10.

LA PLANIFICACIÓN Y LA CARTERA DE PRODUCTOS

10.1. El concepto de cartera de producto

El concepto de cartera de productos, tiene su origen en los análisis de cartera
de inversiones financieros, que se encuentran encaminados a la consecución de un
equilibrio entre los distintos tipos de inversiones, y la búsqueda de un balance entre la
rentabilidad y el riesgo asociado a la misma.

La existencia de múltiples productos en las empresas, y la organización de

muchas de ellas en estructuras por producto, ha dado una gran importancia al análisis
de cartera de producto.

El análisis de cartera de producto, se basa en la observación de diversas

dimensiones que pueden asociarse a los productos, a los mercados en que se
comercializan y a las posiciones competitivas de las empresas que los comercializan.
Tomando como base los beneficios, el nivel de crecimiento, el riesgo, las ventas y otros
indicadores, el análisis permite organizar la información para la toma de decisiones
como:

• Incorporación de nuevos productos a la cartera.

• Modificación de los productos existentes.
• Eliminación de productos de la cartera de la empresa.
Para el desarrollo de una cartera de productos, se deben seguir un conjunto de
etapas o fases. En primer lugar la determinación de los objetivos que se desea alcanzar,
entre estos objetivos, podemos encontrar:

• Obtención de una determinada cuota de mercado,

• Cifras de crecimiento de actividad,

• Volúmenes de ventas,

• Beneficios que se espera obtener;

dichos objetivos, pueden constituir los criterios o dimensiones que serán

utilizados posteriormente para analizar los productos.

En segundo lugar se debe realizar una evaluación de los productos que configuran
la cartera de producto. Ello nos permitirá observar la posición relativa de los productos
dentro de la cartera de la empresa, y nos dará las bases necesarias para la tercera
fase, que consistirá en la toma de decisiones sobre dichos productos. Entre las
decisiones más comunes tenemos:

Asignación de los recursos escasos de la empresa a los distintos productos,

127
 Determinación de los mercados que son tenidos en cuenta.

Como una primera aproximación a la clasificación de los productos de una

cartera, podemos tomar la realizada por Ducker (1963), quien en base a la contribución
a beneficios distingue las siguientes categorías de productos:

1. Futuros Generadores de Rentabilidad: se trata de productos nuevos, o bien

de productos que actualmente están catalogados como generadores de
rentabilidad que pueden estar sujetos a modificaciones que les proporcionen
un futuro atractivo como generadores de rentabilidad.
2. Actuales Generadores de Rentabilidad: son productos que han aparecido
como resultado de innovaciones y que en la actualidad se encuentran en pleno
proceso de explotación.
3. Productos Capaces de Generar Contribuciones a la Rentabilidad: son
productos que existen en la cartera actual de la empresa, que presentan una
demanda bastante especializada y por ello una ventas reducidas, pero que
tienen la posibilidad de transformarse en productos con una demanda masiva
y por lo tanto de incrementar su contribución a la generación de beneficios.
4. Antiguos Generadores de Ingresos: se trata de productos con altos niveles
de ventas, aunque organizados con una mala división de mercado, por lo que
consumen una gran cantidad de recursos de la organización.
5. Productos Fallidos: son antiguas esperanzas de la empresa, o productos que
no han llegado a funcionar correctamente en el mercado por diversas causas.
Este tipo de productos, suele requerir de bastantes atenciones por parte de
la dirección general, con los costes de oportunidad que ello supone. En la
mayoría de los casos, los productos que se catalogan dentro de este grupo,
corresponden con antiguos proyectos personales de directivos de la empresa,
y que si bien no han supuesto un rotundo fracaso, no terminan de despegar
por ellos mismos.
6. Productos Fracaso: son productos que a ojos de la empresa y con datos
objetivos, carecen de rentabilidad, y resultaría muy difícil o incluso imposible
conseguir que la alcanzaran. Normalmente se tiende a eliminar este tipo de
productos.
Los productos encuadrados en el primer y segundo grupo, son claramente
merecedores de los recursos que necesiten. La situación más difícil se plantea para los
grupos 3 y 4, donde existirán productos a los que se debe dotar de los recursos
necesarios para que puedan cambiar de posición, mejorando su situación, mientras que
otros productos, deberán ser eliminados a corto o medio plazo. Finalmente los
productos de los grupos 5 y 6, son claros candidatos a ser eliminados, aunque en este
caso, las decisiones delicadas se desarrollarán en torno a la urgencia o velocidad con la
que se eliminarán de la cartera de producto.

128
 Se puede observar como incluso utilizando un modelo de análisis de cartera de
productos basado en una única dimensión, la toma de decisiones no es sencilla, y el
análisis que se debe desarrollar ha de ser cuidadoso y concienzudo, puesto que está en
juego no solo la no obtención de rentabilidad, sino incluso el mal uso de los recursos que
podrían ser más rentables en otros productos.

El modelo presentado es muy sencillo, pues solo se centra en un único criterio

para establecer la clasificación de los productos, mientras que la práctica habitual de la
mayor parte de los modelos de cartera de producto, se centran en varios criterios de
forma simultánea, como pueden ser la cuota de mercado, el crecimiento de las ventas,
los niveles de beneficio, la rentabilidad, las preferencias de los consumidores...

El desarrollo de un análisis de la cartera de productos suele llevar aparejado

diferentes problemas o decisiones previas, entre las que destacan:

• La elección de las dimensiones a utilizar en el análisis de cartera de productos

• El tipo de modelo que se desea aplicar
• La utilidad real del modelo de análisis de cartera de productos para la toma
de decisiones en la empresa.

10.1.1. Consideraciones preliminares para el análisis de la cartera de

productos
Entre las principales consideraciones que debemos tener en cuenta de forma
previa al inicio del análisis de la cartera de productos, podemos destacar: el nivel de
análisis que se desea desarrollar, el nivel de merado en el que se va a desarrollar el
análisis, las dimensiones temporales de la variables a utilizar, y los aspectos
relacionados con consumidores, mercados y sistemas de distribución que pueden
afectar al análisis a desarrollar.

10.1.1.1. Nivel de análisis empleado

El análisis de la cartera de productos, se puede desarrollar a distintos niveles
dentro de la organización. Así pues el análisis que se desarrolle a nivel corporativo
incluirá a los que se pueden desarrollar a nivel de unidad de negocio, que a su vez
incluirán los realizados a nivel surtido, situación que se repetirá con los análisis de
cartera de productos por línea de producto.

El nivel al cual se desarrolle el análisis, influirá no solo en la homogeneidad de los

productos y mercados objeto del análisis, sino también en la inclusión de los productos
actuales o incluso de los productos futuros de la organización.

10.1.1.2. Nivel de mercado

El análisis de cartera de producto, en la mayoría de los casos, se encuentra
ligado de forma directa o indirecta con la dimensión mercado, tanto para el cálculo de
las rentabilidades, como de las ventas, del crecimiento, o de otras posibles dimensiones
129
que se incorporen al modelo de análisis de cartera de producto. De esta forma podemos
ver que un análisis bajo la óptica del mercado global, diferirá notablemente del in
análisis realizado desde la perspectiva de los segmentos de mercado atendidos por la
organización. Por otro lado, podemos llevar a cabo múltiples análisis que desarrollen una
posición intermedia.

10.1.1.3. Dimensiones temporales de las variables

La mayor parte de las variables utilizadas como dimensiones del análisis de la
cartera de productos, están sujetas a una temporalidad. Muchos de estos datos
empleados, son datos del pasado, o incluso en el caso de que se opte por una previsión
de los mismos, se desarrollará un carácter continuista en la predicción. Las soluciones
más adecuadas para este tipo de problemas, pasan por el desarrollo de escenarios, en
los que se planteen posiciones optimistas, pesimistas e intermedias. Los problemas de
este tipo de situaciones afectan al cálculo de las nuevas variables, a la esperanza de
continuidad de la tendencia observada hasta el momento, y en la dificultad de
incorporar de una forma objetiva, las expectativas de la empresa.

10.1.1.3. Otras consideraciones importantes: Consumidores, Mercados,

Distribución.
La conjunción de estas tres dimensiones tal y como presenta la figura 10.1,
puede alterar la situación o enfoque del análisis de la cartera de productos.

Los consumidores y los productos que se incorporan al análisis de la cartera de

productos, condicionarán el análisis realizado. Una solución adecuada a este tipo de
situación, es la utilización de la percepción y posicionamiento de los productos
introducidos dentro de la cartera de productos, de forma que el análisis de la cartera
de productos, tenga presente la necesidad de existencia de una variedad de productos
para los consumidores. En muchas ocasiones, es la existencia de un producto, poco
rentable, o sin grandes niveles de venta, la que permite a la empresa incrementar las
ventas de otros productos con altos niveles de rentabilidad, o incluso, la obtención de
una posición de líder en el mercado. En las empresas automovilísticas, es frecuente, el
desarrollo y exposición de vehículos que se presentan bajo la denominación de concept
car, que solo constituyen un escaparate de la competencia y saber hacer de la empresa,
pero que en la mayoría de los casos, no llegarán a ser producidos en serie ni vendidos,
aunque sin embargo, contribuyen a la creación de la imagen de la empresa.

Figura 10.1 Otras consideraciones preliminares

130
 os
u ev
e N Mercados
le s d ión
na uc
Exi Ca strib
sten i
te s D
Nuevos

Productos
Nuevos

De la misma forma, la definición del mercado, y de las situaciones de atractivo

producto/mercado, que se planteen en el análisis, deben ser consistentes con la
satisfacción de las necesidades de los consumidores en el mercado, y en los segmentos
a los que se dirige la empresa.

Una situación semejante se puede producir a nivel de los canales de distribución,

que en muchas ocasiones influirán de forma clara sobre el mercado final. Así pues un
fabricante de productos para la alimentación infantil, desarrollará análisis muy
diferentes de cartera de productos si tiene en cuenta la distribución exclusiva en
farmacias, la distribución en establecimientos de alimentación, o la distribución
simultánea por ambos canales.

10.1.2. Dimensiones de los modelos de análisis de cartera de

productos.
Las dimensiones que se pueden incorporar dentro del análisis de la cartera de
productos, pueden ser muy variadas, y la forma en que se definan dichas dimensiones,
influirá de forma determinante en los resultados finales. Así pues podemos centrarnos
en las siguientes dimensiones como las más utilizadas: Ventas, Posición Competitiva,
Beneficios, Riesgo, Recursos Demandados, Uso de los Recursos.

10.1.2.1. Ventas
Las unidades bajo las cuales se expresen las ventas, condicionarán el valor de las
mismas, y su interpretación. Podemos encontrar expresiones en :

• Valores Absolutos
• Valores Relativos, o ratios de crecimiento de las ventas

131
 • Ventas Totales, para la industria, sector de actividad...
• Ventas Relativas sobre la industria, sector...
Se puede ver, que la información sobre las ventas y su evolución, nos podrá
indicar la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el producto o productos objeto
de análisis. Este tipo de datos, deberá ser analizado con sumo cuidado, puesto que las
empresas deberían contar con productos que se encontraran en todas las etapas del
ciclo de vida; la descompensación de los productos entre las distintas etapas del ciclo
de vida, puede condicionar la supervivencia o viabilidad de la empresa.

Se suele caracterizar la evolución de las ventas en tres niveles:

• Ventas en declive, si presentan una evolución negativa.

• Ventas estables, cuando estas crecen a un ritmo entre el 0% y el 10% anual
• Ventas en alza, cuando el ritmo de incremento de las mismas es superior al
10%
Las unidades en que vengan expresadas las ventas, también resulta un aspecto
de especial atención, la expresión de las mismas en unidades de producto, puede dejar
de lado el análisis del esfuerzo económico realizado para conseguir la cantidad de
ventas; por otro lado el uso exclusivo de unidades monetarias, puede enmascarar
situaciones de inflación o deflación. Otras posibles formas de expresar las ventas,
serían las ventas por comprador, o por consumidor, que aun teniendo un carácter
subjetivo, pueden mostrarnos el acierto de las acciones desarrolladas por la
organización.

Finalmente, debe tenerse en cuenta la fuente de la que se obtienen los datos de

venta (independientemente de la unidad en que vengan expresados los mismos) Los
datos de los consumidores, vendedores, intermediarios, paneles y otras fuentes, pueden
no coincidir, y pueden presentar diversos tipos de errores, como los de estimación o los
de ausencias (ejemplo los datos de producción para autoconsumo).

10.1.2.2. Posición Competitiva

La posición competitiva, es una de las dimensiones más utilizadas en los modelos
de análisis de cartera de productos, y la forma más generalizada de su expresión es la
cuota de mercado. Entre los aspectos más relevantes que influirán en su determinación,
podemos encontrar:

• Las Unidades de medida: la forma más habitual de establecer la cuota de

mercado suele ser (1), aunque también puede llegar a calcularse a partir de los
datos de unidades vendidas, de unidades
(1 ) pts. ventas propias consumidas, de unidades compradas u otro
pts. ventas totales tipo de unidades.

• Las ventajas asociadas al uso de unidades monetarias, pueden verse limitadas,

por el hecho de que no vean afectadas por los efectos propios de los tipos de
132
 envases, referencias, etc, aunque por otro lado, se establece una dependencia
con los pedidos, facturación, y variaciones en los precios, que alterarán la
cuota de mercado.

• La cuota de mercado, también se verá influida por la existencia de diferentes

productos, envases y referencias, situación que dificulta la obtención de una
información fiable para el cálculo de la misma, o que en ocasiones, recomiende
el cálculo de una cuota de mercado específica, para cada una de las
situaciones particulares descritas.

• Al igual que se ha descrito en las consideraciones preliminares, debemos ser

conscientes de la influencia en la cuota de mercado que tiene la definición del
mercado sobre el que se va a calcular la cuota. Un criterio válido para realizar
la definición, podría centrarse en los colectivos a los cuales se dirigen los
esfuerzos de marketing de la organización, con lo que así se podría definir con
cierta claridad el denominador del cálculo de la cuota de mercado, pudiendo
así definir claramente los competidores, consumidores, o incluso la tecnología
utilizada para satisfacer las necesidades. Los criterios más utilizados, para
definir el entorno competitivo suelen ser los geográficos, los canales de
distribución, los segmentos de mercado, y las condiciones o características de
uso.

• El factor tiempo, también tiene su efecto en la determinación de la posición

competitiva. El uso de espacios temporales de corto plazo, deja cabida al
efecto de las fluctuaciones estacionales o aleatorias, mientras que el largo
plazo, diluiría dichos efectos.

• Finalmente, el denominador utilizado para calcular la cuota de mercado

también puede ser definido o calculado de diversas formas:

♦ Todas las marcas del mercado

♦ Solamente un subconjunto de marcas
♦ Las nacionales
♦ El líder y/o el principal competidor
♦ El líder y los principales competidores
♦ Todos los productos que satisfacen la misma necesidad
Además de los aspectos descritos, la cuota de mercado, también es
susceptible de una calificación:

♦ Marginal: cuota de mercado inferior al 10%

♦ Media: cuota de mercado entre el 10% y el 24%
♦ Alta: cuota de mercado mayor o igual al 25%
• Debemos resaltar la importancia de la cuota de mercado, no solamente desde
la perspectiva de la posición competitiva, sino también por su estrecha
relación con los parámetros de beneficios y rentabilidad de la empresa.
133
10.1.2.3. Rentabilidad
La rentabilidad de los productos, continúa siendo una de las principales
dimensiones de análisis de los modelos de cartera de producto, independientemente de
las dificultades asociadas a su cálculo. Su problemática es bastante semejante a la
presentada en la dimensión de posición competitiva, y su valoración en la mayoría de los
casos es subjetiva.

Por ejemplo, encontraremos que la rentabilidad de un producto, dependerá de la

economía en la que se obtenga o comercialice dicho bien, elevadas tasas de inflación
implicarán mayores exigencias en niveles de rentabilidad, mientras que economías muy
estables o incluso deflacionistas, serán menos ambiciosas en los niveles de rentabilidad
monetaria. Suele ser habitual, encontrar caracterizaciones de la rentabilidad de los
productos como por encima, al mismo nivel o por debajo de los objetivos deseados.

10.1.2.4. Riesgo
El riesgo suele expresarse en términos de la variabilidad de los ingresos
esperados, existiendo modelos que se desarrollan en torno al balance de ingresos /
riesgo asociado a los mismos.

El origen de los modelos de análisis de cartera de inversiones, viene determinado

por este análisis, en el cual se intenta maximizar los ingresos y minimizar los riesgos.

La vía más adecuada para mejorar este balance, pasa por la diversificación de la
cartera de producto, de forma que los riesgos asumidos no sean comunes, y puedan
verse compensados entre los distintos productos ofrecidos.

10.1.2.5. Demanda de recursos y uso de los mismos

La demanda de recursos, y el uso de los mismos, son dos dimensiones diferentes
dentro del análisis de la cartera de productos, pero las interrelaciones que tienen
ambas dimensiones nos han llevado a analizarlas de forma conjunta.

Las condiciones de limitación de los recursos, y la posibilidad de usos

alternativos, implican una importancia primordial de las decisiones de asignación de los
mismos.

Los usos alternativos de los recursos, deben ser valorados, y la intensidad con
que dichos recursos se aplican a los diversos productos de la empresa, puede poner en
compromiso la realización de otros bienes alternativos, por ello, en ocasiones se puede
llegar a la toma de decisiones de no fabricación o de eliminación de productos muy
atractivos en si mismos, pero que analizados en el conjunto de la cartera de productos,
pueden imposibilitar el desarrollo adecuado de otros productos muy importantes para la
empresa.

134
10.2. Aproximaciones a la Cartera de Productos
Las principales aproximaciones al análisis de las carteras de productos,
realizadas por las empresas, se basan en algunos de los siguientes modelos que se
expondrán brevemente a continuación. Como se observará, la mayor parte de estos
modelos se han desarrollado a partir de matrices, lo cual no implica, que las
aproximaciones al análisis de la cartera sean bidimensionales.

Entre los principales modelos que se pueden utilizar para realizar este tipo de
análisis, encontramos la matriz de crecimiento / atractivo de mercado, también
conocida como del Boston Consulting Group; la matriz de perfil de negocio o de Little; la
matriz de directrices políticas o de Shell; la matriz de General Electrics o de
McKinsey; y el modelo de riesgo beneficio. Existen más aproximaciones a este tipo de
análisis, pero estas son las más utilizadas.

10.2.1. Modelo del Boston Consulting Group

El análisis de la cartera de productos, mediante la matriz crecimiento /
atractivo de mercado, también llamado modelo de cartera del Boston Consulting Group,
se centra en el análisis del nivel de crecimiento del mercado y en el análisis de la
posición competitiva que ostenta la empresa y sus productos.

Los fundamentos de este modelo, se basan en la identificación de los flujos de

caja que generan los productos como un indicador del éxito de los mismos, y además se
considera que dichos flujos de caja, pueden ser estimados a partir de las dos variables
mencionadas.

Para ello, clasifica los mercados como de crecimiento importante o reducido,

diferenciando, si el incremento de los mismos, se produce a un ritmo superior al 10%, y
por otro lado, tiene en cuenta la posición competitiva de nuestros productos en el
mercado. Para ello lleva a cabo un calculo relativo, que consiste, en obtener el cociente
entre nuestras ventas y las ventas de nuestro principal competidor, de esta forma, se
simplifica enormemente la obtención de una información sobre nuestra posición
competitiva, relativizándola a la de nuestro principal competidor, y siendo más fácil de
calcular este índice que la cuota de mercado de nuestros productos.

El análisis diferencia entre posiciones favorables y desfavorables, en función de

que el ratio obtenido, sea mayor o menor de 1,5, suponiendo las posiciones competitivas
favorables cuando se vende al menos 1,5 veces las ventas de nuestro principal
competidor. La figura 10.2, presenta los cuadrantes que se pueden obtener a partir de
los criterios indicados.

Figura 10.2 Matriz de B.C.G.

135
 Cuota de mercado relativa

Crecimiento del ?
mercado FC Positivo o negativo FC negativo grande

FC positivos grandes FC bajos o negativos

Los parámetros de corte indicados, nos permiten obtener cuatro cuadrantes, que
se identifican con los cuatro principales tipos de productos que presenta el modelo. En
primer lugar aparecen los productos Estrella, son producto, caracterizados por generar
una considerable cantidad de ingresos, aunque para ello, requieren de una no menos
importante cantidad de recursos, lo que puede proporcionar un balance ligeramente
positivo o negativo. Lo importante para este tipo de productos, es que se trata de
productos, presentes en un mercado con un elevado nivel de crecimiento, y en los que la
empresa posee una posición dominante. A lo largo del tiempo, como se observa en la
figura 10.3, estos productos pueden presentar una tendencia a generar mayores flujos
de caja, aunque también podría darse el caso de generar pérdidas.

Los productos denominados Vacas Lecheras, son productos en los que la empresa
cuenta con una posición dominante en el mercado, pero dicho mercado, no se encuentra
con un elevado ritmo de crecimiento. Son productos caracterizados por unos elevados
ingresos, y por unas reducidas necesidades de recursos, lo cual los hace generadores
netos de flujos de caja positivos. En estos productos, debido a la posición competitiva,
podemos encontrarnos con fuertes economías de escala, y beneficiarnos de los efectos
de la curva de experiencia. La tendencia natural en este tipo de productos, es al
estancamiento de las ventas en el mercado, e incluso, los posibles incrementos de los
costes, y las reducidas inversiones realizadas sobre estos productos, pueden generar la
pérdida de la posición competitiva dominante.

Los productos denominados Interrogantes, Dilema o Incógnitas, se caracterizan

por encontrarse en mercados con un elevado nivel de crecimiento, en los que la
empresa, no goza de una fuerte posición competitiva. Los flujos de caja que generan
este tipo de productos, suelen ser negativos, debidos normalmente a la gran cantidad
de recursos que necesitan. Estos productos, pueden ser necesarios para la empresa, por
ser complementarios a otros que se encuentren en otros cuadrantes. La evolución de
este tipo de productos, suele venir determinada en dos direcciones, tal y como se
presenta en la figura 10.3, bien hacia la eliminación de los mismos, o bien hacia su paso a

136
los productos estrella, por medio de una mejora de la posición competitiva de la
empresa.

Por último, los productos denominados Perro, o Peso Muerto, son bienes, que se
encuentran situados en mercados con bajo nivel de crecimiento, y en los que además la
empresa, no cuenta con una oposición dominante. Este tipo de productos, generan pocos
ingresos, aunque suelen presentar escasas necesidades de recursos, por lo que
proporcionan flujos de caja positivos, aunque de escasa cuantía. La evolución natural de
este tipo de productos, depende de su situación. Si se traza la diagonal dentro del
cuadrante, entre los extremos del eje de posición competitiva relativa, y del eje de
crecimiento del mercado, encontraremos que los productos que se sitúen por debajo de
dicha diagonal, son los candidatos a ser eliminados, mientras que los que se encuentren
por encima de dicha diagonal, pueden mejorar su posición en base a los esfuerzos de la
empresa por alcanzar una posición competitiva más relevante.

La figura 10.3, como ya se ha comentado, ilustra las tendencias de evolución

natural de los productos, presentando el sentido de las flechas, los cambios que se
suelen producir, y los círculos oscuros, presentan la evolución del tamaño de las ventas.

Figura 10.3. Evolución de los productos en la matriz del B.C.G.

Cuota de mercado relativa

24%
Crecimiento del mercado

10%

0%
10x 1,5x 0,1x

Las empresas, deben procurarse una cartera de productos equilibrada, puesto

que como se observa en la figura 10.3, existe un proceso de evolución de los productos,
a lo largo de los distintos cuadrantes. Una descompensación de esta estructura, aunque
momentáneamente pueda suponer una posición muy favorable de la cartera de
productos, a medio y largo plazo, presenta unos elevados riesgos para la empresa. La
hipótesis que subyace bajo este modelo, es que los productos que se encuentran en

137
mercados con altos niveles de crecimiento (elevado dinamismo), son productos que
requerirán de una gran cantidad de recursos para mantener su posición.

10.2.2. Matriz de perfil de negocio o de Little.

La matriz de Little o de perfil de negocio, se centra en la utilización de dos
dimensiones para realizar el análisis de la cartera de productos, por un lado, el nivel de
madurez de la industria, que nos proporciona una información asimilable a la del ciclo de
vida de la industria, y por otro lado la posición competitiva de la empresa.

Figura 10.4. Matriz de perfil de negocios o de Little

Fase de la Industria
Embrionaria Creciente Madura Decadente
Posición competitiva

Dominante
Fuerte
Favorable
Atractiva
Débil

Se puede observar, que la dimensión asociada al nivel de madurez de la industria,

presenta cuatro estadios, asociados con las cuatro etapas típicas de los modelos de
ciclo de vida, mientras que la dimensión asociada a la posición competitiva de la
empresa, muestra a su vez cinco posiciones.

El modelo de Little, permite la clasificación de los productos, pero no hace

referencias expresas a los procesos de evolución de los productos, ni a las acciones a
realizar por la dirección, por lo que se podrá decir del mismo que es un modelo
descriptivo.

10.2.3. Matriz de directrices políticas o de Shell.

La matriz de directrices políticas o de Shell, presenta también dos dimensiones
de análisis, si bien cada una de las mismas, se encuentra compuesta por diversos
aspectos. El análisis de la posición competitiva de la empresa y/o productos, se lleva a
cabo atendiendo a la posición que ocupa en el mercado, a los aspectos relacionados con
su capacidad productiva, y a los recursos y acciones de investigación y desarrollo.

La segunda de las dimensiones, la relacionada con la rentabilidad del sector, se

analiza en base a las perspectivas de crecimiento a largo plazo, teniendo en cuenta
además la calidad de dicho crecimiento y del mercado en su conjunto. Tanto en el caso

138
de la primera, como de la segunda dimensión, la matriz de directrices políticas,
presenta tres niveles diferenciados.

Este modelo o aproximación al análisis de la cartera de producto, se caracteriza

por realizar las oportunas recomendaciones, en función de la celda en la que se
encuentren situados los productos analizados. Así pues, la posición menos favorable
(poco atractivo y posición débil), se salda con la recomendación de desinversión. En las
posiciones negativas intermedias (atractivo medio /posición débil y poco
atractivo/posición media), se recomienda el cambio de situación, es decir, intentar a la
mayor brevedad posible el cambio de la situación de la empresa o del mercado (si se
cuenta con la capacidad para ello). Las posiciones intermedias, correspondientes a la
diagonal principal de la matriz, aconsejan diferentes acciones, en función de la
rentabilidad del sector y de la posición competitiva. Así cuando se dispone de una
fuerte posición competitiva, se debe optar generar la mayor cantidad posible de
ingresos. Cuando la situación competitiva es media, y la rentabilidad del mercado es
igual, se debe estar observante de la posible evolución del mercado; y finalmente,
cuando la situación competitiva de la empresa, es débil y el mercado presenta una
rentabilidad atractiva, se deben realizar las acciones oportunas para mejorar la
posición competitiva de nuestro producto en dicho mercado

Figura 10.5. Matriz de directrices políticas

Rentabilidad del sector

Po Poca Media Alta
si
ci Pasar rápidamente
Débil Desinvertir Doble o nada
on a otra posición

Cambiar a otra Vigilar el Intentarlo

Co Media posición crecimiento fuertemente
m
pe
ti Fuerte
Generar Crecer al líder Líder
ti ingresos
va

Las situaciones más positivas para los productos y para la empresa, se basan en
la búsqueda de la posición de líder, o en el mantenimiento de dicha posesión, si ya se
ostenta.

10.2.4. Matriz de General Electrics o de McKinsey.

El modelo de análisis de cartera de productos de McKinsey, también conocido
como matriz de General Electrics, se centra en el uso de dos dimensiones, muy similares

139
a las presentadas en el modelo anterior, se trata del atractivo de la industria y de la
fortaleza de la empresa.

Como en el caso anterior, cada una de las dos dimensiones introducidas en el

análisis, está formada a su vez por un conjunto de variables, que permiten la obtención
de tres niveles en cada dimensión. Así pues, la dimensión de atractivo de la industria, se
obtiene a través del análisis del tamaño de la industria o sector, del nivel de
crecimiento del mercado, de los niveles de evolución de los precios, de la diversidad de
oferentes, de la estructura competitiva que existe en el mercado, de la rentabilidad del
mismo, y de otros factores como puede ser el papel desarrollado por la innovación
tecnológica.

Por el otro lado, la dimensión de fortaleza de la empresa, también se desarrolla

en base a un amplio abanico de informaciones, entre las que podemos citar: el tamaño de
la empresa, el nivel de crecimiento propio de la empresa, la cuota de mercado ostentada
por la empresa para la categoría de producto, la posición competitiva de la empresa, la
rentabilidad del producto, los márgenes aplicados sobre el mismo, la tecnología utilizada
en su producción, la imagen del producto en el mercado, y como no, las fortalezas y
debilidades que el producto presenta.

Figura 10.6. Matriz de General Electrics

Atractivo de la Industria
Alto Medio Bajo

Invertir y Crecimiento Selectividad

Fortaleza de la empresa

Alta crecer selectivo (ahorros)

Crecimiento Selectividad
Media selectivo (ahorros) Cosechar

Selectividad
Baja (ahorros) Cosechar Cosechar

Como se puede apreciar en la figura 10.6, la matriz de General Electrics, nos

muestra las opciones estratégicas más adecuadas a para cada una de las nueve posibles
situaciones. Debemos destacar que la diagonal con las situaciones intermedias, se
caracteriza por la estrategia común de selectividad en las inversiones, buscando la
consecución de ahorros, mientras que las que se encuentra por debajo de dicha
posición, debemos centrarlas en la consecución de beneficios, asociados a una retirada
más o menos rápida del mercado, en función de la situación concreta.

Las posiciones que se encuentran por encima de la diagonal, nos presentan las
situaciones favorables, que se caracterizan por la necesidad de realizar un crecimiento

140
e inversión, aunque como se observa, teniendo en cuenta la situación y seleccionando con
la cautela debida, donde se va a invertir.

Figura 10.7. Criterios de valoración del atractivo de la industria

0 1,5 4 6.5 10
ƒ Tasa de crecimiento <1% 1-5% 5-10% >10%
previsible
ƒ Cuota líderes de >60% 60-40 40-10 <20
mercado
ƒ Sensibilidad al precio muy alta alta moderada débil
ƒ Estabilidad Innovación ciclo corto ciclo largo ciclo muy
tecnológica permanente largo
ƒ Barreras de entrado sin importancia accesible salidas estabilidad
ƒ Potencial nulo desigual sostenido y muy
internacional moderado importante .
ƒ Posibilidad desarrollo difícil posible cierto alto y
de gama sostenido
ƒ Seguridad incierta bajo moderada alto
aprovisionamientos a
precio razonable
ƒ Estacionalidad fuerte notable débil nula
ƒ Origen de valor difuso experiencia prestigio dom. fact.
añadido específicos
Puntuación Total

Figura 10.7. Criterios de valoración de la fortaleza de la empresa

0 1,5 4 6.5 10
ƒ Cuota de mercado <5% 5-l0% 15-30% >30%
posible
ƒ Equilibrio Calidad no poco competitivo muy
Precio competitivo competitivo competitiva
ƒ Adecuación medios obsoletas moderado bueno muy bueno
productivos
ƒ % Capacidad saturado >85% 70-85% <70%
utilizada
ƒ Dominio Marketing mediocre desigual bueno con éxito
ƒ Calidad distribución mediocre desigual buena con éxito
ƒ Cobertura débil parcial amplia completa
geográfica
ƒ Rentabilidad negativo modesta moderada Alta
ƒ Imagen externa negativa neutra buena superior
ƒ Potencial I+D débil desigual bueno en punta
Puntuación Total

De esta forma se pueden tener unos criterios muy claros sobre el atractivo de la
industria y la fortaleza de la empresa, aplicando las puntuaciones descritas en las
figuras 10.6 y 10.7 y sumando los valores de cada uno de los 10 ítems analizados.

141
10.2.5. Modelo de cartera de productos de Riesgo-Beneficio.
Los modelos de análisis de cartera de productos de tipo riesgo beneficio,
presentan un balance entre ambas situaciones, asumiendo el principio de que mayores
niveles de riesgo, irán acompañados de mayores niveles de beneficio.

Figura 10.9. Modelos de Riesgo Beneficio

e to Bene U 3 U 2
U 1
C a r te r a C a r te r a fic io
o
e fic ie n te
spe in e fic ie n te F ro n te r a
do

R ie s g o R ie s g o

Tal y como presenta la parte izquierda de la figura 10.9, la frontera entre una
cartera eficiente y una ineficiente, vendrá determinada por el punto de inflexión de la
función retorno esperado-riesgo, siendo asumibles los incrementos de riesgo que
generen aumento del retorno esperado.

El análisis no es tan sencillo como puede parecer a priori, puesto que la aversión
al riesgo, puede desplazar hacia la izquierda la decisión de cartera eficiente,
encontrándonos que el límite presentado, sería la situación extrema de cualquier
decisor racional, lo cual no implica que sea la decisión a tomar por la mayor parte de los
directivos. Por otro lado, podemos observar que en la parte izquierda de la función,
encontramos como se puede realizar el análisis desde el punto de vista de las utilidades,
encontrando distintas funciones que proporcionan la misma utilidad para el decisor, y
buscando donde se produce la tangencia con la función de utilidad más alejada del
origen.

10.3. Decisiones de la Cartera de Productos

Como se ha podido observar, las decisiones asociadas a la cartera de productos
son muy variadas, y presentan una implicación muy importante para la actividad de la
empresa, e incluso como no, para su supervivencia.

Así pues, podemos afirmar, que los análisis de la cartera de productos, nos
permitirán obtener una ayuda indispensable a la hora de tomar las decisiones relativas a
la asignación de recursos escasos en la organización, y también a la hora de introducir
nuevos productos, modificar los existentes, e incluso cuando se valore la posibilidad de
eliminar algún producto de los que constituyen nuestro surtido.

142
 Las decisiones a tomar también hacen referencia a la estrategia a desarrollar
por la organización. Así pues tenemos una primera dicotomía entre la opción de
desarrollar una cartera concentrada o una diversificada. Las carteras de productos
concentradas, suponen que los productos que las forman, se encuentran bastante
interrelacionados entre sí y tienen usos o clientes bastante similares, esta situación
supone un riesgo importante para la organización, pero por otro lado, nos encontramos
con que esta concentración reduce notablemente los costes de introducción de nuevos
productos, porque al dirigirse a mercados muy similares (o incluso idénticos) a los
propios de la empresa, y al ofrecer productos semejantes, encontramos con fuertes
economías. También esta estrategia de concentración, implica que los productos nuevos
que se incorporen a la cartera, no supondrán (generalmente) grandes cambios sobre los
productos existentes. Como otro de los riesgos importantes de la estrategia de
carteras concentradas, debemos citar que se incrementa el riesgo de canibalización de
las ventas de otros productos de la organización. Habitualmente la concentración de la
cartera de productos, viene aparejada con una especialización de la organización, y con
la consecución de mayores niveles de eficiencia, aunque como efecto negativo el
incremento del nivel de riesgo asociado.

La opción contraria, es decir la diversificación de la cartera de productos, nos

permite ser mas atractivos para el conjunto del mercado, a base de introducir nuevos
productos, que o bien son totalmente nuevos o permiten completar la oferta de la
cartera. En muchos casos, estos nuevos productos, serán el origen de nuevas líneas de
productos. Esta inclusión de productos con un elevado nivel de diferenciación, sobre el
resto de los componentes de la cartera de productos, llevará aparejada mayores
costes, y menores niveles de eficiencia, lo que redundará en menores beneficios, pero
por el contrario, reduce los riesgos.

Las decisiones de asignación de los recursos escasos de la organización,

apoyadas en los resultados del análisis de la cartera de producto, nos permiten
identificar los criterios con los que se espera hacer un mejor uso de dichos recursos,
entre estos criterios podemos señalar:

• Se deben asignar los recursos escasos a aquellos productos que faciliten la

consecución de los objetivos corporativos.

• Los productos con un elevado ratio Crecimiento/demanda primaria, serán

merecedores de mayores cantidades de recursos.

• Aquellos productos con capacidad para incrementar su cuota de mercado, con

elevadas posibilidades de penetración en el mercado, o con visos de
capitalizar las debilidades de la competencia en favor propio, también serán
buenos candidatos para la asignación de recursos.

• Por otro lado, debemos tener en cuenta que aquellos productos que no
necesiten de una gran cantidad de recursos, también deben ser tenidos en

143
 cuenta, junto con los que presenten unas buenas posibilidades de beneficio,
sobre todo atendiendo a la demanda primaria del mercado.

Las decisiones relacionadas con el análisis de cartera, también pueden

desarrollarse desde una perspectiva competitiva, puesto que el análisis, puede
orientarse también a las carteras de productos de los competidores, de forma que se
puedan valorar las implicaciones que conllevan nuestras decisiones en sus carteras de
productos o a la inversa.

Las decisiones de introducción de cambios en la cartera de productos deben

basarse en los siguientes criterios:

• La incorporación de nuevos productos a la cartera, debe tener en cuenta las

interrelaciones existentes entre los productos actuales y los que se pretende
introducir, se debe buscar complementariedad y efectos sinérgicos, y además
se deben valorar los solapamientos en las demandas, lo que producirá efectos
de canibalización de las ventas.

• Los cambios, eliminación y la introducción de nuevos productos,

evidentemente afectarán al posicionamiento de la empresa, mejorando o
empeorando su posición en el mercado. Este análisis puede justificar tanto la
introducción de productos no muy rentables, como el mantenimiento de otros,
que solamente se justifican por su aportación a la imagen competitiva de la
organización.

• Los cambios en la cartera de productos, igualmente afectan a los recursos de

la organización, no solo a los productivos, sino también a los de gestión y
dirección, sobre todo cuando la organización tiene una orientación clara hacia
los productos.

• Finalmente se debe observar la influencia en los grupos de presión, dado que

los mismos pueden incidir fuertemente en el mercado y en la demanda. La
incorporación o no incorporación de nuevas tecnologías, menos contaminantes,
más ecológicas, más eficientes, puede ser aceptada o rechazada, en función
de los efectos que produzca en los grupos de presión.

Para concluir este epígrafe, debemos remarcar la necesidad de adecuar nuestras

decisiones, a la cartera de productos, teniendo en cuenta la semejanza o parecido entre
la cartera de productos de la que actualmente se dispone, y la que se desea disponer,
este análisis, debe ser tenido en cuenta en la planificación temporal.

144
10.4.La planificación de la cartera de productos

La planificación de la cartera de productos debe desarrollarse a través de la

obtención de las respuestas a los siguientes interrogantes:

• ¿Dónde estoy?

• ¿A dónde debo ir?

• ¿Cómo debo ir?

• ¿Cuáles son los objetivos a alcanzar?

Las respuestas nos permitirán identificar las principales líneas de acción y

establecer los planes que nos permitan desarrollarlas. Se deben establecer los cursos
de acción en los cuales la empresa puede encontrarse inmersa, definiendo las
alternativas correspondientes. Estos cursos de acción deben ser valorados, para
identificar la conveniencia de los mismos, de forma que se obtengan los criterios
adecuados para fundamentar la elección.

A la vista de estas importantes decisiones, se debe contar con la información

tanto interna de la empresa, como externa, que nos permita identificar los recursos de
los que se dispone, y los puntos fuertes y ventajas con los que se cuenta, así como las
debilidades y amenazas que se deben solventar y evitar respectivamente.

Finalmente, la acción de planificación, debe desarrollar los planes de acción

concretos, planes que deben indicar, no solo las acciones a realizar, sino también los
encargadas de llevarlas a cabo y los recursos con que se va a contar para ejecutarlas.
Es adecuado, identificar los instrumentos de control que se deben utilizar para valorar
la correcta ejecución de dichos planes.

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