BPM Tools Es 040613a

INFORME
Cómo funciona la
automatización
de los procesos de negocio
Herramientas para la Gestión de Procesos de
Negocio (BPM, acrónimo en inglés de Business
Process Management)
por Loic BOCHER, Jefe de Redacción de www.allaboutbpm.com
y Miguel VALDÉS FAURA, Director Ejecutivo de Bonitasoft
CÓMO FUNCIONA LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
TABLE OF CONTENTS
PRÓLOGO ....................................................................................................................................................................... 3
1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................................... 4
2. LA AUTOMATIZACIÓN ESTÁ ESTRECHAMENTE VINCULADA CON EL REDISEÑO ....................................................... 5
3. CÓMO LOGRAR QUE EL ERP SEA ÁGIL NUEVAMENTE ............................................................................................. 7
4. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO Y FLUJO DE TRABAJO ............................................................................................. 9
5. ALINEACIÓN DEL IDIOMA DE LOS NEGOCIOS CON EL IDIOMA DE LAS TI .............................................................. 12
6. COMPROMISO DE LOS USUARIOS EN EL CORAZÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS ............................................. 14
7. CÓMO INCLUIR AL CLIENTE EN EL PROCESO ....................................................................................................... 16
8. CONCLUSIÓN ....................................................................................................................................................... 18
Prólogo
Este documento está dirigido a:
• Los gerentes a cargo de los procesos de negocio (en los departamentos de finanzas, calidad,
RR. HH. y otros) que desean implementar planes de ahorro en los costos en forma rápida y
fácil, aplicando la estandarización, automatización y la integración intra e
interdepartamental.
• Los gerentes a cargo de los sistemas de información que desean implementar herramientas
BPM (formalización, automatización, simulación y gestión de procesos) en el corazón de los
procesos de mejora del rendimiento operativo para su compañía u organización.
Este informe explica los elementos clave necesarios para:
• Demostrar que BPM y la implementación de los proyectos de automatización de procesos
funcionan juntos de forma natural;
• Identificar los motivos del por qué el contexto tecnológico actual es favorable para la
implementación de proyectos de optimización de procesos compatibles con las plataformas
de BPM (arquitectura orientada a los servicios, que extiende los límites tradicionales de la
empresa, BPMN, etc.) y
• Posicionar los proyectos de automatización de procesos en el nivel justo para lanzarlos de
manera más eficiente.
Ofrecemos ejemplos de proyectos donde se implementó Bonita BPM para ilustrar algunos de estos
puntos.
En este informe,
• El acrónimo BPM se utiliza para “Gestión de Procesos de Negocio”.
• El acrónimo BPMS se utiliza para “suite o conjunto de aplicaciones de Gestión de Procesos
de Negocios,” las plataformas de software organizadas en torno al motor de flujo de trabajo
que posibilita el modelado, la simulación y piloteado de los procesos.
Tenga en cuenta además que las referencias de los procesos se actualizan regularmente en
www.allaboutbpm.com, www.bonitasoft.com y www.bonitasoft.org, en documentos que se pueden
descargar y como procesos que se pueden implementar con Bonita BPM (modelado BPMN)
3 | www.bonitasoft.com © Bonitasoft
1. Introducción
Los acrónimos pueden resultar útiles para decir mucho con poco. Eso funciona verdaderamente para
“BPM”, que puede significar tres cosas al mismo tiempo:
• Gestión por procesos: la implementación de un sistema de gestión basado en procesos para
encaminar a la compañía hacia un rendimiento sostenible.
• Asignación de referencias de la compañía: procesos de modelado, sistemas de información,
organizaciones, reglas de gestión, etc.
• Ejecución y gestión de procesos: la implementación de herramientas ERP y BPMS con
motores de flujo de trabajo, como Bonita BPM, que permite desarrollar, ejecutar y gestionar
los procesos.
BPM se ha convertido en un acrónimo muy popular, uno que sugiere una oportunidad y se reconoce
fácilmente, por eso los profesionales del sector (compañías de software, proveedores de servicios)
parecen querer convertirlo en lo que necesitan. Esto sugiere que las distintas realidades de BPM
también se reflejan en una lucha de poder:
• Algunos, que desean defender la gestión de procesos, se distancian cuidadosamente de
aquellos involucrados en el modelado y ejecución de procesos. Al hacer esto, a menudo son
criticados por trabajar en un solo nivel conceptual que no siempre se traduce en la mejora
de las operaciones.
• Algunos, involucrados en la ejecución de procesos, intentan tranquilizar a sus clientes para
poder fortalecer la posición de las ventas, pero al hacer esto, aumentan la confusión sobre
la Gestión de Procesos de Negocio en sí, y sobre las herramientas BPM que lo respaldan.
El objetivo de este informe es conciliar estos dos enfoques y demostrar que BPM y el proceso de
implementación de las plataformas de BPMS están estrechamente vinculados, y que cada uno de
ellos respalda y refuerza al otro. Ilustramos esto a través de los siguientes puntos:
1. La automatización de procesos está definitivamente vinculada a la reconfiguración de los
procesos. Es posible poner en marcha rápidamente planes para la mejora tanto como de las
técnicas de la Gestión de Procesos de Negocio (mapeo y re-mapeo de procesos) como de la
implementación de los mismos (automatización de procesos).
2. Las herramientas de BPMS hacen que los sistemas de información sean más ágiles, en
particular la Planificación de recursos empresariales (ERP, acrónimo en inglés de Enterprise
Resource Planning ). La Gestión de Procesos de Negocio justifica el Rendimiento de la
inversión (ROI).
3. Las herramientas de BPMS fortalecen la capacidad de la empresa para gestionar y medir los
procesos, que se encuentra en el corazón de la implementación de BPM.
4. La aparición de un lenguaje de modelado y ejecución común, BPMN, hace que BPM sea más
inteligible para los usuarios comerciales que son responsables de los procesos, y para los
profesionales de tecnología de la información que los implementan. Esto hace posible
imaginar y desarrollar soluciones técnicas para respaldar un BPM innovador.
© Bonitasoft www.bonitasoft.com | 4
5. El uso del BPM involucra las personas en el proceso del corazón de la mejora de rendimiento.
Las aplicaciones creadas en torno a los motores de flujo de trabajo colocan a la persona en
el corazón de la ejecución del proceso.
6. BPM depende cada vez más del concepto de los sistemas extendidos para poder ofrecer
procesos innovadores de alto rendimiento. Las herramientas BPMS le permiten poner estos
conceptos en práctica, respaldando procesos de principio a fin utilizando una variedad de
sistemas de información.
2. La automatización está estrechamente vinculada con el

rediseño
2.1. La creatividad y la automatización son elementos

complementarios, no opuestos
¿BPM, inhibe la iniciativa y reprime la creatividad, como opinan algunos críticos? Los argumentos
detrás de esta idea manifiestan básicamente, que estructurando los procesos, BPM los convierte en
algo estático y prohíbe la realización de cualquier cambio o innovación, en la manera en que una
empresa u organización pueda brindar sus productos y/o servicios.
Esta visión surge de un malentendido sobre la verdadera naturaleza del BPM, cuyo objetivo es en
verdad coordinar la mejora continua de los procesos.
Para lograr esto, existen dos fases diferentes de BPM:
• La fase de ejecución de procesos. El objetivo aquí es garantizar que los procesos se realicen
como se habían planificado. Siguiendo esta lógica, lo que se busca es la “automatización”. La
idea de controlar la productividad y de reproducir el contexto.
• La fase de análisis y optimización. El objetivo aquí es coordinar las distintas etapas, desde
obtener sugerencias para la mejora hasta el análisis de rendimiento del proceso, para definir
e implementar los planes de mejoría. El punto aquí no es reproducir sino mejorar los
procesos.
Curiosamente, las organizaciones se comprometerán cada vez más fácilmente a la automatización
de los procesos que a la mejora continua. La última requiere que la organización:
• Incluya una manera de aceptar las sugerencias para la mejora aportadas por aquellos que
están involucrados en la implementación de los procesos;
• Analice el rendimiento en los procesos que ya se están realizando para identificar las áreas
problemáticas y las oportunidades para la mejora;
• Tenga una visión general completa de los procesos interconectados, ya que generalmente se
encuentran problemas en las áreas compartidas entre los procesos;
• Categorice, evalúe y seleccione las sugerencias que serán implementadas y
• Lance los procesos mejorados, sabiendo que esto puede tomar tiempo y que es posible que
deban trabajar con las distintas variaciones de un proceso una por una.
2.2. El proceso de la Gestión de Procesos de Negocio

Para poder automatizar y mejorar los procesos de la mejor manera, las organizaciones deben poner
en práctica un sistema de gestión de procesos. Esto es lo que les permite administrar la “fase de
análisis y optimización”.
La “gestión de procesos” tiene tres partes fundamentales:
• Definición de los roles y las responsabilidades relacionadas con la gestión de procesos:
quién es el responsable del proceso, quién lo supervisa.
• Definición de gobierno: las personas comprometidas con la conducción de los procesos, las
personas comprometidas con el monitoreo.
• Definición del proceso de análisis del rendimiento de procesos: programación y marcos de
tiempo para las actividades de análisis de procesos; definición y selección de planes para la
mejora, seguimiento de su implementación.
La gestión del ciclo de mejora del rendimiento es en sí un proceso. Este es el motivo de por qué a
veces se lo conoce como el “proceso de la gestión de procesos”.
Y este proceso, como otros, se puede automatizar. Las herramientas BPMS están hechas para esto,
ya que las herramientas de transacciones (como ERP) no lo cubren. El siguiente ejemplo ilustra esto,
presentando concretamente cómo se utiliza Bonita BPM para la automatización del proceso de
gestión de procesos en una compañía de software.
Tres procesos para automatizar el “proceso de gestión de procesos”

en una compañía de software
1 – Recolección de sugerencias para la mejora
Cada empleado de la compañía puede ingresar a la intranet de la compañía para acceder a una
fórmula que les permita informar a la gerencia sobre cualquier problema identificado y hacer
sugerencias de mejora de los procesos. El empleado anota los procesos involucrados en el
formulario, comenta cuál es la naturaleza del problema (empleados, proceso, sistema) y el
potencial de su sugerencia para la mejora. Esta información se envía automáticamente a los
gerentes a cargo del proceso involucrado. Después de las revisiones de proceso regulares
programadas, los gerentes completan el formulario, incluyendo la información sobre lo que se
realizó al recibir la sugerencia (capacitación, reconfiguración del proceso, cambios en el sistema
de información, etc.) y en qué planes para la mejora se incluyó la sugerencia, si es necesario. Se
notifica de inmediato a la persona que realizó la sugerencia sobre los cambios en la sugerencia
presentada y sobre lo que se está haciendo después de haberla recibido. El empleado también
puede seguir los planes para la mejora que se implementaron en relación con su sugerencia.
2 – Seguimiento de las mejoras planificadas

Cada plan de mejora identificado durante la revisión del proceso se respalda con un flujo de
trabajo. Cuando se lleva a cabo este flujo de trabajo, se distribuyen las distintas responsabilidades
para la implementación del plan. Se registra el marco de tiempo calculado para su
implementación. Cada miembro registrará el progreso en el flujo de trabajo. Se realiza un registro
del progreso de la mejora y se envían alertas cuando se pasa el plazo de un proceso.
3 – Seguimiento de las modificaciones del proceso
La compañía ha tomado como referencia los documentos de descripción para sus procesos que
se encuentran disponibles en su intranet y que están disponibles para los empleados. Este
documento de referencia comienza con una descripción de los macro-procesos de la organización
y para algunos procesos, proporciona especificaciones claras sobre los métodos operativos.
Cuando se determina un plan para la mejora (proceso 2), se especifica si la implementación del
mismo significará una actualización del documento de referencia del proceso en la intranet. Si es
necesario actualizarlo, se crea automáticamente una instancia de actualización del documento
de referencia del proceso. Esto posibilita el seguimiento de los distintos pasos de la actualización
de una descripción de proceso. El nuevo proceso se entregará a los empleados únicamente
cuando el piloto del proceso lo haya aprobado.
En conclusión, aunque la invención de los barcos también haya creado los naufragios, la gestión
de procesos ciertamente no inventó la inactividad. La inactividad puede aumentar si no se tienen
en cuenta los dos aspectos del BPM (la automatización y la mejora continua). La mejor manera
de reducir el riesgo de que esto ocurra es organizar y automatizar el proceso de optimización e
innovación.
3. Cómo lograr que el ERP sea ágil nuevamente
3.1. Las nuevas arquitecturas orientadas a los servicios logran que

los sistemas de información sean más flexibles
Con la excepción de algunos pocos campos específicos, desde la década de 1990, los gerentes de TI
de empresas y organizaciones han estado creando sus arquitecturas de TI en torno a la
implementación de algunos paquetes de software. Han estado enfrentando el problema de decidir
si las necesidades de la compañía pueden satisfacerse con un software integrado, o si se deben
implementar distintas aplicaciones especializadas a los distintos campos funcionales (el enfoque de
“el mejores en su categoría”). Cada enfoque tiene sus desventajas: limitaciones en la cobertura
funcional para los ERP; y una implementación y un mantenimiento complejo de las conexiones entre
los distintos software para el enfoque “el mejor en su categoría”.
Para resolver estas desventajas, a partir del 2000 se han desarrollado nuevas arquitecturas que hoy
en día están tomando mucha importancia en el mercado. Estas arquitecturas utilizan componentes
técnicos que facilitan la comunicación entre los sistemas de información como aquellos para
compartir los datos en la compañía (Data Master Management), y otros como las arquitecturas
orientadas a los servicios.
Estas nuevas arquitecturas pretenden coordinar un sistema de información que puede incluir:
• capacidades más amplias del ERP para la cobertura funcional,
• ofertas verticales que a menudo son innovadoras,
• desarrollos específicos que soportan las particularidades de cada organización,
• la apertura de los sistemas de información a terceros (intercambio de datos y acceso vía
navegadores) y
• el uso de productos propuestos en modo “Software como servicio” (SaaS).
3.2. Los sistemas de información se deben adaptar al proceso, y no al

contrario
Este es el sueño hecho realidad de cada gerente de procesos. El proceso ya no tiene que adaptarse
al sistema de información, sino, el sistema de información se debe adaptar al proceso de negocio.
Con frecuencia la mayoría de procesos BPM enfrentan este problema de tener que forzar al sistema
de información para evolucionar con respecto a los objetivos del proceso. Este es el resultado de la
mejora continua de los procesos.
Las herramientas BPMS proporcionan la solución, manteniendo la promesa de los sistemas de
información “ágiles” que han ofrecido estas nuevas arquitecturas técnicas. Los motores de flujo de
trabajo facilitan la construcción de sistemas de información compatibles con el proceso de principio
a fin, abarcando varias plataformas tecnológicas y varias aplicaciones. Estas son accesibles más allá
de los confines de una organización; dependen de una lógica de servicio para sacar el máximo
provecho de las aplicaciones disponibles (paquetes existentes o software específico) y giran en torno
al desarrollo rápido de software.
3.3. Las TI nos ahorrarán los problemas de la TI

Para que esta idea se pueda convertir en realidad, las herramientas BPMS deben adoptar la lógica de
las arquitecturas orientadas a servicios. Las actividades que se incluyen en un proceso deben tener
la capacidad de utilizar los servicios propuestos por las aplicaciones del sistema de información de la
compañía. Mientras más conectores den soporte a esta interconexión coordinada, más rápida será
la implementación de procesos compuestos.
La estrategia de una compañía de software como Bonitasoft se basa en una arquitectura y un proceso
que promueve el desarrollo de distintos conectores. Esto se logra en parte publicando sus productos
en Código abierto y desarrollando una comunidad de miembros que están constantemente
proponiendo nuevos conectores que siguen este tipo de lógica. El ejemplo que se proporciona a
continuación muestra cómo funciona esto.
Konica-Minolta mejora la satisfacción del cliente optimizando

su gestión de contratos con BPM
Fundado en 1873, Konica-Minolta es uno de los principales fabricantes internacionales de
materiales de impresión, como en los campos de la óptica, las imágenes médicas y los
instrumentos de medición industrial.
Con más de 95.000 equipos como fotocopiadoras, alquiladas a los clientes, y más de 2.000
nuevos contratos generados cada mes, la gestión de contratos es crítica para su filial francesa.
El proceso de gestión de contratos involucra a 70 empleados de back-office junto con 300
técnicos, 300 vendedores y 200 corredores de bolsa.
Para optimizar el ingreso de datos para los contratos y ayudar al equipo de ventas a asegurar el
mejor servicio, Konica-Minolta ha implementado Bonita Open Solution para armonizar y
racionalizar los contratos. El proceso automatizado significa que hoy en día todos los pasos de
aprobación interna se pueden realizar digitalmente, trabajando en tiempo real directamente
con todas las partes interesadas (preventas, ventas, postventas, soporte técnico). El proceso
compatible con Bonitasoft se conecta a varias aplicaciones diferentes (SAP, MS Exchange, etc.)
para coordinar los servicios necesarios para llevar a cabo todos los pasos del proceso. El
proyecto ha posibilitado el cambio desde la ejecución de una aplicación en Lotus Notes a una
arquitectura orientada a los servicios que utiliza las funcionalidades ofrecidas por el software
de punta en el campo.
Así, el proceso se ha vuelto más rápido y confiable. Ahora se propone que cada contrato sea
aprobado con toda la información necesaria para tomar una decisión. Esta mejora representa la
mejora de la atención a los clientes y al mismo tiempo ha generado un aumento en la
productividad interna del
30%.
El concepto de progreso continuo que se asocia con los procesos de BPM requiere la capacidad para
un continuo ajuste de los procesos dentro de la compañía y no simplemente la capacidad de
reconfiguración que se asocia generalmente con los proyectos principales. El uso de las herramientas
de BPMS “ágiles” satisface esta necesidad de ajuste constante.
4. Medición del rendimiento y flujo de trabajo
4.1. Los procesos de BPM son compatibles con los proyectos de

arquitectura de sistemas de información
El Rendimiento de la inversión (ROI) se encuentra en el corazón de la mayoría de las decisiones de
inversión, en particular cuando están relacionadas a los sistemas de información. El rol del
departamento de TI es gestionar la parte de TI de los activos de procesos de la compañía y, por
consiguiente, debe justificar el ROI para las inversiones que realiza. No existe diferencia si están
implementando arquitecturas “ágiles” basadas en servicios (SOA o Arquitecturas orientadas a

servicios) o en un implementación de flujos de trabajo entre las arquitecturas existentes.
No es inusual que los departamentos de TI propongan una inversión en una solución que no fue
específicamente solicitada por los usuarios de servicios de TI. Tendrán que convencer a las personas
que la solución no sólo es buena, sino que también satisface una necesidad.
Al utilizar BPM, los departamentos de TI pueden justificar sus necesidades y demostrar qué
importante es satisfacerlas. Cuando resulta más fácil identificar y justificar un proyecto de TI, resulta
más fácil proponer argumentos objetivos y pertinentes cuando es necesario tomar decisiones.
4.2. El flujo de trabajo ayuda a hacer que los indicadores de

rendimiento pertinentes estén disponible
Por supuesto sería engañoso decir que BPM siempre proporciona las respuestas cuando se necesita
una justificación para el ROI. De hecho, a veces es difícil medir el ROI que proviene de la optimización
como parte de la mejora continua. Esto se debe a que simplemente los indicadores de rendimiento
pertinentes no están disponibles.
Los procesos operativos deben proporcionar los datos que se pueden utilizar para idear los
indicadores de costo/calidad/plazo. La creación de los indicadores de rendimiento clave es a veces
complicada, porque los datos no existen o porque es difícil interpretarlos.
Los motores de flujo de trabajo pueden proporcionar los datos que se pueden utilizar para crear estos
indicadores a bajo costo. Además, los indicadores desarrollados directamente a partir del motor
pueden ser altamente pertinentes por tres motivos principales:
• Soportan los parámetros de calidad y tiempo, mientras que la mayoría de otros indicadores
disponibles a través de los sistemas transaccionales son solamente financieros.
• Hacen que el indicador sea más pertinente siguiendo automáticamente el evento que lo
genera (por ejemplo, la fecha en que se realiza un reclamo, tomada directamente de la
fuente, y no la información que se ingresa cuando se trata un reclamo).
• Pueden monitorear cada paso de un proceso, sin importar qué sistemas se utilizan y quién
los utiliza.
4.3. Las herramientas de BPM fortalecen la gestión y el control del

rendimiento operati
Más allá de la utilidad de los indicadores, con las herramientas de flujo de trabajo, es posible
implementar un sistema de gestión proactivo en lugar de reactivo. Es posible realizar un seguimiento
del rendimiento del proceso a medida que el proceso se ejecuta, no sólo cuando el proceso está
terminado. Según el nivel de rendimiento encontrado, se puede utilizar el flujo de trabajo para
implementar sistemas de alerta para informar a los usuarios para que puedan decidir, más
rápidamente, de cómo corregirlos.
4.4. Gestión de la seguridad y de los controles

El rendimiento de los procesos no sólo se mide a través de los indicadores de productividad y de lo
que se encuentra en el cronograma. También se mide teniendo en cuenta el nivel en el cual los
procesos cumplen con los requisitos presentados (por ejemplo, las normas, la seguridad).
Las herramientas de flujo de trabajo estimulan el monitoreo y el control de los procesos de la
operaciones en dos niveles:
• Facilitan la implementación sistemática de los controles en los procesos, para estimular el
monitoreo de la realización de los proceso con respecto a la planificación.
• Aumentan la capacidad de automatización de los controles de los procesos debido a que
estos procesos están mejor cubiertos por los sistemas de información.
Además, las herramientas de flujo de trabajo por sí solas son compatibles con los procedimientos de
control (auditorías internas, controles internos, seguridad, etc.) que a su vez están organizados en
torno al lanzamiento de los procesos estructurados:
• para la autoevaluación,
• para el monitoreo automatizado y
• para el seguimiento de los planes de acción para fortalecer los controles internos.
Implementación de BPM en la compañía aseguradora croata Triglav

fortalecer el sistema de gestión de incidentes y mejorar
la capacidad de gestión de procesos
La compañía aseguradora croata Triglav implementó una solución basada en Bonita Open
Solution para fortalecer su sistema de retroalimentación y la gestión de incidentes para su
sistema de información.
Además de las ventajas que puede traer un tipo de proceso industrializado de servicio de
asistencia, el equipo de proyectos deseaba desarrollar un proyecto que pudiera ser una
referencia para la extensión de BPM. El enfoque que eligieron necesitaba:
• Definir los procesos objetivos para mantener las buenas prácticas en el campo, gestionar la
asistencia de nivel 1 en el Centro de contacto, utilizar un único punto de contacto, gestionar
las prioridades, crear bases de conocimiento, etc.
• Automatizar estos procesos con una herramienta de coordinación y ejecución de BPM (se
eligió Bonitasoft).
• Implementar un proceso piloto operativo.
En último punto, el uso de Bonita Open Solution, para el lanzamiento del proyecto, posibilitó la
identificación de los elementos principales de la gestión de procesos:
• El uso de un registro para los indicadores de rendimiento de los procesos principales, datos
que se gestionan a través de Bonita Open Solution (trazabilidad de eventos).
• Creación de alertas en tiempo real relacionadas a qué tan crítico es un incidente.
Un sistema de mejora continua de los procesos en funcionamiento, que utiliza indicadores clave que
identifican cuellos de botella en el proceso (para marcar la necesidad de la reconfiguración del
proceso/asignación de recursos).
5. Alineación del idioma de los negocios con el idioma de las

TI
5.1. BPMN: ¿la “promesa del Esperanto” se

cumplió?
BPM depende de 3 controladores principales para cumplir con la
promesa de mejora continua:
• El controlador humano: cómo obtener lo mejor de las
habilidades de los empleados y de los recursos humanos
• El controlador de los procesos: cómo optimizar la cadena
de producción de valor
• El de los sistemas de información: cómo dar soporte a los
procesos a través de un sistema de información eficaz
Estos tres controladores están entrelazados. Los sistemas de información deben trabajar con los
procesos, los procesos deben hacer el mejor uso posible de los avances tecnológicos, los empleados
de la compañía deben ser capaces de llevar a cabo los procesos conforme a las reglas, los procesos
deben tener en cuenta la capacidad de la compañía, etc.
Con estos tres controladores indivisibles, existen varios actores involucrados en el sistema de mejora,
lo que significa que es posible que haya muchas dificultades en la comunicación. Los que están
involucrados en el área del sistema de información a menudo hablan un idioma que es extraño para
los gerentes de negocio; es posible que a los gerentes de negocio les cueste hacerse entender por
los equipos de TI y la traducción de una descripción de proceso de negocio en una automatización
de proceso es difícil y es una fuente frecuente de errores. En otras palabras, el diálogo entre los que
administran un proyecto y los que ejecutan el proyecto es complicado.
Varias organizaciones de estándares han intentado tratar el asunto y crear un lenguaje de descripción
de procesos que pudiera ser utilizado por los gerentes de negocio para describir los procesos de la
compañía y por los diseñadores de los sistemas de información para automatizarlos.
El estándar BPMN fue concebido, dentro de este contexto, para crear un medio de representación
gráfica estándar en una empresa.
There are benefits to this standard on 3 levels:
Existen beneficios de este estándar en 3 niveles:
1. Ayuda a facilitar el diálogo entre los distintos actores de la gestión de procesos:
• las personas en el sistema de optimización de procesos, para entregas estandarizadas

resultantes del análisis de procesos y de la reconfiguración, calidad mejorada de la
descripción del proyecto
• las personas que ejecutan los procesos a diario y los que están involucrados en la
optimización
• los individuos que reconfiguran los procesos y los que trabajan en TI y desarrollan las
herramientas compatibles con los procesos objetivo
2. Ayuda a simplificar la implementación del flujo de trabajo lanzando las soluciones
automatizadas creadas a partir de las descripciones de procesos que son inteligibles para los
gerentes de negocio.
3. Mejora la interoperabilidad de varios sistemas siguiendo el estándar BPMN, en particular
para varias herramientas de BPM, en el más amplio de los sentidos (diseño, ejecución,
monitoreo y soporte de los cambios).
5.2. Una fuerza impulsora para el lanzamiento de

El estándar BPMN, y ahora la versión 2.0 del BPMN, están obteniendo más y más apoyo, por parte
de los usuarios finales y los profesionales del BPM (compañías de software y de consultoría). Esto se
debe en parte al hecho de que la adopción de este estándar facilita la implementación de las buenas
prácticas y facilita, por ejemplo:
• tener documentos de referencia de la compañía que utilicen el estándar BPMN 2.0 para las
representaciones detalladas de las actividades de proceso;
• tomar los procesos formalizados en el estándar BPMN 2.0 e integrarlos directamente a las
herramientas de flujo de trabajo;
• utilizar la misma representación de proceso en las herramientas de capacitación y la gestión
de cambios.
Bonitasoft realizó la elección temprana de utilizar el estándar BPMN. Al hacer esto, como se muestra
en el siguiente ejemplo, los usuarios pueden describir claramente el proceso y ejecutar estos
procesos sin crear un código de programa. Existen varias ventajas:
• los procesos objetivo están diseñados desde el comienzo teniendo en cuenta cómo el
sistema de información podrá compatibilizar con estos procesos,
• las propuestas para la mejora se pueden evaluar rápida y directamente en las operaciones,
• Las modificaciones en los procesos de negocio se pueden lanzar inmediatamente dentro de
la compañía.
El enfoque de Código abierto que Bonitasoft ha tomado, junto con el uso del estándar BPMN,
promueve movilización de una comunidad entera de desarrolladores que regularmente agregan
elementos a las listas de conectores disponibles para la plataforma (vínculos a soluciones de
mensajería, bases de datos, ERP, CRM, herramientas de monitoreo, etc.). Estos conectores posibilitan
el desarrollo de soluciones entre componentes que cubran las distintas partes del sistema de
información; Bonita BPM se convierte en el coordinador de los procesos complejos de la
organización. Al utilizar el estándar BPMN 2.0, los desarrolladores deben garantizar que son capaces
de hacer el mejor uso de su conocimiento en todos los entornos que utilizan este estándar. Al trabajar
con software de Código abierto, los desarrolladores están seguros de poder llegar a un gran público,
ya que Bonita BPM es una de las soluciones de BPM más distribuidas a nivel mundial.
6. Compromiso de los usuarios en el corazón de la gestión de

procesos
6.1. Los empleados se encuentran en el centro de la mejora de las

operaciones
BPM coloca a los empleados en el corazón de la mejora de las operaciones por 4 motivos clave:
1. El plan de proceso con mejor disposición sólo funcionará si las personas que están
involucradas en su implementación hacen el
trabajo que se espera que hagan;
2. Las sugerencias de los empleados contribuyen
Las herramientas de flujo de
para mejorar los procesos de la compañía; trabajo como Bonita colocan
3. En términos de rendimiento, el fastidio está en a los empleados en el
los detalles, y esos detalles a menudo tienen
corazón del proceso y les
que ver con el comportamiento humano y;
4. La productividad incrementada está vinculada proporcionan la información
a un buen conocimiento de la cadena de que necesitan para hacer
producción con valor agregado. bien su trabajo
En relación con el último punto, las empresas han
estado trabajando durante años en programas para optimizar la eficacia operativa. Han estado
enfocados en eliminar las tareas redundantes o tareas sin valor agregado, y en ayudar a los
empleados a dominar completamente las tareas que realizan.
6.2. De “las transacciones se encuentran en el corazón del sistema”

a “los usuarios se encuentran en el corazón de la transacción”
La adopción generalizada de los sistemas de transacciones, en particular en ERP, ha servido para dar
soporte a estos programas de optimización. Proporcionaron la trazabilidad necesaria para analizar y
optimizar los flujos, proporcionaron las capacidades de automatización y ayudaron a eliminar las
tareas redundantes.
Estos sistemas hicieron posible conocer qué se había hecho, pero no proporcionaron una manera de
obtener sugerencias para lo que se debería hacer. Para llevar este análisis un poco más allá,
observemos una contribución a un sistema de información para la ejecución correcta de un proceso.
Esta contribución se puede dividir en 3 tipos:
1. Contribución de datos
Los sistemas de información hacen posible recopilar, gestionar y monitorear los cambios en
los datos (por ejemplo, la actualización de los archivos de clientes, la gestión de la
compatibilidad, etc.)
2. Contribución transaccional
Los sistemas de información hacen posible la ejecución de tareas complejas automatizando
los procesos (herramientas de gestión de cadena de suministros, por ejemplo en las ventas)
3. Contribución colaborativa
Los sistemas de información hacen posible la gestión de contribuciones individuales y
grupales en la cadena de valor.
Podemos ilustrar estos conceptos de contribución utilizando el proceso de reclutamiento de
Recursos Humanos como ejemplo:
1. Contribución de datos
Los empleados mantienen un archivo con la información sobre cada candidato, sus
entrevistas, evaluaciones, etc.
2. Contribución transaccional
La información sobre cada candidato se organiza de una manera que facilita la revisión de
los criterios para su selección. El proceso de reclutamiento está conectado con el proceso de
incorporación de nuevos empleados. El sistema tiene respuestas automatizadas para los
candidatos para confirmar la recepción de las solicitudes.
3. Contribución colaborativa
Cada candidato ingresa la solicitud en línea. El encargado de RR. HH. recibe un mensaje
notificando sobre una nueva solicitud, después, juzga la elegibilidad del candidato, lo que
genera un mensaje para el candidato y también para la persona involucrada en la oficina.
Para los candidatos elegibles, el gerente de RR. HH. programa una entrevista utilizando un
calendario compartido por todas las personas que estarán presentes en la entrevista. Los
entrevistadores que no brindan la retroalimentación requerida después de la entrevista
reciben recordatorios solicitándoles la documentación de los resultados de la entrevista y su
evaluación del candidato.
En la actualidad, la mayoría de las empresas tienen un sistema de información que cubre los primeros
dos niveles de contribución. Esto significa que el usuario no está en el centro del proceso, sino está
la transacción. El usuario conoce su rol, que consiste a ingresar la información en el sistema
completando las tareas requeridas. En el tercer nivel, la transacción ya no está en el centro del
sistema, está el empleado. Los empleados reciben la información a través de un correo electrónico o
un portal que les permita saber qué es lo que deben hacer y también les informa sobre las demás
cosas que han hecho sus colegas en el proceso.
En los últimos años, se ha incluido el ERP en las

funciones de flujo de trabajo para “enviar” la
información hacia los usuarios del sistema y para
cumplir con las necesidades asociadas con la
contribución de colaboración. Las herramientas que
son parte del flujo de trabajo extienden los beneficios
de este tipo de gestión a más campos dentro del
negocio. Haciendo posible la creación de soluciones
que cubran el proceso de principio a fin, no importa
qué sistemas de información se utilicen, las
herramientas de flujo de trabajo comprometen a los
empleados en el centro del proceso y les brindan la
información que necesitan para hacer bien su trabajo.
Estas herramientas de colaboración también mejoran
la capacidad para evaluar el rendimiento operativo.
Debido a que el sistema comienza a generar la información, se pueden evaluar los marcos de tiempo
para el desarrollo de los procesos y generar análisis completos sobre cómo se realizan estos procesos.
7. Cómo incluir al cliente en el proceso

Durante mucho tiempo, los planes para optimizar los procesos han estado limitados a los procesos
controlados dentro de la compañía misma. Algunas veces se identificaron terceros como
proveedores o clientes de procesos, era imposible modificar exactamente qué le aportaban a ellos.
El desarrollo tecnológico ha cambiado esta situación de la siguiente manera:
• Los navegadores de internet ayudan a los terceros a acceder para realizar las tareas que
anteriormente reservaban para empleados de la compañía (el ingreso de un pedido, por
ejemplo).
• Las arquitecturas orientadas a los servicios han posibilitado la construcción de sistemas de
información que incluyan varias organizaciones.
Las actividades que en el pasado se realizaban enteramente por los empleados de la compañía ahora
pueden ser realizadas por los clientes o proveedores del negocio. Los últimos son parte integral del
ámbito de los procesos que se pueden optimizar a través del BPM, que generalmente beneficia a
todas las partes involucradas.
En cuanto a costo, seguridad y fiabilidad técnica, a menudo resulta riesgoso dejar el sistema de
información de una compañía, abierto a terceros. Las soluciones de BPMS se utilizan para coordinar
el ingreso de datos, la transferencia y el proceso entre los distintos actores involucrados en el
proceso.
7.1. Gobierno electrónico, un ejemplo que todos comprenden
Una ilustración de esta tendencia son los sistemas de gobierno electrónico, en donde los ciudadanos
se convierten en actores integrados en el proceso respaldado por el sistema de información.
Varias implementaciones de los procedimientos de gobierno electrónico, como el ejemplo que se
presenta abajo, muestran las ventajas de la gestión de procesos que incluye a todos los partners en
el paso de reconfiguración y automatización:
• Costos reducidos y esperas programadas más cortas cuando el ingreso de datos está a cargo
de terceros, y el proceso es lanzado lo antes posible
• Mejor rendimiento, en términos de tiempo de entrega y calidad (se solicita la opinión de los
ciudadanos sobre la calidad del servicio)
• Riesgo de errores reducido a través de una mejor asignación de las tareas y trazabilidad de
los distintos pasos del proceso
Las Islas Canarias y México implementan BPM

para numerosos procesos que involucran a los ciudadanos
El uso de las plataformas de Internet para la interacción entre los ciudadanos y la administración
gubernamental (gobierno electrónico) es una realidad que crece en muchos países.
Existen varias ventajas, ya que estos sistemas:
• facilitan el diálogo entre los ciudadanos y las distintas oficinas administrativas;
• aceleran los procesos mientras se reducen los costos y
• mejoran la percepción de la calidad del servicio proporcionado.
Hoy en día, el gobierno de las Islas Canarias y de México utiliza ampliamente las soluciones de
Bonitasoft para automatizar los procesos de gestión administrativa en varios departamentos.
Utilizan el concepto de la organización extendida, permitiendo a los ciudadanos introducir sus
solicitudes de servicios directamente, monitorear el progreso de sus solicitudes y brindar
información a los distintos actores involucrados en el análisis de su solicitud, todo a través de
Internet. Este sistema cubre varios procesos. Por ejemplo, el trámite para las solicitudes de
pasaportes y certificados de nacimiento se ha automatizado.
La reorganización y la automatización de los procesos con una solución como Bonitasoft
posibilitan la eliminación de muchas tareas manuales anteriores, mejora la calidad del servicio y
trazabilidad de la información proporcionada a los ciudadanos y brinda una solución real para la
eficacia, gestionando eficientemente los servicios administrativos.
8. Conclusión
Las opiniones analizadas en este informe son parte de un marco de reflexiones mucho más amplio
en el que los problemas de la gestión están enfocados en las nociones de reactividad (hacer que su
organización sea ágil), transparencia (cumplir con los requisitos de todas las personas involucradas),
rendimiento (proporcionar los servicios esperados rápida y eficazmente) e innovación (ofrecer los
productos y servicios adecuados en el momento adecuado).
Se han identificado varios factores clave para el éxito:
• monitorear el sistema de creación de valor;
• fomentar el diálogo y análisis dentro de la empresa y con las personas involucradas en el
negocio extendido (clientes, proveedores, partners, etc.) y
• facilitar la transformación, que es cada vez más común a medida que la mejora continua de
los procesos se convierte en norma.
Creemos que la Gestión de Procesos de Negocio, al nivel de la gerencia y al nivel de ejecución, es
absolutamente necesaria como base para controlar los factores clave para lograr el éxito. Es una
manera de coordinar toda la organización, proporcionando transparencia y los medios para
identificar las áreas de mejora. Da la posibilidad que hoy se puedan tomar las herramientas de
industrialización que anteriormente estaban confinadas a una sola empresa y extenderlas a varias
organizaciones a través de varios sistemas de información. Es compatible con la gestión de talentos,
permite que las compañías aumenten su conocimiento y ayuda a implementar una organización
eficaz.
El enfoque de los procesos también debería tener la capacidad de crecer y cambiar en un contexto
donde el rendimiento ya no proviene de una única gestión científica o un enfoque Taylorista,
particularmente en nuestras economías occidentales
donde el costo de mano de obra es alto. También Gestión de Procesos de
provendrá de la innovación continua de los procesos,
Negocio…es una manera
donde el rol del empleado como actor importante, en
lugar de simple ejecutor, se vuelve clave. de coordinar toda la
Hoy en día, esta visión guía la estrategia de Bonitasoft
organización…[a través de]
para el desarrollo de soluciones. Proponemos medios varias organizaciones…[y]
para la discusión y la colaboración (“BPM social”), sistemas de información
proporcionamos los medios a la organizaciones para
que puedan dominar la “agilidad” (fortaleciendo la capacidad de simulación, por ejemplo) y damos
soporte para los cambios, colocando a los empleados en el corazón del sistema (funcionalidades de
portal de “Experiencia del usuario” aceleradas) para sacar provecho rápidamente de los constantes
cambios tecnológicos (estableciendo comunidades de desarrolladores de componentes para la
plataforma de Bonitasoft).
Bonitasoft cree firmemente que la opción de código abierto elegida junto al estándar BPMN 2.0 son
elementos clave para lograr el éxito en la rápida diseminación de esta visión a un gran público. De
esta manera, Bonitasoft se convierte en su compañero en la Gestión de Procesos de Negocio, con

ventajas para todos.
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