Las ventajas competitivas"odos coinciden en que una de las decisiones de mayor trascendencia que los hombres y muje- res dedicados al marketing tienen que affontar es la de posicionamiento. Posicionar una marca es elegic dentro de los mitiples segmentos en los que esta fraccionado el mercado, al que se va a orientar la estrategia integrada de marketing de la organizaci6n. ‘Como lo declaman Al Ries y Jack Trout (2002) una y otra vez, es el lugar que la marca cocupa en la mente de los clientes. Pero ese lugar no emerge en forma espontdnea. Es con~ secuencia de la acumulacién de una gran cantidad de decisiones vinculadas entre si, Algunas relacionadas con el precio, otras con los atributos funcionales y simbdlicos del producto, con la propuesta Gnica de venta, con los medios de comunicacién utilizados para llegar a los clien- ttes,con la estructura de los canales de distribucién, con la disponibilidad en el punto de venta, sélo para citar algunas de las decisiones que componen esa agregacién continua de “marketing de los pequefios detalles”. Esc trabajo metédico, paciente y estudiado, conforma la esencia misma del posicionamicnto. Es la labor que el estratega planifica y coordina, para que finalmente se alcance el espacio pretendido enese campo volatily tan dificil de predecir configurado por el conjunto de mentes que estructuran un segmento de mercado. Pero el apasionante trabajo de los profesionales que se dedican al marketing no termina con: = conocer cada vez més acerca de los proceso de eleccién de los cliente, y ‘+ segmentar el mercado en la forma més completa ¢ isomérfica posible. ‘Contintia, se complementa con un profundo y acabado conocimiento de los objetivos, es- ‘trategias y accionar de sus competidores. En términos de microeconomia, no basta con conocer la morfologia de la demanda, se debe conocer también la estructura de la oferta. Utilizando palabras de marketing, se debe contar con un adecuado conocimiento acerca de quiénes son los competidores y del potencial que ostentan. La inferencia es inmediata, si se piensa en el seg- mento que se ha elegido. Es el conjunto de fortalezas y debilidades que la propia marca posee, las oportunidades que se le ofrecen y las amenazas que la acechan en el tablero competitivo seleccionado. ‘Se debe imaginar el posicionamiento como una matriz de doble entrada (cuadro 9.1), que en las columnas describe los diferentes segmentos del mercado yen las filas los competidores reconacidos enel marco de la lucha competitiva definida. Cuadre 9. Matriz de posicionamientoLa marca que se analiza se posiciona, por una decisién estratégica del érgano conductor, en los segmentos S, y 5, Se enirenta en el primero de ellos con dos competidores, el C y el N.Porsu lado ‘compite sdlo con uno, el contrincante B en el segundo de los defindos. Cada competidor esgrime en cada segmento una mezcla comercial que termina siendo estraté- gica, siempre que por acumulacién va construyendo una idea de losatributos simbdlicos y funcionales ‘dela marca que €l conduce. Los clientes comparan, ¢ idealizan cudl de las marcas es la que mejor satisface sus deseos y mejor les devuelve sus aspiraciones. En el proceso descrito se generan diferentes altemnativas respecto de lo que codifica el cliente: * Que ambas marcas poseen atributos similares (rea de indiferencia). En esencia, que ofre- cen lo mismo. + Que ninguna marca es capaz de satisfacer las expectativas que él ha idcalizado en su imaginario Grea de ventanas estratégicas para los competidores). Nada lo satisface. * Que alguna marca posee atributos exclusivos, cuando se trata de satisfacer las espiraciones que l poses. Es esta ultima dimension a la que todos los contendientes pretenden acceder lo mas répido posi- ble Es la busqueda yl logro de una o varias ventajas competitivas. Es el espacio donde el consumidor decodifica que una marca ofrece una calidad de service rrayor que cualquier otra, cudn menor es el precio o cudnto mas facil es de encontrar en los comercios. Una ventaja competitiva cs cl predominio que cn algtin aspecto sc logra sobre los competideres al entregar mayor valor a los clientes, ya sea a través de los atributos simbdlicos © funcionales del producto o servicio. Estén mejor pertrechadas para lograr este tipo de ventajas aquellas organizaciones que saben mis del cliente, que conocen mejor a la competencia y que son lo suficientemente inteligentes para sacar provecho de estas sapiencias 1. Conocer a la competencia Es crucial,dentro del marco de lo comentado, determinar quiénes serin los competidores que la com- pafiia deberd enfrontar en el futuro, Se trata de una definicin estratégica; més aun, que emara de la mente del estratega. En la descripacn de! tablero competitive que toda organizacién elabora, se halla implicta la obligacén que los conductores del proceso estratégico de marketing tienen de especificar aidles serén los contendientes con los que se libraré la lucha competitva. No es otra cosa que una suer- te de identificacién de “la cara de los enemigos”. En definitiva, se deberd estructurar lo que se denomina cconjunto de referencia competitivo, compuesto por aquellas empresas capaces de ofrecer productos Co servicios que satisfacen deseos andlogos a los que se orienta la propia organizacién. En este derrotero las empresas se enfrentan con dos tipos de competidores * Los directos, que satisfacen a los clientes con bienes producides con la misma tecnologga. + Los interceptores, que compatiblzan las expectativas de los clientes con productos o servicios claborados con tecnologia diferente. Son los competidores de la segunda categoria los que con frecuencia no se advierten y, sin ‘embargo, se constituyen en muchas oportunidades en una amenaza dificil de superar Bien saben de lo comentado los productores de pastas secas, que los dias dorringo calculan, no con gratos ojos, lasventas que realizan los numerosos fabricantes de pastas frescas esparcidos en los diferentes barrios de cada una de las Cudades importantes. Proveen esc tipo de macarrones que tanto sc parece alos que con esmero y carific amasaban “la abuelas" y que, una y otra vez. renuevan el importante vinaulo materno-fiial que representan, Hay una tercere categoria de contendientes de los cuzles la organizacicn tambien debe cuidarse monitoreando en forma continua el contexto.Se trata de los entrantes potenciales, que por encon- ‘rar atractivo el segmento 0 por haber abierto ventanas estratégicas, estan dvidos de emerger con ofertas mejoradas o diferentes para el cliente. En este sentido, las organizaciones que se anticipan al devenir de nuevos competidores se encuentran con mayores posibilidades de construir barreras de entrada y oponer dificultades al accionar de los advenedizos. Definidos los compatidores, carienza el arduo trabajo de tratar de obtener el més acabado co- nocimiento de su potencial, Resulta evidente que cuanto més se sabe de los objetives que persiguen, de las estrategias que esgrimen, de las fortalezas con que cuentan, de las debilidades que muestran y de su potencial de reaccién, mejor se los podré afrontar:La reduccién de la incertidumbre otorga informacién muy valiosa para elaborar ventajas diferenciales que liberen mayor valor para el cliente y que, por ende, ctorgarén una posicién confortable en el mercado. ‘Adquirir un adecuado conocimiento de la mezcla de cbjetivos de los competidores se convierte cn crucal, siempre que se quicran construir barreras de ingreso o dafiar las huestes de los enemi- 0 Por lo general, las dicultades para alcanzar los objetivos deseados generan desazén, debiltan la Constarcia y siembran dudas acerca del camino elegido. En definitiva, incrementan la incertidumbre y alimentan la entropfa, enemigos ambos de un eficiente uso de las energias disponibles. Se convierte en cuesiiGn especialmente interesante saber s los objetivos transitan por el camino de lograr mayor participacidn, de crecer en el mercado, de maximizar el fiujo de fondos, de liderar la tecnologia 0, simplemente, de obtener la mayor rentabilidad en el corto plazo. ‘Sin duda, una estimacién concreta de cudles son los logros que pretenden alcanzar los competi- ores permitira determinar los futuros cursos de accicn para debiltar su trayectoria en el segmento donde se estd compitiendo. Se intentard definir acciones que permitan dificultar la consecucién de los objetivos para debiltar la potenca y el dnimo de los contendeentes. Los objetivos perseguidos hrablan de una organizacién, determinan cué le interesa y permiten predacir cémo reaccionara ante una eventud irrupcién. Un aspecto de vitalimportancia,ntimamente relacionado con el tema que se esta desarrollando, se vincula con la construccién de un modelo mental que permita imaginar cual es la estrategia que esos mismos competidores suelen instrumentar 0 que en el futuro llevarin a la préctica, La compa- raGén es natural y se hace necesaria en forma inmediata. Cuanta mayor similitud se encuentre entre la propia estrategia y la del contendiente, mayor seré el nivel de intensidad de la lucha competitiva y superiores las dificultades para encontrar ventajas diferenciales sostenibles. Del andlisis, es habitual que emerjan dusters estratégicos, compuestos por un conjunto de compafias que encaran estrategias similares dentro de la porcion de mercado en la que compiten. Agartarse de ios cénones habituales es una forma de encontrar ventanas estratégicas, siempre que se cumpla con la masa critica minima que impone el mismo sector Definidos los objetivos que se supone pretenden alcanzar los competidores, construido el modelo de estrategia que se asume seguirin en el uturo,se esti en conciciones de abordar ura de las taress més importantes en el complejo mundo de la luche compeiitiva La reuniGn de informracién acerca de lo que pueden hacer los competidores, del potencial que tienen, de lo que hacen bien y lo que hacen mal, perm ‘te cotejar hablidades con la propia empresa La matriz de fortalezas y debilidades a construir en relacién con los principales contendientes facittaré los caminos para la confeccién de futuras entregas de valordiferencial dentro del segmento elegido. El disefio y elaboracién de un adecuado modelo de inteligencia de marketing deberd proveer de informaddn suficiente para poder predecir con la mayor credibilidad posible el futuro accionar de los dstintos miembros que interactian en el tablero competitivo, El sistema de inteligencia competitivo se nutre de un conjunto de fuentes y procedimientos que permiten capturar informacién diaria sobre los acontecimientos en el entorno donde se halla inserta la ‘organizacion. Dicho sstcma les permite a los directivos tomar decisions reduciendo en forma sustancial cl rivel de entropfa que las caracteriza. Diversas son las fuentes de caricter secunderio a las que se apela, centre elas periddicos revstas,publcaciones de los competidores, publiidades informes gubernamentales, ‘opiniones y comentarios de dstribuidores y proveedores © lo comentado en reuniones de asodaciones y cémaras de empresarios. Las mismas permiten deducr el accionar de los contendientes. En ocasiones se apelaa fuentes de carécter primar tales como investigaciones de mercado realzads ad hoc, centes misteriosos que simulan ser un consumidor o la observacién analtica del accionar de otras empresas. El potencial de reaccién de los competidores es un aspecto més a considerar, cuando del cconocimiento de los mismos se trata Necesariamente deberd estructurarse un escenario donde se labore un modelo adicional de la forma en que se supone actuard cada uno de ellos, ante las posibles “jugadas” de la propia organizacién. Su reaccion dependerd de factores tales como la cultura reinante, las creencias incorporadas y la filosofia de negocios que los guia. No esun dato menor, tampoco,¢! historial del sector. En este sentido, algunos incluyen conten- dientes que conviven en profunda armonia y otros para los que el conflcto y la guerra son ba forma de vida. Diferente ser el acconar y distintas las armas competitivas con que habré que contar segtin la intensidad y el grado de represalias que histSricamente acumula el mercado. Dentro de este sistema complejo de fuerzas y reacciones se puede tipificar a los contendientes fen funaén de la manera en que se rebelan ante la alteracin del statu quo de! mercado. Algunos ad- {quieren una'posicién timorata”, otros se muestran sumamente “raciondles"y es frecuente encontrar ‘empresas que acttian en forma “sanguinea” oponiéndose a los cambios con una aciitud apresurada y poco calculada. Son estas tiltimas las organzaciones que con frecuencia quedan expuestas en el mediano plazo a los fracasos generados por los ataques de los competidores capaces de elaborar y propagar sus ventajas diferenciales. La reaccién de los competidares depende frecuertemente de su potencial financiero, generin- dose la categoria de los “adinerados”, que poseen recursos para actuar con rapidez, en oposicién a los “empujadores", que esiructuran su respuesia basandose més en su energia que en la disponibil cad de fondos Por titimo, las posibiidades de cbtener beneficios de las ventajas diferenciales desarrolladas dependen mucho de la rapidez con que potencialmente pueda reaccionar un competidor: Los hay ‘que poseen sistemas flexibles y expediios a los que suele denominarse contendientes “giles”. En las, antipodas algunas organizaciones poseen un potencial sumamente lento y burocritico,y se las suele calificar con el mote de “sedentarias” 2. El conjunto competitive La compafia,a esta altura del andlsis, identifies la multplicidad de competidores existentes y estruc ‘uré una suerte de benchmarking entre la propia posicién y la de sus contendientes. Deberd ahora eterminar con precisén un conyunto més reducido, compuesto por un par o una triada de éstos, que se convertirn en el blanco de un continuo seguimiento del accionar competitive. En este escenario ‘emergen algunas organizaciones que se destacan por su potenca y otras, por su debilidad,No siempre lo beneficioso es competir contra los débies. Los potentes someten a la organiza- én al desaffo de tener que desarrollar més profundamente las hablidades, estructurar un proceso de innovacién mas desafiante y poner en prictica sistemas de respuesta mas frecuentes. Vale la pena reflexionar acerca de quiénes son los principales competidores. Se trata de los que tienen habilidades similares?, de los que poseen un tamafio semejante!, de los que ostentan un sistema de innovacién parecido? En realidad el verdadero “enemigo” se encuentra entre las compahias capaces de satisfacer los deseos de los clientes en forma andloga a la propia empresa. Son los que entregan un valor agregado similar. Son los que ostentan ventajas diferenciales difusas alos ojos del cliente. ‘Cuando se sabe mds de los clientes, més se conace sobre la forma en que éstos percibena cada uno de los competidores y de los atributos propios que a cada uno de ellos se le adjudica. Casi na- ‘uralmente emergen las diferencias acreditadas a cada una de las marcas, sin embargo, el proceso no és tan sencilla. No todos los atributos poseen la misma importancia relativa para los consumidores. No es igual un alto grado de satisfaccién con la puntualidad que con el catering en una linea aérea de cardcter doméstico. Un alto grado de satisfaccién con la puntualidad es mucho més valorado que el tipo de bebida y comidas que la compafifa provee en sus viges de una hora de duracién, Para construir un adecuado plano de las fortalezas y debilidades que emergen de compararse con los competidores deberd realizarse un verdadero andlisis de valor consistente en: + Definir el conjunto de beneficios que los clientes buscan. + Determinar la importancia relativa que a cada beneficio se le adudica. + Evaluar el desempefio de cada uno de los competidores en cada uno de los beneficios pondera- dos por su importancia relativa. La clave para la busqueda de ventajas competitivas consiste en evaluar a cada uno de los com- petidores en cada uno de los segmentos donde se competird e inferir cudles son las zonas de menor entrega de valor, para,a partir de ese lugar comenzar a generar diferencias que sean trascendentes. @uadre 9.2 — Evaluacién de los competidores,Como se puede observar en la cuadro 92, los clientes del segmento medio de telefonta celular cde algin pais imaginario le dan mucha més importancia al precio y ala calidad de servicio que al resto de los atributos que decodifian coma importantes en el servicio. campetidor B emerge como el més equilbrado, conforme lo demuestra e! mejor coeficiente de compatiblizacién (6.12) que obtiene. Los dientes la decodifican como una empresa de alta tecnologia, que ofrece facilidad para reemplazar el equipo y que cuenta con una buena atencién persoral. Sn embargo, seguramente le cestard preocupando la ventaja diferencial en precio que ostenta el competidor A (7) en un atributo {que se lleva el 30% de la importancia relativa total. Menos desvelos, pero importantes, le traerd asus cestrategas la calificacién que el competidor C logra en la variable atencién teleférica, que si bien ocu- pa el 12% en el ranking de pesos relativos, es calificada con 9 por los clientes cuando se los consulta por el competidor C. Bl cjemplo intenta mostrar algunas de las muchas conclusiones que se pueden obtener a través del andlsis de la informacién competitiva. Se pudieron detectar los atrbutos importantes para los cconsumidores en el segmento medio de los clentes de teleforia celular se los categorizé segin su importanda relativa, se deicctaron las fortdezas y debilidades de cada competidor, sc pudo calcular el coeficiente de compatibilizacién y se dej6 en claro cudles son las ventajas diferenciales que cada contendiente esgrime. El caso es una representaciGn de los midiples estudios que se hallan disponi bles dentro del arsenal que provec la investigacién de marketing. La empresa podri fundamentar su propuesta tnica desde las diferencias trascendentes que los clentes detectan respecto de sus competidores Por su lado deberd trabgjar para neutralizar las zonas de baa performance relativa. Podri generar diferenciacones a partir de los puntos de insatisfacaén ‘que detacte como no satisfechos por ringuno de los contendiantes o dentro de aquellas dreas donde sus competidores no alcanzan un alto indice de conformidad. 3. La esencia de la ventaja competitiva La bisqueda de una ventaja competitiva no es caprichosa o arbitraria. La empresa que le posce alcanza una diferencia respecto de sus competidores,lo que le confiere a capacidad de obtener ren- dimientos superiores a sus pares del segmento. Las mismas tienen su génesis en diferentes aiributos {que la empresa logra convertir en beneficios relevantes. Cada competidor se halla en la bisqueda del fameso factor clave del éxito de Kenichi Ohmae (2004). descrito en su obra La mente del estratega. La calidad, el precio, el prestigo que confiere, la manera de atender a los dientes, el hecho de que la compra se convierta en una experiencia o la combinacicn de varios factores @ la vez, puede ser la génesis genuina de ura ventaja competitiva Las ventajas competitivas deben poser algunos atributos que son esencides a su génesis. Sin ellos perderian muchos de los efectos que se les atribuyen, + Unica. La pecularidad que la organizacién esgrime debe ser diferencial, exclusiva de la empresa que la pose. Deja de ser tal cuando es mitada porlos competidores y éstos logran que la réplica sea decodificada por los clientes. [| monopolio parcial desaparece en manos de la irrupcién de un contendiente que le ha restado a la ventaja su exclusivicad. + Percibida. La ventaja diferencal debe ser detectada por los consumidores. Deben advertir que uno de los competiciores ha cifundide un beneficio novedoso, distinto, que satisfice mejor parte de sus expectativas. Las ventajas diferenciales se convierten en vacuas cuando existen pero no son advertidas por los clientes. No basta con crearia, tanto o mis importante es difundirla. + Apreciada. El origen de las ventajas diferenciales debe partir de una necesidad 0 beneficioinsatisfecho, latente © manifiesto. Tampoco son tities, carecen de valor las que no emanan del universo de las expectativas de los clientes integrantes del segmento en el que se compite. Las organizaciones realizan ingentes esfuerzos para detectar estas areas de oportunidades estratégi- «as donde los clientes sienten que algo mas estin necesitando. + Sustentable. Una ventaja diferencial debe ser sustentable por un plazo, en lo posible, prolongedo. Su subsistencia condiciona los beneficios potenciales superiores. Cuando es répidamente imitada, desaparece el encanto de haber logrado una posicién confortable y una mportante acumulacén de beneficios adiciondles. La imitacion es el principal enemigo de una ventaja diferencia, de lo que ceriva la importancia de colocarles barreras de ingreso a los competidores para que no se interesen en el desarrollo de las misma. 8 rendimiento que confiere la ventaja diferencial se suele materializar en mayores beneficios o una rentabilidad més eevada. + El beneficio es la resuitante de la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o la prestacién de los servicios, y los costos que se incurren para poder fibricarlos © dstribuirlos. + Larentabilidad es el cociente entre los beneficios y los medios utlizados para su obtencién. Entre éstos se encuentran les instalaciones, la planta productiva y los rodados afectads ala entrega a los clientes, entre otros. Estuna suerte de medicidn de la relacién entire las ganancias y el tamafio. dela empresa La prosecucién de continuas ventajas diferenciales se halla orientada a la generacién de beneficios extraordinarios en forma continuada y constante. Cuando el competidor es decodifi- cado como e! que menores precios tiene, vende mas que sus rivales. Cuando logra algtin factor clave del éxito, por ejemplo transferir prestigio, se halla habilitado para cobrar un plus por el valor que esté liberando. EI cliente siempre esté dspuesto a pagarlo, cn oportunidades hasta con orgullo y satisfaccién, 4. La busqueda de las ventajas competitivas Cada vez se confla menos en las recetas milagrosas para encontrar ventajas competitivas que justii- quen la existencia de la organizacién como tal ‘Algunos princpios son casi indscutibles + No existe ventaja diferencial Unica y definitiva + Cada empresa debe disefiar su propia estrategia de elaboracién de ventdas diferencides + Dentro de una misma organizacién pueden convivir estrategias de ciferenciacién heterogéneas segiin el sogmento en el que se actiie Giertas empresas cuentan con gran cantidad de recursos para concebir incubadoras capaces de generar ventajas compettivas. Son éstas las que generamente formalizan en manera rigurosa sus desarrollos y los difunden 2 lo largo de toda la organizacion. Elaborarlas insume una buena can- tidad de tiempo y modificarlas resulta con frecuencia lento y tedioso. La flexibilidad y el cinamisrro se ponen a prueba Otro coniunto de organizaciones, las que “empujan’, ponen més a prueta su propio caos crea- tivo, producto de la menor disporibilidad de recursos. Elaboran sus pretendidas ventajas sobre la base de su contacto estrecho con el cliente, creando clubes de compradores o analizando en forma profunda el marketing del rumor La formalizacién es menos rigurosa,la difusicn mas dficultosa, perola dinamica y la flexiblidad alcanzan niveles realmente importantes, lo que en ocasiones se convierte ‘en una ventaja diferencial en sf mismo. Si se apela a la acumulacién de conocimientos provistos por la experiencia, se puede observar que las empresas se ubican en diferentes estamentos cuando de elaboracién de estrategia competi- tiva se trata y, por ende, de desarrollo de sus ventajas diferenciales: + Marketing pigmeo. La empresa nace como producto de! ingenio y lailurrinacién de unos pocos. La ventaja que emerge estd alojada en el cerebro de los creadores y se difunde de boca a boca. La flexbilidad adquiere su maxima expresin. En los inicios las ventajas mutan con asombrosa facilidad tratando de adaptarse a los avatares de! contexto competitivo. La participacién de mer- cado se logra a través de un profundo esfuuerzo personaizado para colocar el producto. Se trata de una suerte de marketing natural y espontaneo. + Marketing planificado. Paulatinamente, el crecimiento exige un mayor grado de formalizacién. ‘Comienzan a adquirir mportancia las fuentes secundarias y se aborda la utiizacién de estudios de investigacién de mercados elaborados ad hoc. La pasién por el negocio comienza a moderar- se y la creatividad empiezaa encontrar sus limites. La inversicn en tiempo para la elaboracién de cestrategias diferenciales escritas se hace cada vez mayor.Si hubiera que caificarlo, deberia decirse que se estd en presencia de un marketing encorsetado. Los grados de libertad se acotan. + Marketing de gigantes. Es cn estas organizaciones donde ¢l plan se convicrte en un objetivo cen si mismo. La principal difcultad es arontar el cambio, Las horas dedicadas a la formalizacién se acumulan con frecuencia en forma desmedida, Las auditorias de mercado, las investigaciones y las pautas mandatarias de la “oficina central" se convierten en normas imposibles de violar. ‘Crear es casi una aventura en la que poces estan dispuestos a apostar. El desafo consiste en volver la pasién, contactarse con el cliente, visualizar nuevas formas de satisfaccidn; en esenda: recrear la creacion. Estas empresas padecen de la enfermedad del autismo, que frecuentemen- te las lleva al fracaso por ignorar la realidad circundante. Un sano equilbrio entre formalizacién, profesionalidad en el uso de la informacién y pasidn por la innovacién es lalave del éxito para generar ventzjas diferenciales que liberen mayor valor para el cliente. Una combinacién que de ser utllzada con talento redundaré en beneficio de una ventajosa posicién competitiva. Dosis adecuadas de profesiondles y emprendedores es la formu para enfren- tar los contextos Gndmicos y cambantes de hoy en dia. 5. Tipos de ventajas competitivas H concepto de beneficio naturalmente provee las posibles fuertes de cbtenciéin de veniajas com. pettivas. Por una parte, se encuentra e esfuerzo que el cliente estd dispuesto a efectuar a través de su desernbolso de dinero para comprar un producto o apropiarse de un servicio. Por otra lo que la ‘empresa debe pagar para producir un determirado products o servicio. El cliente seré més properso a desembolsar més dinero, cuanto més atractiva sea la oferta, cuan- to més diferenciada esté. La consecuencia es inmediata, la empresa podra cobrar mas por el bien que ofrece, respecto de los andlogos del sector en el que compite La reduccién de los costos de elaborar un producto o servicio permite que el competidor realice una oferta similar a la de sus pares a menor precio, lo que redundard en un desplazamiento de la ‘demanda haca la misma. Se generan, segtin lo comentado, los dos tipos de ventajas diferencias clisicas, la ventaja en costos y fa ventaja en diferenciacién (Figura 9. ).Figura 9.1 Tipos de ventojos Producto simitr amenor precio encoso po ae venga aterencat La ventaja on costo implica que la organizacién tiene capacidad para operar con los costos mas bajos del segmento en el que compite. Se trata de una capacidad organizatva tal, que le permite alcan- zar las erogaciones mas bajas de producir y vender por undad de producto del mercado. Aunque el producto ofrecido no tuviera ninguna ventaja diferencial,ningtin atributo especial, ninguna caracteristica exclusiva, siempre habria consumidores dispuestos a comprarlo. Su princpal factor de decsién estaria concentrado en el precio relativamente mis bajo del mercado. La conseaucién de este tipo de ventaja implica concentrar todos los esfucrzos, recursos y capacdades en la reduccidn de costos, respetando la mesa critica de calidad que el conjunto de clientes impone. No se trata de ofrecer un producto de rrala calidad Por el contrario, se intenta configurar una oferta aceptable al mejor precio posble. La ventaja en diferenciacion se halla representaca por una propiedad particular y exclusiva de la corganizacion y que le permite alcanzar un precio de venta superior al de las otras compafifas. Se genera un monopolio parcial respecto de! atributo escogido, que la habiita para que una porcién de clientes, cispuestos a hacerlo, paguen una cantidad adicional por el mayor valor liberado.A\ diferencia de lo que ‘ocurre con la ventaja en precio, que es exclusiva y s6lo una empresa puede alcanzarla, las ventajas en ciferenciacién pueden lograrias diferentes contendientes del segmento. Basten innumerables beneficios «que pueden incorporarse como exclusivas a los productos o servicos ofrecdos La clave del éxito esté en encontrar aquellos atvibutos que mejor valorados sean por el cliente, que mayor impacto generen y que més perduren en el tiempo.A modo de ejemplo se podria mencionar el caso de los automéviles, categoria en la que las diferencias se basan en la seguridad,economia, disefo © prestigio que proyectan cada una de las marcas. Para citar sdlo algunas de las diferencias que los especialistas de marketing esgri- men en su denodado esfuerzo por destacar su marca de la de los competidores. Elegida la ventaja competitiva a desarrollar, se planifican, coordinan y dirigen todos los recursos y capacidades en funcicn de orientarlos hacia el logro sustentable de esa diferenciacién. HI proceso implica que la organizacién adecua todas sus decisiones y acciones presentes y futuras cn una suerte de estrategia competitva en la que todos los recursos se alinean con el fin de convenceren la forma més eficiente posible, al segmento del mercado elegido de su factor dave del éxito (cuadro 9.3). En sta direcciSn se debe decidir sila organizacién sc onentard a ofrecer sus productos a todos los clien- 450 spor el contrario elegird con su diferenciacién como herramienta a una porcién de éstes. De aqui emerge el concepto de enfoque, que consiste en la eleccién de uno o varios segmentos dondese esgriir la diferenciacidn alcanzada. El enfoque se halla comprendido en la definicién misma del posicionamiento y en la metadecisidn estratégica de segmentacién que lo precede. Es habitual que tuna misma marca, para la comercializacién de un mismo producto, desarrolle ventajas distntas para cada uno de los segments del mercado elegido. Cuadre 9.3 Alineacién de las ventojas diferenciales \Veriajas en costos Maximo esfuer para generar procesos Acceso al capital. Proskcthos efcientes| an Feonomi en dl dseo delos produces. Tasern ce contro Corot esnausivo de gasos de estructura Control riguros de fs costos. Enfasis en la economia de as Compr. yganizacin yresponsbiidades bien FFeanomi en el proceso de imvstigacin esructracas yy desaralio, Incentivos por logo de objetivo. Supresion de lentes marginales. Verijas en ditrencacién _Extaustivo cudado en el disco. DDesarrllo de habildades comerciales. Intenciin ce menémizar calidad Ingeniera de productos. de servicos. Desarrllo de la crativiad e innovacién. CCitato pormenoriad de cata uno de Fass nla esti. tos gets de cata Fn en a isn de fs marca, aaa La publicdad como meso de legac a los inte, La estrategia de enfoque, por su propia definicién, tiende a orientarse a la obtencién de ventajas en diferenciacén y no en costos. Para alcanzar una verdadera diferenciacién en costos es necesario obtener grandes volimenes de produccién con estandarizacién de los productos. Situacién que resulta dificil de imaginar en segmentos en los cuales el objetivo es abastecer los requerimientos pun- tuales de un niimero mas reducido de clientes Sude decirse que la estrategia de elaborar ventajas ‘en costoses incompatible con la de diferenciacién. Lo cual no impide citar empresas que han logrado alcarwar de manera simulténea ambos tipas de diferenciaciones, como se puede observar a diario cuando se evoca el nombre de Coca-Cola. Esta empresa tiende a mantener los precios mas bajos del mercado y sin embargo, orienta sus comerciales a dferentes segments del mismo. Ventajas en costos Las organizaciones que aspiran a destacarse por sus bajos precios siguen un derrotero comtin + Diagnostican cudl es su posicién en lo referente a sus costos de produccién respecto de los competidores + Tratan de explicar la razén por la que en algunos procesos incurren en mayores costos. + Emprenden acciones para mejorar su estructura de costos para convertirla en la mejor del mercado.Son diversos los factores que se analizan para fundamentar una posicién destacada en lo que a diferenciacion de costos se refiere. La importancia relativa de cada uno de ellos varia segue! tipo de empresa, las caracteristicas del mercado donde se compite y el perfil de los clientes Se detallan los que tracicionalmente han sido considerados de mayor relevanca (figura 9.2), a la hora de tratar de ‘ocupar la posicicn de competidor lider en costos dentro del segmento elegido. Figura 9.2 Factores de la diferenciacion en costos pecan ‘Dron ct rato Preducdén mas Mayor dstreracon eltempo Maores sees de eric Maoramento ae coordi Pinca y contre de apron Mayor tenificaaén aor arom de contol cated Fonom aeescaa Fencaien lor cost Nurwor raters ‘Orertacin al prodecsion Ffieneaien iascompras Incemerto del per de neaeiacin eben fa bisquda dents ‘apn para permcar ‘Aescindes teas ce coorsnacin Morano prpesvo de coil i bidths Es frecuente que la organizacién trabaje sobre varios de los factores en forma combinada, para alcanzar una poscién sdlida y sustentable de diferenciacién en costo. Cuanto més consistente la po- sicidn alcanzada, mds altas las barreras de proteccién al liderazgo que se ostenta.