Unidad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental

Procesos de aprovisionamiento

Contenido

1 Proceso de reclutamiento

2 Proceso de selección de personal

3 Contratación de personal

Palabras clave: Reclutamiento, perfil de cargo, selección de personal, assessment center, contratación
1. Proceso de reclutamiento
El proceso de aprovisionamiento se refiere a mantener la planta de personal de la organización
completa, la cual es establecida de acuerdo con la estructura organizacional definida y está alineada
con los objetivos estratégicos de la empresa. Cuando se presenta una vacante, es decir, un cargo sin
personal asignado, el responsable del área debe reportar la necesidad al área de gestión del talento
y esta solicitud da inicio al proceso de reclutamiento de personal. Este se entiende como el proceso
mediante el cual se atraen candidatos idóneos que cumplan con el perfil específico del cargo,
realizando una preselección de aspirantes interesados y continuando con el proceso de selección.

A continuación, se describen los pasos para realizar el proceso de reclutamiento de forma eficaz.

1.1. Descripción del cargo

Para iniciar con el reclutamiento, se debe tener claro cuáles son los requerimientos mínimos
del cargo. Dicha información parte del análisis o descripción que se haya realizado de este. A
continuación, se presenta un breve ejemplo de los apartados que podrían tenerse en cuenta para la
descripción de un cargo.

¿Sabía que...?
Es importante que todo proceso de reclutamiento se inicie luego de
una solicitud formal del área que requiere el personal; de esta forma, se
evitarán reprocesos por errores de comunicación y se tendrá claro cuál es
la vacante que hay que suplir.

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 Código de identificación: según proceso
PERFIL DE CARGO
Logo empresa de calidad
Nombre del cargo:
1. Objetivo general:
Describir cuál es la misión u objetivo del cargo
2. Relaciones del cargo (de acuerdo con la estructura organizacional)
Nivel jerárquico del puesto:
Puesto al que reporta:
Puestos que le reportan:
3. Formación:
Formación requerida
Específica
En este apartado indicar
Básica Pregrado Posgrado Idiomas (indicar nivel)
si se requiere formación
específica
4. Experiencia:
Especificar área de experiencia y número de años requeridos para desempeñar las funciones del puesto:
Especificar los conocimientos especiales que se requieren para desempeñar las funciones del puesto:
5. Competencias: (el nivel deseado de la competencia para este cargo se puede
establecer de acuerdo con lo descrito en el manual de la empresa. En este apartado
Bajo Medio Alto
se asociarán las competencias institucionales o genéricas y las técnicas relacionadas
con el cargo).
Ejemplo:
Comunicación asertiva. Capacidad para expresar información de forma empática y
ética, usando canales formales e institucionales.
6. Responsabilidades materiales y financieras; se puede indicar si tiene responsabilidad en toma de
decisiones.
¿Maneja recursos financieros e inmuebles? ¿Maneja y controla información confidencial?
SI NO SI NO
Especificar: Especificar:
7. Análisis del puesto de trabajo:
En este apartado, el profesional en seguridad y salud laboral describirá las condiciones relacionadas
con el desarrollo del cargo, el análisis de riesgos laborales, los elementos de protección requeridos, las
capacitaciones necesarias y demás análisis que apliquen.
8. Organigrama: Puede señalarse gráficamente la ubicación del cargo en la organización.
9. Por procesos de calidad es importante indicar la siguiente información:

Elaboró Revisó Autoriza

Nombre: Nombre: Nombre:

Firma: Firma: Firma:
Fecha: Fecha: Fecha:

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 En síntesis...
Cada organización define la información a describir en el perfil del cargo
de acuerdo con sus necesidades.
Recuerde que existen diferentes estrategias para la recopilación de la
información, como entrevistas, observación, encuestas, entre otros.

1.2. Publicación de la oferta

Dentro del proceso de reclutamiento, un aspecto importante son los mecanismos que se utilizan para
atraer el personal idóneo, lo que lleva a pensar en el cómo hacer pública la oferta. Para ello, existen
diferentes medios de comunicación masiva que pueden hacer la gestión eficaz y captar a los mejores
candidatos en el menor tiempo posible.

Es primordial aclarar que el reclutamiento se puede hacer tanto interna como externamente. En
el primer caso, se tienen en cuenta los interesados que cumplen con el perfil y se encuentran ya
vinculados a la institución; se atraen mediante una oferta publicada en los medios de comunicación
formal y, posteriormente, pueden participar en el proceso de selección. Esta es la mejor opción, ya
que permite contar con personal que conoce la organización y se fomenta la movilidad interna a partir
de los planes de carrera y la sucesión de personal, aumentando la motivación de los trabajadores y
estimulándolos a formarse. La segunda opción busca atraer personal externo a la organización.

Cómo mejorar...
Recuerde profundizar en temáticas que le permitan ampliar la información
para la descripción de cargos, como la matriz de habilidades para un
puesto de trabajo, la gestión basada en competencias, las tendencias de
los cargos actuales (el teletrabajo o el uso de las TIC), entre otros.

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Algunos de los medios que se usan para hacer pública la información son:

»» Voz a voz: es uno de los medios más utilizados, ya que atrae personal recomendado y permite
que se pueda llegar a gente claramente interesada en la oferta.

»» Motores de búsqueda de empleo: los aspirantes los utilizan para acceder a las ofertas actuales;
esta opción es una de las principales fuentes para el reclutamiento, debido a que permite
hacer una preselección de las hojas de vida de acuerdo con las características o requerimientos
mínimos del perfil.

»» Redes sociales: se han convertido en uno de los medios más utilizados para publicar
la información de ofertas y atraer personal; existen redes sociales asociadas a perfiles
profesionales, donde se gestiona la identidad profesional y se agrupan personas con niveles de
formación o perfiles técnicos especializados.

»» Medios de comunicación tradicionales: como la radio, el periódico o la televisión; aunque en la

actualidad no son tan utilizados por su capacidad de cobertura frente a su valor o costo.

»» Programas de información de ofertas: estos, por lo general, son administrados por entidades
públicas, como el SENA, con su oferta pública de empleo, o las universidades, con sus ofertas
de empleabilidad.

1.3. Preselección de hojas de vida

Una vez recopiladas las hojas de vida de los aspirantes, se procede a hacer una preselección de los
candidatos que cumplen con un mayor porcentaje de los requerimientos mínimos descritos en
el perfil del cargo y que se ajustan a las condiciones de contratación. Este paso permite iniciar la
selección de personal únicamente con los candidatos.

¿Sabía que...?
Cuando se hace reclutamiento para selección masiva, es importante implementar
más de un mecanismo de publicación y contar con sistemas de información
mediados por las TIC, para poder hacer la preselección de los candidatos.

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2. Proceso de selección de personal
Tiene como objetivo identificar el aspirante que cumple con un mayor porcentaje los requerimientos
necesarios para desempeñarse en un cargo. De esta manera, se asegura que el nuevo personal se
adapte más rápido al puesto y, por ende, sea productivo en menor tiempo, al reducir la curva de
aprendizaje y adaptación.

Es importante recalcar que el proceso de selección NO busca discriminar a las personas, catalogarlas
o estigmatizarlas mediante calificativos de buenos o malos; al contrario, procura identificar quién se
ajusta a un cargo de acuerdo con sus habilidades y capacidades, con el fin de que esa persona tenga
mayor proyección dentro de la organización, su desempeño esté orientado a la consecución de los
objetivos estratégicos de la empresa y pueda proyectarse a nivel profesional dentro de ella.

Es relevante indicar que el proceso de selección no es premonitorio del comportamiento y tampoco

es 100 % impecable en la elección del candidato en el cargo; es un proceso que permite disminuir el
riesgo de contratar personal que no se adaptará con facilidad al cargo, dado que permite identificar si
el aspirante tiene una mayor o menor probabilidad de hacerlo.

Entre las ventajas del proceso de selección están:

»» Disminuye reprocesos de contratación al atraer personal que se proyecte en la organización.

»» Disminuye el tiempo de adaptación del personal a la organización.

»» Disminuye la probabilidad de indicadores negativos en la gestión del talento humano.

»» Permite cubrir vacantes en menor tiempo y con mayor eficacia.

»» Permite evaluar y actualizar las necesidades de los cargos en la organización.

»» Aumenta la permanencia del personal en la organización.

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 Cómo mejorar...
La selección de personal impacta de forma importante a los indicadores del
área de gestión humana. Si no se cuenta con el personal idóneo, se aumentarán
indicadores como el ausentismo, la rotación de personal, enfermedad y
accidentalidad laboral, entre otros. Revise el Material de apoyo para conocer
acerca de los indicadores de un área de gestión humana.

Diversos autores, como Chiavenato (2011), identifican el proceso de selección como la oportunidad
de comparar variables entre lo que requiere la organización al momento de describir su cargo versus
las competencias necesarias requeridas de la persona. De este modo, se puede medir el nivel de ajuste
del candidato, puesto que entre más condiciones cumpla para desempeñar el cargo, tendrá mayor
probabilidad de adaptarse y alcanzar el éxito en su trabajo.

Por ejemplo, tomemos el caso del cargo de un analista contable. La empresa ABC requiere una
persona que se ajuste al siguiente perfil:

»» Formación técnica en el área de contabilidad.

»» Conocimiento en un programa específico de manejo de contabilidad.

»» Nivel de inglés B1; que pueda leer lenguaje técnico.

»» Dos años de experiencia en cargos similares.

»» Se han definido para el cargo tres competencias: orientación al logro, orientación al detalle y
análisis numérico.

Una vez implementado el proceso de selección, pueden presentarse tres situaciones frente al proceso
de comparación, de acuerdo con el número de condiciones requeridas, que en este caso son la
formación, el conocimiento en un programa específico, el nivel de inglés, la experiencia y tres (3)
competencias; esto constituye 7 requisitos mínimos para ocupar el cargo.

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Las situaciones son:

»» En el primer caso, al evaluar al candidato, se encuentra que la persona no cuenta con el nivel de
inglés y aún le falta desarrollar la competencia de orientación al detalle. Por lo tanto, esto daría
un porcentaje de cumplimiento del perfil del 71 %; se podría decir que el candidato está por
debajo de las condiciones ideales para ocupar el puesto.

»» En el segundo caso, el candidato cumple con las 7 condiciones mínimas requeridas. Así, el nivel
de ajuste al perfil es del 100 %.

»» En el tercer caso, se presenta un candidato con un nivel de formación profesional, siendo

contador, con un nivel de dominio del inglés en C1, mayor al que se requiere, y con 3 años de
experiencia laboral. En este contexto, el candidato se encuentra sobrecalificado.

Frente a estos tres candidatos, se decide quiénes continuarían con el proceso de selección.

2.1. Pasos de implementación de un proceso de selección

El proceso de selección, como proceso de decisión, requiere de la implementación de una serie

de actividades propias de la evaluación que nos ayuden a identificar las diferencias individuales,
más el ajuste del candidato a las condiciones requeridas por el cargo. Esto conlleva la selección del
candidato que tiene una alta probabilidad de adaptarse al cargo. Es importante recalcar que el orden
de aplicación de las actividades del procedimiento de selección lo establece cada organización de
acuerdo con la gestión y logística con la que cuenta la institución. A continuación, se describen
algunos pasos del proceso:

2.1.1. Entrevista

La entrevista genera un resultado que parte de los conceptos de evaluación psicológica de la persona,
en la que se identifica su estado de conciencia, el porte y la actitud, que estén acorde con la prueba
a la que se está sometiendo; igualmente, evalúa la coherencia que existe entre su discurso y la ilación
que hace de este y el principio de realidad que maneje en él. Es la oportunidad para conocer los
aspectos humanos del candidato frente a su composición familiar, la manera como establece sus
relaciones y los principios y valores que rigen su conducta.

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La entrevista propicia la oportunidad de evaluar aspectos mínimos del cargo, como la experiencia
previa en empleos similares y en la ejecución de funciones semejantes a las de la vacante; las
competencias a partir de experiencias que den muestra de los componentes del hacer, del saber y el
ser; la cualificación del candidato a partir de su discurso técnico; la afinidad con la cultura empresarial;
la facilidad que tendría para relacionarse con los demás integrantes del equipo; el interés del candidato
frente al cargo; la proyección personal y si se ajusta con las oportunidades que brinda la organización;
sus expectativas frente a las condiciones de contratación y sus posibles riesgos laborales.

2.1.2. Pruebas de conocimiento o habilidades

Frente a esta evaluación es importante establecer e identificar los problemas que se deben enfrentar
cotidianamente, reconociendo los conocimientos y habilidades que se requieren para solucionarlos.
Para ello, se deben definir los métodos para evaluar las habilidades de los candidatos. Pueden ser
exámenes escritos de conocimiento técnico, preparados por personal que tenga claridad frente a
lo que se debe saber, con preguntas cerradas o abiertas. Por otro lado, también se pueden plantear
situaciones hipotéticas o reales que la persona debe resolver. Por ejemplo, para un cargo de
conductor se podría aplicar una prueba de conocimiento técnico sobre las normas y procedimientos
establecidos en el Código Nacional de Tránsito y otra situacional, que consistiría en un examen de
conducción con un carro real. Para el cargo de un analista contable se evaluaría el conocimiento
técnico frente a cuentas bancarias y en la prueba situacional se describiría un caso para que lo ejecute
directamente a través del manejo de un software contable. De esta forma, se realiza la medición de
alguna actividad específica asociada a una función del cargo.

2.1.3. Implementación de pruebas psicotécnicas

La aplicación de una prueba psicotécnica permite valorar variables como el desarrollo mental,
aptitudinal, de personalidad, inteligencia, entre otras. Con estas evaluaciones se busca describir las
características de estas variables, con el fin de tratar de predecir comportamientos futuros ante
situaciones específicas.

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La evaluación psicológica, a partir de las pruebas psicotécnicas, constituye una medida objetiva y
estandarizada de modelos del comportamiento humano. Por ejemplo, ante situaciones hipotéticas
que involucran la ética, se identifica la tendencia de los valores predominantes en la persona; a
partir de preguntas sobre preferencias, se identifican los rasgos de personalidad que determinan
comportamientos del aspirante; o dentro de las pruebas de inteligencia, a partir de problemáticas, se
miden las habilidades que tiene el candidato para solucionar situaciones cotidianas.

¿Sabía que...?
Para evaluar la personalidad existen pruebas proyectivas de personalidad y
pruebas estandarizadas. El personal que lidera el proceso de selección es
quien toma la decisión acerca de cuál implementar.

2.2. Técnicas de simulación

Estas técnicas se aplican de forma individual o grupal y tienen como objetivo evidenciar las
competencias de las personas al enfrentarse a situaciones previamente deliberadas. Pueden ser
situaciones habituales del cargo, a partir de casos que se deben resolver, en las que se les solicita a
los participantes que desarrollen estrategias de solución; también puede tratarse de situaciones no
cotidianas que obliguen al candidato a demostrar sus habilidades. Algunas de ellas son:

• Assessment center
Dentro de las técnicas de simulación la más reconocida es el assessment center o evaluación
situacional, la cual permite evaluar el desempeño del aspirante y predecir su comportamiento
ante situaciones concretas. El factor clave en esta técnica es establecer ejercicios que permitan
observar, clasificar, cuantificar y evaluar los comportamientos esperados. Para implementarla es
importante contemplar los siguientes componentes:

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 »» Definir la competencia a evaluar.

»» Precisar el problema que guiará la evaluación de las conductas requeridas para evidenciar la
competencia. Establecer los criterios que se van a medir.

»» Contar con los recursos para realizar la situación o la problemática. El assesment center se puede
hacer de diversas maneras: en un laboratorio cerrado, de forma escrita, con juegos de roles de
casos hipotéticos, o mediante la generación de condiciones reales que permitan evidenciar las
competencias.

»» El evaluador debe estar entrenado y debe contar con un formato de evaluación de los
parámetros esperados.

»» Establecer la evaluación.

Un ejercicio de assessment center cerrado, utilizado con frecuencia, es la clínica de venta, donde le
piden a los candidatos que vendan un labial de ajo o intenten vender un hueco; de esta forma, se mide
la competencia de comunicación, la habilidad para ofertar y el manejo de la empatía, al igual que el
manejo de la ansiedad y la recursividad del vendedor.

Para evaluar competencias en situaciones reales, podría tomarse como ejemplo la experiencia del
aspirante Heineken, en la cual cuentan cómo a partir de un proceso de selección masivo, aplicando
el assessment center situacional en vivo, identificaron las competencias en diferentes candidatos,
eligiendo el personaje que más competencias tenía.

• Entrevistas realizadas por los líderes del proceso

Una vez evaluadas los anteriores aspectos, se reduce la lista de candidatos. Los aspirantes que
tienen un mejor ajuste al perfil se presentan ante los líderes del proceso o área involucrada,
quienes, desde su experticia, perciben a los postulantes y hacen una retroalimentación.

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 2.3. Informe

A partir de toda la información recopilada se genera un informe de los resultados, teniendo en cuenta los
aspectos reunidos a través de las técnicas aplicadas a los candidatos, con el fin de que el líder de área tome la
decisión de seleccionar a la persona que será vinculada. Después, se pasa al siguiente proceso.

3. Contratación de personal
El proceso de contratación de personal hace referencia al establecimiento de las condiciones
que regulan la relación laboral entre el empleado y el empleador en Colombia, enmarcada en los
parámetros establecidos por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y el Ministerio de Trabajo
de Colombia.

De acuerdo con Procolombia (2018), existen cuatro acuerdos fundamentales que rigen la
contratación laboral en el país:

»» El primero hace referencia a apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento del derecho a

la negociación colectiva.

»» El segundo hace referencia a que las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de
trabajo forzoso u obligatorio.

»» El tercero establece que se debe apoyar la abolición efectiva del trabajo infantil.

»» El cuarto indica que las empresas deben apoyar la eliminación de la discriminación en materia de
empleo y ocupación (p. 1).

3.1. Condiciones para que se presente un contrato laboral

Es importante considerar que para la existencia de un contrato no se requiere que haya un acuerdo
escrito; si están las condiciones descritas a continuación, ya puede establecerse un acuerdo laboral
con todas las condiciones de contratación válidas:

»» La primera es que haya la prestación del servicio por parte de una persona natural o jurídica, es
decir, que se ejecute la labor.

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 »» La segunda es que exista dependencia o subordinación, en donde el trabajador pueda demostrar
que hay cumplimiento de órdenes.

»» La tercera hace referencia a que hay una remuneración o salario por el cumplimiento y
ejecución de las funciones establecidas.

3.2. Tipos de contratación

En Colombia se reconocen varios tipos de contratación legal:

• Contrato a término indefinido: consiste en un acuerdo de trabajo entre el empleado y el empleador,

con una fecha de comienzo, pero sin indicar una fecha final. Incluye todas las condiciones legales de
contratación frente a seguridad social, prestaciones y demás conceptos salariales.

• Contrato a término fijo: es el establecimiento de una relación laboral entre empleado y

empleador con fecha inicial y fecha de terminación del contrato. Dentro de esta modalidad, es
importante que se notifique la finalización del contrato al empleado con un periodo de 30 días
de antelación. Este tipo de contratación cuenta con todas las condiciones legales de seguridad
social, prestaciones y demás conceptos salariales.

• Contrato por obra o labor: establece una relación laboral asociada a un proyecto específico, por
un tiempo determinado. La asignación salarial se define según el tiempo trabajado.

• Contrato de aprendizaje: es un contrato que debe ejecutar toda empresa. Acorde con el número
de empleados vinculados, la organización tiene que contratar un número de estudiantes que se
encuentren en período de formación o práctica. Esta contratación está regulada por el SENA.

En síntesis...
Para elaborar una contratación es importante contar con los siguientes
documentos: el Decreto 1072 de 2015 (por medio del cual se expide el
Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo), el Código Sustantivo del
Trabajo y las políticas de contratación de la organización.
Si está asociado a los procesos de contratación, tenga en cuenta que estos
requieren asesoría jurídica dado que están regulados por el Ministerio del
Trabajo y, por lo tanto, se deben cumplir todas las condiciones legales
estipuladas en Colombia para la contratación de personal.

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Referencias
Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones.
México D.F., México: McGraw-Hill Interamericana.

Decreto 1072 de 2015: Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector
Trabajo Ministerio de Trabajo. Recuperado de http://www.mintrabajo.gov.co/documents/20147/0/
DUR+Sector+Trabajo+Actualizado+a+15+de+abril++de+2016.pdf/a32b1dcf-7a4e-8a37-ac16-
c121928719c8

Decreto 2663 (1950): Código Sustantivo del Trabajo. Ministerio de Trabajo. Diario Oficial No
27.407 del 9 de septiembre de 1950. Recuperado de https://www.alcaldiabogota.gov.co/
sisjurMantenimiento/normas/Norma1.jsp?i=33104

Procolombia. (2018). 3 pasos para la contratación de personal en Colombia. Recuperado de https://

www.inviertaencolombia.com.co/noticias/1133-pasos-para-la-contratacion-de-personal-en-
colombia.html

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Análisis de Procesos Organizacionales

Unidad 2: Gestión del talento humano: conceptos básicos y
procesos de aprovisionamiento
Escenario 4: Proceso de aprovisionamiento organizacional

Autor: Gisette Katherine Velandia Vargas

Asesor Pedagógico: Adriana Alexandra Bolaños Contreras

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Laura Andrea Delgado Forero

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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