Tema 6

El modelo Toyota
[6.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[6.2] Principios empresariales del modelo
[6.3] Claves del éxito del modelo
9
6
TEMA
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Esquema
Claves del éxito del Modelo
14 Principios
4 Conceptos


empresariales del
Principios
 Toyotismo
Modelo
 TPS
TEMA 6 – Esquema © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

2
Ideas clave
6.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema debes leer detenidamente las ideas clave expuestas a
continuación.
6.2. Principios empresariales del modelo
En el tema 5 se comentó que «el éxito del pensamiento lean se consolida y destaca
merced al esfuerzo de Toyota (y de otras empresas industriales) que lideraron (en los
últimos decenios del siglo XX) un innovador estilo de gestión de sus procesos
industriales, que les permitió ser líderes, a nivel mundial, en el sector automoción (y en
otros sectores)».
En este tema 6 vamos a desarrollar, de modo breve y resumido (y siempre desde la

perspectiva histórica), el origen, la evolución y la consolidación de los principios
empresariales del modelo Toyota y las claves de su éxito.
Previamente, es necesario hacer referencia al pensamiento sistémico, y vincularlo

con la gestión empresarial y aplicarlo al Toyota Production System (TPS).
A la hora de intentar explicar y comprender las razones del éxito de Toyota (que ha
cambiado los paradigmas empresariales, al pasar del «fordismo» al «toyotismo») hay
que tener en cuenta dos factores, relacionados con la dificultad de intentar imitar y
copiar el proceso de mejora continua de Toyota:
El TPS no es solamente un conjunto de herramientas o un listado de

procedimientos. El secreto del éxito de Toyota, el verdadero secreto del TPS, no
está en las técnicas sino en los métodos que se aplican para generar
herramientas.
Hay que diferenciar entre identificación de problemas y solución de problemas.

Generalmente, se suele saber cómo resolver problemas pero no es fácil conocer e
TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

3
identificar las causas reales (el origen) de los mismos. El éxito del TPS, a largo
plazo, se basa en los métodos que aplican para conseguirlo.
En resumen, la mejora continua no se alcanza copiando técnicas o soluciones

aplicadas o generadas por otros (que es lo que puede suceder al analizar el TPS como
un listado de técnicas).
La clave está en entender el TPS como un sistema.
Normalmente, a la hora de intentar comprender y entender cualquier situación

compleja, se suele aplicar y utilizar el pensamiento analítico (el enfoque analítico):
descomponer el problema en partes más pequeños, para intentar conocer cómo actúan.
Hay otro tipo de pensamiento (el pensamiento sistémico) que es diferente al

pensamiento analítico.
El pensamiento sistémico intenta comprender la complejidad de un sistema mediante

el examen del comportamiento de sus componentes (dentro del sistema mayor, más
amplio, al que pertenecen).
Es decir, el pensamiento sistémico (el enfoque sistémico) observa, por ejemplo:
Cómo se desarrollan las operaciones dentro de un determinado negocio,

analizando su interacción con otras funciones (clientes, proveedores…).
En vez de intentar comprender, aisladamente, las operaciones de elementos

independientes (planificación, programación…).
La clave del pensamiento sistémico está en asumir y reconocer que el desarrollo ideal
de un negocio reside más en cómo interactúan las diferentes funciones que en el
desempeño óptimo de cada una de ellas, de modo independiente.
La aplicación del pensamiento sistémico privilegia el análisis de un sistema

estudiando las interacciones entre sus partes.

4
La pregunta, la duda, la curiosidad, estriba en conocer cómo el TPS consigue crear

sistemas de pensamiento (cómo aplica el pensamiento sistémico) mientras que otros
enfoques no lo logran, no tienen éxito.
La respuesta se deriva de una serie de aspectos y consideraciones, poco visibles, del

TPS (las denominada reglas del TPS), que especifican los siguientes aspectos:
Sistema: qué productos y servicios entregará el sistema y a quién.
Trayectoria: quién hará las tareas que procuran los insumos necesarios (servicios,
información, materiales…) y a quién se los suministrará.
Conexión: el proceso que cada persona seguirá para solicitar (servicios,

información, materiales) de los suministradores apropiados.
Actividad de trabajo: el contenido del trabajo necesario (secuencia, tiempo,

localización y resultado) para producir y suministrar el producto, servicio o
información, para cada actividad.
Mejora: qué problema debe ser resuelto (tan pronto como ocurra), en el tiempo,
lugar y proceso, por quiénes más directamente están afectados.
Estas reglas están directamente relacionadas con el pensamiento sistémico,

citado anteriormente:
Sistema: ayuda a los empleados a comprender el propósito, la función, de su
trabajo.
Trayectoria y conexión: ayuda a entender dónde se inserta su trabajo (en un flujo
general) y a quiénes afecta (antes y después) es decir, en la entrada y en la salida.
Actividad trabajo y mejora: promueve que los empleados se sientan dueños del
sistema, otorgándoles apoderamiento para que experimenten continuamente con
métodos alternativos, que permitan mejorar el proceso.
Estas reglas del TPS permiten a los empleados entender el proceso de

producción, desde una perspectiva sistémica.

5
Y, a través de su aplicación estricta, tienen la visibilidad necesaria para comprender

cómo opera el sistema completo.
Es decir, aprenden cómo los cambios que se producen en su sistema afectan a otros
(dentro y fuera del sistema), al igual que a los resultados generales.
También, posibilitan que los empleados puedan identificar, con mayor efectividad,
los problemas sistémicos que influyen en sus procesos. Y les permite desarrollar
las soluciones apropiadas, creando su propio entorno de trabajo.
Dado que la finalidad (la focalización de estas reglas) está en la identificación de

problemas (y de sus correspondientes soluciones) se convierte, de este modo, en una
metodología que puede ser aplicada en cualquier sistema.
La ayuda real y efectiva del TPS estriba en proporcionar sabiduría y capacidades a los
empleados para identificar y resolver los problemas a los que se enfrenta la
organización.
Cuando los empleados se sienten dueños del proceso tienen más sentido de
compromiso y responsabilidad por los resultados. El ímpetu, el interés, por mejorar los
procesos convierten a los empleados en conductores, en vez de en conducidos. Lo cual
crea un entorno donde la mejora continua es posible. Este tipo de entorno es el
secreto existente detrás del TPS. Es decir, el beneficio del TPS estriba en la aplicación
del pensamiento sistémico, que privilegia el análisis de un sistema estudiando las
interacciones entre sus
partes.
Posiblemente, las
razones del éxito del
modelo Toyota, de su
peculiar modelo de
empresa y de
organización del trabajo,
tengan su raíz en la
singularidad de la
historia y de la cultura

6
de su país. Japón es, tal vez, el único país industrializado en el que la revolución
industrial no estuvo liderada por la burguesía, sino por la nobleza (en el último tercio
del siglo XIX).
1868-1912
En estos años tiene lugar la denominada revolución Meijí (iluminación), en la que
los nobles ilustrados se rebelan contra los inmovilistas. Las medidas tomadas por los
nobles rebeldes fueron las clásicas de la revolución burguesa y tenían como objetivo
impulsar un rápido desarrollo económico del país y asentar el poderío nacional.
El objetivo de los insurrectos, que acabaron triunfando, fue: modernización

occidental, modo de vida oriental. La nueva situación contó, desde el primer
momento, con una clase dirigente enraizada en la cultura tradicional.
Siglo XX
A principios del siglo XX, Japón era un país económicamente avanzado, con una
cultura tradicional. Los revolucionarios meijí consideraron que su bagaje ideológico
y cultural (basado y derivado del sintoísmo y del confucianismo) no era
incompatible con la transformación económica. Sino que, al contrario, podría
contrapesar los efectos disgregadores del capitalismo occidental.
La modernización japonesa se asienta sobre la moral comunitaria, la

colaboración en el interior de un grupo y el respeto a un código de conducta
muy determinado. A diferencia de las pautas de comportamiento del capitalismo
occidental, que son sensiblemente diferentes.
La derrota en la II Guerra Mundial sumió al país en un largo período de depresión

moral y económica. Se intentó un proceso de occidentalización forzada, que fue un
gran fracaso. Y se produjo, entonces, una especie de «segunda revolución meijí»:
modernización a la americana, conservando la tradición japonesa
El comunitarismo, la lealtad al grupo, el respeto al ceremonial (entendido

como una serie de normas escritas o no escritas) volvieron a marcar la vida japonesa
y entraron en la empresa.

7
Es, generalmente, reconocido que Japón es un país con una tendencia a la cohesión
grupal o comunitaria, profundamente enraizada en su cultura, que facilita las prácticas
empresariales.
Algunas de las más relevantes se desarrollan y comentan a continuación:
Keiretsu
Es un concepto que hace referencia a los conglomerados industriales japoneses,

cada uno de los cuales comprende un amplio grupo de empresas unidas por
determinados intereses económicos.
La financiación procede, principalmente, de un banco que pertenece al propio grupo. El

banco no es una entidad autónoma sino que es propiedad del conglomerado de
empresas (keiretsu). Por tanto, es el grupo, el conglomerado de empresas, quien
dispone de los fondos bancarios y determina su asignación.
Desde el punto de vista laboral, el keiretsu se organiza a la antigua usanza. La empresa

tiene el deber de protección de sus trabajadores y estos están ligados a una prestación
de servicios, que tiene un carácter más moral que jurídico.
En el keiretzu destacan, por tanto, dos aspectos:
Empleo de por vida.

No es una norma legal, es un compromiso moral de la empresa. El despido está
previsto por el ordenamiento jurídico japonés y se puede llevar a cabo a través de las
fórmulas existentes en otros países (juicio, indemnización…). De hecho, como
ejemplo, algunas empresas llevaron a cabo drásticas reducciones de personas (por
ejemplo, Toyota, en 1958).
Pero es una situación muy atípica, que se procura evitar, porque implica una ruptura
del compromiso moral. Y, a medio plazo, dañaría la imagen de la empresa que lo
lleve a cabo (y de todo el sistema de protección sobre el que asientan las relaciones
laborales).

8
Por tanto, las empresas se sienten comprometidas no solamente con sus

trabajadores sino, también y especialmente, con el resto de empresas (con objeto de
no romper las reglas de juego del sistema).
Por este motivo, en el caso de sobrecarga de trabajo en una planta, se recurre al

mercado interno (compuesto por el conjunto de fábricas del keiretsu), en el que se
traslada a los trabajadores de una empresa a otra. Esta movilidad interna es
aceptada por los empleados como contrapartida a la garantía de empleo.
Régimen salarial.
En un sistema de garantía de empleo garantizado, como el japonés, la retribución
salarial no se basa en los incentivos (para evitar el desinterés, según la mentalidad
occidental). Sino que, muy al contrario, se recompensa la antigüedad (que resulta
más gravosa, desde la perspectiva occidental).
Este enfoque hay que verlo como parte de un sistema cultural en el que se esperan
mayores rendimientos económicos del trabajador, a medio y largo plazo (en cambio,
desde el punto de vista occidental, se aboga más por la rentabilidad inmediata).
Dicho de otro modo, a las empresas japonesas (a los keiretsu) no les va bien que un
trabajador compita con otros (por una mayor prima o por un mejor puesto, por
ejemplo). Este interés puede erosionar el clima de colaboración y armonía, que es
prioritario para el buen funcionamiento de la fábrica.
En cambio, con el aumento y la extensión de la promoción por antigüedad, todos los

trabajadores saben que, en su momento, las empresas les recompensarán, si han
cumplido como era de esperar.

9
Círculos concéntricos
Este sistema de trabajo (régimen salarial y empleo de por vida) se aplica en las fábricas
que constituyen el núcleo duro de los keirestu (puede equivaler, aproximadamente, a
un tercio de la población trabajadora japonesa).
Hay, por tanto, una gran parte de los trabajadores que quedarían excluidos de esas
ventajas. Dando lugar a una especie de economía dual (los que están dentro y los que
están fuera del sistema).
Realmente, no es estrictamente así. Ya que, una buena parte de «la otra economía»
(por denominarlo de algún modo) no tiene un carácter marginal sino que está integrada
en los grandes grupos (en el keiretsu).
El origen de este modelo, organizado en círculos concéntricos, se encuentra en las

medidas aplicadas al finalizar la II Guerra Mundial. Los créditos eran canalizados por el
MITI (Ministerio de Comercio Internacional e Industria japonés) hacia las grandes
empresas.
Las pequeñas y medianas empresas vieron que su única posibilidad de supervivencia y

de desarrollo era trabajar para las grandes empresas. El resultado fue que se configuró
y consolidó un modelo, típicamente japonés, de empresas centrales (matriz) y de
empresas colaboradoras (subcontratadas), basado en la dependencia y en la protección.
Las características de este modelo son:

 La relación de subcontratación es a largo plazo.
 Esta relación está institucionalizada y jerarquizada.
 La empresa subcontratista asociada recibe apoyo
financiero y ayuda técnica de la empresa matriz y está
sometida a un cierto grado de control.
 Con la estabilidad de la relación se pretende: poder
transmitir las innovaciones con agilidad y garantizar la
calidad.
 Este doble efecto no se alcanza si la finalidad es
cambiar de subcontratista para conseguir costes de
producción más bajos.
 El subcontratista japonés participa de los avances de la
empresa matriz y está integrado, en mayor o menor
grado, a la comunidad formada por el keiretsu.

10
La existencia de una relación de subcontratación tan estrecha y dinámica como esta es

lo que sugirió y facilitó a Taiichi Ohno la implantación, en Toyota, de un sistema de
organización del trabajo conocido como producción ajustada.
Toyotismo
Sakichi Toyoda vivió los años inmediatamente posteriores a la revolución meijí.

Desarrolló un ingenioso procedimiento que perfeccionaba el sistema de tejer y se
estableció como fabricante, Toyoda Textil (en 1981).
Después de un viaje a Estados Unidos quedó impactado por su industria

automovilística y decidió dedicarse a la fabricación de coches en Japón pero fue su hijo
Kiichiro Toyoda quien puso en marcha la empresa, Toyoda Automóviles (en 1933).
Después de la II Guerra Mundial (en 1949) se reconstruyeron los keiretsu y Toyoda

Textil se reincorporó a uno de ellos. En cambio, Toyoda Automóviles decidió
mantenerse independiente con el nombre de Toyota.
En esta etapa, de reconstrucción económica del país, las empresas automovilísticas

(consideradas compañías con futuro) gozaron de la protección del MITI y consiguieron
desarrollarse adaptando la tecnología de empresas similares estadounidenses.
Los coches que producían las empresas automovilísticas japonesas eran de gama media
y bajo consumo, sólidos y baratos. Sus intentos de penetrar con estos modelos de
coches en los mercados de Europa y de Estados Unidos tuvieron poco éxito.
La situación cambió, completamente, en 1973, con la crisis del petróleo. Los coches
japoneses habían mejorado su calidad, eran más baratos y consumían menos. En
aquellos momentos, la productividad de las fábricas de Toyota doblaba a las de las
fábricas similares de Estados Unidos.
El sistema de producción de Toyota se fue desarrollando y articulando, poco a poco, a

partir de la experiencia y del aprovechamiento de elementos culturales de la tradición
japonesa. Y, en su última fase, con la incorporación de la tecnología informática.

11
La innovación fundamental (ajustar los stocks a lo que se necesitaba producir) fue

posible gracias a la relación de dependencia que la empresa mantenía con sus
proveedores. Por ejemplo, en 1960, se empezó a construirse la nueva fábrica y se diseñó
como una ciudad industrial: las instalaciones de la empresa matriz ocupan el lugar
central, rodeadas de todo un parque de proveedores. De este modo, en vez de recibir el
aprovisionamiento de stocks con mucha anticipación, los proveedores irían
proporcionando los componentes conforme a las necesidades inmediatas.
Para lograrlo, Taiichi Ohno, el artífice del éxito de Toyota, concibió un sistema de
tarjetas (llamadas kanban), por el que las diferentes secciones de la fábrica realizaban
sus pedidos conforme a unas previsiones ajustadas a cortos plazos de tiempo (las
kanban forman parte del sistema JIT, just in time).
En aquellos momentos (antes de la incorporación de la informática) el sistema kanban

resultaba bastante complicado y requería una intensa implicación por parte de los
trabajadores. Para solucionarlo, Taiichi Ohno se apoyó en el espíritu comunitario, tan
propio de la cultura japonesa.
Los empleados de las fábricas de Toyota, en vez de permanecer pasivos, esperando,

debían de trabajar en equipo para prevenir las necesidades y corregir los defectos. A
este sistema, a este procedimiento, se le denominó kaizen (mejora continua). Su
objetivo es producir con cero defectos.
Los sistemas y los procedimientos de Toyota mejoraron con la aplicación de las nuevas
tecnologías que permiten recoger, procesar y transmitir la información con suma
rapidez. Se produce, de esta manera, justo lo que se demanda, con justo lo que se
necesita.
Estos elementos, con otros más, han conformado un modelo productivo denominado
toyotismo, o paradigma toyotista, que se caracteriza por:
Externalización de partes del proceso productivo versus integración.

Variabilidad del producto versus estandarización.
Series cortas versus series largas.
Trabajador polivalente versus trabajador descualificado.

12
6.3. Claves del éxito del modelo
Al comenzar el epígrafe anterior se explican y comentan los factores que han incidido
en la dificultad de copiar o imitar el modelo Toyota y, más concretamente, el TPS
(Toyota Production System). En este epígrafe reiteramos de nuevo la pregunta,
ampliando y detallando las respuestas y las claves del éxito de modelo Toyota.
La pregunta es: ¿por qué el TPS (un sistema de producción muy conocido, divulgado y
documentado) ha sido poco imitado y poco implantado (con éxito) por parte de otras
empresas? Tal como se ha indicado ya en el epígrafe 6.2., el origen del error (en el que
frecuentemente caen las posibles empresas imitadoras) es identificar el TPS con la
implantación de taller de herramientas (JIT, kanban, 5S´s…), sin tener en cuenta tres
aspectos fundamentales del éxito de Toyota:
Las herramientas no son el TPS son, sencillamente, herramientas… pero no

únicamente para el taller… sino para toda la organización.
El TPS es mucho más que un conjunto de herramientas. Es una filosofía, una
cultura, un modelo de empresa.
Este modelo de empresa se caracteriza por ser un proyecto a largo plazo y por la
responsabilidad ética de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
El TPS se basa en:

La estandarización de los procesos.
El kaisen (mejora continua).
Para ampliar, argumentar y desarrollar las respuestas y las claves del éxito del modelo
Toyota, es conveniente recordar el símil de que al TPS se le suele representar por una
casa (que se debe de construir desde sus cimientos).
Los cimientos dan la estabilidad a partir de:

Una cultura de empresa orientada al largo plazo.
Una gestión que permite que todos los implicados tengan la información adecuada.
Unos procesos correctos, llevados a cabo según un estándar reconocido.
Una carga de trabajo nivelada.

13
El centro, el core, de la casa lo componen:

Las personas y los equipos autogestionados.
Orientados a la mejora continua mediante la reducción del despilfarro.
En los pilares de la casa, del TPS, son:

JIT: consiste en fabricar las piezas y los componentes correctos, en la cantidad
exacta y necesaria, en el momento adecuado y requerido (herramientas: flujo
continuo, sistemas pull, takt time, SMED…).
Jidoka: implica no dejar pasar ningún defecto más allá de la fase en la que se
produce; es la automatización con toque humano (herramientas: poka-yoke, andon,
autocontrol, máquinas con parada automática…).
Utilización completa de las competencias del personal:
A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos (todas las
etapas del proceso de fabricación se organizan para optimizar el flujo de piezas, de
vehículos y de información y, también, para limitar los desplazamientos y el
consumo de agua y energía).
Su éxito se debe a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de

los miembros de los equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestión de su
trabajo y participan en la concepción de las tareas.
El tejado está integrado por los resultados:

Calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.
Con este símil, con esta analogía con una casa, se puede visualizar mejor por qué hay
algunas empresas que no son capaces de imitar o copiar el TPS: porque no saben cómo
construir la casa. Algunas empiezan por el tejado (los resultados); otras lo intentan con
las herramientas (los pilares), sin haber construido previamente los cimientos (la
cultura, la gestión, los procesos…).

14
De un modo más amplio, las claves del éxito del modelo Toyota radican en 14
principios, organizados en 4 conceptos fundamentales:
Concepto 1: filosofía (pensamiento a largo plazo).

Principio 1: «base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a
expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo».
Toyota, a diferencia de otras empresas, no menciona ni al accionista ni a la calidad a

la hora de definir sus valores. Considera que fabricar un producto de calidad, que se
venda bien y sea rentable para sus propietarios es condición necesaria para alcanzar
y conseguir su misión y su visión:
o Contribuir al crecimiento del país en el que se encuentre localizada la filial
(socios externos).
o Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos los miembros de la
organización (socios internos).
o Contribuir al crecimiento global de Toyota.
De este modo, Toyota consigue aprovechar el potencial que supone una organización
alineada, que se siente responsable de su futuro y que toma decisiones orientadas
hacia un propósito común: generar valor para el cliente, la sociedad y la
economía. Seguir esta filosofía es complicado, difícil, casi imposible pero lograrlo
permite convertirla en una ventaja competitiva.
Concepto 2: proceso (eliminación de los despilfarros).

Principio 2: «cree procesos de flujo continuo para hacer que los problemas salgan
a la luz».
Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a través de toda la
cadena de valor, dentro y fuera de la empresa. Lógicamente, el ideal de flujo es el
pieza a pieza, con inventario cero y fabricado al ritmo que marca el cliente, porque
obliga a eliminar todos los despilfarros y reta al personal a pensar y mejorar para
lograrlo.

15
Pero, obviamente, es sólo un ideal, que se tiene que tener en cuenta, como referente,
como guía, en la continua eliminación de los despilfarros. Las empresas organizadas
por departamentos producen despilfarros (por ejemplo: sobreproducción o
inventarios), ya que cada departamento busca su óptimo local, sin tener en cuenta la
mejora del flujo global a través de la empresa.
En cambio, lo que propone el modelo Toyota es agrupar a las personas y los

equipos por líneas de productos, en lugar de por funciones. Propone plantear la
empresa en base a organizaciones que tengan los recursos necesarios para realizar la
mayoría de las tareas y tomar la mayor parte de las decisiones, hasta llevar el
producto al cliente.
Principio 3: «utilice sistemas pull para evitar producir en exceso».

El cliente (interno o externo) debe tirar de la producción. Este sistema consigue
almacenar pequeñas cantidades de producto, con cierta frecuencia de reposición,
sobre la base de lo que el cliente pida realmente.
Principio 4: «nivele la carga de trabajo (heijunka)».

Este concepto matiza, nuevamente, el concepto de flujo ideal. El heijunka permite
equilibrar y normalizar el reparto de las tareas, optimizando el uso de los recursos
disponibles, para reducir los despilfarros. Implica «trabajar como la tortuga, no
como la liebre».
Principio 5: «cree una cultura de parar, a fin de resolver los problemas, para lograr
una buena calidad a la primera». Se basa en involucrar a todas las personas del
equipo para que unan y relacionen ejecución y calidad. Así pueden detectar los
problemas en el mismo momento de producirse.
La rapidez, la inmediatez, de la detención y el hecho de que sea el propio equipo que

realiza la tarea, el que busque la raíz del problema, incrementa las posibilidades
de éxito. Una vez detectado el origen del problema, hay que implantar medidas para
evitar que se vuelva a repetir.
El modelo Toyota consiste en incorporar en la cultura de la empresa la necesidad de

parar (o de bajar el ritmo) para lograr una buena calidad, a la primera. Lo cual, a
largo plazo, permite mejorar la productividad.

16
Principio 6: «las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y

de la autonomía del empleado».
El TPS plantea que los estándares, mientras estén vigentes, representan la mejor
práctica conocida. Permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay que
mejorar y dan autonomía al trabajador. Se crea así un ciclo (mejora continua): el
individuo innova y el equipo documenta y repite. Los estándares deben ser creados
por los miembros de cada equipo (que es dónde reside el conocimiento).
Principio 7: «utilice el control visual de modo que no se oculten problemas».

Plantea simplificar el trabajo con indicadores visuales, para que las personas
sepan si están operando en una condición normal o no. También, se aplica en los
procesos de gestión: visualización gráfica de la situación de un proyecto o tener toda
la información con un único vistazo.
Principio 8: «utilice solo tecnología fiable, absolutamente probada, que dé servicio

a su personal y a sus procesos».
El modelo Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la
tecnología, pero no por utilizar tecnología puntera. Su éxito se basa en sus
procesos y en su personal. Únicamente incorpora tecnología si refuerza ambos
aspectos, siempre que esté probada. Sin embargo, anima a su personal a tener en
cuenta las nuevas tecnologías, a la hora de buscar nuevos enfoque para su trabajo.
Concepto 3: personas y socios (respeto, retos y continua evolución).

El modelo Toyota sitúa a las personas en el core de su sistema mantiene una relación
de mutuo beneficio con los socios y con los proveedores.
Principio 9: «haga crecer a los líderes que comprendan perfectamente el trabajo,

vivan la filosofía y la enseñen a otros».
El modelo Toyota utiliza, principalmente, la vía interna para elegir a sus líderes
porque considera clave que conozcan, en detalle, el trabajo y la cultura de la
organización.

17
Hay tres aspectos, en el modelo Toyota, que son esenciales para poder contar
con líderes y equipos excelentes:
o Proyecto a largo plazo (hay que crear cultura).
o Tolerancia al error como fuente de aprendizaje.
o Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor (visión más
completa de lo que se necesita para entregar un producto al cliente).
Principio 10: «desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de

la empresa».
Se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma.
Equipos que se apoyan en la responsabilidad individual y en la autonomía de cada
uno de los miembros.
Principio 11: «respete a su extensa red de socios y proveedores, desafiándoles y

ayudándoles a mejorar».
Es el concepto de la «empresa extendida»: son una extensión del negocio. Se
aplican los mismos criterios de relación de largo plazo, respeto, beneficio mutuo,
mejora continua, etc.
Concepto 4: resolución de problemas (aprendizaje organizativo).

Principio 12: «vaya a verlos por sí mismo para comprender a fondo la situación
(genchi genbutsu)».
El modelo Toyota gestiona los procesos y las personas. Los datos no dejan de
ser meros indicadores de lo que sucede. Es necesario que los hechos sean verificados
por la persona que toma las decisiones.
Principio 13: «tome decisiones por consenso, lentamente, considerando

concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente (nemawashi)».
El proceso de toma de decisiones debe tener en cuenta y contener los siguientes
cinco elementos:
o Averiguar lo que realmente está pasando (genchi genbutshu).
o Averiguar las causas raíz (los cinco porqués).
o Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida.
o Crear un consenso dentro del grupo.
o Utilizar sistemas de comunicación eficaces para ejecutar todo este proceso.

18
Nemawashi es el proceso de discusión de problemas y de sus posibles soluciones

con todos los afectados para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino
que se debe seguir.
Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la

búsqueda de soluciones disponibles y, una vez que se toma la decisión, el escenario
está listo para su rápida aplicación.
Principio 14: «conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión

constante (hansei) y la mejora continua (kaizen)».
El camino es:
o Cree flujo y reduzca los inventarios, para que los problemas salgan a la vista.
o Analice los problemas.
o Implante contramedidas.
o Estandarice.
Repetir este ciclo, constantemente, en busca de la excelencia, hace que la

empresa se convierta en una organización que aprende. A modo de conclusión,
el modelo Toyota permite conseguir más valor, eliminando los despilfarros
existentes.
Todos los integrantes de la empresa son responsables de ese reto:

o Una dirección comprometida.
o Una formación adecuada.
o Una cultura.
Estos aspectos hacen que la mejora continua y sostenida sea el comportamiento

habitual.

19
Lo + recomendado
Lecciones magistrales
El modelo Toyota: principios empresariales y claves de éxito
En esta séptima lección magistral se comentará, de modo resumido, los aspectos más
interesantes del modelo Toyota.
La lección magistral está disponible en el aula virtual
No dejes de leer…
Toyota: calidad e innovación en cadena
Interesante artículo sobre los aspectos claves relacionados con el modelo Toyota escrito
por Aldara Barrientos en la revista Executive Excellence.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.eexcellence.es/index.php?option=com_content&view=article&id=418:toy
ota-calidad-e-innovacion-en-cadena&catid=59:toyota&Itemid=63
TEMA 6 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

20
Los orígenes de Toyota en los guerreros de terracota de Xian
López, L. (14 de noviembre de 2012). Los orígenes de Toyota en los guerreros de

terracota de Xian [Entrada de un blog]. Recuperado de
Original artículo que relaciona la optimización de procesos de Toyota y los principios

del TPS con la fabricación de las armas de los guerreros de Xian.
http://www.pdcahome.com/2480/los-origenes-toyota-en-los-guerreros-del-terracota-
de-xian/
TEMA 6 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

21
+ Información
A fondo
¿Qué el Toyotismo?
Fantín, F, & Nuñez, M. ¿Qué es el Toyotismo? Observatorio de Conflictos. Recuperado

de http://www.nodo50.org/observatorio/
Artículo que describe los orígenes del Toyotismo.
http://www.nodo50.org/observatorio/toyotismo.htm
El capitalismo japonés de postguerra
Urbano, L. El capitalismo japonés de postguerra. Observatorio de Conflictos.

Recuperado de http://www.geocities.ws/obserflictos/
Artículo que detalla de forma resumida la evolución histórica del Toyotismo.
http://www.geocities.ws/obserflictos/urbano.html
TEMA 6 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

22
Del Fordismo al Toyotismo
Torres, J. (17 de enero de 2006). Del Fordismo al Toyotismo. Monografías.com.

Recuperado de http://www.monografias.com/
Se trata de un buen escrito que resume y compara las características de estas dos
corrientes.
http://www.monografias.com/trabajos28/fordismo-toyotismo/fordismo-
toyotismo.shtml
Los orígenes del sistema productivo de Toyota
Es un interesante post del grupo Ingeniería Estándar sobre el Toyotismo y los orígenes
del sistema de producción de Toyota.
http://ingenieriaestandarudea.blogspot.com.es/2011/04/toyotismo.html
Bibliografía
Liker J. K. (2011). Toyota, cómo el fabricante más grande el mundo alcanzó el éxito.
Barcelona: Editorial Norma.
Pascual M. D. (2012). Toyota, principios y fortalezas de un modelo de empresa.

Editorial Pluma Digital.
TEMA 6 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

23
Test
1. Al TPS se le puede aplicar:

A. El pensamiento analítico.
B. El pensamiento sistémico.
C. Cualquier otro tipo de pensamiento.
2. El TPS se puede entender como un:

A. Listado de técnicas.
B. Sistema.
3. En el keiretsu destacan dos aspectos (respuesta múltiple):

A. Empleo de por vida.
B. Empleo parcial.
C. Régimen salarial.
4. Las reglas del TPS son:

A. 5.
B. 7.
C. 9.
5. Las revoluciones meijí plantearon (respuesta múltiple):

A. Modernización occidental, modo de vida oriental.
B. Modernización a la americana, conservando tradición japonesa.
C. Modernización oriental y japonesa, exclusivamente.
6. El TPS es mucho más que un conjunto de herramientas. Es (respuesta múltiple):

A. Una filosofía.
B. Una cultura.
C. Un modelo de empresa.
TEMA 6 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

24
7. El Toyotismo o paradigma toyotista se caracteriza, entre otros aspectos, por

(respuesta múltiple):
A. Externalización del proceso productivo.
B. Estandarización.
C. Series cortas.
D. Trabajador polivalente.
8. Las claves del éxito del modelo Toyota se basan en:

A. 10 principios.
B. 12 principios.
C. 14 principios.
9. Los principios del modelo Toyota se organizan en:

A. Tres conceptos fundamentales.
B. Cuatro conceptos fundamentales.
C. Cinco conceptos fundamentales.
10. El TPS se basa en la (respuesta múltiple):

A. Estandarización de los procesos.
B. Mejora continua.
TEMA 6 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

25

Tema 6

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 6

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

El modelo Toyota

[6.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[6.2] Principios empresariales del modelo

[6.3] Claves del éxito del modelo

Claves del éxito del Modelo

TEMA 6 – Esquema © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

6.1. ¿Cómo estudiar este tema?

6.2. Principios empresariales del modelo

En este tema 6 vamos a desarrollar, de modo breve y resumido (y siempre desde la

Previamente, es necesario hacer referencia al pensamiento sistémico, y vincularlo

El TPS no es solamente un conjunto de herramientas o un listado de

Hay que diferenciar entre identificación de problemas y solución de problemas.

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

En resumen, la mejora continua no se alcanza copiando técnicas o soluciones

La clave está en entender el TPS como un sistema.

Normalmente, a la hora de intentar comprender y entender cualquier situación

Hay otro tipo de pensamiento (el pensamiento sistémico) que es diferente al

El pensamiento sistémico intenta comprender la complejidad de un sistema mediante

Es decir, el pensamiento sistémico (el enfoque sistémico) observa, por ejemplo:

Cómo se desarrollan las operaciones dentro de un determinado negocio,

En vez de intentar comprender, aisladamente, las operaciones de elementos

La aplicación del pensamiento sistémico privilegia el análisis de un sistema

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La pregunta, la duda, la curiosidad, estriba en conocer cómo el TPS consigue crear

La respuesta se deriva de una serie de aspectos y consideraciones, poco visibles, del

Sistema: qué productos y servicios entregará el sistema y a quién.

Conexión: el proceso que cada persona seguirá para solicitar (servicios,

Actividad de trabajo: el contenido del trabajo necesario (secuencia, tiempo,

Estas reglas están directamente relacionadas con el pensamiento sistémico,

Estas reglas del TPS permiten a los empleados entender el proceso de

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Y, a través de su aplicación estricta, tienen la visibilidad necesaria para comprender

Dado que la finalidad (la focalización de estas reglas) está en la identificación de

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El objetivo de los insurrectos, que acabaron triunfando, fue: modernización

La modernización japonesa se asienta sobre la moral comunitaria, la

La derrota en la II Guerra Mundial sumió al país en un largo período de depresión

El comunitarismo, la lealtad al grupo, el respeto al ceremonial (entendido

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Algunas de las más relevantes se desarrollan y comentan a continuación:

Es un concepto que hace referencia a los conglomerados industriales japoneses,

La financiación procede, principalmente, de un banco que pertenece al propio grupo. El

Desde el punto de vista laboral, el keiretsu se organiza a la antigua usanza. La empresa

En el keiretzu destacan, por tanto, dos aspectos:

Empleo de por vida.

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Por tanto, las empresas se sienten comprometidas no solamente con sus

Por este motivo, en el caso de sobrecarga de trabajo en una planta, se recurre al

En cambio, con el aumento y la extensión de la promoción por antigüedad, todos los

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El origen de este modelo, organizado en círculos concéntricos, se encuentra en las

Las pequeñas y medianas empresas vieron que su única posibilidad de supervivencia y

Las características de este modelo son:

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La existencia de una relación de subcontratación tan estrecha y dinámica como esta es

Sakichi Toyoda vivió los años inmediatamente posteriores a la revolución meijí.

Después de un viaje a Estados Unidos quedó impactado por su industria

Después de la II Guerra Mundial (en 1949) se reconstruyeron los keiretsu y Toyoda

En esta etapa, de reconstrucción económica del país, las empresas automovilísticas

El sistema de producción de Toyota se fue desarrollando y articulando, poco a poco, a

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La innovación fundamental (ajustar los stocks a lo que se necesitaba producir) fue

En aquellos momentos (antes de la incorporación de la informática) el sistema kanban