CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN EXTERNA

Naturaleza de las auditorías externas

Una auditoría externa busca desarrollar una lista limitada de las posibles

oportunidades que podrían beneficiar a una empresa frente a las adversidades o amenazas, su

naturaleza limitada tiene que ver con que buscan identificar variables claves que den

respuestas que sean posibles aplicar e implementar en la empresa por medio de estrategias

que permitan el aprovechar las oportunidades y que disminuyan las amenazas.

Fuerzas externas clave

Pueden clasificarse en 5 categorías:

1. Fuerzas económicas

2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

4. Fuerzas tecnológicas

5. Fuerzas competitivas

Todas y cada una de ellas afectará a la organización considerando la demanda de sus

productos, el tipo de producto que se desarrolla, las estrategias de posicionamiento que se

utilizan para segmentar el mercado, las decisiones de compra, los servicios que se ofrecen,

etc, generando así un impacto en la empresa y en sus stakeholders para así influir en la forma

en que la organización busque lograr sus objetivos.

Proceso para ejecutar una auditoría externa

Para elaborar una auditoría externa se debe involucrar a la mayor cantidad de gerentes

y empleados posibles para que así, la mayor parte de la población de la empresa pueda

comprender, aportar ideas, tener mayor conocimiento general del estado de la empresa y

pueda comprometerse con la auditoría.

 En conjunto con ello, la empresa deberá realizar una correcta recolección de datos

competentes e informativos sobre las tendencias de la empresa (social, económico, político,

etc) por medio de las diversas fuentes de información como revistas y otras publicaciones

para luego realizar la auditoría.

Esta información deberá ser analizada y evaluada para poder identificar las

oportunidades y las amenazas más importantes que enfrenta la compañía, estos factores

externos se encontrarán expuestos a variaciones por el tiempo o la industria misma, también

influyen las relaciones con los proveedores, distribuidores la competencia, el mercado y la

economía internacional, etc, ya que serán medibles para conocer el nivel de éxito que se

pueda llegar a tener.

Según Freund, debemos tener en cuenta que los factores externos deberán ser

importantes para el logro de los objetivos, mensurables, aplicables a las empresas de la

competencia y jerárquicos dependiendo del nivel en que afectarán a la empresa. Todos ellos

deben ser comunicados a la empresa contando a las amenazas y oportunidades para así

mantener informados y preparados a cada colaborador de la organización.

La perspectiva de la organización industrial (OI)

Según el enfoque de la organización industrial, los factores externos son más

importantes que los internos para que la empresa alcance una ventaja competitiva. Michael

Porter es uno de los representantes de este enfoque quién sostiene que el desempeño

organizacional se ha determinado sobre todo por fuerzas de la industria. Asimismo, su

modelo de las 5 fuerzas se concentra en analizar las fuerzas externas y las variables y la

industria como base para alcanzar y mantener la ventaja competitiva. Esta ventaja se

determina por el posicionamiento que se tenga entre la competencia de una industria. En este

sentido, la administración estratégica supone que las empresas deben esforzarse por competir

en las industrias atractivas evitando aquellas que sean débiles y desarrollar una comprensión
completa de las relaciones que los factores externos clave conforman dentro del sector. De

esta manera, la clave para asegurar y mantener una ventaja competitiva está en la integración

efectiva de los factores externos e internos, así como también la comprensión de ambos.

Fuerzas económicas

Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las

estrategias de una organización. En otras palabras, influyen a tal punto que se deben tener en

cuenta para establecer las estrategias y darles seguimiento. Por ejemplo, un factor económico

puede ser los precios de las acciones que cuando se elevan, aumenta también la conveniencia

de que los valores bursátiles actúen como fuente principal para el desarrollo de mercados.

Asimismo, cuando el mercado sube, la riqueza del consumidor de los negocios también

aumenta. Por otro lado, otra variable importante es la tendencia que sigue el valor de las

divisas, la cual tiene efectos significativos y desiguales en las compañías de distintas

industrias y diferentes ubicaciones.

Algunas otras variables económicas clave que deben tenerse en cuenta son:

● Cambio a una economía de servicios en los mercados internacionales.

● Nivel de ingresos disponibles.

● Tasa de interés.

● Tasa de inflación.

● Tasa del Mercado de Divisas.

● Tendencia del producto interno bruto.

● Patrones de consumo.

● Tendencias de desempleo

● Políticas monetarias

● Políticas fiscales

● Tasas de impuestos
 ● Factores de importación-exportación

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales tienen un fuerte impacto

en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Estas nuevas tendencias están

dando forma a la manera en que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos. En este

sentido, dan lugar a un tipo diferente de consumidor y, por consiguiente, provoca el

surgimiento de una necesidad de productos, servicios y estrategias distintas para adaptarse a

estos cambios. Por ejemplo, la población mundial superó los 7000 millones de personas en

2011 de las cuales existen miles de millones de personas que pudieran estar interesadas en los

bienes y servicios producidos por empresas internacionales. Bajo está perspectiva, limitarse a

trabajar en los mercados nacionales constituye una estrategia cada vez más arriesgada, sobre

todo sabiendo que la población mundial seguirá creciendo hasta alcanzar un estimado de

8000 millones de personas en 2028 y 9000 en 2054.

Algunas variables sociales, culturales, demográficas y ambientales claves son:

● Ingreso per cápita.

● Estilos de vida.

● Ingreso disponible promedio.

● Hábitos de compra.

● Roles de género.

● Regulación gubernamental.

● Responsabilidad social.

● Cambios regionales en gustos y preferencias.

● Contaminación del aire.

● Contaminación del agua.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

 Los factores políticos, gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o

amenazas clave para las organizaciones de todo tamaño, no solo a nivel nacional, sino a nivel

mundial. Es así que, las empresas que consideren el impacto que dichas variables puedan

tener en la formulación e implementación de sus estrategias, tendrán ventajas competitivas.

Otro punto importante referido a estas políticas son los sindicatos, ya que el nivel de

influencia de los sindicatos puede ser un importante factor político en las decisiones de

planificación estratégica en términos de la ubicación de las plantas de producción y otras

cuestiones operativas; es así como los gobiernos de todo el mundo enfrentan la presión de

proteger los empleos domésticos y mantener la base industrial de la nación. Entre las

variables que pueden generar mayor impacto en las organizaciones tenemos: cambios en las

leyes fiscales, leyes de protección del medio ambiente, regulaciones de importación y

exportación, cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno, etc.

Fuerzas tecnológicas

En casi todas las industrias, las organizaciones más preparadas, desde la perspectiva

tecnológica, obtienen una ventaja competitiva abrumadora sobre los rivales menos

competentes, pues actualmente la tecnología resulta un factor clave para el éxito. Por

ejemplo, el internet está cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas al alterar

los ciclos de vida de los productos, aumentar la rapidez en la distribución, crear nuevos

productos y servicios, eliminar las limitaciones de los mercados geográficos tradicionales, y

cambiar la compensación histórica entre la estandarización de la producción y la flexibilidad.

Además, los avances tecnológicos pueden crear nuevas ventajas competitivas, más poderosas

que las ventajas existentes. En la actualidad ninguna compañía o industria está aislada de los

nuevos desarrollos tecnológicos.

Fuerzas competitivas
 Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la

formulación exitosa de estrategias, la competencia en prácticamente todas las industrias

puede describirse como intensa, pues muchas veces la información es difícil de obtener y se

busca estar por encima del otro en lo mayor posible y avanzar de la manera más rápida. Son

siete las características que describen a las compañías más competitivas:

1. Les importa mucho la participación de mercado.

2. Comprenden y recuerdan con precisión en qué negocio están participando.

3. No les importa si algo está funcionando bien, porque consideran que siempre hay

oportunidad de arreglarlo o mejorarlo.

4. Conocen la importancia de la innovación y saben que nada se desvanece tan rápido

como el éxito.

5. Están conscientes de que las adquisiciones son esenciales para el crecimiento.

6. La gente hace la diferencia.

7. La calidad no tiene sustituto.

Programas de inteligencia competitiva

La Society of Competitive Intelligence Professionals (SPIC) define la Inteligencia

Competitiva (IC) como un proceso sistemático y ético que obtiene y analiza información

sobre las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia, con el

propósito de lograr los objetivos de la organización. Este proceso es considerado una de las

claves del éxito ya que entre más información y conocimiento se tenga de los competidores,

habrá mayor probabilidad de formular e implementar estrategias eficaces. Además, las

debilidades de la competencia pueden representar oportunidades externas para la

organización, y sus fortalezas podrían ser amenazas clave.

Por otro lado, actualmente se tiene tres percepciones erróneas acerca de la IC:
 1. Implementar este programa requiere muchos recursos: personal, computadoras,

etc.

2. Obtener información de la competencia viola las leyes antimonopólicas y equivale

al espionaje

3. Es una práctica antiética

La recopilación de información puede representar una violación a estatutos

monopólicos; sin embargo, contar con un programa de IC puede generar muchas ventajas

competitivas. Un programa eficaz de IC cuenta con tres objetivos básicos:

1. Comprender la industria y la competencia

2. Identificar áreas de vulnerabilidad de la competencia

3. Identificar los posibles movimientos del competidor

La IC es útil en el proceso de planeamiento estratégico pues permite que todas las

áreas de la organización tengan acceso a información consistente y verificable al momento de

tomar decisiones.

Los encargados de gestionar un programa de Inteligencia Competitiva tienen el título

de rector de análisis competitivo, gerente de estrategia competitiva, director de servicios de

información o subdirector de evaluación competitiva; y entre sus responsabilidades está

incluyen planificar, recopilar datos, analizarlos, facilitar el proceso de recabar y analizar

datos y transmitir la información de manera periódica.

La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo, ya que el 95% de la

información que una empresa necesita para tomar decisiones estratégicas se encuentra

disponible y accesible para todo público.

Uniformidad del mercado y similitud de recursos

La uniformidad del mercado es el número y la importancia del mercado donde una

empresa compite con otras. Mientras que la similitud de recursos es la medida en que puede
comparar el tipo y la cantidad de recursos internos de una empresa con su rival. Ambos

conceptos se utilizan para analizar la competitividad de las empresas.

Análisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter

Es un enfoque utilizado para desarrollar estrategias. Este modelo indica que la

naturaleza de la competitividad en una industria está conformada por cinco fuerzas:

1. Rivalidad entre empresas

2. Entrada potencial de nuevos competidores

3. Desarrollo potencial de productos sustitutos

4. Poder de negociación de los proveedores

5. Poder de negociación de los consumidores

Así mismo, indica que existe tres pasos para determinar si una industria podría

permitir generar utilidades aceptables:

1. Identificar los elementos claves de cada fuerza

2. Evaluar qué tan importante es cada elemento para la organización

3. Considerar la fuerza conjunta de los elementos y decidir si vale la pena entrar o

permanecer en dicha industria

Rivalidad entre empresas competidoras

Las estrategias de una empresa solo tienen éxito si le proporciona una ventaja

competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. Un cambio en las estrategias puede

generar contraataque por parte de los rivales tales como reducción de precios, mejora de

calidad, nuevos productos, ofrecer nuevos servicios, entre otros.

La rivalidad entre los competidores aumenta si el número de estos incrementa, si su

tamaño y capacidad son similares y cuando la reducción de precios se vuelve algo en común.

Esta rivalidad también puede crecer si el competidor puede cambiar de marca fácilmente, los

rivales tienen un exceso de inventario, la demanda de consumidores disminuye, etc.

 Entrada potencial de nuevos competidores

La entrada de nuevas empresas a la industria aumenta la intensidad de competitividad.

Si bien existen algunas barreras contra el ingreso como economía a escala, falta de

experiencia, lealtad de los consumidores, entre otros; algunas empresas logran ingresar a una

determinada industria por contar con productos de calidad, precios más bajos y recursos de

marketing. Por ello es importante que el estratega vigile las estrategias de la competencia

para contraatacar y capitalizar las fortalezas y oportunidades.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se cobra antes de que

los consumidores cambien al producto sustituto. Estos límites determinan también la

ganancia máxima y generan una competencia más intensa. Las presiones competitivas

aumentan a medida que el precio relativo de los productos sustitutos disminuye.

Poder de negociación de los proveedores

Esta fuerza afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando

hay un gran número de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas

sustitutas, o cuando el costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto.

Por este motivo, es muy importante que vendedores forjen sociedades estratégicas con

proveedores selectos en un esfuerzo por: reducir los costos de inventarios y logística (por

ejemplo, mediante entregas a tiempo), mejorar la calidad de las partes y componentes que se

proveen, y reducir los índices de defectos y forzar la obtención de ahorros significativos en

los costos.

Poder de negociación de los consumidores

Es probablemente la fuerza más importante que afecta a la ventaja competitiva. Los

consumidores obtienen un mayor poder de negociación en las siguientes circunstancias:

 ● Cuando pueden cambiar a otras marcas o a productos sustitutos sin incurrir en gastos

excesivos .

● Cuando son especialmente importantes para el vendedor .

● Cuando los vendedores están luchando contra la caída en la demanda del consumidor .

● Cuando están informados sobre los productos, precios y costos de los vendedores .

● Cuando es su decisión comprar un producto y cuándo hacerlo.

Fuentes de información externa

Las organizaciones tienen a su disposición una enorme cantidad de información

estratégica proveniente tanto de fuentes publicadas como no publicadas, más aún con la

llegada del Internet. Entre las fuentes inéditas están: las encuestas a los clientes, las

investigaciones de marketing, los discursos en reuniones de profesionistas y accionistas, los

programas de televisión, las entrevistas y las conversaciones con los grupos de interés. Por su

parte, entre las fuentes de información estratégica publicadas están periódicos, revistas

especializadas, informes, documentos gubernamentales, resúmenes, libros, directorios y

manuales.

Herramientas y técnicas de pronóstico

La proyección es vital en el proceso de administración estratégica y en el éxito de las

organizaciones, pues los pronósticos acertados pueden proporcionar a las organizaciones

ventajas competitivas importantes. Las herramientas para realizar el pronóstico pueden

clasificarse en dos grupos: técnicas cuantitativas y técnicas cualitativas. Los pronósticos

cuantitativos son los más apropiados cuando hay datos históricos disponibles y cuando se

espera que las relaciones entre las variables clave seguirán siendo las mismas en el futuro.

Conforme las relaciones históricas se vuelven menos estables, los pronósticos cuantitativos

van perdiendo precisión.

Formulación de suposiciones
 Como estratega, se debe enfrentar un sinnúmero de variables e imponderables que no

pueden ser controlados o predecibles con precisión. Sin embargo, al formular estrategias no

se debe hacer suposiciones sin fundamentos, sino suposiciones razonables basadas en la

información disponible. De esta manera, las empresas que cuentan con la mejor información,

por lo general, hacen suposiciones más precisas, lo que puede generar ventajas competitivas

importantes. Estas suposiciones sirven como puntos de verificación de la validez de las

estrategias. Es importante resaltar, que en vista de la variabilidad del contexto, si los futuros

acontecimientos se desvían significativamente de las suposiciones, los estrategas saben que se

requerirán acciones correctivas.

Análisis matriz EFE(Evaluación de factores Externos)

La matriz EFE sirve como herramienta para analizar e identificar la relevancia de los

factores sociales, económicos, culturales, demográficos, ambientales, políticos, tecnológicos,

competitivos , etc, los cuales intervienen en una organización.

Esta se desarrolla en 5 pasos:

Paso 1: Elaborar una lista de 15 a 20 factores que intervengan en el desarrollo de la

empresa, entre ellas considerar las oportunidades y amenazas importantes del entorno

actual.

Paso 2: Asignar una ponderación entre [0;1]a cada factor dependiendo de la

importancia que tenga para determinar el éxito o fracaso del negocio en la industria.

Paso 3: Asignar a cada factor externo una calificación entre [1;4]para evaluar qué tan

eficazmente las estrategias de la empresa responden a cada factor.

Paso 4: Multiplicar la ponderación de cada factor por la puntuación asignada

 Paso 5: Sumar las puntuaciones ponderadas para obtener la puntuación ponderada

total de la empresa, mínimamente 1,0 y máximo 4,0, la cual indica el nivel de eficacia

con el que la empresa afronta oportunidades y amenazas del sector.

Matriz MPC (Matriz de Perfil Competitivo)

La Matriz de perfil competitivo se realiza siguiendo la dinámica de ponderación de

factores y puntuaciones de la matriz EFE. Sin embargo, a diferencia de la matriz EFE,esta

evalúa factores críticos de éxito de la empresa en contraste con los principales competidores

del sector. Las puntuaciones [1;4] reflejan las fortalezas y debilidades de las estrategias

internas de cada empresa.

En el análisis de caso se debe enfatizar cómo está la situación de la empresa frente a sus

rivales y qué medidas se pueden implementar para fortalecer las ventajas competitivas

deseadas.