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RESUMEN DE PROBLEMAS

Haciendo más, con más

Bibliotecas académicas, servicios digitales y
generación de ingresos

24 de enero de 2019

Kate Dohe
Babak Hamidzadeh
Ben Wallberg
 Ithaka S + R proporciona investigación y
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HACIENDO MÁS, CON MÁS: BIBLIOTECAS ACADÉMICAS, SERVICIOS DIGITALES Y GENERACIÓN DE INGRESOS
Derechos de autor 2019 Kate Dohe, Babak
Hamidzadeh, Ben Wallberg. Este trabajo
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1
Introducción

El axioma de “hacer más con menos” en las bibliotecas de investigación de las universidades es cada vez más
insostenible, ya que los presupuestos continúan reduciéndose y la demanda de servicios novedosos continúa
aumentando. Los impactos de tales incertidumbres existenciales son evidentes y se discuten ampliamente en la
literatura actual: agotamiento del personal, baja moral y mayor toxicidad, colecciones locales debilitadas y
capacidad limitada para un trabajo ambicioso y genuinamente innovador. Como muchas instituciones, las
Bibliotecas de la Universidad de Maryland (UMD) se han encontrado reinventando muchos de sus servicios e
iniciativas para satisfacer las necesidades cada vez más técnicas de los estudiantes e investigadores de nuestra
comunidad universitaria. Nuevos servicios y puestos para servicios de datos de investigación, bibliotecología GIS,
servicios de descubrimiento, y la erudición digital son todos populares y cada vez más fundamentales para la
misión de servicio de información de las Bibliotecas. Como muchas otras instituciones, la demanda de tales
servicios a menudo supera los presupuestos de operaciones y colecciones de las Bibliotecas, así como la capacidad
laboral para iniciativas impulsadas por proyectos y solicitudes de servicios altamente técnicos.

Puede ser fácil contar la misma vieja historia sobre problemas presupuestarios: a diferencia de un
programa deportivo lucrativo (o "lucrativo"), una escuela de negocios altamente calificada o un programa
médico que puede aportar millones en subvenciones al campus, las bibliotecas suelen estar en la
misericordia financiera de los administradores del campus y la generosidad de los donantes. Esto, a su vez,
puede generar una sensación de frustración o fatalismo sobre la valoración de los servicios bibliotecarios
dentro de la biblioteca que contribuye, lenta pero insidiosamente, a bajar la moral y la toxicidad.1 El
liderazgo de las Bibliotecas de la UMD rechazó “hacer fila para pedir más papilla” como el único salvavidas
financiero. En cambio, la división de TI reconsideró las formas en que los servicios de tecnología y la
experiencia podrían generar ingresos que se necesitan con urgencia al respaldar nuevos tipos de proyectos
y asociaciones. A partir de aquí, el programa Digital Data Services (DDS) se lanzó en 2015 para apoyar
proyectos empresariales en el campus y en toda la comunidad local y extendida.

Ahora que se acerca a su cuarto año, el programa representa una fuente de ingresos significativa
para la división de Sistemas Digitales y Administración, y ha permitido a la división contratar más
personal, desarrollar experiencia adicional y perseguir más proyectos bibliotecarios de lo que hubiera
sido posible de otra manera. La gestión fiscal del programa DDS comparte algunos principios
fundamentales con la Gestión del centro de responsabilidad, como la proximidad, la comunidad y la
transparencia, y es posible gracias al apoyo de la Universidad de Maryland a las iniciativas
empresariales fomentadas en las unidades del campus. Si bien estas condiciones ambientales ayudan
al programa a tener éxito, no son inherentemente

1 Kevin Harwell, "Estrategias de agotamiento para bibliotecarios", Bibliotecología de Journal of Business & Finance 13, no. 3 (2008): 379-390,

https://doi.org/10.1080/08963560802183021.

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requerido para el inicio y avance del programa. Con una cuidadosa planificación estratégica y
sostenibilidad financiera, dicho modelo se puede trasladar a muchas otras bibliotecas de
investigación con experiencia tecnológica interna en gestión de sistemas, desarrollo de software,
preservación, digitalización o gestión de datos de investigación.

Sin embargo, el programa de Servicios de datos digitales ilustra un polémico debate entre valores en
competencia en el corazón de la bibliotecología. Este programa de generación de ingresos a gran
escala permite demostrablemente a las Bibliotecas expandir tanto la capacidad como la aptitud para
mejorar los servicios impulsados por la misión, pero el programa es innegablemente de naturaleza
comercial, y es importante interrogar las preguntas polémicas sobre si dicho servicio incluso
pertenece a una biblioteca. . Negociar la tensión entre la generación de ingresos y la misión altruista
de las bibliotecas académicas es una práctica desafiante y requiere transparencia, reflexión y
evidencia convincente de apoyo a nuestra misión de cumplir con los imperativos de educación,
investigación y alcance comunitario de la universidad.

Orígenes del programa

Este es un momento crucial para las bibliotecas de investigación. Muchas organizaciones se encuentran
en medio de un cambio profesional masivo de la administración de colecciones de investigación a un
papel activo como proveedores de servicios colaborativos. Al mismo tiempo, el costo de esas colecciones
sigue aumentando, y contratar y retener personal con experiencia en el dominio especializado para
proporcionar servicios en rápida evolución es una lucha constante. Ciertas iniciativas, como la
proliferación de programas de becas digitales en las bibliotecas, pueden lanzarse y desarrollarse a través
de fuentes de financiación extramuros tradicionales, aunque este camino conlleva riesgos y limitaciones
bien conocidos. Sin embargo, el trabajo técnico fundamental que sustenta una parte sustancial de la
empresa de investigación puede tener dificultades para obtener financiación y atención sostenibles. y
simultáneamente requiere talentos de TI cada vez más costosos, como programadores, administradores
de sistemas, bibliotecarios de sistemas y técnicos de soporte de escritorio certificados. En última instancia,
esta confluencia volátil de demandas en competencia y sostenibilidad limitada da como resultado
personal e infraestructura sobrecargados. Bibliotecas UMD no es única en esta experiencia.

Al mismo tiempo, muchas unidades académicas o administrativas en los campus universitarios tienen una
necesidad concreta de servicios de tecnología a menor escala que los servicios de digitalización, gestión de datos
o TI empresarial. Estos grupos pueden tener cantidades modestas de financiamiento disponible para completar
tales proyectos, pero una escasez de experiencia técnica o recursos específicos para completar los proyectos. A
menudo, estos grupos tienen restricciones específicas sobre dónde pueden gastar fondos o quiénes pueden ser
contratados para estos proyectos y, como resultado, estos grupos pueden no poder buscar soluciones o personal
privado o externo. Por necesidad, estas unidades pueden acudir a las bibliotecas de sus universidades para
obtener apoyo en proyectos, y la biblioteca puede

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incluso poseer la experiencia necesaria para realizar el trabajo requerido. Sin embargo, los modelos tradicionales
para el reembolso de la mano de obra de la biblioteca, en particular las adquisiciones de salarios y otros métodos
de "recuperación de costos", hacen muy poco en la práctica para beneficiar a las bibliotecas. Dicho de otra
manera, comprar el 20 por ciento del tiempo de un bibliotecario para apoyar un proyecto de subvención no hace
que el trabajo existente del bibliotecario desaparezca, y la biblioteca no puede contratar a un profesional de 5
horas a la semana para compensar las responsabilidades laborales de un miembro del personal altamente
calificado. . Con esa cantidad limitada de ingresos, las bibliotecas pueden encontrarse fácilmente en el escenario
problemático de contratar más mano de obra temporal en forma de estudiantes y empleados temporales, o
arriesgarse a rechazar potenciales nuevos defensores y oportunidades. La búsqueda de una solución sostenible
y concienzuda a este problema en la UMD requirió una serie de condiciones en el campus, compra cultural,

Condiciones ambientales

La Universidad de Maryland en College Park es la universidad de investigación insignia del Sistema

Universitario de Maryland y uno de los miembros más recientes de la Alianza Académica Big Ten. Las
Bibliotecas UMD aparecen constantemente en la mitad superior del Índice de Inversión de Bibliotecas de
Investigación Estadounidense. Sin embargo, las Bibliotecas de la UMD también sirven a la mayor población
de estudiantes y profesores de la región metropolitana de Washington, DC. Según el último informe de ARL
Investment Index,2 El presupuesto de la biblioteca de la UMD es comparable o menor al de las
universidades privadas de la región, como la Universidad George Washington o la Universidad de
Georgetown, que inscriben a muchos menos estudiantes. En consecuencia, la tensión entre la alta
demanda de servicio y el estiramiento de los fondos estatales limitados es continua y existencial dentro de
las Bibliotecas.

El estado de Maryland, el sistema de la Universidad de Maryland y el campus de College Park de la UMD

fomentan y fomentan múltiples iniciativas empresariales de las unidades universitarias para resolver las
tensiones que compiten entre la austeridad y la innovación. En particular, la Iniciativa de Innovación de
Maryland3 y los programas de la División de Innovación en Investigación y Emprendimiento de la UMD4
están diseñados para facilitar la comercialización de productos o servicios tecnológicos que se generan a
partir de la investigación académica.

Con estos importantes programas sirviendo de inspiración, los administradores de las Bibliotecas de la UMD
comenzaron a evaluar las oportunidades potenciales de participación. Dado que el liderazgo del campus

2 Asociación de Bibliotecas de Investigación, "Gasto por Bibliotecas de Investigación Universitarias, 2015-2016", La crónica de la educación superior,

13 de agosto de 2017, https://www.chronicle.com/article/Spending-by-University/240829.

3 “Iniciativa de innovación de Maryland”, TEDCO, 2018, https://www.tedcomd.com/funding/tech-transfer/maryland-innovation-initiative.

4 “Innovación y espíritu empresarial”, División de Investigación de la Universidad de Maryland, 2017, https://research.umd.edu/innovation.

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Enfatizó los avances tecnológicos que podrían convertirse en servicios comerciales, la división de tecnología de
Bibliotecas parecía ser la opción más natural para las iniciativas empresariales. La administración presupuestaria
en la Universidad de Maryland sigue prácticas de gobierno tradicionalmente centralizadas, en lugar de modelos
completamente distribuidos como la Gestión del Centro de Responsabilidad. Sin embargo, las Bibliotecas ya
podrían retener y reasignar los ingresos típicamente limitados generados por los pagos atrasados o los servicios
para estudiantes, y este enfoque podría replicarse para servicios de tecnología de la información de mayor valor.
Además, si bien los puestos continuos financiados por el estado son extremadamente difíciles de asegurar, las
Bibliotecas UMD tienen una serie de opciones para contratar rápidamente personal y profesores por contrata
cuando sea necesario con dichos fondos.

Comienzo

La idea sobre las actividades empresariales en las Bibliotecas de la UMD comenzó con la comprensión o la
sensación de que los servicios y productos bibliotecarios tienen un mercado. El liderazgo de la biblioteca
identificó el mercado para incluir varias unidades académicas y administrativas en el campus de la UMD,
universidades asociadas dentro y más allá del Sistema Universitario de Maryland, y otras entidades y
organizaciones públicas y privadas.

Dentro de la universidad, muchos campos y disciplinas, que van desde la educación hasta la salud pública y las
humanidades, carecen de acceso a especialistas en tecnología de la información y especialistas en datos para
proyectos especializados. Como resultado, a menudo deben depender de la mano de obra de los estudiantes, que
es temporal y puede dar lugar a productos y resultados inestables y poco utilizables. El grupo de trabajo
estudiantil al que recurren estas disciplinas puede provenir de la misma disciplina o de otros departamentos y
programas más orientados a la tecnología. En los casos en que los estudiantes son de la misma disciplina, a
menudo carecen de las habilidades técnicas adecuadas, y en los casos en que los estudiantes tienen antecedentes
técnicos, les toma tiempo comprender el nuevo dominio en el que están ingresando y comprender los requisitos
de las tareas a mano. En casi todos los casos, los estudiantes a menudo carecen de las habilidades y el mandato
para producir productos viables y requieren más orientación y supervisión por parte de los supervisores. El trabajo
realizado por los estudiantes también generalmente carece de la infraestructura para el mantenimiento y las
actualizaciones continuas.

Los servicios prestados por entidades comerciales están disponibles para estas disciplinas, pero a menudo son

prohibitivos desde el punto de vista financiero y no están respaldados por subvenciones. Al utilizar el conocimiento

específico de los bibliotecarios de áreas y materias de los dominios que necesitan experiencia en tecnología de la

información, las bibliotecas tienen la ventaja de comprender las necesidades del usuario y comprender mejor el

problema de investigación.

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Mirando fuera de la comunidad del campus, el personal de Bibliotecas de UMD sabía que la
administración de datos y registros electrónicos consistentes y profesionales planteaba problemas
importantes para las empresas. Estas organizaciones crean grandes cantidades de datos, pero la
gestión de datos y registros son servicios de apoyo y no competencias básicas. Parecía natural que
muchas de las prácticas existentes de las Bibliotecas para la gestión de datos y registros pudieran
aplicarse también a empresas y otras entidades fuera de la universidad. Este enfoque allanó el
camino para oportunidades para desarrollar asociaciones dentro del DC y las áreas metropolitanas
de Maryland.

Implementación

El modelo de negocio de servicios de datos digitales estaba imbuido de varios valores fundamentales desde
sus inicios. En esencia, el modelo amplía el lenguaje de la "recuperación de costos" y abarca la generación
de ingresos para respaldar el crecimiento necesario. Adopta métodos ágiles al enfatizar enfoques rápidos e
iterativos para la aceptación, implementación y evaluación de proyectos. Facilita la reutilización de la
experiencia y la infraestructura existentes, y fomenta proyectos que apoyan nuevas oportunidades para
aprender. Por último, el plan de negocios de Servicios de datos digitales abarca la comunicación abierta y la
colaboración dentro de la división de gestión, con procesos transparentes de gobierno y aprobación que
son paralelos a los principios de Gestión del centro de responsabilidad.

Planificación

Inicialmente, la planificación del programa de servicios de datos digitales se superpuso con la realización de
tareas y con la realización de proyectos para algunos de los primeros socios. Estos primeros clientes
consistieron en personas o entidades con las que las Bibliotecas tenían alguna relación o asociación
profesional existente, como institutos de investigación, facultades individuales y unidades administrativas
del campus. Utilizando un enfoque iterativo y receptivo, el personal podría lanzar algunos proyectos para
los que sabían que ya habían desarrollado sistemas y servicios para las Bibliotecas o para los que poseían la
experiencia adecuada. La planificación comenzó con una evaluación de la capacidad laboral de TI interna y
las tareas asociadas con determinadas propuestas de proyectos. El desarrollo inicial del proyecto incluyó
debates y sesiones de lluvia de ideas con los primeros clientes potenciales para evaluar las necesidades de
forma eficaz.

Una actividad crítica durante el proceso de planificación fue determinar cómo fijar el precio de las ofertas
de productos y servicios de Digital Data Services. Esto se logró mediante la identificación de productos y
servicios que ya estaban disponibles en el mercado o de código abierto y los precios en los que se ofrecían
estos productos y servicios. Como parte de esta fase de planificación, el personal consideró qué
componentes de los productos de destino podrían construirse con recursos internos, en lugar de utilizar
los servicios existentes en el mercado y en el código abierto.

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comunidad. Además, el personal participante llevó a cabo un análisis de mercado competitivo mediante la
investigación de las opciones existentes y sus precios. Los clientes también fueron alentados y orientados a
investigar y considerar otras alternativas existentes, incluidas las soluciones comerciales.

Con base en estas evaluaciones, los jefes de departamento y el decano asociado de la

división de Administración y Sistemas Digitales diseñaron y configuraron las ofertas
iniciales y limitaron el enfoque del programa a los servicios de desarrollo de aplicaciones,
servicios de datos y servicios de digitalización. Estos tres programas temáticos se basaron
en una serie de recursos preexistentes dentro de las Bibliotecas UMD, especialmente un
equipo de desarrollo sólido, infraestructura de equipos como un laboratorio de
digitalización en el sitio y un centro de datos, y un equipo de bibliotecarios digitales que
eran expertos en proyectos digitales y gestión de datos. Una parte importante de la
planificación también incluyó la alineación de las ofertas del programa DDS con iniciativas
que ya estaban planificadas para las Bibliotecas o que ya se habían implementado. Esto
llevó a aprovechar, en ambas direcciones, el trabajo realizado para los clientes y el trabajo
realizado para las Bibliotecas.

Proyectos

Inicialmente, el programa DDS asumió una amplia gama de proyectos con el fin de conocer el
mercado y las oportunidades para aprovechar mejor los productos existentes y la experiencia del
personal. Además, el personal quería evaluar las lagunas en su experiencia para las que existe un
gran potencial de mercado. A partir de ahí, el plan era fortalecer los recursos humanos y tecnológicos
en esas áreas. Como tal, el personal de TI sabía que el trabajo inicial sería muy amplio pero que
reducirían su enfoque más adelante.

La naturaleza de los proyectos y el trabajo realizado incluyeron gestión de proyectos, desarrollo de

software, consultoría y asesoramiento, formación, análisis de datos y procesos y gestión de datos. El
programa DDS también proporcionó servicios y experiencia en digitalización, así como servicios de
alojamiento y almacenamiento que utilizaban un entorno seguro creado para proyectos con información
confidencial y privada. El trabajo varió desde proyectos más grandes de varios años hasta proyectos más
breves y orientados a tareas. Los proyectos más cortos a menudo tomaban la forma de consultoría o
asesoramiento, o para reparar u optimizar sistemas existentes.

Como se mencionó anteriormente, los proyectos provienen de unidades académicas y administrativas

del campus de la UMD, de otras universidades del sistema universitario estatal, así como de otros
consorcios universitarios. Algunos proyectos también provienen del sector comercial. Algunos de los
primeros socios y proyectos de ejemplo incluyen:

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 • El Sistema Universitario de Maryland e Instituciones Afiliadas, desarrollo y hospedaje
del Repositorio de Acceso Abierto Compartido de Maryland (MD-SOAR)
• Centro Nacional de Síntesis Socioambiental (SESYNC), servicios de desarrollo
de software en apoyo de aplicaciones construidas localmente

En situaciones en las que el trabajo era de naturaleza más exploratoria, el DDS inició proyectos piloto y, en
algunos de estos casos, las tasas se redujeron o se eliminaron para los primeros usuarios que estaban
dispuestos a proporcionar experiencia complementaria en el dominio o que estaban dispuestos a tomar
un papel activo en los sprints de desarrollo. , proporcionando retroalimentación sobre la mejora de
productos y procesos. Otra dimensión del trabajo realizado tenía que ver con la cantidad de trabajo que ya
se había completado en casa para las Bibliotecas, y ahora se podía reutilizar para otras. Los proyectos
emprendidos también tomaron en consideración cuántos expertos internos estaban disponibles para
realizar nuevos trabajos, versus cuántos tendrían que ser contratados.

El liderazgo de DDS tenía la intención de capitalizar el trabajo y los productos que ya se habían
desarrollado, como los repositorios digitales y las plataformas de datos vinculados de UMD,
proporcionando productos estables a los clientes que se desarrollaron, mantuvieron y probaron durante
períodos más largos. Estos también serían más baratos que los productos desarrollados desde cero. Más
bien, DDS podría centrarse más en personalizar y especializar estos productos existentes a las
necesidades de los clientes. La personalización varió desde cambiar la apariencia del producto hasta
configurar y ajustar los parámetros para que se ajustaran a las necesidades del cliente y agregar nuevas
funciones. El trabajo también podría incluir la integración con los sistemas de los clientes. Este tipo de
proyectos que eran compatibles con los planes existentes de las Bibliotecas y se alineaban bien con las
tecnologías planificadas en la organización.

Operaciones

La gestión y las operaciones diarias de los proyectos de servicios de datos digitales se

basan en una serie de valores organizativos, que incluyen la creación de consenso y la
colaboración, la toma de decisiones transparente, la gestión formal de expectativas y la
comunicación abierta. Debido a que los empleados actuales no tenían el ancho de banda
para asumir todos los nuevos proyectos y, en algunos casos, no tenían la experiencia
necesaria, se agregó nuevo personal al equipo, utilizando los ingresos del programa DDS.
Dada la naturaleza inconsistente de estos ingresos, y que los proyectos no
necesariamente serían recurrentes de año en año, los gerentes de programa adoptaron
un modelo de fuerza laboral aumentada utilizando contratistas y consultores. La
universidad ofrece vehículos eficientes a través de los cuales se puede contratar este tipo
de personal. Los contratistas iban desde directores de proyectos hasta desarrolladores de
software,

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La participación activa de los clientes es fundamental para el éxito de muchos de los proyectos llevados a
cabo hasta ahora. Esto es particularmente cierto para los sistemas y servicios que se implementan y
despliegan por primera vez, o que se van a desplegar en un nuevo entorno o se utilizan de una manera
significativamente diferente. Los clientes no solo están allí para especificar los requisitos comerciales y
técnicos, sino también para realizar tareas del plan del proyecto. Probar el resultado de varias fases de este
trabajo también depende en gran medida de que los clientes asuman un papel activo de asociación. Los
miembros del equipo del cliente son, por lo tanto, una parte integral del equipo del proyecto con roles y
responsabilidades explícitos.

Utilizando las estructuras existentes en la Universidad y basándose en experiencias pasadas en las Bibliotecas con
un centro de copiado que brindaba servicios de fotocopias e impresión, el personal de Bibliotecas creó una unidad
comercial dedicada y una cuenta separada para las actividades financieras del DDS, que era esencial para
administrar las operaciones y para fines contables. . El personal de las bibliotecas tuvo algunas discusiones con la
oficina que maneja la propiedad intelectual sobre cómo los bibliotecarios y el personal de la facultad compartirían
y administrarían la propiedad intelectual que desarrollaron o desarrollaron conjuntamente con otros. Se tomó en
consideración la compensación del personal. Actualmente, la compensación por el trabajo de DDS se realiza si el
empleado trabajó en proyectos de DDS en su propio tiempo en lugar de como parte de sus deberes laborales
normales, en forma de horas extras aprobadas o compensación por sobrecarga.

A medida que el personal de Bibliotecas desarrolló Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) y Memorandos de
Entendimiento (MOU) con clientes y partes interesadas de proyectos dentro de las Bibliotecas,
consideraron cómo desarrollar dichos documentos para acuerdos con clientes externos y partes
interesadas. Los acuerdos con entidades ajenas al sistema universitario se concretaron en forma de
contratos formales aprobados por la Oficina del Asesor Jurídico de la universidad. Los mecanismos para
administrar los costos indirectos de estos contratos para mantener una ventaja competitiva para los
clientes del sector privado aún se están considerando y evaluando.

Si bien el programa no es una implementación formal de la Gestión del centro de responsabilidad,5 el

proceso de aprobación y revisión de los servicios de datos digitales es paralelo a una serie de
principios fundamentales de esta estrategia de asignación de recursos. Las nuevas propuestas de
proyectos y los gastos de la cuenta financiera deben ser aprobados por los jefes de departamento de
la división y luego remitidos al decano asociado para su aprobación final. Este proceso garantiza que
los jefes de departamento cuyas unidades se verán directamente afectadas por un nuevo proyecto
tengan pleno conocimiento de su inicio y gastos, y estén en mejores condiciones de comunicar los
impactos locales del proyecto. Muchos proyectos requieren la colaboración de varios equipos y, en
consecuencia, la creación de consenso y la apertura

5 Edward L. Whalen, Presupuesto del centro de responsabilidad: un enfoque de gestión descentralizada para instituciones de educación

superior (Bloomington, IN: Indiana University Press, 1991).

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la comunicación se ha convertido en el método de facto para obtener la aprobación de este grupo. La
mayor aprobación del decano asociado garantiza que los proyectos continúen encajando dentro de la
dirección general de Servicios de datos digitales.

Experiencias

Con casi tres años de experiencia en la ejecución del programa de Servicios de datos digitales, así como
una modesta cartera de proyectos exitosos, el personal de Bibliotecas ha identificado una serie de
resultados y resultados de la iniciativa. Las ventajas abarcan ganancias financieras directas, un creciente
grupo de mano de obra y mejores servicios de cara al público, pero estos beneficios vienen con algunas
lecciones sobre los desafíos de la contratación, el refinamiento de la oferta de productos y el equilibrio de
prioridades en competencia. En última instancia, el programa de Servicios de datos digitales ha impulsado
la autoevaluación y la consideración con respecto a su lugar no solo en la Universidad de Maryland, sino
dentro de la profesión bibliotecaria en general.

Ventajas
El resultado más directo del programa es el conjunto de fondos disponibles. Después de asegurarse de que se
cumplan las obligaciones del proyecto DDS, se dispone de ingresos adicionales para ayudar a proporcionar
servicios para proyectos internos. Esos fondos se han utilizado con mayor éxito para contratar desarrolladores
por contrato que trabajan tanto en DDS como en proyectos internos. Esos desarrolladores no solo han aportado
horas de desarrollador adicionales, sino también nuevos conocimientos y experiencia que se han compartido con
todo el equipo de desarrolladores. Por ejemplo, el personal de TI sabía que las bibliotecas debían adoptar Ruby
on Rails como tecnología central. El equipo deseaba respaldar un número creciente de aplicaciones desarrolladas
por la comunidad utilizando Rails, como ArchivesSpace y Samvera, y también necesitaba llenar un vacío en la pila
de tecnología de Bibliotecas para el desarrollo rápido de aplicaciones administrativas del personal. Con fondos de
los ingresos del DDS, las Bibliotecas contrataron a un desarrollador con esa experiencia. Ese desarrollador no solo
ayudó a respaldar nuestras aplicaciones Rails de destino, sino que también proporcionó capacitación y soporte
técnico en todo el equipo.

El programa también proporciona un mecanismo para llevar la experiencia en línea de otra manera. Para
un proyecto que involucra la gestión de contenido de medios de difusión, se eligió Avalon Media System
para la aplicación básica. Esto satisfizo las necesidades del cliente y permitió al personal de las Bibliotecas
explorar y obtener experiencia preliminar con Avalon para administrar los materiales audiovisuales de las
Bibliotecas. El proyecto DDS financió directamente la exposición inicial de Bibliotecas a Avalon, y esa
experiencia facilitó el lanzamiento de un piloto de Avalon en línea para uso interno.

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El programa ha permitido a las Bibliotecas ampliar el apoyo a sus asociaciones estratégicas,
como la del consorcio del Sistema Universitario de Maryland e Instituciones Afiliadas (USMAI).
UMD Libraries ha ejecutado y mantenido una instancia de DSpace durante casi 15 años como
repositorio institucional para el campus de UMD College Park. En varias ocasiones en el
pasado, USMAI y College Park han discutido una posible instancia de DSpace consorcial, pero
no pudieron llegar a ningún acuerdo sobre el modelo de financiación y apoyo. Solo con la
llegada del programa DDS pudieron estas organizaciones hacer esto realidad. UMD Libraries
pudo utilizar la experiencia existente para proporcionar una versión alojada de DSpace llamada
Maryland Shared Open Access Repository (MD-SOAR). Este servicio comenzó como una prueba
de dos años antes de pasar a la producción completa.

Lecciones aprendidas

A pesar de cierto éxito en la contratación de desarrolladores por contrato y directores de proyectos, este ha sido
un proceso algo complicado. Al contratar desarrolladores permanentes, UMD Libraries tiene el lujo de incorporar
personal con habilidades generales de desarrollador que estén dispuestos a quedarse para capacitarse en las
habilidades y herramientas especializadas de la tecnología de bibliotecas académicas. Este enfoque de inversión a
largo plazo no funciona para los desarrolladores de contratos financiados por el DDS. Los gerentes de
contratación deben encontrar a alguien con las habilidades existentes, lo cual es difícil dadas las tecnologías
específicas del dominio de la biblioteca en uso, o incorporar a alguien con habilidades genéricas, y luego combinar
cuidadosamente su trabajo con el personal permanente para lograr tanto el DDS como el de Bibliotecas.
proyectos centrales. Los jefes de departamento se han inclinado hacia lo último, basándose en una experiencia
anterior. El primer desarrollador contratado fue un experto en Ruby on Rails, pero pasó varios meses intentando
aprender un juego de herramientas de biblioteca digital. En última instancia, el desarrollador se fue antes de
lograr cualquier hito significativo.

Un problema secundario es que el crecimiento del personal de desarrollo y la cola de proyectos supera la
disponibilidad de los administradores y gerentes de proyectos, lo que crea cuellos de botella en el proceso. Las
Bibliotecas recién comenzaron a probar con un gerente de proyectos a tiempo parcial en un proyecto importante
y aún tienen que determinar cómo usar los ingresos de DDS para expandir los administradores internos
permanentes necesarios para respaldar las operaciones ampliadas de DDS.

El experimento DDS comenzó sin capital inicial, por lo que inicialmente los proyectos debían completarse
estrictamente con los recursos existentes. Finalmente, se generaron suficientes ingresos para respaldar
los proyectos del DDS y comenzar a financiar proyectos internos adicionales. Sin embargo, el personal y el
liderazgo de la división subestimaron la cantidad de ansiedad entre las partes interesadas internas sobre
el programa DDS y sus efectos en los proyectos internos. Incluso con el apoyo completo de la organización
y el intercambio de información básica sobre el programa, el personal descubrió que necesitaban
proporcionar información más detallada sobre los detalles del programa para ayudar a las partes
interesadas internas a ver los beneficios a largo plazo para todos.

HACIENDO MÁS, CON MÁS: BIBLIOTECAS ACADÉMICAS, SERVICIOS DIGITALES Y GENERACIÓN DE INGRESOS 11
Bibliotecas, incluso a costa de retrasos más breves. Tanto en reuniones formales como en conversaciones
informales, algunos miembros del personal de Bibliotecas expresaron su preocupación de que los proyectos de
Servicios de Datos Digitales estaban sacando recursos de proyectos de Bibliotecas complejos como el lanzamiento
de producción del repositorio Fedora 4 de UMD y otros trabajos de colecciones digitales. El equipo reconoció que
los proyectos de servicios de datos digitales alejaron a los desarrolladores principales del trabajo dedicado al
repositorio digital durante un período de tiempo, y también destacó las formas en que la experiencia obtenida de
otros proyectos beneficiaría el trabajo de las colecciones digitales a largo plazo.

Con el tiempo, ha quedado claro que los clientes quieren un menú claro de ofertas de servicios y
precios. En el caso de la digitalización y el desarrollo de software, esto ha sido bastante sencillo, pero
el precio y el valor de los servicios de datos han demostrado ser más difíciles de articular e
implementar de manera sostenible. Se han implementado protocolos de facturación o seguimiento
del tiempo para grupos orientados a la producción, como el equipo de desarrollo y el departamento
de reformateo digital, pero los "servicios de datos" en general carecen de un producto y un beneficio
claramente articulados para los posibles socios, y es más difícil detallar tipos específicos de trabajo. .
Además, los requisitos de datos del patrimonio cultural y el trabajo de la memoria institucional a
menudo superan las necesidades de los socios que buscan soluciones sencillas y de bajo costo para
las copias de seguridad, el alojamiento de datos y la preservación. Dicho de otra manera,

En un campus grande, existe una gran demanda de muchos servicios, pero esto no significa
necesariamente que sea fácil identificar proyectos que se ajusten bien al programa. El primer desafío es
identificar qué proyectos no son adecuados para DDS. Uno de los servicios más solicitados es el desarrollo
de sitios web. El campus ofrece un servicio de alojamiento Drupal, pero no proporciona soporte para el
desarrollo. Sin embargo, los sitios web casi siempre requieren un alto nivel de personalización y crearlos es
más caro de lo que los clientes están dispuestos a pagar. También sería difícil escalar el desarrollo de sitios
web lo suficiente como para generar ganancias. Uno de los servicios que ofrece DDS es un "Entorno de
datos seguro, ”Que proporciona a los investigadores que requieren niveles más altos de seguridad de la
información un banco de trabajo virtual protegido en el entorno seguro que el personal de sistemas de
Bibliotecas pudo configurar con fondos del DDS. En la práctica, las necesidades heterogéneas de los
investigadores incluso dentro del mismo laboratorio o departamento significaron que el personal de
Bibliotecas dedicó un tiempo considerable a las consultas iniciales, la configuración de la aplicación, los
mecanismos de transferencia de datos y la asistencia al usuario. Para seguir siendo rentables, estos
aspectos de los servicios de datos necesitan un mecanismo para ser escalables. Las entidades comerciales
también se ocupan de estos problemas y existe la oportunidad de investigarlos y aprender de ellos.
Además, las Bibliotecas UMD aún necesitan configurar un entorno de sistemas moderno que pueda
automatizarse y parametrizarse para una puesta en marcha rápida y sencilla. que es un problema que debe
abordarse también para los sistemas bibliotecarios internos. Idealmente, DDS funciona mejor con
proyectos de mayor escala, pero estos también son más difíciles de encontrar y administrar.

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Preguntas y consideraciones

A medida que evolucionó el programa DDS, surgieron preguntas críticas con respecto a la misión práctica y
filosófica de la biblioteca académica, y cómo dicho programa debería situarse como un servicio. Primero,
gran parte del éxito del programa DDS se basa principalmente en el trabajo de especialistas técnicos (es
decir, desarrolladores de software, personal de sistemas y técnicos de digitalización). Si bien los
bibliotecarios de la división de Sistemas digitales y administración participan en proyectos de DDS, esto
representa un trabajo facturable comparativamente pequeño. Además, estos bibliotecarios especialistas
funcionales poseen una experiencia significativa en gestión de proyectos, gestión de productos y
administración de aplicaciones, que son habilidades que tienen sentido en el contexto del desarrollo y la
gestión de software, pero rara vez como un servicio independiente.

Los desafíos de incorporar personal no técnico en dichos programas se exacerban cuando se considera la
participación de especialistas y enlaces en la materia de cara al público. En UMD, algunos de los autores
han consultado sobre la adaptación del modelo DDS para servicios selectos en el grupo Libraries 'Research
Commons, pero las ofertas de servicios especulativos aún se basan en las habilidades técnicas altamente
especializadas del personal de esa unidad. Las habilidades tradicionalmente intelectuales y emocionales de
gestión de colecciones, instrucción y referencia son considerablemente más difíciles de traducir en una
iniciativa de generación de ingresos sin violar las normas fundamentales y la ética de la profesión; sería
absurdo que una biblioteca académica comenzara a cobrar a los usuarios por entrevistas de referencia, o
profesores para sesiones de instrucción de una sola vez, aunque las relaciones y conexiones que los
enlaces tienen con sus comunidades son vitales para el éxito o el fracaso de un programa como el DDS. La
determinación de mecanismos efectivos para involucrar a bibliotecarios con un dominio considerable de
materias académicas en iniciativas generadoras de ingresos será esencial tanto para mantener la equidad
como para expandir las oportunidades en el futuro.

Por último, hay cuestiones prácticas y éticas que deben ser cuestionadas con un programa como este, si
esta es una oportunidad para expandir nuestra misión y servicios en un panorama que cambia
rápidamente, o el siguiente paso en el retroceso de nuestra profesión hacia el neoliberalismo.6
Es innegable que el programa DDS abraza literalmente las prácticas capitalistas. Eso, en sí mismo, puede ser
suficiente para que muchos consideren el programa como una ganga fáustica y desconfíen de las ventajas que
confiere. Sin embargo, el programa también definitivamente hace posible que el personal de UMD cumpla con
nuevas demandas de servicios gratuitos, en lugar de pedir disculpas a los investigadores que no se puede cumplir
una solicitud, que no se puede ejecutar una aplicación, que “no podemos ayudarlos.”La autonomía es un valor
clave imbuido en el programa DDS. Los proyectos son elegidos

6 Chris Bourg, "The Neoliberal Library: Resistance is not fútil", Feral Librarian, 2014,
https://chrisbourg.wordpress.com/2014/01/16/the-neoliberal-library-resistance-is-not-futile/.

HACIENDO MÁS, CON MÁS: BIBLIOTECAS ACADÉMICAS, SERVICIOS DIGITALES Y GENERACIÓN DE INGRESOS 13
y conformado por gerentes y departamentos, y planificado y contabilizado, en lugar de surgir
inesperadamente sobre el personal a través de una solicitud de un donante o un cambio abrupto en las
prioridades estratégicas. Esta agencia en la elección de productos y trabajo no sería posible en los
modelos de financiamiento tradicionales, ni oportunidades para reinvertir en apoyo de las comunidades y
los valores de las Bibliotecas UMD.

Conclusión

El programa de Servicios de Datos Digitales en UMD está demostrando ser un programa impactante que permite a las Bibliotecas expandir la capacidad y responder de manera más

efectiva a las demandas de servicios emergentes, pero aún queda mucho por hacer. Estos logros han expuesto nuevas oportunidades, así como también han destacado las debilidades

en las operaciones de la biblioteca existente, y el programa continúa evolucionando. Una pieza importante es desarrollar un plan de negocios formal que trazará una hoja de ruta para

las ofertas de servicios y desarrollará un modelo de crecimiento y una estrategia de salida, así como modelos financieros y de ingresos. En este momento, la siguiente fase del

desarrollo comercial de DDS requerirá el desarrollo de modelos de flujo de efectivo y otros instrumentos para ejecutar esta operación sin problemas y en un estado estable. En 2018, el

bibliotecario de servicios de datos de la división inició una revisión interna del programa en nombre de los jefes de departamento de la división, para realizar un análisis FODA y de

brechas del modelo comercial DDS e identificar nuevas oportunidades de mejora. Ese bibliotecario, en colaboración con el asistente graduado de Programas e Iniciativas Digitales,

inició una revisión de la documentación existente de Servicios de Datos Digitales, desarrolló un instrumento de encuesta en línea que se distribuyó a los gerentes de departamento y

realizó entrevistas de seguimiento individuales. En el momento de redactar este documento, todavía se está realizando un análisis completo del programa, pero los directores del

programa son optimistas de que las recomendaciones del informe fortalecerán el programa en el futuro. Ese bibliotecario, en colaboración con el asistente graduado de Programas e

Iniciativas Digitales, inició una revisión de la documentación existente de Servicios de Datos Digitales, desarrolló un instrumento de encuesta en línea que se distribuyó a los gerentes

de departamento y realizó entrevistas de seguimiento individuales. En el momento de redactar este documento, todavía se está realizando un análisis completo del programa, pero los

directores del programa son optimistas de que las recomendaciones del informe fortalecerán el programa en el futuro. Ese bibliotecario, en colaboración con el asistente graduado de

Programas e Iniciativas Digitales, inició una revisión de la documentación existente de Servicios de Datos Digitales, desarrolló un instrumento de encuesta en línea que se distribuyó a

los gerentes de departamento y realizó entrevistas de seguimiento individuales. En el momento de redactar este documento, todavía se está realizando un análisis completo del

programa, pero los directores del programa son optimistas de que las recomendaciones del informe fortalecerán el programa en el futuro.

Objetivamente, el programa DDS representa una respuesta innovadora pero controvertida a las presiones
financieras extremas que enfrentan las bibliotecas de investigación académica en la actualidad. Conciliar
las tensiones entre la independencia fiscal y la dependencia continua de la caridad, y entre brindar
servicios muy necesarios o continuarhaz menos con menos, requerirá una discusión cuidadosa, una
planificación cuidadosa y una autoevaluación continua para navegar de manera efectiva.

HACIENDO MÁS, CON MÁS: BIBLIOTECAS ACADÉMICAS, SERVICIOS DIGITALES Y GENERACIÓN DE INGRESOS 14