Administracion y Organización de Proyectos de Inversion

PROYECTOS DE INVERSIÓN ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO DE
INVERSIÓN Y ESTUDIO TÉCNICO DEL IMPACTO AMBIENTAL DE
UN PROYECTO
-1-
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL

PERÚ
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S T R A C IO
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE
EMPRESAS
TEMA:
“ADMNINISTRACION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS DE

INVERSION”
CÁTEDRA : PROYECTOS DE INVERSION
CATEDRÁTICO : LIC. LUIS MADUJANO
ALUMNO : AROTOMA DIAZ, OTILIA

CUADRO ESPINOIZA , LUIS ALBERTO
QUISPE ANCCASI ERIKA
SEMESTRE : X
-2-
Huancayo – Perú
DEDICATORIA
A nuestros padres por el apoyo

desinteresado que nos brinda día a día
para sacarnos profesionales competitivos
-3-
INTRODUCCION
La administración y organización de proyectos es algo más que simplemente
dividir las asignaciones de trabajo en las personas y confiar, en vano que lograran
un resultado deseado. De hecho con frecuencia los proyectos que pudieron haber
sido exitosos fracasan debido a esos enfoques de dar por sentado las cosas. Las
personas necesitan de conocimientos sólidos y habilidades reales para trabajar
con éxito en un ambiente de proyectos y así lograr sus objetivos deseados.
Además todas las organizaciones y la población deberán de tener conciencia
sobre el cuidado del medio ambiente en todo el proyecto que realiza. Por ello el
presente trabajo consta de cómo administrar y organizar un proyecto
adecuadamente realizando un estudio de impacto ambiental adecuado.
-4-
INDICE
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSION
CAPITULO I
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
-5-
-6-
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ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSION
CAPITULO I
I. ADMINISTRACION DE PROYECTOS
1.1 CONCEPTO DE PROYECTO
 Es la inversión de recursos en un conjunto de actividad diseñada para
solucionar un problema específico o satisfacer una necesidad, en un
tiempo y con un costo determinado.
 En forma general un proyecto es una ida o algún anhelo que deseamos
hacerlo realidad en un futuro próximo.
Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o
proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los
proyectos comparten muchas características; por ejemplo, ellas son:
 Desarrolladas por personas.
 Limitadas por recursos escasos.
 Son planeadas, ejecutadas, y controladas.
Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones
son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y
únicos.
Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características
distintivas— un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un
producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un
comienzo definitivo y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto
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o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o
servicios similares.
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos
pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos
de 100 horas para completarse o más de 10,000,000. Los proyectos pueden
involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras
organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son
muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la
organización que los desarrolla.
Ejemplos de proyectos pueden incluir:
 Desarrollar un nuevo producto o servicio.
 Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una
organización.
 Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.
 Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.
 Construir o desarrollar una construcción.
 Administrar una campaña electoral.
 Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
1.2 CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS:
Carácter Temporal
Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una
terminación definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto
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han sido alcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no
pueden ser alcanzados y que el proyecto tiene que ser terminado. Temporal
no quiere decir necesariamente corto en duración; muchos proyectos duran
varios años. En cada caso, sin embargo, la duración del proyecto es finita;
los proyectos no son esfuerzos sucesivos.
Adicionalmente, el término temporal no se aplica generalmente al producto
o servicio creado por el producto. Muchos proyectos son desarrollados para
crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un
monumento nacional creará un resultado que se espera dure por varios
siglos.
Muchos desarrollos son temporales en el sentido en que van a terminar en
algún punto del tiempo. Por ejemplo, el trabajo de ensamble en una planta
automotriz va hacer eventualmente discontinuado, y la planta en si
abandonada. Los proyectos son fundamentalmente diferentes porque el
proyecto cesa cuando sus objetivos declarados han sido obtenidos,
mientras que los desarrollos de no proyectos adoptan una serie nueva de
objetivos y continúan trabajando.
La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos
del desarrollo tales como:
 La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal — La
mayoría de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que
tiene que producir su producto o servicio.
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 El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura más que el
proyecto— la mayoría de los proyectos son desarrollado por un equipo
creado con el sólo propósito de desarrollar el proyecto, y el equipo es
desmantelado y sus miembros reasignados cuando el proyecto se
termine.
Producto o Servicio Único
Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto,
es único. Un producto o un servicio puede ser único aunque la categoría a
la que pertenezca sea grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios de
oficina han sido desarrollados, pero cada edificio en si es único — de
distinto dueño, de distinto diseño, diferente locación, y diferentes
contratistas, y así etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia
fundamentalmente la característica de ser único.
Por ejemplo:
 Un proyecto para desarrollar una vía comercial puede requerir múltiples
prototipos.
 Un proyecto para introducir una nueva droga al mercado puede requerir
de miles de dosis durante las pruebas clínicas.
 Un proyecto de desarrollo de bien raíz puede incluir cientos de unidades
individuales.
Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que
distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente.
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Progresivamente quiere decir "Procedimientos en pasos; avance continuo
por incrementos" mientras que elaborados quiere decir "trabajado con
cuidado al detalle; desarrollado enteramente". Las características distintivas
serán definidas de manera amplia, temprano en el proyecto y serán cada
vez más y más explícitas y detalladas a medida que el equipo del proyecto
desarrolla un entendimiento mejor y más completo del producto.
La elaboración progresiva de las características de un producto debe ser
cuidadosamente coordinada en concordancia con una apropiada definición
del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto es desarrollado bajo
un contrato. Cuando definida propiamente, el alcance del proyecto - el
trabajo a realizar - deberá mantenerse constante aún en la luz del cambio
las características del producto que sea progresivamente elaborado.
Ejemplo 1. Una planta procesadora química empieza con un proceso de
ingeniería para definir las características de un proceso. Estas
características serán usadas para diseñar las unidades de procesamiento
principales. Esta información se convierte en la base del diseño de
ingeniería que definirá tanto el detalle de layout de la planta y de las
características mecánicas de las unidades de proceso y facilidades
auxiliares. Todo esto resulta en los dibujos de diseño que serán elaborados
para producir dibujos de fabricación (isométricos de construcción) durante la
construcción, habrán interpretaciones y adaptaciones que serán hechas a
medida que se necesiten y estarán sujetas a una aprobación formal. Esta
elaboración adicional de las características es capturada por un dibujo "as
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built". Durante los ensayos y entrega, un desarrollo adicional de las
características es muchas veces hecho en la forma de ajustes
operacionales finales.
Ejemplo 2. El producto de un proyecto de desarrollo biofarmaceútico puede
ser inicialmente definido como "Pruebas clínicas de XYZ" debido a que el
número de pruebas y el tamaño de cada una de ellas, es desconocido. A
medida que el proyecto avanza, el producto puede ser descrito más
explícitamente "Ensayos de la fase III, ensayo 4 de la fase II y ensayo 2 de
la fase III". La siguiente ronda de elaboración progresiva puede enfocarse
exclusivamente en el protocolo de los ensayos de la fase I - es decir que
pacientes reciben que dosis y que tan frecuentemente. En las etapas finales
del proyecto, los ensayos de la fase III serían explícitamente definidos con
base en información recogida y analizada durante los ensayos de la fase I y
fase II.
1.3 ADMNISTRACION DE PROYECTO
¿Qué es la Administración de Proyectos?
"La administración de un proyecto, se define como un sistema de
procedimientos, prácticas, tecnologías y conocimientos del tema que
permiten la planificación, organización, designación de personal, dirección y
control necesarios, para poder manejar con éxito un proyecto”
La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento,
habilidades, herramientas, y técnicas a actividades de proyectos de manera
que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de partidos
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interesados de un proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o
expectativas de los partidos interesados invariablemente involucran
balancear demandas que compiten entre sí, tales como:
 Alcance, tiempo, costo y calidad.
 Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas.
 Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no
identificados (expectativas).
El término administración de proyectos es a veces usado para describir una
aproximación organizacional a la administración de operaciones sucesivas.
Esta aproximación, más propiamente llamada administración por proyectos,
trata muchos aspectos de operaciones sucesivas como proyectos para
poder aplicar la administración de proyectos a ellas.
1.4 EL MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
El Marco de la Administración de Proyectos, provee la estructura básica
para entender la administración de proyectos, define los elementos claves y
provee una vista del resto del documento.
El Contexto de la Administración de Proyectos, describe el ambiente en
el cual los proyectos operan. El equipo de administración de proyectos debe
comprender este contexto más amplio — administrar las actividades día a
día de un proyecto es necesario para su éxito pero no es suficiente.
- 14 -
Los Procesos de Administración de Proyectos, describe una vista
generalizada de como los procesos varios de la administración de proyectos
interactuan comúnmente.
1.5 LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTO
Las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyecto, describen
conocimiento y prácticas de la administración de proyectos en término de
sus componentes de proceso. Estos procesos han sido organizados en
nueve áreas de conocimiento, tal como se describen a continuación e
ilustradas en la Figura 1-1.
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- 16 -
Administración de la Integración de Proyectos, describe los procesos
requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están
coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de
proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en
general.
Administración del Alcance del Proyecto, describe el proceso requerido
para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el
trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste
de la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación
del alcance, y control de cambio al alcance.
Administración del Tiempo del Proyecto, describe los procesos
requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en
la definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de
duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la
programación.
Administración de los Costos del Proyecto, describe los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del
presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación
de costos, presupuestación de costos, y control de costos.
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Administración de la Calidad del Proyecto, describe los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto satisfacerá las necesidades para
lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad,
aseguranza de la calidad, y control de calidad.
Administración de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los
procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas
involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional,
adquisición de staff, y desarrollo del equipo.
Administración de las Comunicaciones del Proyecto, describe los
procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo,
colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la
información del proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación,
distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre
administrativo.
Administración de Riesgo del Proyecto, describe los procesos
concernientes con la identificación, análisis, y respuesta a el riesgo del
proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo,
desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.
Administración de la Procuración del Proyecto, describe los procesos
requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización
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ejecutora. Consiste en la planeación de la gestión de la procuración,
planear la solicitación, la solicitación, selección de proveedores,
administración de contratos, y cierre de contratos.
1.6 ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
Por tanto Tahyer, es concreto en afirmar que la administración nos permite usar las funciones de
administración y actividades básicas de las principales corrientes de administración, como las
funciones y actividades de alto nivel de la administración de proyectos. En consecuencia, es
necesario conocer cuales son las actividades y funciones de la administración:
ACTIVIDAD DEFINICIÓN
Pre-determinar un curso de acción para lograr
Planificación
los objetivos de la organización
Arreglar y relacionar el trabajo para lograr los
Organización objetivos y para delegar responsabilidad y
autoridad para lograr esos objetivos

Seleccionar y capacitar al personal para los
Dotación de personal
puestos en la organización
Crear una atmósfera que ayudará y motivará a
Dirección la gente para lograr los resultados finales
deseados
Medir y corregir el rendimiento de las
Control actividades que se dirigen hacia los objetivos,
de acuerdo a lo planificado
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Principales funciones de la administración
Funciones de gerencia Actividades fundamentales de la gerencia

 Determinar los objetivos o metas
 Desarrollar estrategias
 Determinar cursos de acción
 Tomar decisiones
 Establecer procedimientos y reglas

Planificación
 Desarrollar programas
 Predecir situaciones futuras
 Preparar presupuestos
 Documentar los planes del proyecto

 Identificar y agrupar las tareas requeridas
 Seleccionar y establecer las estructuras
organizativas
Organización
 Definir responsabilidades y autoridad
 Documentar estructuras organizativas

 Identificar y agrupar las tareas requeridas
 Seleccionar y establecer las estructuras
organizativas
Dotación de personal
 Definir responsabilidades y autoridad
 Documentar estructuras organizativas

Dotación de personal  Llenar los puestos de la organización
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 Asimilar personal asignado
recientemente
 Educar o entrenar al personal
 Hacer previsiones para el desarrollo
general
 Compensar
 Finalizar las asignaciones
 Documentar las decisiones referentes a
la asignación de personal
 Proporcionar liderazgo
 Supervisar al personal
 Delegar autoridad
 Motivar al personal
 Coordinar actividades
Dirección
 Facilitar las comunicaciones
 Resolver conflictos
 Manejar los cambios
 Documentar las decisiones de dirección

Control  Desarrollar estándares de rendimiento
 Establecer sistemas de monitoreo e
informes
 Medir los resultados
 Iniciar acciones correctivas
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 Premios y disciplina
 Documentar métodos de control
1.7 PRINCIPALES ACTIVIDADES DE GERENCIA
Por tanto un gerente de proyectos, planifica, dirige, dota de personal, y
controla un proyecto
Ejemplo 1: Actividades de la administración de proyectos de ingeniería
de software
¿Cómo administrar proyectos de ingeniería de software?
a) Planificación
Imagine por un momento que usted es director técnico de un equipo de
fútbol, y tiene un juego muy importante dentro de un par de semanas,
¿usted elaboraría su estrategia de juego y táctica antes o durante el
juego? de esta respuesta dependerá el éxito o fracaso del encuentro. De
manera análoga, si usted es Gerente de un Proyecto es vital que
elabore un plan de proyecto. En este plan, usted definirá, de acuerdo a
las necesidades de su cliente, los objetivos y metas del proyecto,
factores críticos de éxito, estimará los tiempos de cada actividad y tarea
del proyecto, analizará los riesgos del proyecto, elaborará el
presupuesto del proyecto. Este plan es la base que le permitirá después,
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hacer una evaluación post-proyecto y determinar si el proyecto fue
exitoso o no. En esta parte debe plantearse por ejemplo, cuales serán
los entregables del proyecto, entregará documentación, subsistemas,
etc. Además así como un director técnico, plantea una estrategia de
juego para el encuentro, de manera análoga deberá elegir que
metodología de desarrollo utilizará, ¿el ciclo de vida tradicional? ¿el
modelo en espiral? ¿RUP? ¿Programación eXtrema?, etc, cual de todas
las metodologías de desarrollo de software o de ingeniería de software
existentes o que combinación de ellas, es la mas adecuada para lograr
el éxito del proyecto. Es por eso mi estimado lector, que usted deberá
de tener un sólido conocimiento de ingeniería de software como lo había
mencionado antes, no solo basta ser un buen administrador, también
debe conocer bien el terreno de acción
b). Organización
Un proyecto así como una empresa, tiene una estructura organizacional,
esta estructura tenderá a ser compleja cuando el proyecto tenga más
entes involucrados y el proyecto en sí sea más complejo. Esto se
cumple cuando usted tiene que organizar un proyecto en donde no solo
intervienen el proveedor y el cliente, sino, por ejemplo, otros
proveedores de su cliente o proveedores del proveedor por ejemplo. Es
necesario determinar las responsabilidades para las actividades y
tareas, línea de mando de cada ente. Esta actividad consiste en
organizar actividades y tareas, agruparlas, definir roles y relaciones de
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autoridad en el proyecto, es decir diseñar una estructura organizativa del
proyecto. Esta estructura organizativa, solo tendrá validez durante la
existencia del proyecto, una vez culminado este, esta organización
desaparecerá. Por ejemplo, usted puede ser analista de sistemas para
su empresa, pero en la organización del proyecto, usted puede tener el
rol de jefe del equipo de desarrollo, es por eso que el proyecto tiene una
organización propia, donde intervienen gerentes de proyectos,
ingenieros de software, analistas funcionales, arquitectos de software,
desarrolladores, especialistas en redes y comunicaciones, soporte
técnico, etc.
c) Dotación de personal
Una vez que el proyecto fue aprobado y deberá ser ejecutado, usted
tiene que solicitar y/o asignar al personal adecuado para el proyecto, así
como es necesario para un director técnico de un equipo de fútbol, tener
una táctica para asegurar el triunfo de su equipo, es necesario también
formar el mejor equipo. Esto es parte de la estrategia y de las decisiones
que usted deberá tomar antes de iniciar el proyecto. Usted tiene que
tener claro, de acuerdo a la organización del proyecto diseñada, que
especialistas necesita, con que conocimientos, años de experiencia,
perfil profesional. En esta actividad usted deberá seleccionar, evaluar y
asignar al personal idóneo para el proyecto. Y no solo deberá basarse
en la parte profesional del personal, sino también deberá tomar en
cuenta las fortalezas y debilidades personales de cada recurso, pues la
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parte personal es muy importante, es una variable a tomar en cuenta, es
por eso que la productividad y el nivel de compromiso del proyecto varía
de un individuo a otro.
d) Dirección
Aquí llegamos a un punto crítico, usted tiene que tener claro que el título
de Gerente de proyecto, es un título comercial y organizativo que le da
su empresa, pero usted en realidad debe ser un líder para el personal
involucrado en el proyecto. Un líder que dirija al personal por el camino
del éxito del proyecto, un líder que trasmita al personal involucrado en el
proyecto, el porque ellos deben poner el mejor empeño y dedicación en
el proyecto. Usted como líder conoce cual es el camino, es decir los
objetivos y metas del proyecto, lo que el cliente quiere del proyecto, eso
tiene que hacer que sean los objetivos y metas del personal. Recuerde
algo muy importante, "cuando un proyecto es exitoso el mérito es del
equipo del proyecto, y cuando el proyecto fracasa, la responsabilidad es
del Gerente del Proyecto". Así que usted debe proporcionar liderazgo,
esto implica motivar al personal, guiar al personal, supervisar el
rendimiento del personal y delegar responsabilidades cuando sea
necesario.
e) Control
Esta actividad se lleva a cabo durante la ejecución del proyecto y marca
un punto de quiebre, entre lo planificado y lo real, solo en un mundo
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ideal se dan las cosas exactamente como usted las planificó, es por eso
que un gerente de proyecto debe medir el progreso del proyecto, esto
implica conocer si las tareas del proyecto se estan cumpliendo en las
fechas programadas, si el presupuesto que planificó esta dentro de lo
esperado, si los riesgos y en general situaciones futuras que usted
planificó podrían impactar en el proyecto se están dando o no. La única
manera de controlar es a través de la medición. ¿Cómo usted controla
que un determinado recurso este invirtiendo el tiempo planificado en una
determinada tarea? La respuesta es a través de un sistema de
medición, por ejemplo puede hacer que el personal durante el curso del
proyecto registre las horas invertidas en cada tarea, de manera que
usted pueda identificar retrasos e implemente estrategias y/o
mecanismos de acción para retomar el deathline del proyecto. Es mucho
mas importante, medir el avance real del proyecto, esto no se mide en
base a el dinero que a la fecha se ha invertido en el proyecto, o a las
horas que ya han sido consumidas por los recursos, sino a través de
entregables e hitos claros que marquen la finalización de cada actividad
del proyecto y finalmente el conjunto de la éxitosa finalización de estas
actividades lleven a la exitosa finalización del proyecto. En esta parte de
vital importancia el feedback del proyecto hacia su gerencia y su cliente,
es decir, elaborar informes de avance, gráficos y todos los medios que
permitan comunicar del estado del proyecto tanto a su cliente como a su
gerencia, y esto debe hacerse periódicamente, incluso deben hacerse
reuniones de revisión del estado del proyecto. Así mismo, para un
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adecuado control, usted debe implementar mecanismos y/o sistemas de
monitoreo efectivos que le permitan recopilar la información del estado
del proyecto y poder plasmarlo finalmente en un informe de avance del
proyecto.
Con respecto al esfuerzo que un Gerente de Proyectos deberá
desplegar a lo largo de un proyecto, podemos decir, que el esfuerzo
desarrollado por un gerente de proyectos, es fuerte al comienzo, baja a
la mitad del proyecto y vuelve a ser pesado hacia el final.
1.7 MECANISMO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
EL MONITORIO DE PROYECTO
El monitoreo es una función que busca conocer cómo se están realizando
las actividades y tareas definidas en la planificación operativa, y si éstas
están cumpliendo con las metas diseñadas en los plazos previstos y con los
recursos asignados. Este trabajo es también conocido con el nombre de
seguimiento de la ejecución de actividades, debido a su exigencia de
brindar información permanente y continua sobre los avances del proyecto.
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EJEMPLO
CUADRO PARA ORGANIZAR EL MONITOREO DEL PROYECTO

Actividades Metas Recursos Indicadores Fuentes de Instrumentos Frecuencia Responsabl Fecha Entregar a:
Cód. y tareas asignados información e presentació
n informe
Jornada de * 120 Total: S 550 • Número de Informes Reportes Una vez Juanita 15/12/96 Directora de
sensibilización participantes. Propio: 4Ü0 participantes internos. trimestrales, completada Pérez la institución.
• Producción de Externo: 150 a las mensuales. la actividad.
1 materiales de jornadas
apoyo. • Número de
materiales
producidos
Preparación 1 ficha, Total: $ 180 Meta: • Formato de Una vez Pedro López 17/12/96 Juanita
de materiales 1 separata, Propio: 100 Materiales la oficina de completada Pérez
3 guías Externo: 80 producidos.* monitoreo. la tarea.
20Ü Recursos: • Reportes
1.1
ejemplares. Facturas o financieros.
comprobante
s
de gastos.
Organización 200 Total: S 300 Meta: Lista Reportes Una vez Pedro López 02/12/96 Juanita
y convocatoria invitaciones Propio: 25Ü de financieros. completada Pérez
enviadas. Externo: 50 invitados; la tarea.
Local y contratos.*
1.2
alimentación Recursos:
contratados. Facturas o
Comprobante
s de gastos.
Ejecución 120 Total: $ 100 Meta: Reportes Una vez Pedro López 5/12/96 Juanita
participantes Propio: 50 Control de financieros. completada Pérez
permanentes. Externo: 50 asistencia.* la tarea.
1.3 Recursos:
Facturas o
Comprobante
s dé gastos.
Evaluación Jornada Meta: Informé Una vez Juanita 10/12/96 Directora de
1.4 evaluada de completada Pérez la institución.
(informe). evaluación* la tarea.
• En este caso no es necesario definir la columna de Instrumentos.
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REPORTES DE MONITOREO
El monitoreo produce en forma permanente información muy valiosa, la que
deberá ser acopiada y procesada de manera que sea útil para la toma de
decisiones y para hacer las correcciones necesarias en la ejecución del
proyecto.
La información recogida por los responsables de hacer el seguimiento de
cada tarea o actividad debe ser organizada por el jefe del proyecto, quien la
presentará al equipo para su análisis y procesamiento. Estos espacios de
reflexión se constituyen en momentos muy valiosos* para reforzar el espíritu
de equipo, permitiendo que cada integrante asuma con seriedad sus
responsabilidades y que conjuntamente revisen la marcha del proyecto. A la
vez, posibilitan el planeamiento y coordinación colectiva de las actividades
del próximo período, incluyendo la ejecución presupuestal y el flujo de
fondos.
Luego de realizar el análisis de la información, el responsable del monitoreo
emitirá reportes y formulará recomendaciones dirigidas al equipo ejecutor, a
la dirección de la institución y, de ser necesario, a la Agencia de
Cooperación que financia el proyecto. La frecuencia de estos reportes
debería ser por lo menos trimestral.
Los reportes del monitoreo incluirán los siguientes contenidos:
 Una comparación entre las actividades planificadas y las realmente ejecuta-
das en el período, considerando por lo menos el cumplimiento de los plazos, el
abastecimiento y uso de los recursos y el logro de las metas.
 Los principales logros o aspectos positivos que se constatan en el período.
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 Las dificultades y situaciones imprevistas suscitadas durante el período y
cómo se enfrentaron y/o afectaron la ejecución del proyecto.
 Sugerencias y recomendaciones en lo que se refiere a cambios en la
planificación y/o en el manejo de los recursos.
 La planificación del siguiente período, que servirá de referente para el moni-
toreo correspondiente.
 Un acápite de observaciones, en el cual se haga una breve comparación
con los reportes anteriores, señalando las situaciones recurrentes (positivas o
negativas) y otros aspectos que se considere necesario mencionar.
A continuación presentamos un ejemplo de esquema de contenidos de un Reporte
de monitoreo.
EJEMPLO
REPORTE DE MONITOREO
Área: (Número o Código) Nombre:
Actividad: (Número o Código) Nombre:
Calendario
Fecha de inicio estimada: dd/mm/aa
Duración estimada: dd/mm/aa
Responsable: Nombre completo del jefe o encargado.
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RESULTADOS
(Objetivos ubicados a nivel de Resultados en la columna de Jerarquía de
objetivos según el marco lógico y que tienen relación con las actividades y
tareas monitoreadas).
METAS ANUALES
(Indicar las Metas correspondientes al Resultado señalado según el marco
lógico).
Descripción de las actividades y tareas
(Indicar las actividades y tareas correspondientes planificadas para el
período en medición).
Actividades y tareas ejecutadas en el período
(Indicar todas las actividades y sus respectivas tareas ejecutadas en el
período relacionándolas con las metas, plazos y recursos destinados para
cada una de ellas).
Avance o cumplimiento de Metas en relación al Plan Anual
(Señalar en términos cuantitativos el logro o avance de las metas
correspondientes de acuerdo al Plan Anual).
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Observaciones / Dificultades encontradas
(Señalar las dificultades encontradas o situaciones imprevistas indicando de
qué manera afectaron las actividades planificadas del período y qué
cambios podrían originar en el siguiente).
Actividades y tareas planificadas para el siguiente período
(Indicar las actividades correspondientes al siguiente período teniendo en
consideración el Plan Operativo. En caso de posibles modificaciones,
fundamentarlas).
LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Definición
La evaluación es el proceso que busca determinar los efectos y el impacto
del proyecto (esperado e inesperado) en relación a las metas definidas a
nivel de Propósito y Resultados, tomando en consideración los Supuestos
señalados en el marco lógico.
Al igual que en el caso del monitoreo, la evaluación debe ser considerada y
prevista desde el momento del diseño del proyecto e incorporada a la
planificación operativa, definiendo su frecuencia, duración, responsables y
recursos.
TIPOS DE EVALUACIÓN
Existen distintos tipos de evaluación, dependiendo del momento en que
ésta tenga lugar:
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Evaluación ex-ante: se realiza previamente a la aprobación del proyecto y
tiene por objetivo hacer una estimación de:
- Su pertinencia, es decir, la importancia del problema a enfrentar en relación
a las necesidades de la población.
- Su viabilidad, es decir, la legitimidad y aceptación de la propuesta por
parte de la población beneficiaría y el entorno institucional y político;
incluye consideraciones sobre su factibilidad económica y social (las
posibilidades de llevarla a cabo).
- Su eficacia potencial, es decir, las posibilidades que tiene de alcanzar sus
objetivos.
Evaluación de proceso o continua:
Se realiza durante la ejecución del proyecto y su objetivo es medir el
avance en el logro de los Resultados y estimar el grado en que se espera
alcanzar el Propósito.
Evaluación de fin de proyecto o ex-post tiene lugar una vez que el pro-
yecto ha concluido y su finalidad es producir una imagen definitiva sobre el
grado de logro de los objetivos del proyecto, tanto a nivel de Resultados
como del Propósito. Por lo general, incluye una apreciación sobre los efec-
tos positivos y negativos del proyecto y sobre aquellos inesperados.
Evaluación de impacto: se realiza un tiempo después de que el proyecto
ha concluido. Se especializa en descubrir los cambios permanentes
producidos en la población destinataria y en el ambiente. Igualmente, busca
- 33 -
determinar si se ha contribuido a mejorar la calidad de vida de la población
en los aspectos o dimensiones que el proyecto abordó.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Los criterios a partir de los cuales la evaluación puede conocer y medir los
efectos e impactos del proyecto son los siguientes:
Pertinencia, es decir, la adecuación de los objetivos definidos por el pro-
yecto con los problemas identificados y los intereses manifiestos de la po-
blación con la que éste se desarrolla. Las preguntas para verificar la perti-
nencia de un proyecto son:
1. ¿En qué medida el proyecto está contribuyendo a resolver los problemas
identificados en la zona de intervención?
2. ¿Cuál es el grado de satisfacción de la población objetivo con el proyecto
y sus resultados?
 Eficacia, es decir, el grado o nivel en que se cumplen los objetivos
(resultados y propósitos) del proyecto. Se debe analizar si es posible atribuir
esto a las actividades desarrolladas por el proyecto o a factores externos,
dándole especial atención a los supuestos.
Las preguntas para verificar la eficacia de un proyecto son:
1. ¿Se están alcanzando los resultados previstos?
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2. ¿Hasta qué punto se está avanzando hacia el logro del propósito del
proyecto?
3. ¿Es posible atribuir el logro de los resultados y propósito a la intervención del
proyecto o a otros factores?
 Eficiencia, es decir, la manera en que se han usado y organizado los
recursos (humanos y materiales) en la ejecución del proyecto (esta dimensión
se relaciona estrechamente con los análisis costo-beneficio). Las preguntas
para verificar la eficiencia de un proyecto son:
1. ¿Los insumos (recursos humanos, materiales y financieros) fueron
provistos de la manera más adecuada?
2. ¿Cuánto costó lograr los resultados y propósito del proyecto? (análisis de
costo-beneficio)
3. El uso de los recursos, ¿fue el más adecuado?
 Sostenibilidad, es decir, la medida en la que la población logra mantener
vigentes los cambios logrados por el proyecto una vez que éste ha terminado
(criterio normalmente considerado sólo en las evaluaciones de impacto).
Las preguntas para verificar la sostenibilidad de un proyecto son:
1. ¿La población sigue usando y/o manteniendo la infraestructura o
sistemas introducidos por el proyecto después de su culminación?
2. ¿Está la población en condiciones de financiar sus costos?
3. ¿La población cuenta con las capacidades, conocimientos y habilidades
para mantener los cambios introducidos por el proyecto?
- 35 -
4. ¿Son compatibles los nuevos sistemas o infraestructura con el equilibrio
ecológico y ambiental de la zona?
PASOS PREVIOS PARA REALIZAR UNA EVALUACIÓN
a. Organización de la recopilación de información
Es muy importante organizar y planificar el recojo de la información que per-
mitirá evaluar el proyecto. El esfuerzo de definición de los indicadores puede
ser inútil si no se asignan responsabilidades y fondos para mantener
actualizada la información.
Una vez definidos los indicadores en la matriz del marco lógico, deberá organi-
zarse esta información en un cuadro como el que estamos proponiendo (ver
Cuadro para organizar la recopilación de información para la evaluación del
proyecto) en el que se especifican:
 El Fin del proyecto, de manera de no perder de vista el sentido último hacia
el que éste apunta.
 La Jerarquía de objetivos (Propósito y Resultados), los Supuestos, las
Metas, los Indicadores y las Fuentes de información; estas cuatro primeras
columnas se copian de la matriz del -marco -lógico.
 La técnica o los instrumentos a utilizar para procesar la información, es
decir ¿Cómo se relacionarán los datos acopiados de acuerdo a cada indicador.
Los indicadores pueden organizarse de acuerdo a la necesidad de un
instrumento o técnica específica. Para la implementación del sistema de
- 36 -
monitoreo es necesario definir determinadas técnicas que facilitarán el recojo
de información. Por ejemplo, encuestas (de opinión, sociales, económicas,
entrevistas, grupos focales, etcétera). Para el caso de los instrumentos, los
indicadores serán el referente más importante para elaborar las preguntas
pertinentes que permitirán construir el formato en el cual se señalará la
información requerida para evaluar y medir los avances del proyecto.
 La Frecuencia con que se recogerá la información, que depende de las
características de cada indicador y de su ubicación en la Jerarquía de objeti-
vos. No tiene sentido hacer un seguimiento mensual del logro del propósito del
proyecto17*3
 , ya que los cambios a ese nivel no son visibles en períodos muy cortos. De
otro lado, puede haber variaciones estacionales, o épocas en las cuales
algunos indicadores deberán medirse con mayor frecuencia (por ejemplo,
casos de diarrea en verano o volúmenes de producción sólo después de la
cosecha).
 El Responsable de recoger la información correspondiente a cada indicador
y las Fechas en que deberá informar.
Es posible que estas precisiones contribuyan a definir mejor los indicadores o a
desechar algunos, ya sea por las dificultades para obtener la información, su
excesivo costo o alguna otra razón. En otras palabras: la organización del
sistema de recolección de la información constituye un primer control de
calidad de los indicadores definidos.
- 37 -
Después de organizar el conjunto de indicadores en el cuadro, deben someter-
se a un nuevo y exhaustivo control de calidad, es decir, asegurarse que:
 son específicos, confiables, sensibles, viables y oportunos
 cada uno de ellos es indispensable para saber si se está logrando los ob-
jetivos.
Es muy posible que cuando el proyecto esté en marcha, se descubra que hay
problemas (indicadores innecesarios, fuentes de información poco confiables,
ausencia de indicadores fundamentales), en cuyo caso se debe volver a
trabajar los indicadores, haciéndoles las modificaciones necesarias para que
cumplan con su objetivo: indicar la información fundamental para conocer
cómo va desarrollándose el proyecto.
De otro lado, dependiendo de la naturaleza de cada proyecto, la información
deberá recogerse y organizarse de manera diferenciada. Por ejemplo, en un
proyecto que privilegia la perspectiva de género, será muy importante distinguir
a los participantes según sexo; en otros casos, según el tipo de organización
de la que provienen, o especificando los grupos-meta, etcétera.
Es conveniente además que al definir el cuadro de indicadores se considere la
inclusión de los supuestos, a cuya evolución se debe estar muy atento para
asegurarse de que se van desarrollando tal como lo previmos al diseñar el
proyecto, y tomar medidas correctivas en caso de que ello no sea así.
- 38 -
b. La línea de base
La primera medición de todos los indicadores debe realizarse cuando se inicia
el proyecto; de lo contrario, no se contará con datos sobre el punto de partida y
será imposible identificar los cambios ocurridos, lo cual hace inviable una
evaluación del proyecto. A esta primera medición se le llama línea de base e
indica el valor que tienen los indicadores al momento de iniciar las actividades
del proyecto.
Es posible que parte importante de la información necesaria para conocer la lí-
nea de base se encuentre disponible por haber sido recopilada al hacer el
diagnóstico en el que se sustenta el proyecto. Sólo si faltara información se
justifica su búsqueda directa.
De otro lado, se debe aprovechar al máximo la información secundaria, siem-
pre que sea confiable. Producir directamente información tiene .un costo
bastante elevado, y es importante economizar los recursos destinados a este
fin, siempre y cuando, naturalmente, ello no atente contra la calidad de la
información requerida.
c. Organización del registro de la información
Después de haber definido los indicadores y organizado la recolección de la in-
formación, resulta muy conveniente que el equipo del proyecto la registre en
forma permanente y que esté disponible para su uso en los momentos de
evaluación, pero también para que todos perciban el avance del proyecto en
- 39 -
relación a los objetivos que se había propuesto alcanzar. Se trata de contar
con un banco de datos que organice tanto la información del monitoreo como
aquella producida por la medición periódica de los indicadores y del segui-
miento de los supuestos. Al respecto sugerimos un cuadro (ver página
siguiente) en el cual se podría vaciar de manera permanente la información,
facilitando así su posterior procesamiento.
El banco de datos del proyecto podría organizarse de diversas maneras,
utilizando desde un programa especialmente diseñado hasta un fichero
manual, que la información sea de esté ordenada de manera manejo esté al
alcance quienes toman decisiones de computación para ese efecto. Lo
importante es fácil acceso y que tal que su uso y del equipo y de en la
institución.
Una manera sencilla de ordenar la información consiste en vaciarla en
formatos tipo hoja de cálculo, que a la vez que facilitan su organización
permiten un manejo lapido y eficaz de los datos (sumas, promedios,
porcentajes, etcétera). Es importante definir previamente las categorías y
agrupaciones de información útiles para cada proyecto particular, aunque por
lo general conviene distinguirla según los tipos de intervención (por ejemplo,
actividades de capacitación, de asistencia técnica, de crédito, entre otras) y
según la población destinataria (por ejemplo, comunidades, regiones,
personas).
- 40 -
EJEMPLO
CUADRO PARA ORGANIZAR LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Fin; Mejorar la calidad .de vida de la población, infantil del asentamiento humano Sarita Colonia
Jerarquía dé objetivos Metas Indicadores Fuente de Técnica / Frecuencia Responsable Fecha

información Instrumento presentación
informe
Propósito: Mejorar las En tres años, - % de niños Datos - Recopilación Cada seis María Gonzáles 15 de agosto y 15
condiciones de salud de el 80% de la desnutridos. - acopiados por de datos meses. (Responsable de enero de cada
la población menor de 3 población % de niños el equipo estadísticos del del proyecto). año en ejecución.
años del asentamiento menor de 3 vacunados. - (según indica- MINSA. -
humano Sarita Colonia. años ha % de niños dores de Encuestas de
mejorado su enfermos. resultados). nutrición infantil
nutrición, tiene
sus vacunas
completas y
sufre menos
enfermedades.
Resultado N° 1: Ha Disminución Peso y talla Puestos de Tablas con un Mensual para Ana López 7 de agosto y 7
disminuido la desnutrición en un 30% de de los niños salud del listado de los los menores (responsable del enero de cada año
entre los niños menores la incidencia menores de 3 asentamiento niños menores de 1 año, área de nutrición de ejecución del
de 3 años. de desnutrición años. humano de 3 años, indi- cada tres me- del proyecto). proyecto.
en la población Sarita cando su edad, ses para los
menor de 3 Colonia. peso y talla. de 2 años,
años al final cada seis
del proyecto. meses para
los de 3 años.
Supuestos: Los ingresos Ingresos Familias del Suma de Una vez al María Gonzales 15 de enero de
familiares se mantienen familiares asentamiento ingresos año. (Responsable cada año de la
constantes o aumentan mensuales de humano. promedio del proyecto). ejecución del
durante el período de la población mensuales proyecto.
duración del proyecto. del asenta- percibidos por la
miento familia
humano (estimada).
Sarita
Colonia.
- 41 -
EJEMPLO
ESQUEMA DE INFORME DE EVALUACIÓN
I. Antecedentes
a. Nombre de la ONG.
b. Nombre del proyecto.
c. Fecha de firma del convenio y duración total del proyecto.
d. Monto presupuestado por fuentes: cooperación, propia, otras.
e. Aspectos relevantes de la marcha del proyecto previos a la
evaluación.
II. Descripción del proceso de evaluación
a) Participantes.
b) Zonas de trabajo.
c) Instrumentos de análisis.
d) Documentación usada como insumo.
e) Metodología empleada.
III. Hallazgos
a. Nivel de cumplimiento de actividades (incluyendo recursos
gastados).
b. Avance en el logro de los resultados, propósito y fin (si se trata de
una evaluación intermedia).
c. Cumplimiento de los resultados y propósito y avance hacia el
logro del fin (si se trata de una evaluación final).
d. Deficiencias y limitaciones.
e. Resultados no previstos.
f. Gestión del proyecto.

PROYECTOS DE INVERSIÓN ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
IV. Conclusiones
a. Sobre el equipo responsable del proyecto.
b. Sobre la relación entre actividades y resultados (en una
evaluación intermedia).
c. Sobre la relación entre actividades-resultados-propósito y fin (en
una evaluación final).
d. Sobre la gestión del proyecto.
e. Perspectivas futuras del proyecto (en una evaluación intermedia).
f. Perspectivas para la sostenibilidad y/o replicabilidad del proyecto
(en una evaluación final).
43
PROYECTOS
CAPITULO II
II. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
Dentro del proyecto se debe presentar un organigrama de la institución, donde
se muestre su estructura, dirección y control de funciones para su correcto
funcionamiento.
2.1 TIPOS DE ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS
Auque hay varias formas en que las personas pueden orgainiza un
proyecto para trabajar, los tipos más comunes de estructuras de
organización son:
La funcional, la de proyecto, y la matricial.
A ORGANIZACIÓN DE TIPO FUNCIONAL
Por lo general las estructuras de organización funcional se utiliza en
empresas que venden y producen principalmente productos estándar y
que rara vez se llevan a cabo proyectos externos.
En este tipo de proyecto lo grupos están integrados por personal que
desarrollan la misma función, como ingeniería o producción , o que
tienen la misma experiencia o habilidad, como ingeniería electrónica o
pruebas. Cada grupo funcional o componente del mismo se concentra
en realizar sus propias actividades en respaldo de la misión de negocio
de la compañía.
44
ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL scanear
b ORGANIZACIÓN DE TIPO DE PROYECTO
Se muestra en una estructura de organización del proyecto para una
empresa que vende proyecto de transito rápido a ciudades, y regiones.
El pedido promedio será de un cliente será de un proyecto que requiera
varios años de ingeniería, producción e instalación. Esta empresa se
encuentra en el negocio de proyectos; no fabrica productos estandar .
en cualquier momento está trabajando en múltiples proyectos, con
distintas etapas determinación. Según el proyecto se desarrolla y llega a
su fin , la compañía confía obtener nuevos contratos las personas se
contaran para trabajar en un proyecto especifico ; se les puede resignar
de un proyecto que se acaba de terminar, si tienen la experiencia
apropiada.
PROYECTOS
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS SCANNER
48
PROYECTOS
c) ORGANIZACIÓN DE TIPO MATRICIAL
Se muestra una estructura de organización matricial para una empresa
que vende sistemas de automatización a la medida, basados en
computadoras, cada pedido de un cliente es por un sistema único
algunos se vende por poco y se necesitan de 4 a 6 meses para diseñar y
producto mientras que otros cuestan varios millones de dólares y se
pueden necesitar hasta tres años para terminarlo .
En cualquier momento se encuentra trabajando en múltiples proyectos ,
estos varia en tamaño y complejidad y continuamente se están
terminado e iniciando. La organización de tipo matricial es una especia
de híbrido una mezcla de estructura de organización tanto funcional
como de proyecto, proporcional el mismo centro de atención en el
proyecto y en el cliente , que la estructura de proyecto pero conserva
la experiencia funcional de la estructura funcional.
49
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN MATRICIAL
2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ESTRUCTURA DE
ORGANIZACIÓN DE UN PRODUCTOS
Estructuras Ventajas Desventajas
Estructura funcional - No hay duplicidad - Creacción de islas

de actividad de trabajo
- Excelencia - Respuesta lenta
funcional - Carencia de
enfoque al cliente
Estructura de proyecto - Control de recursos - Ineficiencias en
- Sensibilidad hacia costos
los clientes - Bajo nivel de
- transferencia de
conocimiento entre
proyectos
Estructura Matricial - Uso eficiente de los - Dobles relaciones
recursos de dependencia
- Experincia
- Necesidad de
funcional disponible
equilibro del poder
para todos los proyectos
- mayor aprendizajes
y transferencia de
conocimientos
mejor comunicación
Ejemplo:
El Proyecto tiene como instancia superior un Consejo Directivo y en la
parte operat iva cuenta con una Unidad de Coordinación del Proyecto
(UCP) para su gestión coherente y articulada, con sede en la ciudad de
Abancay.
PROYECTOS
La UCP ha sido creada con el Decreto de Urgencia N° 024-97, y para su
operación tiene cuatro oficinas de coordinación zonal. Su organización
se caracteriza por el reducido tamaño y la descentralización de sus
Oficinas Zonales en las tres regiones, descentralización que se
caracteriza por ser técnica y administrativa. Para la articulación con las
comunidades campesinas existe la instancia del Promotor Comunal que
es contratado y pagado por la propia comunidad.
ACTORES Y NIVELES OPERATIVOS DEL PROYECTO MARENASS
EL ORGANIGRAMA SIGUIENTE ILUSTRA LA ESTRUCTURA DEL
PROYECTO.
ORGANIGRAMA TECNICO ESTRUCTURAL PROYECTO MARENASS
53
PROYECTOS
1)
54
PROYECTOS
RECURSOS HUMANOS - Actualmente conformado por 21 personas.
Unidad de Coordinación del Proyecto - UCP
 01 Director Ejecutivo
 01 Administrador
 01 Especialista Ambiental
 01 Asistente en Seguimiento y Evaluación
 01 Contador
 01 Tesorero
 01 Asistente de Coordinación
OCZ Abancay
 01 Promotor Zonal
 01 Chofer Promotor
Oficinas de Coordinación Zonal - OCZ (Andahuaylas, Cusco, Puquio)
 03 Coordinadores Zonales
 03 Promotores Zonales
 03 Asistentes Administrativos
 03 Choferes promotores
Nota: de llegarse a efectivizar el contrato del jefe de seguimiento y evaluación y
el Asistente en comunicaciones de la USE, el personal se incrementará a 23
personas.
55
PROYECTOS
Unidad de Seguimiento y Evaluación
 01 Jefe de Seguimiento y Evaluación (Plaza en vacancia)
 01 Asistente de Seguimiento y Evaluación
 01 Asistente en comunicaciones
2) RECURSOS MATERIALES
La UCP tiene local cedido en Uso por el CTAR Apurímac, y en alquiler las
OCZs de Andahuaylas, Cusco y Puquio.
La UCP y las OCZs cuentan con mobiliario suficiente; así como con la
implementación de 2 computadoras y dos impresoras por Oficina Zonal. Este
año se incrementará con una computadora adicional por OCZ.
Las cuatro oficinas zonales, cuentan con servicio telefónico, incluyendo
interconexión con correo electrónico e internet y en la zonal de Puquio con
Equipo de Radiocomunicación
La UCP y cada OCZ cuenta con un vehículo (camioneta) y una motocicleta.
56
PROYECTOS
TIPOS DE SOCIEDADES
b) Sociedad anónima abierta
Una sociedad anónima es considerada abierta si cumple con una o más de las
siguientes condiciones:
- Las acciones u otros valores de la sociedad están inscritos en una Bolsa de

Comercio o son ofrecidos al público en general
- La sociedad tiene más de 500 accionistas
- Por lo menos el 10% del capital suscrito pertenece a más de 100 accionistas
(excluyendo a cualquier accionista que individualmente posea más del 10% del capital
de la sociedad)
- La sociedad ha elegido voluntariamente regirse por las disposiciones y normas

de una sociedad anónima abierta.
c) Sociedad colectiva
En una sociedad colectiva todos los socios administran la

sociedad individualmente o a través de un representante
elegido. Cada socio es individualmente responsable de todas
las obligaciones de la sociedad.
Para constitiur una sociedad colectiva, los socios o sus

representantes legales deben firmar una escritura pública.
d) Sociedad de responsabilidad limitada
• Una sociedad de responsabilidad limitada es similar a una sociedad colectiva. La

principal diferencia es que la responsabilidad de cada socio se limita al monto de capital
que ha aportado o a un monto mayor que se especifique en la escritura de la sociedad.
• La sociedad de responsabilidad limitada se forma mediante una escritura pública

que debe contener los mismos datos requeridos en la escritura de una sociedad
colectiva. El nombre de una sociedad de responsabilidad limitada puede contener el
nombre de uno o más de los socios, o una referencia al objeto social de la sociedad y
debe terminar en la palabra "Limitada". De no ser así, cada socio es ilimitadamente
responsable por todas las obligaciones de la sociedad.
• También se requiere la inscripción de un extracto en el Registro de Comercio

dentro de sesenta días. Además, el extracto debe ser publicado en el Diario Oficial
dentro del mismo plazo.
e) Sociedad en comandita
57
PROYECTOS
• En una sociedad en comandita algunos de los socios (llamados comanditarios)

proporcionan todo o parte del capital de la sociedad sin ningún derecho de administrar
los asuntos de la misma. La responsabilidad de estos socios está limitada a sus aportes.
• Uno o más de los otros socios son designados socios administradores o

generales y su responsabilidad por las deudas y pérdidas de la sociedad es ilimitada.
• Si el capital de los socios con responsabilidad limitada está representado por

acciones, la sociedad se denomina "sociedad en comandita por acciones". De otra
forma, se denomina "sociedad en comandita simple".
• Los requerimientos para constituir una sociedad en comandita son similares a

los de la constitución de una sociedad colectiva.
f) Asociación o cuenta en participación
• Una asociación o cuenta en participación es un contrato entre dos

o más comerciantes o empresas para compartir una o más transacciones
comerciales, las que serán realizadas por uno de ellos a nombre propio.
Este socio (llamado gestor) deberá rendir cuenta a su otro socio o socios
y compartir con ellos cualquier utilidad o pérdida que pudiera producirse.
• La asociación sólo crea derechos entre los socios. El socio gestor

es el único responsable frente a terceros.
• No existen requerimientos legales para formar una asociación.
CAPITULO III
58
PROYECTOS
III. ESTUDIO AMBIENTAL DE UN PROYECTO DE INVERSION
El sistema de Evaluación de Impacto Ambiental por su alcance y oportunidad
es similar a un estudio de factibilidad técnica o financiera pero referido al
contexto medio ambiental. Mediante este Sistema se obliga a los proyectos de
inversión significativos (de tamaño considerable) tanto públicos como privados,
previo a su ejecución, someterse a un testeo de impacto ambiental, a través de
un ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL o por una DECLARACIÓN DE
IMPACTO AMBIENTAL, lo que determinará la viabilidad ambiental del
proyecto.
3.1 ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL (EIA):
Es un estudio acabado y pormenorizado de un proyecto o actividad que
se pretenda llevar a cabo, debe proporcionar antecedentes que permitan
predecir, identificar e interpretar claramente el impacto ambiental,
además de fundamentar las acciones que debe ejecutar el inversionista
para impedir o minimizar algún efecto adverso que signifiquen la puesta
en marcha del proyecto.
3.2 DECLARACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL (DIA)
Tiene un alcance menor que un EIA, pues, es tan sólo una declaración
otorgada bajo juramento por el inversionista que permitir al organismo
competente (CONAMA o COREMA) evaluar si su impacto ambiental se
ajusta a las normas vigentes.
59
PROYECTOS
Aterrizando las definiciones precedentes, tenemos que los proyectos de
inversión que deberán obligatoriamente presentar un Estudio de Impacto
Ambiental, serán los que presenten las siguientes características:
1- Riesgo para la salud de la población, debido a la cantidad y calidad
de efluentes, emisiones o residuos, por ejemplo una empresa
procesadora de planchas de Pizarreño que manipule Asbesto y que esté
localizada cerca de un poblado.
2- Efectos adversos significativos sobre la cantidad y calidad de los
recursos naturales renovables, incluidos el suelo, agua y aire; por
ejemplo una empresa aserradera.
3- Reasentamiento de comunidades humanas, o alteración significativa
de los sistemas de vida y costumbres de grupos humanos.
4- Localización próxima a población, recursos y áreas protegidas
susceptibles de ser afectados, así como el valor ambiental del territorio
en que se pretende emplazar.
5- Alteración significativa, en términos de magnitud o duración, del valor
paisajístico o turístico de una zona, y
6- Alteración de monumentos, sitios con valor antropológico,
arqueológico, histórico y, en general los pertenecientes al patrimonio
cultural.
60
PROYECTOS
3.2 NOCIONES DE EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL
Basada en Manual de Evaluación de Impacto Ambiental, CONAMA, 1994.
En la década de los años 70, con las primeras conferencias, reuniones y
encuentros medio ambiente, cobra amplio reconocimiento la necesidad
de incorporar la variable ambiental como factor de garantía del progreso,
ya que se detectaba un agravamiento de los problemas ambientales,
tanto globales como regionales, nacionales y locales. Además, la
utilización racional de los recursos no se consideraba como variable de
importancia para lograr un desarrollo estable y continuo. Así, nace el
concepto de desarrollo sustentable para resaltar la necesidad de
incorporar las variables ambientales en una concepción global y para
postular que no puede haber progreso sólido y estable si no existe una
preocupación de la sociedad en su conjunto por la conservación
ambiental. La protección ambiental no puede plantearse como un dilema
frente al desarrollo, sino como uno de sus elementos. Un desarrollo
sustentable debe promover la conservación de los recursos naturales
-tales como la tierra, el agua y los recursos genéticos- y, a la vez, ser
técnicamente apropiado, económicamente viable y socialmente
aceptable, de tal manera que permita satisfacer las necesidades
crecientes y lograr el desarrollo requerido de un país.
El crecimiento económico y la protección ambiental son aspectos
complementarios. Sin una protección adecuada del medio ambiente, el
crecimiento se vería menoscabado y sin crecimiento, fracasa la
protección ambiental. En el Informe sobre el Desarrollo Mundial de 1992
61
PROYECTOS
del Banco Mundial se indica que, conforme a las tendencias actuales de
productividad y aumentos de población, el Producto Geográfico Bruto
(PGB) de los países en desarrollo aumentará en un 4% a 5% al año,
entre 1990 y 2030. Hacia finales de este período será alrededor de 5
veces el actual. El PGB de los países industriales aumentará con más
lentitud, pero así y todo se triplicará en el mismo período de tiempo. E1
PGB mundial en el año 2030 será 3,5 veces el actual; es decir,
aproximadamente US$ 69 billones (a precios de 1990). Si la
contaminación y la degradación del medio ambiente aumentaran al
mismo ritmo que el crecimiento del PGB, el resultado sería una
contaminación y deterioro insostenible para el medioambiente.
Afortunadamente, esos efectos adversos pueden reducirse en forma
pronunciada y si las políticas e instituciones son eficaces, el aumento de
los ingresos debiese proporcionar los recursos que se requieren para
una mejor protección ambiental. En este sentido, la evaluación de
impacto ambiental constituyen una de las herramientas de protección
ambiental que, apoyada por una institucionalidad acorde a las
necesidades de los distintos países, fortalece la toma de decisiones a
nivel de políticas, planes, programas y proyectos, ya que incorpora
variables que tradicionalmente no han sido consideradas durante su
planificación, diseño o implementación.
3.3 MARCO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE
IMPACTO AMBIENTAL.
62
PROYECTOS
La evaluación de impacto ambiental, en el contexto actual, se entiende
como un proceso de análisis que anticipa los futuros impactos
ambientales negativos y positivos de acciones humanas permitiendo
seleccionar las alternativas que, cumpliendo con los objetivos
propuestos, maximicen los beneficios y disminuyan los impactos no
deseados. La experiencia de diversos países permite su aplicación no
tan sólo para grandes proyectos de inversión, tales como embalses,
carreteras y plantas de energía, sino que también a actividades de
desarrollo que involucren planes y programas de ordenamiento territorial,
políticas y alternativas de acción, entre otras. A menudo la
implementación de un plan o política requiere de una variedad diferentes
proyectos individuales. Si la evaluación de impacto ambiental estuviese
restringida sólo a proyectos individuales, entonces los efectos
acumulativos de éstos, a nivel regional o nacional, serían fácilmente
ignorados. Por lo tanto, también es necesario evaluar los impactos de las
acciones de desarrollo de mayor nivel, como es el caso de planes,
programas y políticas. La evaluación de impacto ambiental de estos
niveles son necesariamente generales, de amplia cobertura y pueden
ser complementadas por evaluaciones más detalladas a nivel de
proyecto.
A pesar del probado valor intrínseco de la evaluación de impacto
ambiental, la experiencia muestra que éstas no se pueden aplicar en
forma indiscriminada. Su utilización debe considerar los contextos
económicos, sociales e institucionales de los países o regiones, además
de sus diferencias físicas y ecológicas. Es evidente que métodos de
63
PROYECTOS
evaluación detallados, largos, sofisticados y de alto costo, tendrán
escaso valor operacional en países en desarrollo. Por lo tanto, la
evaluación de impacto ambiental debe ser flexible y acorde con las
realidades país, región o localidad.
El avance de esta herramienta en el mundo permite afirmar que se
cuenta con experiencia de base en el campo de las metodologías para
evaluar impactos ambientales, en los procedimientos a seguirse y en la
definición de los diferentes aspectos que hacen de esta herramienta un
instrumento eficaz para la protección ambiental.
No obstante lo apropiado que pueda ser la incorporación de las variables
ambientales, a través de un proceso de evaluación de impacto
ambiental, en la planificación de acciones de distinto nivel, desde
políticas a proyectos de individuales, hasta el momento esta herramienta
ha sido más frecuentemente aplicada en la toma de decisiones a nivel
de proyectos de inversión. Aunque se reconoce la importancia de su
aplicación en otros niveles, la introducción de un proceso ordenado y
coherente, en sus efectos prácticos inmediatos, es prioritario para ser
utilizado en proyectos o actividades concretas. Ese es precisamente el
ámbito al cual se refiere este documento, el que está orientado a proveer
los elementos de base que permitan hacer operativo un proceso de
evaluación de impacto ambiental para proyectos de inversión.
3.4 CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE IMPACTO
AMBIENTAL EN EL MARCO DE LA TOMA DE DECISIONES.
64
PROYECTOS
Un proceso de evaluación de impacto ambiental para proyectos de
inversión debe ser diseñado para compatibilizar la protección ambiental
y la ejecución de actividades humanas con el propósito de no deteriorar
la calidad de vida de la población, permitir un uso sostenido de los
recursos naturales y, al mismo tiempo, no constituir un impedimento o
traba de acciones que contribuyan al desarrollo de un país.
El proceso debe estar sustentado por una ley y/o reglamento jurídico. Al
respecto, la experiencia demuestra que, si bien existe a cabo un proceso
de evaluación de impacto ambiental, éste debe realizarse utilizando
bases conceptuales homogéneas. Cualquier herramienta jurídica debe
establecer procedimientos administrativos únicos que establezcan las
formas de llevar a cabo el proceso, los roles y responsabilidades
institucionales involucradas, la coordinación de actividades, los plazos
límites para llevarlo a cabo y las formas de participación ciudadana,
entre otras.
Es importante destacar que un proceso de evaluación de considerado un
instrumento que está al servicio de la toma de con cocimiento amplio e
integrado de los impactos o incidencias ambientales de las acciones. Un
proceso de evaluación de impacto ambiental no es en sí mismo un
instrumento de decisión; esta última corresponde a la autoridad
competente y responsable en cada caso.
Además, es importante resaltar que un proceso de evaluación orientado
a la toma de decisiones debe ser llevado a cabo en forma previa a la
implementación de la acción en cuestión. En este sentido existe un
malentendido más o menos generalizado respecto al proceso de
65
PROYECTOS
evaluación de impacto ambiental, según el cual existirían evaluaciones
ex ante y ex pos. Las evaluaciones de impacto ambiental son siempre
desarrolladas ex ante. No tiene sentido pensar en llevar a cabo una
evaluación de impacto ambiental para un proyecto ya realizado o en
etapas avanzadas de desarrollo. Las evaluaciones de impacto ambiental
son herramientas de predicción, y como tales adquieren sentido sólo si
pueden influir en el desarrollo futuro de un proyecto. Por ello su
aplicación debe hacerse en las etapas de prefactibilidad o de diseño de
los proyectos de inversión.
Si se trata de una evaluación ex post se cuenta con otras herramientas,
como las auditorías ambientales o la fiscalización, que son
procedimientos inspectivos hechos con el fin de verificar lo establecido
por la ley, el cumplimiento de las normas, la marcha de las medidas de
mitigación, monitoreo, etc. A este nivel, los diagnósticos ambientales son
también útiles para conocer las condiciones en que el medio ambiente
se encuentra desde el punto de vista de sus funciones o recursos
naturales.
Con el propósito de cumplir con el objetivo antes señalado, un proceso
de evaluación de impacto ambiental debe incluir una serie de
características que hacen intrínsecamente una herramienta objetiva,
eficaz e integral, en cuanto a lograr un análisis interdisciplinario de una
acción determinada. Entre ellas destacan:
 Permitir establecer un conocimiento técnico-científico amplio e integrado
de los impactos e incidencias ambientales de acciones humanas.
66
PROYECTOS
 identificar anticipadamente los efectos ambientales negativos y positivos
de acciones humanas y diseñar en forma oportuna acciones que
minimicen los efectos ambientales negativos y que maximicen los
efectos positivos.
 Permitir a la autoridad tomar decisiones de aprobación, rechazo o
rectificación con pleno conocimiento de los efectos negativos y positivos
que implica una acción humana.
 Permitir a la autoridad ejercer un debido control sobre la dimensión
ambiental de las acciones, a fin de garantizar que ellas no perjudiquen el
bienestar y salud de la población.
 Lograr la participación coordinada de los distintos actores involucrados.
Esto in incluye establecer los nexos entre las diferentes instancias
públicas con competencia ambiental y la coordinación simultánea de
éstas con los proponentes de las acciones, la ciudadanía y la autoridad
superior.
67
PROYECTOS
3.5 VENTAJAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE IMPACTO
AMBIENTAL.
Un proceso de evaluación de impacto ambiental presenta un conjunto de
ventajas que deben ser respetadas e incluidas, y que lo hacen un
instrumento apropiado para lograr una adecuada protección ambiental.
Al ser incluida en la toma de decisiones acerca de una acción
determinada se incorporan variables que de otra manera no son
consideradas. Tradicionalmente, las decisiones se han realizado sobre la
base de los costos económicos inmediatos, la rentabilidad y las
necesidades a corto plazo, entre otros. Sin embargo, se reconoce que
éstas deben considerar las relaciones de interdependencia hombre-
naturaleza, el uso racional de los recursos y, en definitiva, la
sustentabilidad de las acciones humanas.
En este sentido, incorporar un proceso de evaluación de impacto
ambiental a la gestión de una acción propuesta complementa las
decisiones, permitiendo que ellas sean transparentes, informadas y
consensuada Otras ventajas de la evaluación de impacto ambiental se
relacionan con aspectos tales como:
 Previsión de los impactos negativos y positivos de una acción sobre la
población y el medio ambiente.
 Conocimiento o entendimiento de los principales acción humana para
lograr una comprensión profunda y extensa en una determinada
68
PROYECTOS
localización. Esto se produce al facilitar una información integrada de los
posibles impactos sobre el medio natural, construido y social.
 Racionalización de la toma de decisiones, ya que se orienta a la
definición de un curso de acción futuro para resolver problemas,
satisfacer necesidades y aprovechar oportunidades de un determinado
sistema territorial.
 Coordinación adecuada, puesto que conocer los impactos ambientales
de una acción permite una interacción multidisciplinaria que requiere de
una coordinación intersectorial para abordarlos desde un punto de vista
global.
 Flexibilidad para estudiar los efectos ambientales de una acción
concreta en una determinada localización y aplicar medidas correctivas
ajustadas a un entorno dado, optimizando el uso de los recursos
utilizados. Esto supone una mayor flexibilidad que la rígida aplicación de
la 1egislación general en forma independiente de las particularidades de
cada caso. Por lo tanto, facilita una mejor adaptabilidad a las
necesidades ambientales locales.
 Eficiencia en el uso de los recursos públicos y privados, por cuanto se
analizan las alternativas de acción que evitan o disminuyan impactos en
el medio ambiente, reduciendo la necesidad de destinar recursos en
acciones correctivas posteriores.
 Participación Ciudadana ya que a través de su incorporación en un
proceso de evaluación de impacto ambiental la comunidad se interioriza
sobre los impactos, tanto ambientales como socioeconómicos y
69
PROYECTOS
culturales, de una determinada acción, evitando los de carácter
negativos sobre su entorno inmediato y conflictos posteriores.
Al respecto, cada vez resulta más necesario con incidir en el proceso de
decisión. La mayor parte de las veces en grandes proyectos surgen
conflictos debido, en buena medida, a la existencia de alternativas de
uso del territorio y, más frecuentemente, al desconocimiento de sus
efectos ambientales. Un proceso de evaluación de impacto ambiental
permite tener un diálogo amplio, basado en información completa, con
los diversos grupos sociales, pudiendo estos conocer todos los aspectos
del entorno en que se realiza una actividad o proyecto. Se favorece así
una mayor transparencia en la toma de decisiones.
3.6 REQUERIMIENTOS PARA LA APLICACIÓN DE CUALQUIER
PROCESO DE EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL.
A pesar de las diferentes formas de implementar un proceso de
evaluación de impacto ambiental y de los diferentes objetivos
perseguidos, para lograr que éste se incorpore como una herramienta
efectiva de apoyo a la toma de decisiones es necesario satisfacer al
menos los siguientes aspectos:
 La evaluación de impacto ambiental debe ser documentada y
Fundamentada en todas sus etapas, de tal manera que sea seria,
confiable, relevante y de acceso fácil a las partes involucradas.
 La evaluación debe realizarse sobre la base de la globalidad de la
actividad propuesta, por lo tanto debe ser única y no puede ser llevada a
70
PROYECTOS
cabo por aspectos, partes o territorios. Esto permite considerar efectos
sinérgicos que pueden aparecer por la interacción entre las partes y que
quedan ocultos al considerarlas en forma independiente.
 El proceso debe estar basado en un sistema " preestablecido que
especifique claramente las etapas del procedimiento administrativo, los
requerimientos de una evaluación de impacto ambiental para una acción
determinada, las bases de cal calificación de los documentos
correspondientes y la existencia de estándares de cal calidad ambiental
que permitan hacer referencias claras. Esto permite además que cada
una de las partes involucradas conozca sus derechos y deberes,
permitiendo así relaciones fluidas.
 La etapa de revisión debe permitir la participación activa y directa bajo
criterios y formas preestablecidas para los diferentes actores
protagónicos (proponentes, autoridades públicas, expertos y
ciudadanía). A1 mismo tiempo el proceso debe cautelar claramente las
diferencias e incompatibilidades entre las funciones que juegan los
distintos actores.
 El proceso debe ser público, de tal manera que exista total conocimiento
por parte de los involucrados y que sea absolutamente transparente.
 El proceso debe permitir un seguimiento a la acción evaluada con el
propósito de revisar el cumplimiento de las decisiones comprometidas a
través del proceso evaluación de impacto ambiental.
 Al respecto cualquier proceso de evaluación de impacto ambiental
consta de una serie de componentes básicos que permiten alcanzar sus
objetivos específicos. Estos componentes incluyen un conjunto de
71
PROYECTOS
normas legales, un procedimiento administrativo, un informe de impacto
ambiental y un pronunciamiento sobre los efectos ambientales de una
actividad o proyecto.
Las normas legales regulan aspectos tales como:
 Lineamentos de una política ambiental;
 Procedimientos para la evaluación de impacto ambiental;
 Protección del patrimonio cultural;
 Protección de áreas silvestres;
 Protección de la flora y la fauna;
 Niveles aceptables de contaminación del aire, agua y suelo;
 Actividades de producción de bienes y servicios, y
 Localización permitida para diferentes actividades productivas y de
servicios.
El procedimiento administrativo define aspectos claves tales como:
 Determinación de proyectos que se someten a un impacto ambiental y
análisis de las ventajas de ello;
 Momento adecuado para realizar un informe de evaluación de impacto
ambiental;
 Mecanismo para determinar el contenido mínimo necesario de un
informe de evaluación de impacto ambiental;
 Revisores de los informes de evaluación de impacto ambiental, quienes
se deben pronunciar acerca de la calidad ambiental de los proyectos;
 Plazos para revisar el informe de evaluación de impacto ambiental;
72
PROYECTOS
 Forma de participación de la ciudadanía en el proceso de evaluación de
impacto ambiental, y
 Fiscalizadores del cumplimiento de los planes de manejo y control
ambiental, de riesgos y de contingencia propuestos.
El informe de evaluación de impacto ambiental es un elemento central
del proceso de evaluación de impacto ambiental, mediante el cual un
grupo de expertos de diferentes disciplinas identifican los efectos
ambientales que una acción humana produce su entorno, los cuantifica y
propone las medidas correctivas, mitigadoras, compensatorias y/u otras
necesarias para evitar o disminuir los impactos ambientales negativos y
optimizar los aspectos positivos. Para el caso chileno se contempla el
uso de un estudio de impacto ambiental (análisis pormenorizado) o una
declaración de impacto ambiental (carácter descriptivo general) como los
documentos que contienen los antecedentes del impacto ambiental de
un determinado proyecto de inversión.
El pronunciamiento dicta o informa sobre la calidad del análisis y sobre
la aceptabilidad de los impactos de una actividad sobre su entorno,
incluyendo las modificaciones necesarias para mitigar, corregir o
compensar los daños no deseados
3.7 CRITERIOS PARA EXIGIR UNA EVALUACIÓN DE IMPACTO
AMBIENTAL.
No existe una característica, o conjunto de ellas, única de una actividad
o proyecto de inversión que permita establecer la necesidad de realizar
73
PROYECTOS
un informe de evaluación de impacto ambiental. Esto se debe a que ella
no sólo depende de las características propias de la actividad o
proyecto, sino que también de las condiciones ambientales del lugar en
que éste se implemente. Las consideraciones más importantes para
determinar la necesidad de un informe se relacionan no sólo con las
normas de calidad y la legislación existente, sino que deben
considerarse aspectos subjetivos o difíciles de normar, tales como el
paisaje y las costumbres l lugareñas. Generalmente estas
consideraciones se relacionan al tipo de variables afectadas y/o la
magnitud del impacto ambiental producido por el proyecto. Algunos de
los criterios que pueden utilizarse cuando se trata de decidir la
necesidad de un estudio de impacto ambiental son los siguientes:
 Magnitud de la actividad según superficie involucrada, tamaño de la
obra, volumen de producción, número de trabajadores, etc.
 Modificaciones importantes de las características del medio ambiente,
tanto en extensión como en intensidad, especialmente si afectan su
capacidad de recuperación, o reversibilidad después del impacto.
 Localización próxima a áreas protegidas a recursos naturales que
tengan categoría de patrimonio ambiental o población humana
susceptible de ser afectada de manera negativa.
 Utilización de recursos no renovables.
 Cantidad y calidad de efluentes, emisiones y residuos que genere el
proyecto y que estén próximas a alcanzar los máximos límites
permitidos.
 Probabilidad de riesgo para la salud de la población humana.
74
PROYECTOS
 Reubicación permanente o transitoria, u otras alteraciones de
poblaciones humanas.
 Introducción de cambios en las condiciones sociales, económicas y
culturales.
 Existencia en el medio de atributos ambientales que de consideración y
que hagan deseable evitar su modificación de valores históricos y
culturales.
La experiencia demuestra que no todas las acciones requieren
evaluación de impacto ambiental. Esta herramienta se debe usar sólo
cuando se prevea que el ambiente se verá modificado o en que no
exista certeza previa de las variables que serán afectadas, ni de la
magnitud de los cambios que se producirán.
3.8 ACCIONES QUE REQUIEREN DE UN ESTUDIO DE IMPACTO
AMBIENTAL.
Como se mencionó, no existen características únicas de actividades o
proyectos que permitan determinar cuáles requieren un informe de
evaluación de impacto ambiental. La experiencia internacional
demuestra que, en general, se trata de actividades o proyectos que por
su tamaño, localización, proceso productivo, emisiones al aire, agua y
suelo, incidencia sobre los recursos naturales, efectos ambientales en
general, entre otros, pueden causar impactos en el bienestar de la
población humana o en su entorno, o que afecten los recursos naturales
y el funcionamiento de los ecosistemas. Algunas de estas actividades o
75
PROYECTOS
proyectos recurrentemente evaluados se listan a continuación. Esta lista
no es excluyente y sólo pretende establecer un nivel de referencia en
torno a actividades o proyectos más significativos que se han evaluado
ambientalmente a nivel internacional.
 Agricultura. Planes de ordenación rural; traspaso de terrenos no
cultivados o seminaturales a la explotación agrícola intensiva; proyectos
de regadío agrícola; actividades forestales, incluidas forestaciones,
reforestaciones y explotaciones; actividades de producción animal, aves,
cerdos, ganado, etc; psiculturas; recuperación de tierras del mar; etc.
 Industria Extractiva. Perforaciones en profundidad, geotérmicos, para el
almacenamiento de residuos nucleares y para abastecimiento de agua;
extracción e instalaciones para procesamiento de turba, hulla, lignito,
pizarras bituminosas, carbón, petróleo, gas, minerales metálicos y no
metálicos, fábricas de cemento; etc.
 Industria Energética. Instalaciones industriales para la producción y
transporte de energía eléctrica, vapor y agua caliente; instalaciones para
almacenar combustibles; aglomeración industrial de carbón;
instalaciones para la producción, enriquecimiento y reelaboración de
combustibles residuos radioactivos; etc.
 Elaboración y Uso de Metales. Fábricas siderúrgicas incluidas las
fundiciones; instalaciones de producción; instalaciones para la
construcción, ensamble y reparación de automóviles, trenes, y
aeronaves, astilleros y fabricación de motores; etc.
 Industria Química. Fabricación y tratamiento de productos químicos,
plaguicidas, productos farmacéuticos, pinturas, barnices, elastómeros y
76
PROYECTOS
peróxidos; instalaciones de almacenamiento de petróleo, productos
petroquímicos y químicos; etc.
 Industria de Productos Alimenticios. Industria de grasas vegetales y
animales; fábricas de conservas, productos lácteos, cervezas, jarabes,
de harina y de aceite de pescado, azúcar, confites; instalaciones para
sacrificio y faenado de animales, etc.
 Industrias Varias. Industrias de procesamiento de lanas, textiles, fabricas
de tableros de maderas aglomeradas, de celulosa, papel, cartón vidrio,
tinturas y plásticos; curtiembres; etc.
 Proyectos de Infraestructura. Planes de ordenación de zonas
industriales y urbanas; carreteras, líneas de ferrocarril, puertos y
aérodromos; tranvías, metros aéreos y subterráneos para el transporte
de personas; presas y canalización de aguas; oleoductos y gasoductos;
etc.
 Otros Proyectos. Urbanizaciones turísticas y complejos hoteleros; pistas
de carreras y pruebas de automóviles y motocicletas; bancos de pruebas
de motores, turbinas y reactores; instalaciones para procesamiento y
eliminación de residuos industriales y urbanos; almacenamiento de
chatarra; depósitos de lodos; plantas de tratamiento de aguas;
instalaciones para fabricar, cargar o almacenar explosivos;
saneamientos urbanos; etc
Es importante señalar que la Ley de Bases del Medio Ambiente
establece un listado de proyectos que son sometidos al sistema de
evaluación de impacto ambiental establecido.
77
PROYECTOS
PETROLERAS SANCIONADAS POR INCUMPLIR NORMAS DEL MEDIO
AMBIENTE
En lo que va del año, el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía
(OSINERG) ha presentado un total de dieciséis sanciones a nueve de las
empresas petroleras que mantienen operaciones en el país por el
incumplimiento de los Programas de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA),
cuyo vencimiento estaba programado para el año 2002.
Entre las empresas sancionadas figuran las transnacionales Pluspetrol Norte
que explota el 100% del bloque 1-AB y el 60% del bloque 8 en Talara, Piura.
Asimismo, figuran Sapet, de origen chino, que explota los lotes VI y VII también
localizados en Piura, The Maple Gas Corporation y Petrotech, también de
capitales estadounidenses. (Ver cuadro)
Los PAMA son documentos elaborados por las empresas pertenecientes a los
sectores a cargo del Ministerio de Energía y Minas (MINEM), que contienen las
acciones e inversiones necesarias para cumplir con el Reglamento de
Protección Ambiental en Actividades de Hidrocarburos, aprobado por Decreto
Supremo Nº 046-93-EM.
Hasta el año 1993, la fiscalización por el cumplimiento de los PAMAS estaba a
cargo de la Dirección General de Hidrocarburos (DGH) del MINEM. En 1996,
se crea el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía (OSINERG) como
nuevo responsable de dicha tarea, de conformidad con el Decreto Ley N°
26734.
78
PROYECTOS
Si bien las labores de fiscalización se iniciaron en diciembre de 2004, hasta el
momento ninguna de las sanciones presentadas por OSINERG, que van desde
las 50 hasta las 2000 UIT, se ha hecho efectiva. Esto se debe a las
apelaciones presentadas por las empresas tanto a las instancias superiores de
la OSINERG, como al Poder Judicial, dependiendo del grado de la sanción.
Este es el primer año en que dicho organismo ha iniciado el proceso de
fiscalización, puesto que en el año 2002, las empresas del sector solicitaron la
aprobación de un Plan Ambiental Complementario (PAC).
En dicho documento, las empresas se comprometían a “cumplir con los
compromisos relacionados con la protección del medio ambiente,
mediante la evaluación de los impactos ambientales en las áreas de
operación que no fueron considerados inicialmente en los PAMAS y/o
que, de haberlo sido, fueron subdimensionadas en los respectivos
PAMAS ”. Para ello, se les otorgaba una prórroga por un plazo no mayor a los
dos años, luego de la cual se procedería a la aplicación de las sanciones
correspondientes.
Sin embargo, transcurrida la prórroga, tanto las petroleras nacionales como
transnacionales no están cumpliendo con los compromisos asumidos con El
Estado ni con la comunidad peruana.
En cambio, intentan retrasar la ejecución de las sanciones otorgadas por
OSINERG por medio de la vía judicial, incumpliendo de esta forma las normas
establecidas en la legislación vigente y atentando claramente contra la salud de
la población y el cuidado del medio ambiente.
79
PROYECTOS
En este contexto, exigimos a las empresas petroleras tanto nacionales como
transnacionales desarrollar sus actividades en el marco del fomento a la
implementación de políticas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), las
cuales incluyen un compromiso serio con la preservación del medio ambiente,
el desarrollo comunitario y la defensa de los derechos laborales.
En el cuadro presentado a continuación, se indican las nueve empresas
petroleras sancionadas por OSINERG, y el número de sanciones que tiene
cada una:
Petroleras Origen del Capital Multas
Graña y Montero Petrolera S.A. – Lote I Perú 50.00
Graña y Montero Petrolera S.A. – Lote V Perú 13.72
Mercantile Perú Oil & Gas S.A. – Lote III Canadá 16.92
Petrolera Monterrico S.A. – Lote II Perú 50.00
Petrolera Río Bravo S.A. – Lote IV Canadá 38.09
Petrolera Peruana S.A. – Lote Z 2B (*) Perú 50.00
Pluspetrol Norte S.A. – Lote 1AB Argentina 50.00
Pluspetrol Norte S.A. – Lote 1AB Argentina M. cautelar
Pluspetrol Norte S.A. – Lote 1AB Argentina 2.000,00
Pluspetrol Norte S.A. – Lote 8 Argentina 50.00
80
PROYECTOS
Pluspetrol Norte S.A. – Lote 8 Argentina M. correctiva
Pluspetrol Norte S.A. – Lote 8 Argentina 1.931,67
Sapet Development – Lote VII/VI China 50.00
The Maple Gas Corporation del Perú – Lote 31B EE.UU. 1.59
The Maple Gas Corporation del Perú – Lote 31D EE.UU. 50.00
Unipetro ABC Perú 29.18
FUENTE: Osinerg, Diario El Comercio
(*) Petrotech Peruana tiene los derechos de explotación del Lote Z 2B.
Cabe mencionar que, los representantes de las empresas Graña y Montero
Petrolera, y Petrotech S.A. (dueño del Lote Z-2B, cuya explotación está a cargo
de Petrolera Peruana S.A.) han manifestado que OSINERG no les ha
comunicado de las sanciones recibidas por el incumplimiento de sus
respectivos PAMAS.
Por su parte, los representantes de OSINERG aún no se han manifestado al

respecto, en tanto que la comunidad en general espera con impaciencia su
pronunciamiento.
81
PROYECTOS
DOE RUN-PERÚ
PROYECTO PAMA
Al término del quinto año del plazo establecido por las normas legales vigentes
del Proceso de Adecuación Ambiental del complejo metalúrgico de La Oroya,
Doe Run Perú continúa ejecutando los proyectos del PAMA, cuyo compromiso
de realizarlos los asumió en octubre de 1997, fecha de su adquisición.
Las inversiones realizadas entre 1998 - 2001 en los proyectos PAMA de La
Oroya y Cobriza alcanzan los US$35.3 millones de un total de US$73,4
millones; las inversiones PAMA son prioritarias sobre el resto de inversiones
como consecuencia de su filosofía empresarial de protección del medio
ambiente:
En el 2001 los proyectos PAMA en progreso son: Tratamiento de Aguas
Residuales Industriales Fase I, Depósito de Relleno Sanitario, Depósito de
Ferritas, y las mejoras de la Planta Cottrell Central para disminuir las emisiones
de material particulado. En total, en los proyectos PAMA las inversiones
ejecutadas en el año 2001 ascendieron a US$5,1 millones.
Es necesario enmarcar que los proyectos PAMA de Manipuleo y Transporte de
Escorias de Cobre y Plomo, y el Nuevo Depósito de Trióxido de Arsénico en
Vado que fueron terminados a fines del 2001 con inversiones de US$9,7
millones y US$2,7 millones respectivamente, iniciaron su funcionamiento a
principios del 2002. Con la operación de estos dos proyectos se está
cumpliendo con los objetivos ambientales para los cuales fueron diseñados.
Durante el año 2001 se continuaron con los proyectos de Mitigación Ambiental,
como son: la Reducción de Emisiones de Material Particulado, Ajuste de
82
PROYECTOS
Procesos para disminuir los impactos ambientales por gases a La Oroya
Antigua, la Forestación y trabajos de Jardinería Andina
PROGRAMA DE ADECUACION AMBIENTAL – PAMA
¿Qué es el PAMA?
Es el Programa de Adecuación y Manejo Ambiental, documento en el cual
se detallan todos los proyectos que están ejecutando las empresas que operan
en el sector minero para mitigar la contaminación ambiental en todos sus
aspectos, de modo que sus emisiones sean conformes a las normas de los
niveles máximos establecidos.
Estos proyectos se deben realizar dentro de los plazos legalmente
establecidos: desde 1997 hasta el año 2001 para las actividades mineras y
hasta el año 2006 para las actividades metalúrgicas.
En 1996 obligatoriamente cada una de las empresas que operaban dentro del
sector minero presentaron al Ministerio de Energía y Minas sus respectivos
PAMA para su revisión y aprobación.
El PAMA del Complejo Metalúrgico de La Oroya fue elaborado por Centromin
Perú S.A., el mismo que fue aprobado en enero de 1997.
Doe Run Perú y Centromin Perú comparten los compromisos de ejecutarlos,
según las responsabilidades ambientales definidas en el contrato de
transferencia y a los cronogramas establecidos.
Plan Estratégico para la elaboración de los Proyectos del PAMA
Para la elaboración del PAMA se analizaron los siguientes aspectos:
 Impacto ambiental
 Inversión
83
PROYECTOS
 Factibilidad de su ejecución como un negocio en marcha.
 Introducción de cambios tecnológicos
Después de analizar estos factores, el plan estratégico de los proyectos fue
establecido en base a las prioridades de impacto e implementación de
tecnologías adecuadas, determinándose su ejecución en el siguiente orden:
1. El tratamiento de los efluentes líquidos, el manipuleo y el
almacenamiento adecuado de los residuos sólidos.
3. Compactación de tecnologías para concentrar los gases de anhídrido
sulfuroso (SO2).
4. Construcción de una planta de ácido sulfúrico
Proyecto de Relleno Sanitario en Cochabamba
"Estamos trabajando hoy para lograr mañana el control ambiental para el
desarrollo sostenible que el futuro requiere..."
Mitigación Ambiental, Control de Emisiones y Monitoreo de Calidad de
Aire Doe Run Perú continúa ejecutando un programa de mitigación
ambiental, mientras están en ejecución los proyectos PAMA, entre ellos la
Planta de Ácido Sulfúrico. Los objetivos del programa de mitigación son los
siguientes:
• Disminuir la cantidad de material particulado que se emite por la
chimenea principal.
• Reducir el impacto ambiental de las emisiones gaseosas mediante el
ajuste de procesos operativos en las plantas generadoras de S02.
84
PROYECTOS
• Mejorar la eficiencia de captación de material particulado en todos los
colectores de polvo (Bag House) del Complejo Metalúrgico.Control de
las emisiones.
Forestación y Jardinería Andina
Los trabajos de Forestación y Jardinería Andina son parte del programa de
Mitigación Ambiental que Doe Run Perú viene desarrollando.
Sus principales objetivos son los de crear focos de oxigenación, fomentar un
cambio positivo en la cultura de la población de protección al medio ambiente y
promover la participación voluntaria de la población de la ciudad y las
comunidades en el cuidado y mantenimiento de las áreas verdes y forestadas
como parte integral de los trabajos de mejora y de calidad de vida.
Además, se persigue cambiar la percepción negativa de La Oroya referida a la
casi imposibilidad de crecimiento y desarrollo de flores y árboles.
A la fecha son más de 12 000 personas involucradas en las diferentes
campañas que Doe Run Perú viene promoviendo, habiendo logrado en corto
tiempo un cambio positivo de cultura y actitudes frente a los recursos naturales
disponibles por parte de la población.
La Oroya geológicamente presenta abundantes afloramientos de depósitos
calcáreos, motivo por el cual existen áreas limitadas aptas para el cultivo;
además de la ubicación y elevación sobre los 3 800 m. s. n. m., condiciones
climáticas adversas con presencia de heladas y épocas de estiaje severas.
Condiciones que no son propicias para desarrollar Forestación o Jardinería,
sin embargo, como resultados del trabajo técnico que se realiza, se está
logrando tener resultados importantes.
85
PROYECTOS
Objetivos Empresariales
. Lograr el cambio positivo de cultura de la población, promoviendo actitudes de
cuidado y
mantenimiento de las áreas forestadas, como parte integral de los trabajos de
mejora de calidad de vida.
• Revertir la percepción negativa sobre el desarrollo de la vegetación en La
Oroya a altitudes sobre los 3800 m.s.n.m..
. Delimitar las propiedades de la Empresa, evitando la expansión urbana en
terrenos con pasivos ambientales.
• Crear conciencia ecológica en la población, mediante actividades recreativas,
literarias y artísticas, desarrollando además el talento de nuestros niños.
Contribuir con el programa de salud e higiene ambiental reduciendo los
espacios expuestos al polvo.
Instalar huertos comunales y familiares como alternativa de desarrollo de las
comunidades de la zona de influencia de la Empresa.
Difundir la riqueza natural, cultural e histórica de La Oroya y comunidades
mediante circuitos turísticos desarrollados por Doe Run Perú.
Lograr la transferencia étnica de los estándares de jardinería y forestación.
Recuperar las zonas disturbadas paralelas al centro metalúrgico, mediante
trabajos de vegetación con especies andinas.
86
PROYECTOS
ELECTRO CENTRO SA
Programa de Adecuación y Manejo
Ambiental (PAMA)
Complejo Hidroeléctrico Mantaro
Antecedentes
La Dirección General de Electricidad
del Ministerio de Energía y Minas
con Resolución Directoral N° 021-97-
EM/DGE del 23 de enero de 1997,
aprobó el Programa de Adecuación
y Manejo Ambiental (PAMA) del
Complejo Hidroeléctrico del Mantaro
constituido por las centrales
hidroeléctricas Santiago Antúnez de
Mayolo y Restitución, ubicadas en el
distrito de Colcabamba provincia de
Tayacaja departamento de
Huancavelica, para ser
implementado en un período de
cinco (5) años a partir de la fecha de
la promulgación de la Resolución
Directoral 23 de enero de 1997
debiendo culminar el 23 de enero del
2002.
Compromisos del PAMA.
87
PROYECTOS
Generales
ELECTROPERU S.A. cuenta con un
Auditor Ambiental, encargado del
cumplimiento del Programa de
Adecuación y Manejo Ambiental
(PAMA), así como velar por los
aspectos ambientales que se
pudieran presentar en el futuro en el
Complejo Hidroeléctrico Mantaro.
Específicos
 Monitoreo de Agua.
 Programa de Forestación
 Programa de Adecuación Ambiental.
 Mantenimiento de Relleno Sanitario existentes y construcción de nuevos
relleno sanitarios.
 Apoyo a programas efectuados por otras instituciones para el
mejoramiento ambiental de la región
 Programa de Sensibilización en la Zona Centro.
 Construcción del Relleno Sanitario Metropolitano en la Localidad de
Huancayo.
 Apoyo a Programas de Prevención en caso de desastres naturales.
 Estudio y construcción de lagunas de oxidación en el Campamento
Campo Armiño y Kichuas.
 Estudios y construcción pozos sépticos.
88
PROYECTOS
 Construcción de pozo colector de aceite en C.H. Santiago Antúnez de
Mayolo.
 Estudio de estabilidad derrumbe 5.
 Estudio y obra para el reforzamiento de los túneles de drenaje derrumbe
5.
 Estudio y reposición de la base del contrafuerte del derrumbe 5
 Estudio e instalación de piezómetros en contrafuerte del derrumbe 5
 Estudio para control de derrumbes en la zona de la represa Tablachaca
 Estudio geodinámico cuenca intermedia río Mantaro
 Estudio del arrojo de basura en la cuenca del rio Mantaro y planteo de
soluciones
 Estudio estabilidad en ventana 4 obra.
 Estudio de simulación por rotura de tubería de presión y colapso de
presa.
 Campaña de sensiblización ambiental a nivel de la población de la
cuenca del río Mantaro.
Trabajos Adicionales Referidos al
Medio Ambiente
 Preparar y ejecutar plan de abandono de tanques.
 Cambio de los tanques de combustible y red de tubería.
 Coordinar con las autoridades municipales para que se establezcan
procedimientos adecuados de disposición final de basura doméstica que
no origine impactos a los recursos hídricos..
 Traslado de residuos industriales a Relleno Sanitario de RELIMA.
 Eliminación de cuatro transformadores con contenido de aceite Askarel.
89
PROYECTOS
 Construcción de un parque ecológico en la Zona de Restitución.
 Tratamiento Secundario de la Laguna de Oxidación.
 Presa Tablachaca construcción adicionales de pozos sépticos.
Presupuesto
ELECTROPERU S.A. para la
implementación del PAMA, hizo un
desembolso debidamente
contabilizado el importe de:
1998 S/. 1 902 688
1999 S/. 2 624 126
2000 S/. 6 683 957
2001 S/. 1 762 383
TOTAL S/. 12 973 154
Dichos importe fueron sustentados en los respectivos informes anuales a
la Dirección de Asuntos Ambientales del MEM.
Informe de Osinerg
OSINERG, a través de su representante Ing. Javier Espejo Ramírez, de
fecha junio del 2001 informa que el Programa de Adecuación y Manejo
Ambiental (PAMA), cuenta con un avance del 100%.
Conclusión
Al cierre del ejercicio del año 2001 el
Programa de Adecuación y Manejo
90
PROYECTOS
Ambiental (PAMA) del Complejo
Hidroeléctrico Mantaro, ha cumplido
a cabalidad su implementación
dentro del plazo establecido de
cinco (5) años.
ELECTROPERU S.A. durante el
ejercicio del 2002, continuará con el
programa de operación y
mantenimiento de las actividades
inherentes el tema de medio
ambiente, así como el monitoreo de
afluentes líquidos para ser
reportados de acuerdo a la
Resolución Directoral N° 008-97
EM/DGE.
De igual manera ELECTROPERU
S.A. para el año 2002, tiene previsto
implementar el Sistema de Gestión
Ambiental ISO 14001, en las
instalaciones del Complejo
Hidroeléctrico Mantaro, a fin de
contribuir a mantener el medio
ambiente
91
PROYECTOS
CONCLUSIONES
 La administración de proyectos esta basada en los principios y funciones
básicas de la administración clásica.
 Las funciones y actividades de la administración se aterrizan en actividades
y tareas específicas para la administración de proyectos.
 Mediante este Sistema evaluación ambiental se obliga a los proyectos de
inversión significativos (de tamaño considerable) tanto públicos como
privados, previo a su ejecución, someterse a un testeo de impacto
ambiental, a través de un ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL o por una
DECLARACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL, lo que determinará la
viabilidad ambiental del proyecto.
92
PROYECTOS
RECOMENDACIONES
1. Todas las empresas industriales y mineras especialmente deberán
tomar en cuenta un estudio adecuado del impacto ambiental para
contribuir con la responsabilidad social.
2. La población en conjunto deberán concientizar en la medida posible
reservar el medio ambiente y practicar una cultura adecuada.
3. Las empresas para tener éxito tendrán que realizar un adecuado
estudio del proyecto con una organización y administración del proyecto
en todas las etapas necesarias de su desarrollo.
93
PROYECTOS
BIBLIOGRAFÍA
1. GUIDO CLEMENT. Administración exitosa de proyectos. Editores

Thomson. 2003.
2. STONER Y KHONS. Administración. McGraw-Hill.
3. INTERNET: www.google.com “Administración de proyectos”
INTERNET: www.google.com “Estudio ambiental”
94

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PROYECTOS DE INVERSIÓN ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO DE

INVERSIÓN Y ESTUDIO TÉCNICO DEL IMPACTO AMBIENTAL DE

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL

“ADMNINISTRACION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS DE

CÁTEDRA : PROYECTOS DE INVERSION

CATEDRÁTICO : LIC. LUIS MADUJANO

ALUMNO : AROTOMA DIAZ, OTILIA

A nuestros padres por el apoyo

La administración y organización de proyectos es algo más que simplemente

personas necesitan de conocimientos sólidos y habilidades reales para trabajar

con éxito en un ambiente de proyectos y así lograr sus objetivos deseados.

Además todas las organizaciones y la población deberán de tener conciencia

presente trabajo consta de cómo administrar y organizar un proyecto

adecuadamente realizando un estudio de impacto ambiental adecuado.

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSION

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSION

1.1 CONCEPTO DE PROYECTO

 Es la inversión de recursos en un conjunto de actividad diseñada para

solucionar un problema específico o satisfacer una necesidad, en un

tiempo y con un costo determinado.

 En forma general un proyecto es una ida o algún anhelo que deseamos

hacerlo realidad en un futuro próximo.

Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o

proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los

proyectos comparten muchas características; por ejemplo, ellas son:

 Desarrolladas por personas.

 Limitadas por recursos escasos.

 Son planeadas, ejecutadas, y controladas.

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones

son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y

Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características

distintivas— un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un

o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o

Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos

de 100 horas para completarse o más de 10,000,000. Los proyectos pueden

involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras

organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son

muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la

organización que los desarrolla.

Ejemplos de proyectos pueden incluir:

 Desarrollar un nuevo producto o servicio.

 Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una

 Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.

 Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.

 Construir o desarrollar una construcción.

 Administrar una campaña electoral.

 Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.

1.2 CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS:

terminación definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto

no quiere decir necesariamente corto en duración; muchos proyectos duran

los proyectos no son esfuerzos sucesivos.

Adicionalmente, el término temporal no se aplica generalmente al producto

o servicio creado por el producto. Muchos proyectos son desarrollados para

crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un

monumento nacional creará un resultado que se espera dure por varios

Muchos desarrollos son temporales en el sentido en que van a terminar en

automotriz va hacer eventualmente discontinuado, y la planta en si

abandonada. Los proyectos son fundamentalmente diferentes porque el

proyecto cesa cuando sus objetivos declarados han sido obtenidos,

mientras que los desarrollos de no proyectos adoptan una serie nueva de

objetivos y continúan trabajando.

La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos

del desarrollo tales como: