INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

Materia: HABILIDADES DIRECTIVAS.

Semestre – sistema: CUARTO – SEMIESCOLARIZADO

Producto académico: INVESTIGACION

UNIDAD VI “TOMA DE DECISIÓNES”

Presentan:
THALÍA SILVA SERRANO.

Docente: MAE.
 INDICE

Pág.

Introducción.....................................................................................................................3

Proceso de la toma de decisiones....................................................................................4

Etapas del proceso de toma de

decisiones……………………………………………………………..……..5

Factores a tomar en cuenta en el desarrollo……………………………..,

…………………..…………….9

Clasificación de las

decisiones…………………………………………………………………………………

……10

Modelo en la toma de

decisiones……………………………………………………………………….

…………11

Conclusion......................................................................................................................13

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 INTRODUCCIÓN

Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los días,
es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay que
tener especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente, son
el resultado de un arduo ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, así que
no podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecánica o un enfoque
intuitivo. De hecho, las experiencias para decisiones rápidas pueden ser tan grandes
que nos pueden llevar; sin darnos cuenta, a una trampa.

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 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
1. DEFINICIÓN
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección
entre diferentes opciones o formas posibles para resolver diferentes situaciones
en la vida en diferentes contextos: empresarial, laboral, económico, familiar,
personal, social, etc. Es decir, la toma de decisiones consiste, en elegir una
opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

En términos básicos “decidir” supone escoger la mejor opción entre las

posibles. Se trata de un proceso que parte de la identificación de un problema,
durante el que es necesario analizar las alternativas, aplicar la más adecuada
y, posteriormente, analizar si se han alcanzado, o no, los objetivos previstos.

Es habitual que las empresas se enfrenten en su día a día a la disyuntiva de

tener que tomar decisiones. Tomar el camino correcto es elemental, ya que el
éxito o fracaso pueden depender de cada determinación.

Por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las metas de sus
organizaciones, donde situar las fábricas, en que nuevos mercados penetrar y
que productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel medio e inferior toman
decisiones sobre los calendarios de producción semanal o mensual, problemas
que surgen, aumentos de salario para los empleados. Pero no solo los
gerentes deciden. Todos los integrantes de una organización toman decisiones
que afectan sus puestos y la organización en la que trabajan.

Toda persona que debe tomar una decisión, ya sea en una organización o en
su vida personal, considera dos aspectos:

 Los aspectos racionales y analíticos

 Los aspectos emocionales y de temperamento personal

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 No podemos olvidar, también, la famosa intuición, que no deja de ser un
sesgo del aspecto emocional, pero que algunos saben cómo utilizar muy bien y
con resultados brillantes y otros no tanto…

Al tomar en cuenta estos dos aspectos, la persona que está en un proceso de

toma de decisiones en las organizaciones aún está bajo la presión de un tercer
factor: el tiempo.

2. CARACTERÍSTICAS

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
alternativa de solución frente a un problema determinado; es decir, si una
persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente
tomando decisiones con ese específico motivo. También, la toma de decisiones
es considerada como una de las etapas de la dirección.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que

en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas
no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera
que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un
problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan
simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona
muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de
una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es
necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad
e información para resolver el problema.

3. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Según Robbins & Coulter (2005), el proceso de toma de decisiones, incluye

una serie de ocho etapas que comienza por identificar el problema y los
criterios de decisión y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y
elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la
eficacia de la decisión. Este proceso es tan pertinente para su decisión sobre
qué película ver la tarde del viernes como para un acto corporativo, como
tomar una decisión sobre el uso de la tecnología para manejar las relaciones
con los clientes. El proceso también sirve para describir decisiones de
individuos y de grupos.

A. Identificar y Analizar el problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un

problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la
situación actual y la situación deseada. Tomemos el caso de Sara,
gerente de ventas que fue despedida y que quiere ser emprendedora en
vez de volver a trabajar para una compañía. En aras de la simplicidad,
supongamos que Sara no quiere comprar una pequeña empresa, sino
que prefiere ver que franquicias se pueden obtener. Así tenemos un

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 problema: hay disparidad entre el lugar en el que se encuentra Joan
ahora (desempleada) y el lugar en el que quiere estar (emprendedora y
dueña de una franquicia). Tiene que tomar una decisión sobre cuál es la
mejor franquicia para comprar.

La identificación de los problemas es una actividad Subjetiva. Lo que un

gerente considera un problema otro no lo vera así. Más aun, el gerente
que por equivocación resuelve el problema erróneo tiene un desempeño
tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace
nada.

Como se ve, no es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para

hacerlo mejor, los gerentes tienen que comprender las tres
características de los problemas: estar conscientes de ellos, estar
presionados para actuar y tener los recursos necesarios para
emprender acciones.

Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el

estado actual de las cosas con la situación en la que deberían estar o
quisieran que estuvieran. Si las cosas no están donde los gerentes
quieren o marchan como deberían, hay discrepancia. Pero esto no es
suficiente para que se trate de un problema.

Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede

posponerse. Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema
debe acuciar al gerente para que actué. La presión puede venir, por
ejemplo, de políticas de la organización, plazos, crisis económicas,
actos de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o
una evaluación inminente del desempeño.

Por último, no es probable que los gerentes señalen algo como

problema si les parece que no tienen la autoridad, la información o los
recursos para actuar. Si los gerentes reconocen un problema y están
presionados para actuar, pero les parece que no tienen los recursos
adecuados, explican que es una situación en la que hay expectativas
poco realistas acerca de lo que pueden hacer.

B. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al

momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales
depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor
relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se
tome, ya que todos son importantes, pero no de igual forma.

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los

criterios de decisión importantes para resolverlo; es decir, los gerentes
tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean
explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus
decisiones. En nuestro ejemplo de la compra de la franquicia, Sara ha

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 de evaluar qué factores son pertinentes para decidirse, criterios como
los costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasas de fracasos,
potencial de crecimiento, regiones geográficas abiertas, antecedentes y
apoyo del dueño de la franquicia, y calificaciones financieras. Después
de un estudio detallado, Sara decide que los costos de inicio, las
calificaciones financieras, los antecedentes y apoyo del dueño, así
como las regiones abiertas serían los criterios pertinentes para su
decisión.

C. Definir la prioridad para atender el problema

Priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa

anterior, puesto que no todos van a tener la misma relevancia en la
toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y el
resto se pueden ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en
relación al preferente. ¿Cómo se ponderan los criterios? Un método
simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y
tomarlo como referencia para ponderar los otros.

En la siguiente tabla se anotan los criterios y los pesos que Sara

estableció para su decisión de comprar una franquicia. Como se ve, los
costos de inicio son el criterio más importante en su decisión; el menos
importante son los antecedentes del dueño de la franquicia.

D. Generar las opciones de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si

bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los
posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema,
cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar
una que resulte satisfactoria. El desarrollo de un número exagerado de
opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello
tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones
en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota

importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas,
etcétera. En esta etapa es importante “la creatividad” de los
tomadores de decisiones.

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E. Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles

soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus
ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios
de decisión, además de las posibles consecuencias que puedan
desprenderse de ellas.

Existen herramientas, en particular para la administración de empresas

para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos
cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico
como cualidad del tomador de decisiones.

F. Selección de la mejor opción

En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener

mejores resultados para el problema. Para ello se discriminarán en
primer lugar las que más se alejen de las necesidades u objetivos, hasta
encontrar la que se considere más acertada. Existen técnicas (por
ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar
múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el

resultado que se busque:

o Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

o Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínima mente
aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo
buscado.

o Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre

distintas metas.

G. Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la

decisión fue o no acertada. Hay que informar sobre la misma a las
personas o empresas afectadas. Esto requiere de un proceso de
planificación y organización previo.

H. Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se

solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el
resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque

debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe
iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

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 El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido
errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento.

Encontrar solución al problema inicial sin que suponga la aparición de

otros, sería el ejemplo de éxito más significativo. De ser así, la
alternativa elegida podría aplicarse a otros conflictos similares. En caso
contrario, otorgaría información para evitar errores en el futuro.

Además, se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión

están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen
continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que
tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

4. FACTORES A TOMAR EN CUENTA EN EL PROCESO

Antes de tomar una decisión debemos:

 Definir las restricciones y limitaciones.

 Saber la relación costo beneficio, rendimientos esperados u otros.

 Saber cuándo se utilizan métodos cuantitativos y cuando los

cualitativos.

 Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, políticas

internas, estructura, etc.) y los factores internos informales (políticas
implícitas, hábitos, experiencia, etc.)

 Conocer los factores externos (políticos, económicos, sociales,

internacionales, culturales)

Cuando se toman decisiones en una organización hay una serie de factores

que también se deben tomar en cuenta, como los siguientes:

 Racionalidad limitada: Quienes toman decisiones deben contar con la

suficiente información del problema para analizarlo y evaluarlo. El
criterio que orienta la decisión es la eficiencia, la cual se logra
maximizando resultados con el mínimo de recursos.

 Relatividad de las decisiones: Elegir una opción determinada implica

la renuncia a las demás y la consecuente creación de nuevas

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 situaciones en el tiempo. De ahí la importancia de evaluar las
consecuencias de las posibles soluciones.

 Racionalidad administrativa: Se refiere al uso de técnicas que faciliten

la aplicación del trabajo organizado. Se debe optar por seleccionar y
emplear los cursos de acción más adecuados para la comunicación
entre las personas.

 Influencia organizacional: Las decisiones son tomadas desde la

perspectiva de los intereses de la organización y de sus normas
internas. Existe en ese sentido una cultura, una división de tareas, una
jerarquización de la toma de decisiones, estándares de desempeño,
sistemas de autoridad, canales de comunicación, entrenamiento y
adoctrinamiento, etc. Lo contrario a ello es la toma de decisiones por
capricho individual.

5. CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES

Las decisiones pueden organizarse atendiendo a dos criterios diferentes: por

método y por niveles:

Por método:

I. Decisiones racionales o estructuradas: Son las que se toman en

base a un proceso específico o criterio concreto (por ejemplo, unas
reglas o leyes) y surgen de forma repetitiva y rutinaria. Por su
naturaleza, son predecibles.

II. Decisiones intuitivas o no estructuradas: Son aquellas que afrontan

una situación nueva. A diferencia de las anteriores, no parten de un
proceso o criterio previo, ya sea porque no ha surgido antes la
necesidad de afrontarlas o por contar con una naturaleza compleja. No
son predecibles. Las personas que toma las decisiones debe usar su
juicio, la intuición y la creatividad.

Por niveles:

I. Decisiones planificadas: En las empresas, son tomadas por los

líderes más altos de la escala jerárquica. Son decisiones que atañen a
las relaciones entre la empresa y su entorno, de gran transcendencia y
no repetitivas. Requieren de un gran análisis de la información y
reflexión.

II. Decisiones tácticas: Pueden ser repetitivas o no y, con frecuencia, las

toman directivos de rango intermedio. Se debe tener cuidado, ya que la

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 consecución de varios errores puede afectar de forma negativa a la
compañía.

III. Decisiones operativas: Se relacionan con actividades cotidianas de la

empresa y de ellas se encargan los líderes de nivel inferior.

6. TÉCNICAS EN LA TOMA DE DECISIONES

En la toma de Decisiones existen también Técnicas Cuantitativas y Cualitativas

para la selección de la mejor decisión.

 Técnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y

habilidades

 Técnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan métodos matemáticos,

estadísticos, etc.

7. MODELOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner, (2003), la

toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin
embargo, cuando un gerente toma una decisión o cuando el coste de buscar y
evaluar las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripción
moderadamente precisa del proceso de decisión.

Dado lo anterior, a continuación, se establece una visión de cómo se toman

realmente la mayoría de las decisiones en las organizaciones, a través de la
caracterización de tres modelos de toma de decisión de acuerdo con los
criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada
y el político. La utilidad de estos modelos reside en que ayudan a identificar la
complejidad y variedad de las situaciones para la toma de decisiones en una
organización.

a) MODELO RACIONAL

Persigue la constitución de un proceso de elección entre alternativas

para maximizar los beneficios de la organización. Incluye una amplia
definición del problema, una exhaustiva recopilación y el análisis de los
datos, así como una cuidadosa evaluación de las alternativas.

Además, desde el punto de vista organizacional existen algunas

limitaciones para este modelo:

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  Su uso puede requerir bastante tiempo y puede ser que las
organizaciones no dispongan de él.

 El uso de recursos humanos puede rebasar cualquier beneficio.

 Este enfoque requiere datos e información que, habitualmente,

son difíciles de obtener.

 Si el proceso de toma de decisiones requiere considerable

tiempo, estas pueden convertirse en obsoletas.

 Los gerentes pueden verse forzados a actuar si las metas son

vagas o contradictorias, llegando así a cambiar las metas
establecidas, los criterios o su ponderación si la alternativa más
favorecida no resulta ser la primera.

b) MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

Describe las limitaciones de la racionalidad y pone de manifiesto los

procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por
personas y equipos. Este modelo explica la razón por la que diferentes
personas o equipos toman decisiones distintas cuando cuentan
exactamente con la misma información.

Proporciona formas rápidas y fáciles de llegar a una decisión sin

análisis y búsquedas detalladas. Están escritas y se aplican con
facilidad. Ahora bien, su principal desventaja es que se basa en la toma
decisiones mediante la construcción de modelos simplificados que
extraen las características esenciales de los problemas, sin capturar
toda su complejidad.

c) MODELO POLITICO

Describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus

propios intereses. Las preferencias basadas en metas personales
egoístas rara vez cambian conforme se adquiere nueva información.
Por tanto, la definición de los problemas, la búsqueda y recopilación de
datos, el intercambio de información y los criterios de evaluación son
sólo métodos utilizados para predisponer el resultado a favor del que
toma la decisión.

El modelo político predomina en las organizaciones en todo el mundo,

es decir, prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por
ser la base de los procedimientos organizacionales establecidos por el
alta directiva. Desde la perspectiva de la práctica gerencial, el modelo
político se expresa muy vívidamente en las organizaciones mediante el
uso de diversos métodos de influencia, medios por los cuales los
individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la conducta de
otros.

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8. CONCLUSIONES

El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores

responsabilidades, sin embargo, las decisiones marcan el éxito o fracaso de
cualquier organización, son como el motor de los negocios.

En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el

problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino
a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital
importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

También el tomar una decisión consta de la resiliencia porque nunca nos

debemos de dar por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente.

Después de tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar
las consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.

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 BIBLIOGRÁFIA
Claver, E. L. (2000). Manual de administración de empresas (4a. ed.). Madrid.
KAST, F. E. (1979). Administración de las Organizaciones. Editorial Mc GranW-Hill.
Koontz, H. y. Administración. Una perspectiva Global. México: Mc. Graw Hill.
https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones#Clasificaci
%C3%B3n_de_las_decisiones
https://www.monografias.com/trabajos81/proceso-toma-decisiones/proceso-toma-
decisiones2.shtml#etapaasiga
https://blog.conducetuempresa.com/2012/01/proceso-de-toma-de-decisiones.html
https://www.captio.net/blog/las-ocho-etapas-en-el-proceso-de-toma-de-decisiones-de-
la-empresa
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/11/el-proceso-de-la-toma-de-
decisiones-en-la-organizacion/
https://www.emprendepyme.net/el-proceso-de-toma-de-decisiones.html
https://www.randstad.es/tendencias360/el-proceso-de-toma-de-decisiones/
https://www.heflo.com/es/blog/gestion-de-empresas/toma-de-decisiones/

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