PROYECTO CONVERGENCIA 2007-1

NOMBRES:
German Emilio Vinasco Vélez
Ricardo Amaya Ceballos
Estivens Aguilar Muñoz
Irina Tovar Tovar
Andrés Felipe Trujillo

GRUPO No. 12

EMPRESA:
Metálicas Henry Arana & Cia. Ltda.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

SANTIAGO DE CALI
2007
 PROYECTO CONVERGENCIA 2007-1

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

El objetivo de este trabajo es llevar acabo los indicadores y demás información

para encontrar los declives de la organización Metálicas Henry Arana & cia. Ltda.
y mejorarla para así generarles información clara y precisa en el desarrollo de
este trabajo durante el semestre, dándoles valores y diagnósticos a la empresa
optando así por darles un mejoramiento estructural e informativo en los procesos
de la organización.

También evaluaremos por medio de una matriz de causa-efecto las principales

debilidades de la organización, la cual se analizarán las relaciones existentes
entre cada una de las variables. Seguidamente se grafican en un plano cartesiano
de Motricidad vs. Dependencia, en el cual son identificadas las tres debilidades
críticas de la empresa, con las cuales se planteara un problema el cual será
analizado y se le dará un plan de mejoramiento.

Al final expondremos el plan de mejoramiento partiendo del análisis de las

debilidades identificadas en la organización y definiendo las que tienen una mayor
incidencia en esta. Así expondremos unas posibles recomendaciones
encaminadas a la solución de las debilidades de la organización para que así
tenga un mejor funcionamiento organizacional.
 1. MARCO CONCEPTUAL

1.1 Síntesis Del Modelo Teórico

PROCESOS DE ORGANIZACIÓN Y DIRECCION

Las empresas de hoy en día no se pueden quedar con la simple fragmentación de

los procesos, si no que deben buscar y tener en cuenta que hay procesos que
aunque no parezcan tener relación alguna son importantes y forman parte del
desarrollo de una secuencia.
Todos estos procesos se han clasificado y asignado nombres según sus
características. Hay dos clases de procesos, los organizativos y los directivos, los
cuales a su vez poseen varias categorías.

• Procesos organizativos
Posee tres categorías
o Procesos de trabajo: son procesos que se centran en la
consecución de tareas mediante cadenas de actividades, por medio de las
cuales se transforman inputs en outputs. los procesos de trabajo son
importantes ya que ayudan a enfrentar el problema de la fragmentación,
potenciando la integración.

o Procesos de conducta: son el conjunto de pasos que tiene como

pauta la organización para su toma de decisiones, comunicación y
procesos de aprendizaje. Modelando así la forma de actuar e interactuar
de los procesos y las personas dentro de la organización.
 o Procesos de cambio: son secuencias de actividades que se van
dando a través del tiempo, centrándose en áreas de creación, crecimiento,
transformación y declive, entre otros.

Estos procesos se dividen en autónomos e inducidos, incrementales y

revolucionarios.

• Procesos directivos
El directivo es de gran importancia en la empresa porque es quien se encarga de
encaminarla hacia la consecución de los objetivos propuestos, por medio de la
modelación y dirección.

Los procesos directivos se dividen en tres categorías:

o Procesos de establecimiento de rumbo: son los encargados de
direccional la empresa hacia la consecución de objetivos, por medio de la
ejecución de un plan.

o Procesos de negociación y ventas: son los que buscan el apoyo y los

recursos necesarios para la consecución de los objetivos de la
organización. Estos procesos se pueden ejecutar de forma vertical y
horizontal. De forma horizontal cuando se ejecuta entrelazando procesos y
actividades de un mismo nivel jerárquico y vertical cuando se va hacia el
nivel directivo buscando apoyo y recursos de estos.

o Procesos de seguimiento y control: son aquellos que se encargan de

recoger y manejar información para así poder hacer seguimiento y
controlar el rendimiento y desarrollo de las actividades. Todo esto con el
fin de establecer si la empresa si esta siguiendo el rumbo establecido.

Todos estos procesos deben ser participativos, estar interrelacionados y tener

como meta la consecución de los objetivos de la organización; esto brinda al
directivo un marco de referencia para que sepa y pueda decidir donde y cuando
intervenir en los procesos de la organización, además de poder identificar los
puntos fuertes y débiles.
 1.2 Definición Conceptual De Las Variables

• Debilidad 1: Las políticas y los objetivos de la empresa no se

encuentran documentadas.

Peter Drucker
Gestión/administración por Objetivos (APO)1

Esta teoría fue delineada por Peter Drucker en 1954 en su libro “La Gerencia
de Empresas” y a su vez surgió como un método de evaluación y control
sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, con el
fin de orientar a la organización a lograr los resultados, concentrándose
principalmente en que negocio están actuando y donde pretenden llegar en el
mercado.

Según Peter Drucker, la administración por objetivos presenta las siguientes

características:

1- El establecimiento conjunto de objetivos entre los empleados y el Gerente.

2- El establecimiento de objetivos para departamentos o posiciones.
3- Interrelación entre los objetivos de los departamentos administrativos y
operativos.
4- Elaboración de planes tácticos y de planes operaciones con énfasis en la
medición y control.
5- Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
6- Participación activa de la dirección, es decir gerentes y subgerentes.

1
Idalberto Chiavenato. Introducción a la teoría general de la administración. Séptima
Edición. McGraw Hill. Pág. 196-197
7- Apoyo intensivo del personal durante las primeras etapas.

Al elaborar la APO habrá unos beneficios para la organización, para los

empleados y para la Gerente que lo aplica, los cuales son:

Para los empleados los beneficios son:

- Mayor libertad de acción.
- Los logros quedan registrados de manera objetiva.
- Se demuestra objetivamente porque no se lograron los objetivos
- Permite concentrarse en áreas concretas.
- Todo empleado tiene constantemente una idea de cuál es su situación
frente al trabajo o ante la empresa.
- Lo anterior permite convencerse de la justicia de las promociones o
ascensos.
- Permite a todo empleado dar sus puntos de vista en contra de las metas
que se pretenden alcanzar, pero no después de que no se lograron, ni
bajo la presión de la discusión o del conflicto.
- Se sabe siempre lo que se espera de él.
- Se sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
- Las metas no se le van a imponer, sino que quizás el va a escoger el área
en que se han de lograr mejoras.

Para el Gerente que la aplica:

- La calificación de los empleados es objetiva e indiscutible.
- Concentra la supervisión en pocas áreas pero que son las principales.
- Le quita la necesidad de que se discuta el grado de realización.
- EL Gerente recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones a él no se
le habrían ocurrido.
- Hace que se cumpla el principio de la organización: La responsabilidad no
se delega; se comparte.
- Exige mayor comunicación con los empleados.
- Obliga al Gerente a cumplir su función vital: hacer que los empleados
logren resultados.

Para la eficiencia de la organización:

- Facilita una mayor delegación.
- Fija responsabilidades personales.
- Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia, eliminando o reduciendo
las discusiones a la hora del pago.
- Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.
- Es una base para el desarrollo de funcionarios.

Las limitaciones que pueden llegar a tener la APO son:

- Coerción sobre los empleados.

- Aprobación de objetivos incompatibles.
- Exceso de papelería.
- Focalización en resultados más fácilmente medibles por sobre los más
importantes.
- Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados.
- Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que
ordinariamente ocupaban el Gerente.

• Debilidad 2: No hay supervisión de la productividad.

Frederick Taylor (1856-1915)

Según Taylor en la organización debe haber una supervisión funcional la cual

se debe elaborar de la siguiente manera:

• La especialización del operario debe ser acompañada de la

especialización del supervisor y no de una autoridad centralizada.

• Taylor propone la supervisión funcional.

• Supervisores especializados para cada área, que tienen sobre sus

subordinados teniendo una autoridad funcional (relativa solo a su
especialidad).
 • Para Taylor el tipo de organización por excelencia es la organización
funcional. La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la
división del trabajo y de la especialización al nivel de los supervisores y
jefes.

Henry Mintzberg

La teoría de los Formularios Orgánicos2

El armazón de las configuraciones orgánicas de Mintzberg es un modelo que

describe seis configuraciones orgánicas válidas

1. Ajuste mutuo que logra la coordinación por el proceso simple de

comunicación informal (como entre dos empleados que operan).

2. Vigilancia directa en que la coordinación es lograda teniendo unos órdenes

del problema de la persona o instrucciones a algunos otros cuyo trabajo se
interrelaciona (como cuando un jefe dice lo que será hecho a otros, un
paso en cualquier momento).

3. La estandarización de procesos de trabajo que logran la coordinación

especificando el trabajo que procesa las personas que llevan a cabo las
tareas interrelacionadas (esas normas que normalmente se están
desarrollando en la estructura de tecnología para ser llevada a cabo en el
centro que opera, como en el caso de las instrucciones de trabajo que
salen de estudios del tiempo y movimiento).

4. La estandarización de rendimientos que logran la coordinación

especificando los resultados de trabajos diferentes (de nuevo normalmente
se desarrolla en la estructura de tecnología, como en un plan financiero

2
http://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg
 que especifica cada subalterno actuando en unidad o especificaciones que
perfilan las dimensiones de un producto para ser producido).

5. La estandarización de habilidades (así como el conocimiento) en que el

trabajo diferente es coordinado en virtud del entrenamiento relacionado
que los obreros han recibido (como en los especialistas médicos – como
un cirujano y un anestesista en una sala de operaciones-respondiendo
casi automáticamente a nosotros estandarizaron los procedimientos).

6. La estandarización de normas en que es las normas que infunden el

trabajo que se controla, normalmente para la organización entera, para
que todos funcionemos según el mismo juego de creencias (como en un
orden religioso).

Según el modelo de las configuraciones orgánico de Mintzberg cada

organización puede consistir en un máximo de seis partes básicas:

1. El Ápice estratégico (la dirección de la cima).

2. La media Línea (la media dirección).
3. El Centro que opera (los funcionamientos, los procesos operacionales)
4. La estructura de tecnología (analistas que diseñan los sistemas, los
procesos, etc.).
5. El Personal de apoyo (el apoyo fuera de de flujo de trabajo que opera).
6. La ideología (como creencias y tradiciones; las normas, los valores, la
cultura).

Según el armazón de las configuraciones orgánico hay seis mecanismos

para estar coordinando, válidos en las organizaciones:

1. La vigilancia directa (típico para las organizaciones de la empresa).

2. La estandarización de trabajo (típico para las organizaciones de la
máquina).
3. La estandarización de habilidades (típico para las organizaciones
profesionales).
 4. La estandarización de rendimientos (típico para las organizaciones
diversificadas).
5. El Ajuste mutuo (típico para las organizaciones innovadoras).
6. La estandarización de normas (típico para las organizaciones misioneras).

• Debilidad 3: No existe una evaluación formal del desempeño

de sus empleados.

León Blank Bubis

La Función del Control3

Según Blank, las organizaciones deben ejecutar el proceso de control por

medio de los siguientes pasos:

1. Establecer estándares estos deben estar basados en objetivos que

puedan medirse y que sean verificables, para que no se presenten
diversas interpretaciones sobre la ejecución lograda.

2. Medir la ejecución actual, al hacerse esto se puede saber que se produjo,

cuanto se produjo, que características tiene el producto, que no se
produjo, que eventos se realizaron y cuales no se realizaron. El que vaya a
hacer este proceso debe hacerse las siguientes preguntas: que medir,
como medir, cuando medir y donde medir.

3. Comparar los resultados de la medición de la ejecución actual con los

estándares establecidos para hacer esto los administradores necesitan
información para poder observar si hay diferencia (o desviaciones) entre lo
que se esta obteniendo y lo que se debería obtener. Pero esta información

3
León Blank Bubis. La Administración de Organizaciones, Un Enfoque Estratégico. Pág.
377
 necesita las siguientes características: a) Que llegue a tiempo para poder
efectuar las comparaciones del caso; b) Que refleje lo que sea medido; c)
Que sea confiable es decir que refleje la verdad de lo que esta ocurriendo;
d) que se envié a las personas que la necesitan para poder tomar
decisiones.

4. Tomar acción correctiva esto se hace cuando la ejecución actual se desvía

o hay diferencias de los límites fijados por el estándar. Cuando se vaya a
realizar una acción correctiva, tome en cuenta los siguientes puntos:

a. Investigue las causas de las desviaciones.

b. Tome en cuenta las restricciones antes de realizar una acción
correctiva.
c. Trate de realizar una acción correctiva rápida.
d. Recuerde que muchas veces la acción correctiva consiste en
capacitar al personal que tiene a su cargo o en reubicar las personas
en la organización.

1.3 Antecedentes Empíricos

TESIS: MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO LABORAL EN EL ÀREA SOCIAL A

TRAVÉS DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN BASADO EN EL SISTEMA
DE AUTOAPRENDIZAJE

4
Definición de desempeño:

Es el esfuerzo que cada individuo dirige hacia la realización eficiente de su labor y

que está en función de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que
estas dependan del esfuerzo.
Este esfuerzo realizado por el individuo es objeto de evaluación dentro de la
organización.

Evaluación del desempeño:

4
Tesis elaborada por LEDA NAYIBE MORALES Y PAOLA ANDREA PINZÓN. 1999
Según Chiavennato (1994): Toda evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del
potencial de desarrollo del individuo en el cargo.

Este mecanismo puede constituirse en una forma de retroalimentación que

contribuya a un mejor desarrollo en el área de gestión humana.
Este proceso consiste en proporcionar una valoración del desempeño del
trabajador en el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que la persona hace.

MÈTODOS PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Existen varios métodos de evaluación del empleado; casi todas buscan fijar
objetivos cuantificados, observaciones e interpretaciones dadas por jefes,
directores o supervisores, y en algunos casos por los mismos empleados.

Para tener una buena evaluación del desempeño se podrían utilizar varios
métodos como:

El método grafico de calificación que consiste en que cada cualidad o

característica que se va a calificar se representa por una línea o escala, donde el
evaluador indica el grado en que considere que el individuo posee la cualidad o
característica.

El sistema comparación persona a persona o comparación de factores trata de

comparar algunos factores de la conducta y el desempeño de cada uno de los
empleados con relación a todos los demás. También se realiza comparando
ciertos factores como el liderazgo, la iniciativa, el compromiso, la utilización de
recursos, la sociabilidad, entre otros.

El sistema de escalas de valoración se procede a realizar una lista de factores,

compuesta por una serie de grados clasificados de mayor a menor importancia,
designándoles un puntaje a cada uno. Cabe anotar que cada factor tiene una
calificación ponderada que es asignada de acuerdo con la importancia que tiene
en el desarrollo del trabajo de cada empleado.

TESIS: DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE LA MOTIVACION Y EL

DESEMPEÑO DE UN GRUPO DE EMPLEADOS AL APLICAR ACTIVIDADES DE
UN PROGRAMA DE BIENESTAR EN UNA ORGANIZACIÓN.

5
La evaluación del desempeño:

Según Keith Davis y John Newstrom (1990), “La evaluación del desempeño es el
proceso de evaluar los resultados de los empleados de una organización frente a
los objetivos propuestos, siendo necesaria para: 1) asignar los recursos en un
medio dinámico, 2) recompensar a los empleados, 3) ofrecer retroalimentación a
los trabajadores acerca de su trabajo, 4) mantener relaciones Justas con los
grupos,
5) Asesorar a los empleados, 6) cumplir con las normas de la organización”.

Por lo tanto, las evaluaciones de desempeño son muy importantes y necesarias

para una adecuada administración y para el buen desarrollo de los empleados en
una organización.

En términos mas precisos se puede decir que la evaluación del desempeño es el

proceso mediante el cual se confrontan las funciones de un cargo con respecto a
la acción y el comportamiento de quien las ejecuta, buscándose reconocer y
describir todos los aspectos involucrados en la ejecución de las labores, tanto las
debilidades como las fortalezas que el empleado presente, partiendo de la
premisa de que el desempeño individual es la consecuencia directa de las
características personales, la capacidad, los intereses del colaborador y su nivel
de motivación.

Werther y Davis (1990), citados por Keith Davis y Newstrom (1996), plantean que
la evaluación del desempeño es el “proceso por el cual se estima el rendimiento

5
Tesis elaborada por Sandra L. Barona M. y Carolina Marín M. 2000
global del empleado cuyo objetivo es proporcionar una descripción exacta y
confiable de la manera en que el empleado ejecuta su labor acorde con su
puesto”, partiéndose de la definición del puesto mismo según sus funciones y
corroborándose lo anteriormente expuesto.

Según los autores mencionados, el primer sistema de evaluación registrado en la

industria y que podría ser una buena solución es haciendo uso de libros y blocas
del personal en sus plantas de producción. Dichos libros registran los informes
diarios de cada trabajador, teniendo en cuenta colores diferentes de cada lado
para representar una evaluación del trabajador que va de mal a bien, y se colocan
en el lugar de trabajo de cada empleado. Cuando se han realizado dichos blocks
han resultado adecuados ya que han mejorado el comportamiento de los
trabajadores.

El plan de mejoramiento es realizado conjuntamente entre el evaluado y el

evaluador, con el fin de tomar medidas correctivas en plazos razonables y con los
recursos necesarios que permitan el cambio de los aspectos que dificultan en
aspectos que facilitan un mejor desempeño.

TESIS: CREACIÓN Y DESARROLLLO DE UN PLAN Y PROCEDIMIENTOS EN

ÁREA DE MANUFACTURA EN UNA EMPRESA MULTINACIONAL
PERTENECIENTE AL SECTOR COSMÉTICO.

6
El objetivo general de este proyecto consistió en crear y desarrollar un Plan y
procedimientos para que el Área de Manufactura, continúe con su funcionamiento
normal ante una posible falla en los sistemas de información como consecuencia
del cambio de milenio o cualquier otra eventualidad, que pueda involucrar en un
momento dado, fallas en dichos sistemas.

Para cumplir con este propósito, se desarrolló el proyecto en el orden

metodológico definido por la fundamentación teórica, que tiene claramente
definida las fases para su ejecución, y que son: determinar el impacto del
fenómeno de la eventualidad en los procesos de la organización, identificar los
procesos críticos de la organización, analizar detalladamente dichos procesos,

6
Tesis elaborada por Aníbal F. Sánchez O. y Germán A. Coral J. 1999
priorizar las áreas de riesgo dentro de cada proceso crítico, realizar un análisis de
riesgos, identificar y definir las alternativas de solución, crear y preparar el Plan de
Contingencia, levantar los procedimientos manuales de contingencia, realizar las
pruebas respectivas del plan, ejecutar el plan de contingencia y por último definir
recomendaciones de retorno a las actividades normales.
Es necesario, antes de aplicar la metodología, una fase inductiva que contiene la
descripción de la empresa y de los sistemas de información. Es importante
resaltar que se seleccionó como área de estudio, la división de manufactura,
debido al impacto severo y su criticidad sobre la Compañía. Finalmente, se diseñó
el plan de contingencia para todos los subprocesos del área en mención, el cual
contiene acciones, recursos y procedimientos. La relación beneficio costo de su
aplicación, es un tanto subjetiva, pero aún así se cuantificó.

Las soluciones deben estar fundamentadas en los factores de análisis: Recursos,

tiempo, personal, búsqueda de software y hardware actualizado y costos.
El proceso de adaptación de los sistemas debe realizarse teniendo en cuenta las
siguientes recomendaciones:

 Designar un líder, responsable de coordinar todo los aspectos del

proyecto.
 Realizar un inventario exhaustivo de los sistemas informáticos (Equipos.
software básico, personal disponible, sistemas de telecomunicaciones)
teniendo en cuenta todos los sistemas electrónicos basados en
microprocesadores.
 Establecer un plan de acción en el cual se prioricen los sistemas mas
críticos para la actividad del negocio.

La creación de un plan se hace de vital importancia, ya que las organizaciones

necesitan garantizar la continuidad de sus procesos ante cualquier tipo de
eventualidad.

Por lo tanto, tener políticas y objetivos ya definidos y documentados para la

empresa es de vital importancia ya que se pueden reducir las fallas y se pueden
establecer las reglas o normas que se tienen que cumplir para que los empleados
logren los objetivos que ya están establecidos desde un principio. Además, si se
proponen nuevas políticas u objetivos, tratar de plasmarlos o documentarlos para
que se tengan más claros y se pueda saber para donde va la empresa.

TESIS: PROPUESTA DE MEJORAMINETO EN LA PLANEACION,

PROGRAMACION Y CONTROL DE PRODUCCION EN LA EMPRESA
METALMECANICA TKF ENGINEERING & TRADING S.A.

7
Estructura del modelo de control de producción:

El objetivo de control de producción es obtener información acerca del proceso de

programación y plantación, como retroalimentación, para así analizarlas y tomar
posteriormente acciones correctivas.

Los encargados de realizar el control de la producción, son los operarios, el

supervisor de planta y el jefe de ingeniería, quienes ejecutan administran y
controlan las actividades necesarias para la construcción de los hornos y equipos.

La metodología propuesta para la realización del control se basa en la aplicación

inductiva ya que parte de lo general y se llega a lo particular.

El método inicia con la recolección de información, a través de documentos como

formatos en los cuales el operario consiga los resultados de la ejecución de la
actividad a su cargo. Posteriormente esta información se compila en gráficos que
pueden ser de tipo columna, barras, circular, líneas y áreas entre otros, para
poder visualizar los datos arrojados en el proceso.

Después de tener la información en algún tipo de grafico, se procede a su

análisis, teniendo en cuenta como punto de partida la identificación de las
operaciones, que generen aumento de los recursos o las variables asignadas
como lo es el tiempo, los materiales, las horas hombre y las horas maquina. Todo
esto se sintetiza en el cálculo de los tiempos perdidos y desperdicios en los
factores de producción, maquinaria, métodos, mano de obra. Estas operaciones
se hallan como consecuencia de las variaciones comunes y especiales en el
proceso.
7
Tesis elaborada por Casaño Sánchez, Paola Andrea Díaz castaño, Elcira María cárdenas, Danilo, dir. 1999
Finalmente después de encontrar las causas de los problemas presentados
durante el desarrollo de las actividades planeadas y programadas, las acciones
correctivas, por parte de las personas directamente encargadas de la planeación,
acción y control de la producción o por parte de la gerencia, quienes pueden
realizar cambios radicales en el proceso.

TESIS: METODOLOGIA PARA UN CONTROL DE GESTION DE LA

PRODUCCION BASADO EN CIM, EN LA PYMES DEL SECTOR
METALMECANICO DE CALI.

8
El objetivo general de la presente investigación consiste en proponer una
metodología para óptimo control recontrol de la gestión de la producción basada
en la filosofía CIM, aplicable en las pymes del sector metalmecánico de Cali
especializada en la construcción de moldes.

Para cumplir este objetivo la presente investigación se desarrollo en cinco

capítulos:
El primero de ellos describe en forma general el sector, presenta información
básica sobre la pymes metalmecánica de Colombia detallando su concepto,
clasificación y participación dentro de la economía del país. Un segundo capitulo
donde se describe el proceso de fabricación de moldes e identifican las variables
que intervienen en dicho proceso, realizando previamente un estudio sobre el
estado del arte y un trabajo de campo en cuanto pymes metalmecánicas
dedicadas a dicha actividad económica.

El tercer capitulo corresponde a la propuesta de una metodología para un control

de gestión de la producción basada en CIM en las pymes metalmecánicas de Cali
que fabrican moldes, con el fin de aumentar su productividad y flexibilidad.
Finalizando en el capitulo cuatro se analiza la factibilidad técnica e inversiones
con sus respectivas fuentes de financiación, el cual junto al capitulo cinco de
costo-beneficio, muestra resultados favorables, satisfactorios y viables para la
implementación de la propuesta en las organizaciones.

8
Tesis elaborada por Angélica María Rivera Piña y Diana Rueda Rodríguez. 2004
FILOSOFIA CIM EN FÁBRICA:

La filosofía CIM se fundamenta en el reconocimiento que se hace de operación o

de producción o fabricación, como el eje alrededor al cual se justifica la existencia
de una organización por grande, mediana o pequeña que esta sea. A pesar de
que CIM implica integrar todos los pasos de un proceso de manufactura, en la
practica muchas compañías han logrado grandes beneficios al implementar
sistemas CIM parciales, es decir, en solo algunas áreas de la empresa. De hecho
se cree que aun no existe una empresa que haya logrado una integración total del
sistema. Sin embargo, se sabe con certeza que es el próximo paso a seguir.

La filosofía CIM implica modernización en la practica de los trabajos, en el uso de

tecnologías y equipos de avanzada, y principalmente en la utilización del
computador como herramienta fundamental en el cumplimiento de las actividades
técnicas y administrativas, y en la herramienta clave y necesaria para la
comunicación, el almacenamiento, el procesamiento y transformación de los datos
y para la presentación de los mismos en los arreglos que cada uno de los
llamados usuarios requieren.

CIM= manufactura integrada por computadora.

 2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

2.1 Presentación Del Negocio

Nombre de la empresa: METÁLICAS HENRY ARANA & CIA. LTDA.

Actividad económica: Producción de muebles metálicos.
Fecha de creación: febrero de 1984.
Áreas funcionales: gerencia, contabilidad, producción.
Cantidad de trabajadores: 20

2.2 Procesos Organizativos

Para una mejor comprensión de los procesos organizativos de una organización

se ha realizado una clasificación de estos según sus características en procesos
de trabajo, administrativos y de conducta y cambio.

Para el caso de la empresa Metálicos Henry Arana & Cia Ltda. Se han identificado
procesos los cuales se clasifican dentro de los tres tipos de procesos
organizativos, teniendo en cuenta las características de cada uno de ellos.

2.2.1 Procesos de Trabajo Esta empresa tiene unas unidades básicas que son la
gerencia, producción y contabilidad, dentro de las cuales se encuentran inmersas
las actividades desarrolladas por la secretaria, el auxiliar contable, el encargado
del almacén y los operarios.
Según el tipo de actividad que realiza cada una de estas áreas, se clasifican en
procesos operativos y administrativos.

2.2.1.1 Operativos En esta categoría se encuentra el proceso productivo de la

empresa.
En el proceso de producción se realizan la selección de la materia prima según su
calidad y el tipo de proceso hacia el cual se dirige, seguidamente se lleva a cabo
la transformación de la materia prima, hasta la obtención de un producto en
condiciones óptimas de calidad.
Los procesos de transformación a través de los cuales pasa la materia prima para
la obtención del producto que se espera son: corte, rayado, doblado, soldadura
ensamblado, pulido, pintado y adición de accesorios. Después de estos procesos
de transformación los productos son inventariados y almacenados, para
posteriormente se despachados según los pedidos que se tengan registrados.
Según datos de la empresa la mayor parte de la producción de la empresa se
encuentra destinada a la producción de armarios que asciende. Además la
maquinaria empleada en el proceso de transformación esta conformada por
cortadoras de lamina, dobladuras mecánicas y eléctricas, troqueles, soldadores,
pulidores, equipos para aplicación de pintura horneable, hornos, entre otras. Y la
planta de personal la conforman doce operarios, una secretaria, el gerente y un
vigilante.

Diagrama de flujo
Determinación
de los Compra de
volumenes de materia prima
producción

Almacenamiento de
materia prima

Transporte de
materia prima
al proceso de
corte Proceso de
corte

Proceso de
rayado

Proceso de
doblado
Verificación de
la forma y
medida de las
piezas

Devolución de
Cumplen con los
No la pieza al
requisitos
área necesaria

Si

Proceso de Proceso de Proceso de

soldadura ensamblado pulido

inventario y Proceso de
Proceso de
despacho almacenamien adición
pintado
to accesorios

Fin
Procesos de transformación de la materia prima:

• Corte
Teniendo en cuenta el producto que se va a realizar un operario se encarga
de dividir y posteriormente con la cortadora cortar la lamina con exactitud
dependiendo de la pieza que se necesita. Después de que la lamina sale de la
etapa de corte se verifica su calidad y si esta cumple con los requisitos
establecidos para la pieza esta se envía a almacenamiento, en caso de que
esto no suceda la lamina es enviada nuevamente a la etapa de corte para
corregir la imperfección o para utilizarla como materia prima para cortar una
nueva pieza.
Además en este paso se tiene en cuenta que es importante tener un cierto
número de láminas cortadas en inventario que estén disponibles para cuando
se inicie la producción.

Diagrama de flujo
Input: Hojas de lamina
Output: Lamina cortada
Recepción
laminas

Separación de
la lamina

Proceso de
corte

No
Verificación de
la calidad

Cumple con los

Si
requisitos

Proceso de
almacenamiento

Proceso de
inventariado
 • Rayado
Las láminas que se reciben del proceso de corte son clasificadas y ordenadas
según el producto al que corresponden, para posteriormente pasar a ser
rayadas según los modelos, es necesario verificar la calidad de estas y
aquellas que no cumplan con los requisitos regresan a la etapa de rayado
para corregir las imperfecciones si es posible, mientras que las que cumplen
con ellos son enviadas al proceso de doblado.

Diagrama de flujo
Input: Lamina cortada
Output: Lamina rayada

Recepción de
lamina cortada

Clasificación
de lamina

Rayado de
lamina

Verificación de
la calidad

No

Verificación de
los requisitos
calidad

Cumple con los

si
requisitos

Envió al
proceso de
doblado
 • Doblado
Después de recibir las laminas provenientes del proceso de rayado se
prosigue a realizar con la mayor precisión el doblado por el lugar rayado y
seguidamente se evalúa la forma y calidad del doblado y si se encuentra
alguna pieza que no cumpla con las condiciones especificadas y si es posible
corregir el problema esta se regresa a la etapa de doblado, mientras que
aquellas piezas que cumplen con las debidas especificaciones se envían al
proceso de punteado de soldadura eléctrica.

Diagrama de flujo
Input: Lamina cortada y rayada.
Output: Lamina doblada.

Recepción de las
piezas cortadas y
rayadas

Doblado de la
piezas

Evaluación de
la pieza No
doblada

La pieza cumple
Si
con los requisitos

Envió al
proceso de
soldadura o
punteado
 • Punteado de soldadura eléctrica
Antes de aplicar los puntos de soldadura para dar forma al producto se
clasifican y agrupan las piezas de acuerdo al producto al que corresponden.
Según el molde de los productos a fabricar se empiezan a aplicar los puntos
de soldadura, teniendo en cuenta siempre que se debe hacer con la mejor
calidad. Después de haber aplicado los puntos se verifica que la calidad sea la
óptima y se envían al proceso de ensamble.

Diagrama de flujo
Input: Lamina cortada, rayada y doblada.
Output: Lamina punteada y soldada.
Recepción de
las laminas
dobladas

Separación de las
piezas de acuerdo al
producto a fabricar

Proceso de punteado
de acuerdo a los
moldes

Se agrupan las piezas

de acuerdo al
producto

No

Verificación de
la calidad

Cumple con los

Si
requisitos

Se envía al
proceso de
ensamble
 • Ensamble de lamina
Verificar que las piezas estén acorde con las medidas y forma del modelo, y si
no es así se saca del proceso productivo o se devuelve para realizar las
correcciones correspondientes. Si las piezas cumplen con las especificaciones
se prosigue a agrupar las piezas necesarias para armar un producto y son
ensambladas según la forma y diseño de este. La verificación de la calidad
siempre esta presente y si el ensamble de las piezas no cumple con los
requerimientos necesarios se regresa para realizarle las respectivas
correcciones para que pueda ser enviada al proceso de pulido.

Diagrama de flujo
Input: Piezas debidamente punteadas y soldadas.
Output: Producto debidamente ensamblado.
Recepción de
las piezas
punteadas

Reunir todas las piezas

necesarias para armar
un producto

Ensamblaje de todas
la piezas cada
producto

Verificación de
la calidad No

Cumple con los

Si
requisitos

Se envía al
proceso de
pulido
 • Pulida
Se revisa completamente el aspecto del producto y se pulen el cordón de
soldadura de la pieza y todas las partes visibles con el fin de que el producto
tenga un mejor acabado y se verifica que el producto cumpla con las
características previamente establecidas, para ser enviado al proceso de
pintura.

Diagrama de flujo
Input: Producto ensamblado.
Output: Producto acabado.
Recepción de
los productos
ensamblado

Remate del cordón de

soldadura

proceso de Pulido

No

Verificación de
la calidad

Cumple con los

Si
requisitos

Se envía al
proceso de
pintura
 • Pintura al horno
Inicialmente se verifica que la superficie se encuentre en las condiciones
correctas para ser pintada. Después de esto se procede a la aplicación del
anticorrosivo y seguidamente teniendo en cuenta las características del
producto solicitado, se realiza la mezcla de pintura, si es necesario, y se
aplica. Como acabado para la etapa de pintura el producto pintado se lleva a
los hornos

Diagrama de flujo
Input: Producto ensamblado y pulido, pintura anticorrosivo.
Output: Producto con un color asignado.
Recepción de
los productos
acabados

Aplicación de
anticorrosivo

Preparación
de pintura

Aplicación de
pintura

Horneado de
los productos
pintados

Horneado de
los productos
pintados

Se envia a
acondicionamiento
 • Acondicionamiento y despacho.
En esta etapa se reciben los productos y se le dan los acabados finales como
la adecuación de accesorios. Además se verifica la calidad del producto, para
poder enviarlo a almacenamiento, se realiza el inventario y posteriormente se
despacha y entrega según los pedidos que hayan realizado.

Diagrama de flujo
Input: Producto semi-terminado y accesorios.
Output: Producto terminado y despacho del mismo.

Recepcion del
producto
pintados

Adición de
Accesorios
accesorios

Verificación
final de calidad

Adición al Almacenamiento
inventario de producto
terminado

Revisión de
pedidos

despacho
Distribución de planta

Caja de herramienta

pulidora

Oficina Área de pulido

Área de ensamblado

Área de pintura

soldador

Bodega
Compresor

Área de punteado
Rayado

Soldador

Horno

cortadora

Área de doblado
Vertieres y baños Corte

Dobladora
2.2.1.2 Administrativos Dentro de los procesos administrativos tenemos las
labores que desempeñan la gerencia y el área de contabilidad.
En cuanto a la gerencia en esta empresa, toda la autoridad y responsabilidad es
depositada en el gerente quien se encarga de dirigir, coordinar funciones, tomar
las decisiones que considere mas adecuadas y velar por el cumplimiento
satisfactorio de las actividades generales de la empresa.
En la gerencia se determinan un elemento de gran importancia para la actividad
de la empresa y es la cantidad de productos que se va a fabricar, lo cual se hace
basándose en la cantidad de ventas y pedido realizados por los clientes, donde la
mayoría, son personas que pertenecen a los estratos uno, dos y en algunos casos
el estrato tres. También compran los productos los distribuidores especializados
en la comercialización de muebles para el hogar de línea económica y que tienen
sus puntos de venta en ciudades localizadas en estos departamentos.

En los últimos periodos el gerente proyectaba aumentar las ventas, pero debido a
la situación económica actual por la que atraviesa el país, el año pasado se vieron
disminuidas las ventas en algunos meses; luego se reactivaron y lo que tratan de
hacer actualmente es sostenerse para que su nivel de ventas no vuelva a verse
disminuido.
En la parte de contabilidad se cuenta con un auxiliar contable y con un contador el
cual actúa en calidad de asesor. A ellos se dirige la información financiera
relacionada con los gastos en que se ha incurrido, los niveles de ventas, los
gastos tanto fijos como variables de la empresa para realizar los estados
financieros y según los resultados obtenidos por el análisis de estos se prosigue a
hacer sugerencias de inversión y adecuación o disminución de recursos.
El departamento de mercadeo y ventas, no se encuentra establecido. Las
funciones correspondientes a esta área la realiza el gerente propietario. En el
caso de que la gerente se tenga que ausentar de la empresa, toda la autoridad y
responsabilidad se delega a la secretaria o almacenista.
Dentro de este tipo de procesos encontramos la gestión financiera, humana y de
compras.
 • Proceso financiero
La Gerencia si se interesa por la gestión financiera de la empresa, pero falta
dedicarle más atención estableciendo presupuestos y comparándolo con los
resultados. La empresa realiza registros de entrada, salidas de efectivo y control
de los cheques que se emitan o giran. El contador, es la persona encargada de
ordenar, verificar, registrar la información y elaborar los estados financieros
básicos como son: el balance general, el estado de resultados, el estado de
cambios en el patrimonio, el estado de cambios en la situación financiera y el
estado de flujo de efectivo. No se realizan análisis financieros. No se aplican los
índices financieros; se basan en las utilidades que muestra el Estado de
Resultados para la evaluación y análisis de la situación financiera de la empresa.

En la empresa Metálicas Henry Arana & Cia. Ltda., no se utilizan mecanismos que
identifique su situación financiera en cuanto a porcentajes de financiación, nivel
de endeudamiento o liquidez. Los costos que se establecen con mas exactitud
son en el área de producción, pues se tiene conocimiento del costo unitario por
producto, se hace de una manera empírica porque no existe. El sistema de
contabilidad de costos, solo se trabaja con estimaciones con base a experiencias.
No se han estimado los costos administrativos. El Gerente en ocasiones no la
considera herramienta fundamental para el proceso de toma de decisiones. La
información contable es procesada y sistematizada por el contador, lográndose
así mejoras en el proceso contable y contribuyendo a lograr metas empresariales.
 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO FINANCIERO

Inicio.

Establecer los Establecer los

costos de costos en el área
administracion. de producción.

Establecer los pagos

Establecer los
a proveedores,
pagos para el
contador, secretaria materias primas,
y almacenista servicios públicos y
mano de obra.

Realizar registros de
entrada, salidas de
efectivo y control de
los cheques.

Ordenar, verificar, Analizar las

Evaluar y analizar
registra la informacion y utilidades de la
la situacion
elaborar los estados de empresa para
financiera de la
resultados. hacer inversiones
empresa.
o reducir recursos.

Procesar y
sistematizar la
información.

Fin.

• Proceso de gestión humana

El recurso humano con que cuenta la empresa Metálicas Henry Arana & Cia.
Ltda.., está de acuerdo con las exigencias de cada cargo. La cantidad de personal
que esta laborando actualmente en la organización es el requerido de acuerdo a
la distribución de los procesos.
El proceso de contratación que se esta efectuando actualmente, consiste en la
realización de un contrato para la prestación de servicios. Los empleados pasan a
ser contratistas independientes, lo que beneficia a la empresa porque se
extinguen las obligaciones como empleador.
El clima de trabajo es agradable, tanto para las personas que tienen su
desempeño en el área administrativa como para aquellas que laboran en el área
de producción. Existe respeto y autonomía en las actividades que realizan,
especialmente los que laboran en la planta. Para la Gerente, este aspecto es
fundamental porque el rendimiento laboral se maximiza, siendo beneficioso para
la organización.

Existe un reglamento interno de trabajo debidamente registrado ante el Ministerio

de trabajo.
Propicia un ambiente de orden, afianzando las relaciones laborales entre la
Gerente y los empleados del área administrativa, creando una actitud de
compromiso y responsabilidad de estos últimos para la empresa.

La remuneración de los empleados se encuentra bien estructurada desde la

elaboración de la nómina hasta la cancelación de los salarios. En el presente, se
encuentran cuatro empleados en nómina, que pertenecen a las áreas de
administración y despacho.

Las condiciones físicas de trabajo no son las más adecuadas porque se manejan
niveles considerables de ruido y la ventilación no es muy buena. La temperatura
de la planta de producción en general, es buena al igual que la iluminación. En
muchos casos, las condiciones de trabajo son riesgosas y ocasionan accidentes.
Los puestos de trabajo más riesgosos son: corte, doblado, soldadura y pintura. A
largo plazo algunas funciones propician enfermedades respiratorias.

Con el sistema de contratación independiente, se paga con un promedio semanal

de $130.000. Esto motiva a las personas y ayuda a mejorar el nivel productivo de
la empresa. No hay prestaciones sociales ya que es un contrato independiente.
Estos contratistas deben afiliarse al Plan de Salud y Riesgos Profesionales como
trabajadores independientes cotizando sobre la base de un salario mínimo. Deben
afiliarse a una E.P.S. (Salud) y una A.R.P. (Riesgos Profesionales).
 DIAGRAMA DEL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA

Inicio.

Anunciar la existencia de
vacantes por medio de
clasificados , carteleras y
recomendaciones por
parte de los empleados.

Reclutar a los
aspirantes. Contratar a la
Entrevistar al persona que
aspirante. cumpla el perfil del
cargo.

Supervisar el Comprobar
desempeño del afiliación a la EPS
contratista. Dar a conocer el y ARP.
reglamento interno
de trabajo.

Hacer
correcciones
dependiendo del
desempeño.

Incentivar al
contratista por medio
de remuneraciones
por cumplimiento de
objetivos.

Fin.
 • Proceso de compras
En cuanto a la compra de materiales consideramos que la empresa está bien ya
que su fortaleza esta en su capacidad de almacenamiento y en que siempre esta
controlando la calidad de sus insumos.

La empresa pasa una solicitud a la gerente que es la única encargada de las

compras, donde se le informa la materia prima que hace falta para realizar el
proceso productivo y que lo puede detener. A pesar de que algunas veces los
contratistas exageran en dichas solicitudes para tener reservas, la gerente es la
que verdaderamente analiza la necesidad de comprar la materia prima.

Después de analizada dicha necesidad se comunica con sus proveedores que

inmediatamente tratan de enviarle la materia prima requerida. Cabe resaltar que
existe un solo proveedor en el sur occidente colombiano que importa la lámina y
que es al único que se le realiza la compra de ésta. Para la compra de los demás
insumos, la gerente pide cotizaciones a los diferentes proveedores establecidos y
es ella la que toma la decisión sobre cuál es la más favorable y la de mayor
calidad para la elaboración de los productos y se llega a un acuerdo en todo lo
que tiene que ver con el envío.

Por último, al momento de haber recibido la materia prima la gerente realiza la

correspondiente consignación para evitar cualquier inconveniente con el
proveedor.
 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRA

Inicio.

Pasar la solicitud
a la gerente de
falta de materia
prima.

Que tipo de
materia prima.

Nacional. Importada.
Materia prima.
Analizar la Analizar la
necesidad real de necesidad real de
la materia prima. la materia prima.

Pedir cotizaciones
Llamar al
a los proveedores
proveedor.
establecidos

Pasar solicitud de
Tomar decisión de
compra al
la mas favorables
proveedor.

Ultimar Establecer los

condiciones de costos de la
envio. materia prima.

Definir el envio de
la materia prima.

Depositar la
consignación de la
materia prima
contra entrega.

Fin.
2.2.2 Procesos Conducta Dentro de los procesos de conducto es posible
identificar tres categorías que son:

2.2.2.1 Toma de Decisiones El proceso de la toma de decisiones en esta

empresa es muy sencillo ya que el poder de decidir reside en el gerente, la
secretaria y el almacenista, dependiendo del tipo de decisión y que sector de la
empresa se vera afectado por esta, de estos el principal tomador de decisiones es
el gerente por lo que se puede decir que la toma de decisiones se encuentra
centralizada.

Para la toma de decisiones ya sean recurrentes o contingentes, no existen

documentos donde se encuentren plasmados los pasos a seguir o una secuencia
formal a ejecutar.
En cuanto a las decisiones de nivel recurrente no hay unas normas, políticas u
objetivos de la empresa que se encuentren claramente establecidos o
documentados que sirvan como referente o guía en el momento de tomar una
decisión determinada, por lo que toda decisión se toma según el criterio de la
gerente.

Para las decisiones de nivel contingente, que surgen en caso de presentarse

imprevistos tales como un temblor, falta de energía eléctrica, incendio, entre otros,
no se tienen identificadas ni documentadas las formas de reaccionar ante estos
sucesos, por lo que toda acción que da sujeta a decisiones y ordenes de los
superiores.

De forma general los pasos que se siguen dentro del proceso de toma de
decisiones se encuentra inicialmente la identificación clara del asunto o necesidad
sobre el cual se debe tomar la decisión, y según la naturaleza de esta y la parte
de la empresa en que surgió se delega la decisión al gerente, secretaria o
almacenista, el cual analiza la necesidad teniendo en cuenta las posibles causas
y busca y evalúa las alternativas que hay para dar solución a esta.

En la evaluación de alternativas se deben tener en cuenta los posibles efectos

secundarios y los recursos con que se cuenta, para poder elegir aquella que
implique menos riesgo y mejores resultados. Teniendo en cuenta lo anterior se
selecciona la mejor alternativa y se toma la decisión, y como paso a seguir se
tiene la definición de las tareas que se van a delegar y se prosigue a impartir las
instrucciones a quien sea necesario para que sean ejecutadas.

Diagrama de flujo

Identificación
del asunto o
necesidad

Análisis de la
necesidad

Evaluación de
alternativas

Elección de la
No mejor
alternativa

Es la mejor
alternativa

si

Se imparten
instrucciones

2.2.2.2 Comunicación El proceso de comunicación en esta empresa se lleva a

cabo de una forma muy informal ya que la información se trasmite cara a cara.
El flujo de información vertical se da cuando el gerente imparte instrucciones
directamente a los operarios o cuando delega a su secretaria para que se
comunique con ellos. Para que esto se de, inicialmente se genera la necesidad de
comunicar algo o impartir una orden, y según su nivel de importancia o incidencia
se delega a la persona mas apropiada para que la difunda, como por ejemplo las
ordenes de producción que son generadas por el gerente y posteriormente pasan
a manos de la secretaria para que esta difunda la orden a los operarios
encargados de la producción..
Horizontalmente la información fluye entre el personal que se encuentra ubicado
dentro de un mismo rango jerárquico. Esto se da tanto entre los operarios como
en la parte administrativa. Para el caso de los operarios cuando es necesario
comunicar alguna irregularidad en la pieza generada por la deficiencia en la
ejecución de alguno de los pasos productivos anteriores, o por cualquier inquietud
o necesidad que se presente en medio del proceso productivo. En la parte
administrativa el gerente se comunica tanto con la secretaria como con el
almacenista para difundir órdenes e información relacionadas con el área.

Diagrama de flujo
Se genera la
necesidad de
comunicar
algo

Se evalúa el
área de
influencia del
comunicado

Es dentro de la
No
Si misma area

Se delega a la
persona mas
Se comunican
apropiada para
directamente a
que lo difunda al
los
area
involucrados
correspondiente

2.2.2.3 Aprendizaje Después de identificar una necesidad se procede a

seleccionar el tipo de capacitación que se debe dar y la forma como se debe dar,
teniendo en cuenta el personal que la requiere, quien va a realizar la capacitación
y los recursos con que se cuenta para esta.
Estas capacitaciones se pueden hacer necesarias debido a la adquisición de una
nueva maquina, el ingreso de nuevos contratistas o actualizaciones en cuanto a
las ultimas tecnologías desarrolladas y los nuevos productos que se diseñan para
empezar a producir.
Es posible evaluar si esta ha dado los resultados esperados, analizando el
desempeño de los contratistas, el manejo de los implementos de trabajo y si se
presentan aumento en la productividad y calidad.

Diagrama de flujo
Identificación
de la
necesidad de
aprendizaje

Selección del
tipo de
capacitacion

Selección del personal y los

recursos necesarios para el
proceso de aprendizaje

Capacitacion

Evaluación de
los resultados

2.2.3 Procesos de Cambio

Reseña histórica
Los habitantes de la ciudad de Palmira en su mayoría derivan su sustento de dos
fuentes básicas generadoras de empleo: La industria de la caña de azúcar,
representado por el ingenio manuelita, y la industria de muebles metálicos
representado por la Industria Metálicas de Palmira (IMP).
IMP se considera como la gestora de lo que hoy se conoce como la industria
metálicas del valle. En sus dependencias laboraron los que hoy conforman más
de 130 empresas independientes que generan 40.000 empleos directos e
indirectos 3000. Uno de estos empresarios fue Jaime Arana, propietario de la
empresa Jaime Arana E Hijos Ltda., que tuvo entre sus empleados al señor Henry
Arana Velasco, quien ocupó diversos cargos iniciando como mensajero, pasando
luego a supervisión, de ahí a administrador y luego a Gerente General. Esto le
tomó a Henry Arana 12 años de su vida, al cabo de los cuales y considerando que
tenía suficiente experiencia en el negocio, decidió retirarse e independizarse.

Fue en febrero de 1984, cuando el señor Henry Arana Velasco empezó a producir
muebles en el patio de su propia casa, la evolución y el crecimiento del negocio
hizo que en 1985, el señor Henry Arana abandonara sus estudios de derecho, y
se dedicara de lleno a su floreciente industria. Asumió créditos y alquiló un local
en la carrera 35 # 45- 28 de la ciudad de Palmira, donde junto con tres empleados
empezaron a generar mayor producción.

Para 1986 el señor Henry Arana formaliza su empresa registrándose en la cámara

de comercio bajo el número de matricula 17879 y 1788,
Nit: 800053062-6 y con la razón social Metálicos Henry Arana & Cia Ltda., la cual
subsiste hasta hoy sin modificación.

El capital inicial fue de 200.000 pesos distribuidos así:

• 65 % Henry Arana
• 35 % Alfredo Arana Gironza

En 1985 el señor Henry Arana había adquirido un lote en la carrera 66ª # 28-32
de Palmira, donde edifico y posteriormente en 1988 traslado su empresa, lo que le
permitió aumentar su capacidad productiva y reorganizar cada uno de sus
procesos.
En esta locación se encuentra funcionando actualmente la empresa cuyo manejo
y dirección a mediados del año 2006 pasa a manos de Marcela Arana, hija del
señor Henry Arana la cual ya tenía pleno conocimiento del manejo y
funcionamiento de la empresa
La empresa desde un principio se ha comprometido a diseñar y fabricar muebles
metálicos para el hogar especialmente armarios, mediante la implementación de
procesos para la fabricación de estos, utilizando equipos básicos como cortadoras
de lámina, dobladuras mecánicos y eléctricos, troqueles, soldadores, pulidores,
entre otras; en los cuales el nivel tecnológico observado es muy bajo ya que se
puede considerar como una pequeña empresa.

En el año 1999 la empresa adquirió un horno de pintado que le permitió tener un

pequeño avance tecnológico y mejorara la calidad de sus productos, además de
mejoro el proceso de pintado aumentando el rendimiento de este y disminuyendo
sus costos. Además de la adquisición de este horno, desde el punto de vista de
los procesos y la tecnología, la empresa no ha cambiado mucho desde su
creación y sigue utilizando procesos semejantes a los planteados inicialmente, y
además aunque se han adquirido nuevos equipos de soldadura, pulidoras, entre
otros; estos no presentan unos cambios significativos sino que simplemente han
sido comprados para reemplazar equipos dañados por el uso, o para aumentar su
capacidad productiva.

El propósito que siempre ha estado presente en ellos es brindar productos

económicos y de excelente calidad encaminados a satisfacer las necesidades de
los clientes, personas que pertenezcan a estratos socioeconómicos bajos
contribuyendo así al mejoramiento del nivel de vida. Al mismo tiempo que brinde
una buena rentabilidad para el inversionista y una adecuada retribución para los
empleados y contratistas.

Lo anterior, se ha desarrollado por medio de las siguientes actividades:

• Manteniendo el mercado y proyectarlo a nuevas áreas de influencia,
ejerciendo el liderazgo empresarial por medio de la innovación de los
productos, que aunque son diseños diferentes, utilizan procesos de
producción semejantes a los de todos los productos y por ende no
requieren la adquisición de nuevas tecnologías ni la implementación de
procesos diferentes..
• Brindando un lugar de trabajo adecuado para los empleados y contratistas
que les ayude en su desarrollo integral mediante un ambiente de apoyo y
 bienestar, de tal manera que los procesos se desarrollen en las mejores
condiciones posibles.
• Estableciendo buenas relaciones comerciales tanto con los clientes como
con sus proveedores, logrando obtener una estabilidad basada en
relaciones duraderas.
• Proporcionando las condiciones necesarias para disminuir el deterioro del
medio ambiente en el que se labora.

Actualmente la empresa cuenta con 12 contratistas, a los cuales no se les tiene

establecido un contrato directo con la empresa, sino que son contratados para la
prestación de sus servicios, además estos se encargan de pagar su propia
seguridad social. Por otro lado la empresa tiene una gerente general quien es la
dueña de la empresa, una secretaria, un almacenista y un contador; los cuales si
tienen contrato directo con la organización.

Observando la historia y los procesos de crecimiento y reformas por los que ha

pasado la empresa se puede decir que su forma de funcionar es reactivo
vegetativo, debido a su poca aspiración al crecimiento e innovación, la
conformidad con en mercado que tiene y la forma de actuar ante los cambios que
se presentan a nivel externo y por los cuales se ve afectada, así como la forma de
responder a los imprevistos que se presentan internamente.

2.3 Procesos Directivos

2.3.1 Establecimiento de Rumbo El encargado del área gerencial es Marcela

Arana, quien también es la propietaria de la empresa. La gerente se encarga de la
planeación, organización, dirección y control de las principales funciones que se
realiza en la empresa. La planeación no se encuentra por escrito. La gerente sabe
lo que quiere y como enfocar la empresa para conseguir las metas propuestas. Se
tiene manejo de propuestas en coordinación con los planes a corto y mediano
plazo.

Los objetivos y metas de la organización no se encuentran claramente definidos.

Al igual que las políticas y estrategias no se encuentran establecidas por escrito.
El desarrollo de la función gerencial fundamentalmente se basa en la amplia
experiencia que posee la gerente en el sector empresarial del mueble metálico,
actividad que se considera como parte de la cultura palmireña. La gerente
también se preocupa por la actualización de los conocimientos formales, por este
motivo realiza seminarios de capacitación en instituciones de nivel superior y
estudia en la universidad.

La organización tiene una estructura muy sencilla, porque la gerente no delega

funciones a otras personas, pues considera que ella tiene el manejo y la
proyección del negocio. Marcela Arana es la líder que guía y dirige tanto las
funciones como el recurso humano de la empresa. Se caracteriza por ser
democrática, en cuanto a que escucha las opiniones de los empleados, pero en la
toma de decisiones, es ella quien tiene la última palabra; combinando de esta
forma con un estilo autocrático.

El tipo de control que se efectúa, está encaminado a la supervisión directa de la

funciones y se toman medidas correctivas en la medida que se presentan los
problemas. También dependiendo de los errores que se cometan, la gerente se
encarga de analizar la situación y determina conclusiones que son aplicadas
posteriormente.

Los sistemas de información utilizados en Metálicas Henry Arana & Cía. Ltda.,
poseen una estructura muy sencilla. El nivel de decisión corresponde a la
gerencia, está manejando la información, por eso la gerente determina que tipo de
información requiere, si es o no oportuna y suficiente para la toma de decisiones.
No se tiene definido cuál debe ser la información que circule a nivel de los
puestos de trabajo. A medida que se desarrollan las actividades, en ocasiones
surge la necesidad de informar entre contratistas, y acuden a la persona que
consideran más adecuada para obtener la información. El flujo de información
parte de la gerente para con la secretaria y el almacenista. Este último es el
encargado de llevar la información a los contratistas que laboran en la planta de
producción.
El sistema de comunicación, más utilizado, es la forma verbal y en ocasiones se
elaboran carteleras para dar a conocer cierta información de los empleados y
contratistas. Las reuniones que se realizan, por lo general es con el contador y la
secretaria, donde se analiza información contable y se determinan conclusiones
de los estados financieros. Si se necesita tratar otros temas con el almacenista y
la secretaria, no se hacen reuniones formales, simplemente se habla con ellos de
forma directa y se decide lo que se va a realizar.

Hay conciencia por parte de los contratistas, acerca de la importancia del trabajo
que desempeñan cada uno de sus compañeros y el aporte que le hace para el
eficaz cumplimiento de la labor propia. Las comunicaciones se realizan por
escrito, pero aquellas que son consideradas de marcada importancia para la
gerente.

En la empresa Metálicas Henry Arana & Cía. Ltda., no se le brinda el debido

interés a la función de investigación y desarrollo. Está a cargo de la gerente la
tarea de investigar cuáles son las tendencias en el mercado en cuanto a diseños y
colores, por medio de revistas, documentos y catálogos provenientes del exterior.

La gerente tiene la capacidad de innovación, pues fue la que inició la elaboración

de los armarios en un tamaño más reducido, pero que se ajustaba a las
necesidades de vivienda actual.

Por medio de las capacitaciones que realiza a través de seminarios y con la

experiencia obtenida durante muchos años, la gerente selecciona los
conocimientos adquiridos y que considera tienen aplicabilidad a la empresa; pero
no se realizan estudios más amplios tendientes a mejorar los sistemas y las
tecnologías administrativas. Se presenta un perfeccionamiento paulatino en los
procesos administrativos de acuerdo a los conocimientos que va adquiriendo la
gerente.

Se da la importancia a la innovación, pero enfocada en la fabricación de los

productos; para mejorar y ofrecer más diversidad de diseños, colores y tamaños.
No se hacen planes de inversión, específicamente para innovación. Se trata de
aprovechar al máximo los recursos que se tienen para la innovación de los
productos.
Para la función de investigación y desarrollo no se tienen destinados recursos
financieros, por considerarlos una actividad que desarrollan las grandes
empresas. La gerente se encarga de establecer que se debe investigar y es ella
quien desarrolla esta función. Al mismo tiempo que encarga de evaluar los
resultados de su propia investigación.
 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ESTABLECIMIENTO DE RUMBO

Inicio

Planear, organizar,
dirigir, controlar las
principales funciones
de la empresa.

Manejar propuestas en
coordinación con los Revisar las fallas
planes a corto y de la propuesta .
mediano plazo

si
Se toma no
propuesta?

Tomar decisiones
para implantar la
propuesta en la
empresa.

Supervisar las
funciones
Tomar medidas
correctivas .

Investigar las
Determinar que tendencias en el
tipo de mercado en cuanto
informacion se a diseños y colores . Evaluar los
requiere. resultados de la
Revistas, investigacion .
documentos y
catalogos
provenientes del
exterior.
Innovar
enfocándose en la
fabricación de los
productos.

Llevar la información
a los contratitas que
laboran en
producción.

Fin.
2.3.2 Negociación y Venta Los principales mercados de las empresas se
encuentran ubicados en los departamentos de Cundinamarca, Huila, Quindío,
Caldas, Antioquia, Valle y Cauca. Metálicas Henry Arana & Cía. Ltda., no posee
puntos de ventas en poblaciones especificas de estos departamentos. Los
productos tienen salida en los mercados de estas regiones del país, debido a que
son los clientes comercializadores los que se encargan de colocar los productos
en locales propios y adecuados para la venta al público.

Lo que motivó a los usuarios o consumidores a adquirir el producto es el precio

económico, variedad de diseños, colores, funcionalidad, tamaño del producto y
durabilidad puesto que son elaborados en lámina de hierro. Estas son personas
que habitan un tipo de vivienda que no les ofrece los servicios y comodidades
para el cuidado de los artículos personales. Estas viviendas no cuentan con
clóset, por lo que se hace necesario adquirir un producto que le brinde ese
servicio. Gracias a las características de los armarios metálicos que fabrica la
empresa Metálicas Henry Arana & Cía. Ltda., la demanda de este producto cada
vez es mayor, haciendo de éste el producto principal y de más alta rotación. Por lo
tanto, con el paso del tiempo se van a atraer muchos más clientes diferentes,
gracias al buen servicio y garantías que se les brinda y a las cualidades de los
productos ofrecidos.

La estrategia principal que ha definido la empresa para enfrentar el mercado es la

de competir con precios muy económicos, productos de buena calidad y
excelentes acabados. El producto más rentable es el armario, los demás
productos como son los nocheros, el bifet y las bibliotecas son de menor rotación,
pero también son considerados como rentables.

Debido a la gran experiencia que posee la gerente, al conocimiento del mercado y

de los clientes; ella misma se encarga de fijar los objetivos y programas de
ventas, pero por lo general no se establecen por escrito. El encargado de
determinar los precios, también es la gerente. Se establecen fijando un porcentaje
que ella considera bueno para obtener una utilidad basándose en el costo unitario
del producto. Se analiza que los precios fijados no sean mayores a los de la
competencia, actividad que realiza Marcela Arana estableciendo comunicación
directa con empresarios de la competencia con el fin de intercambiar información
acerca del precio de los productos ofrecidos en el mercado. Los canales de
distribución que emplea Metálicas Henry Arana & Cía. Ltda., son diversos. La
organización ha logrado diseñar un sistema de distribución para otras poblaciones
a través de trasportadores particulares que compran la mercancía y asumen el
costo de trasladarla y comercializarla.
La empresa también posee medios de transporte propios que son utilizados para
la distribución de los productos a aquellos clientes que así lo exigen. Se les
entrega la mercancía en sus bodegas o puntos de venta. El viaje sólo se realiza
cuando solicitan treinta armarios por ciudad. El flete va incluido. Todo esto,
también hace que los clientes se vean beneficiados a la hora de adquirir los
productos que se ofrecen, ya que ahorran tiempo y dinero.

No se realizan actividades de publicidad, pues el gerente es quien se encarga de

comercializar los productos. No se tienen descuentos al por mayor porque se
tienen establecidos los precios. Los nuevos clientes llegan a la empresa por
recomendaciones hechas por otras personas acerca de la excelente calidad y
precios económicos de los productos. La gerente es quien se encarga de efectuar
las funciones de venta y mercadeo de los productos, por esta razón no cuenta con
una fuerza de venta. Cuando es necesario ir a otra región del país, ella misma es
quien realiza esta labor. La secretaria y el almacenista le brindan colaboración a
la gerente propietaria para la realización de las ventas.

Los controles que se hacen sobre las ventas se efectúan en la entrega oportuna
de la mercancía, verificando que este de acuerdo con el pedido solicitado por el
cliente.
 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE NEGOCIACION Y VENTAS

Inicio .

Elaborar el pedido

Revisar el
inventario de
producto
terminado.

Si. No.
Satisface el
pedido?

Programar la
Definir la entrega produccion para el
del producto. pedido.

El cliente recoge Forma de Se le envia el Informar al cliente

el producto. entrega producto. tiempo de entrega.

Se le entrega el Definir costos de

producto. envio.

Colocar los productos

en locales propios para
la venta por parte del
cliente

Fin.
2.3.3 Seguimiento y Control En la empresa Metálicas Henry Arana & cia. Ltda.,
los sistemas de control que tienen implementados están encaminados más que
todo a la inspección de las actividades que se desarrollan en la empresa; pero no
se cuenta con un sistema que se encargue de conducir la organización con un
verdadero sentido de gestión y crecimiento.

Los controles se hacen para determinar el rendimiento por contratista, observar si

realiza bien o no la función que le corresponde, verificar la cantidad y calidad de la
materia prima e identificar el inventario de producto determinado en bodega. El
sistema de control no es adecuado, pues no está bien estructurado, simplemente
se basa en la observación de la tareas; si se detectan fallas, se le hace una
corrección al contratista, para que evite en lo posible presentar una situación
igual.

En la empresa Metálicas Henry Arana & Cia. Ltda., los indicadores que se utilizan
son por ejemplo, determinar el número total de unidades elaboradas, cuantos
productos salen con errores de fabricación. Se analizan los resultados para
identificar si el porcentaje es o no es preocupante.

Aunque por lo general, el análisis de las situaciones actuales, lo utilizan para

tomar decisiones pendientes a solucionar los problemas que se presentan en el
momento, es decir, se toman medidas correctivas. En la empresa se cuenta con
controles en cuanto a los registros de entradas, salidas de efectivo; los cheques
que se emiten o giran.

Los tipos de informes que se realizan, son los estados financieros a cargo del
contador, elaborados mensualmente. Se maneja Kardex para el control de los
inventarios. El almacenista hace una revisión diaria de la información. La empresa
controla la producción por medio de órdenes de producción.

Se mantiene un acertado control sobre compras e importaciones por parte de la

Gerente. La responsabilidad de ejercer el control, lo tiene directamente la Gerente
a nivel de toda la empresa.
El almacenista tiene la responsabilidad de controlar el recibo de la materia prima y
de verificar su buen estado. Realiza los inventarios y hace entrega de la
mercancía para la producción. También se encarga de almacenar el producto
terminado.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Inicio.

Controlar los registros Verificar la

de entradas y salidas de cantidad y calidad
efectivos y cheques . de materia prima .

Identificar el
inventario de
producto
terminado.

Controlar por
Controlar la
parte de la
produccion por
gerente las
medio de ordenes.
compras.

Realizar kardex
para el control de
inventarios.

Determinar el
rendimiento por
contratista.

Observar si realiza Hacer una

bien o no la corrección para
Detectar fallas. Fin.
función que le evitar una
corresponde. situación igual.

3. JUSTIFICACIÓN
1. No existe una evaluación formal del desempeño de sus empleados

En la empresa Metálicas Henry Arana & cia. Ltda., los sistemas de control que
tienen implementados están encaminados más que todo a la inspección de las
actividades que se desarrollan en la empresa; pero no se cuenta con un sistema
que se encargue de conducir la organización con un verdadero sentido de gestión
y crecimiento.
Los controles se realizan para determinar el rendimiento por contratista,
observando si realiza bien la función que le corresponde.

El sistema de control no es adecuado, pues no esta bien estructurado,

simplemente se basa en la observación de la tareas y si se detectan fallas, se le
hace una corrección al contratista, para que evite en lo posible presentar una
situación igual.

Los indicadores que se utilizan son por ejemplo, determinar el número total de
unidades elaboradas, cuantos productos salen con errores de fabricación. Se
analizan los resultados para identificar si el porcentaje es o no es preocupante.

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la

manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir
las acciones que deben tomar.

9
Según los autores William B. Wrther, Jr. y Heith Davis, contando con un sistema
formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo
hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección
y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas,
compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de
la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.

9
Texto resumido de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y
Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill.
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información
para determinar las compensaciones que otorgan. Una buena solución es
implantar un buen sistema de evaluación que puede también ayudar a identificar
problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas
que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos
equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el
diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus
facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del

desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos
y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla

evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos.
Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de
evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la
mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.

2. Las políticas y los objetivos de la empresa no se encuentran documentadas.

El encargado del área gerencial es la gerente, quien también es la propietaria de

la empresa.

Ella se encarga de la planeación, organización, dirección y control de las

principales funciones que se realizan en la empresa.
La planeación de las políticas y los objetivos no se encuentran por escrito. La
gerente sabe lo que quiere y como enfocar la empresa para conseguir las metas
propuestas. Las propuestas se manejan en coordinación con los planes a corto y
mediano plazo.
Los objetivos y metas de la empresa no se encuentran claramente definidos.

El desarrollo de las políticas y objetivos fundamentalmente se basa en la amplia

experiencia que posee la gerente propietaria en el sector empresarial del mueble
metálico.
La organización tiene una estructura muy sencilla, porque ella no delega
funciones a otras personas, pues considera que tiene el manejo y la proyección
del negocio.
Además, es también la líder que guía y dirige tanto las funciones, como el recurso
humano se la empresa.

El nivel de decisión corresponde a la gerencia, por eso es la gerente quien

determina que tipo de información requiere, si es o no oportuna y suficiente para
la toma de decisiones.

3. No hay supervisión de la productividad.

La supervisión de la producción permite saber tanto a los empleados como a la

gerente lo que se espera de ellos, aumentando la posibilidad de que los procesos
se ejecuten de manera exitosa. Una supervisión adecuada da base para el
control, permite la coordinación entre las unidades organizativas y reduce la
cantidad de tiempo de los procesos. También aclara a quien corresponde cada
porción de trabajo y fomentan la delegación de la toma de decisiones al nivel
gerencial encargado de afrontar el problema cuando este aparece.

10
Las posibles soluciones a esta debilidad podrían ser:

10
ZAPATA DOMINGUEZ, Álvaro. ZAPATA DOMINGUEZ, Jorge. La Organización Administrativa de las
Empresas del sector metalmecánico del Departamento del Valle del Cauca. Tesis. Cali: Universidad del Valle.
1998
 PROCEDIMIENTO ACTIVIDADES DE CONTROL OBJETIVO/RESULTADO
GLOBAL ESPERADO
o Elaborar manual de
Diseñar un sistema producción. Contar con un proceso
de programación y o Diseño de formas y productivo organizado para
control de planillas. ser puesto en marcha lo más
producción. pronto posible.

o Presupuestos
Diseñar un sistema mensuales de materiales, Contar con el diseño de
de presupuestacion equipos y mano de obra. presupuestacion por producto.
por producto. o Reestructuración
sistema de compras y
almacén.
o Manuales de
Elaborar un diseño proceso. Debe existir el manual de
del flujo del proceso o Diagramas de procesos con diagramas de
productivo. flujo. flujo.

o Elaboración Renovación tecnológica a

Presupuestar y presupuestos. través de adquisición de
establecer cambios o Análisis nuevas maquinas y
tecnológicos. financieros periódicos. herramientas.

Crear diseños que Contar con un producto de

puedan ser o Elaborar ensamblaje con su respectivo
ensamblados con el catálogos de ensamble. catalogo de armado.
fin de desplazar el
producto más
fácilmente.

o Control calidad
Crear una división materias primas. Contar con una división de
que controle todas o Sistematización compras que de un adecuado
las actividades inventarios. manejo de recursos.
relacionadas con o Manejo de
compras. cotizaciones.
 4. DIAGNOSTICO

4.1 Metodología

Partiendo de un listado de debilidades generales identificadas en la organización,

y analizando cada una de ellas se seleccionaron por medio de una matriz las más
acordes con lo planteado por Garvin.
Estas debilidades seleccionadas son evaluadas en una matriz de causa-efecto en
la cual se analizan las relaciones existentes entre cada una de las variables.
Seguidamente se grafican en un plano cartesiano de Motricidad vs. Dependencia,
en el cual son identificadas las tres debilidades críticas de la empresa, con las
cuales se planteara un problema el cual será analizado y se le dará un plan de
mejoramiento.

4.2 Elección del Marco para la Acción

DEBILIDADES SELECCIONADAS

1. No existe una retroalimente entre la organización y el cliente.

2. Las políticas y los objetivos de la empresa no se encuentran
documentadas.
3. Esta empresa no invierte recursos en investigación y desarrollo.
4. No existe una evaluación formal del desempeño de sus empleados.
5. Las condiciones físicas de trabajo de los empleados y contratistas
no son las adecuadas.
6. Las mayorías de las tareas se encuentran concentradas en una
sola persona (La gerente).
7. No existe una relación directa entre los contratistas y la empresa,
generando una falta de sentido de pertenencia con la organización.
8. No existe un programa de salud ocupacional
9. Hay un desconocimiento formal de los procedimientos.
10. No hay supervisión de la productividad.
 MATRIZ APES

Efecto
Total de
Causa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 potencia 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 5
3 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 3
4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
5 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
7 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 2
8 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 2
9 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 4
10 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2
Dependencia
1 2 1 2 5 1 1 2 1 2 4

Tabla
Dependencia Total de
1 potencia 1 Variable
2 0 1
1 5 2
2 3 3
5 1 4
1 1 5
1 1 6
2 2 7
1 2 8
2 4 9
4 2 10
POTENCIA

Grafico de las debilidades analizadas

5
2
4
9
3
3
2
1 8 10
1 7

0 6 5 4
0 1 2 3 4 5 6

DEPENDENCIA
DEBILIDADES CRÍTICAS IDENTIFICADAS EN LA ORGANIZACIÓN.
1. No existe una evaluación formal del desempeño de sus empleados.
2. Las políticas y los objetivos de la empresa no se encuentran documentadas.
3. No hay supervisión de la productividad.

PROBLEMA
La definición de unas políticas y objetivos claros dentro de la organización
permiten controlar y hacer un seguimiento y supervisión de cada uno de los
procesos de la misma, partiendo de una evaluación constante y comparando los
resultados con las metas establecidas previamente.

4.3 Propuesta de Mejoramiento

Partiendo del análisis de las debilidades identificadas en la organización y definir

las que tienen una mayor incidencia en esta, se llego a plantear el problema
mencionado anteriormente. Problema que tiene una gran relación y similitud con
el planteado inicialmente por el empresario el cual consistía en que gran parte de
la información, metas, objetivos y procedimientos no se encuentran
documentados. A lo que llegamos después del análisis de las debilidades
encontradas en los procesos, problemas que se deben en gran parte a la
ausencia de unas políticas claras definidas y documentadas en la organización lo
cual no permite tener un control continuo de cada uno de los procesos.

A continuación, y teniendo en cuenta las debilidades presentes en el problema;

expondremos y citaremos algunas teorías que precisen unos parámetros que
permitan corregir cada una de estas y así encontrar la mejor solución al problema.

1. Evaluación formal del desempeño:

La evaluación formal del desempeño es la identificación, medición y

administración del desempeño humano de las organizaciones. La identificación se
apoya en el análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se
deben examinar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento
central del sistema de evaluación y busca determinar como se puede comparar el
desempeño con ciertos estándares objetivos11.
Para la evaluación de desempeño de cualquier proceso organizacional y teniendo
en cuenta lo planteado por Idalverto Chiavenato en su libro Gestión del talento
humano, se deben tener claros los siguientes parámetros.

a. ¿Que desempeño se debe evaluar?

La evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el cargo ocupado, sino

también el alcance de metas y objetivos. Desempeño y objetivos deben ser temas
inseparables de la evaluación del desempeño12.
Como lo plantea el autor mencionado anteriormente, el plantear los objetivos y las
políticas de la organización permitirá establecer claramente cual es el
desempeño a evaluar dentro de cada proceso organizacional de tal manera que
se haga una comparación con la metas establecidas previamente.

La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la

impresión respecto a los hábitos personales observados en el trabajo. La
evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en la
apreciación subjetiva de hábitos personales13.

b. ¿Como se debe evaluar el desempeño?

Los métodos tradicionales mas utilizados de evaluación de desempeño son

escalas graficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y
listas de verificación14. Analizando las condiciones de la organización y el tipo de
procesos internos, podemos observar que el método de evaluación mas
adecuado es elaborar una lista de verificación la cual se debe adecuar a cada
cargo y proceso de tal manera que se pueda evaluar a cada uno
independientemente y de acuerdo a las metas establecidas; para esto citaremos
mas adelante un ejemplo de lista de verificación, la cual le sirva a la organización

11
GESTION DEL TALENTO HUMANO. Idalberto Chiavenato. Pagina 198
12
GESTION DEL TALENTO HUMANO. Idalberto Chiavenato. Pagina 199

13
GESTION DEL TALENTO HUMANO. Idalberto Chiavenato. Pagina 199
14
GESTION DEL TALENTO HUMANO. Idalberto Chiavenato. Pagina 204
como una guía para que se generen todas las listas necesarias para la evaluación
de desempeño de cada cargo.

c. ¿Quien debe evaluar el desempeño?

En un sistema de evaluación ideal, el propio cargo opuesto de trabajo debería

proporcionar toda la información necesaria respecto al desempeño del ocupante,
sin necesidad de intermediarios o de intervención de terceros15. Según
Chiavenato, la mejor estrategia de evaluación, es la auto evaluación en la cual el
mismo empleado revisa su desempeño y lo califica de acuerdo a las metas
previas; pero según nuestro análisis además de realizar un auto evaluación, se
debe hacer una evaluación por parte de un supervisor de área de una manera
objetiva y de acuerdo a las metas planteadas por la empresa a cada uno de los
cargos de tal manera que haya una retroalimentación empleado-organización, con
el fin de mejorar las debilidades internas de cada proceso.

d. ¿Cuando se debe evaluar el desempeño?

La evaluación de desempeño debe hacerse en periodos de acuerdo al proceso y

al cargo a evaluar, teniendo en cuenta las metas establecidas, ya que hay metas
que requieren un mayor periodo de tiempo para su cumplimiento. Por esto no
podemos establecer un periodo de tiempo constante y sugerimos a la
organización que durante el desarrollo de las metas organizacionales, se
establezca el periodo en el cual van a ser evaluadas de tal manera que haya
relación directa entre el tiempo fijado para la obtención de esta y el momento en
que va a ser evaluada, de tal manera que se pueda tener una visión precisa sobre
el desempeño de cada uno de sus empleados.

A continuación daremos una propuesta de formato para la evaluación de

desempeño:

15
GESTION DEL TALENTO HUMANO. Idalberto Chiavenato. Pagina 201
 METÁLICAS HENRY ARANA & Cia. Ltda.
EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Nombre y Apellido completo del contratista

____________________________________________________________
Proceso que ejecuta __________________________________________

ALTO MEDIO BAJO

ASPECTOS ORGANIZACIONALES
Se interesa poder ayudar a lograr los objetivos
empresariales.
Ante los cambios su actitud es positiva y flexible.

Comprometido y leal para la empresa.

Tiene facilidad para relacionarse con otros.
ASPECTOS ASOCIADOS AL PROCESO
Conocimiento del proceso.
Experiencia y dominio del proceso.

Capacidades y aptitudes del contratista acorde con las

exigencias del proceso.
Calidad del trabajo.
Cumplimiento de lo estipulado en el contrato.
Capacidad para responder por su trabajo sin
supervisión permanente.
Acepta de buena manera las sugerencias y
observaciones que se le hacen a su trabajo.
Cumplimiento oportuno del plazo acordado para la
ejecución del contrato.
Es comprometido y responsable con su trabajo.
Se interesa por dar ideas y tiene actitud de
innovación.
Mantiene su puesto de trabajo y recursos físicos en el
debido estado de orden y aseo.
Uso adecuado de los recursos materiales técnicos y
físicos.
Contribuye a que el proceso sea continuo y no haya
pérdida de tiempo.
Evita tener material acumulado para que el trabajo no
se detenga.
Entrega oportuna del producto en proceso al
siguiente contratista.
Cantidad de tiempo utilizado para la ejecución del
proceso por producto.
Numero de productos elaborados en una hora de
trabajo.
Cantidad de productos elaborados diariamente.
Condiciones de calidad del producto en la
finalización del proceso.

Observaciones Generales _____________________________________

___________________________________________________________________
_____________________________________________________

Calificación del nivel de productividad

Nivel de productividad = Utilidades Producidas

Semana

Gerente propietario Evaluador Evaluado

2. Políticas y objetivos

Las organizaciones tienen un motivo por el cual existen y una finalidad que
quieren alcanzar y por esto es muy importante que se definan claramente unos
objetivos, los cuales esperan ser alcanzados, y que además resultan de gran
ayuda para que no se pierda el rumbo y se corra el riesgo de estar a la deriva,
permitiendo que las condiciones del momento sean las que determinen lo que se
debe hacer. Es por esto que el definirlos claramente y documentarlos para que
todos los integrantes de la organización tengan conocimiento de estos es muy
importante para que así se siga la orientación que la empresa debe seguir, e
igualmente sirven para medir y evaluar la eficiencia y rendimiento de la
organización en sus diferentes partes y en si en todo su conjunto.

Cada empresa define sus objetivos según el tipo de actividad que ejerza, la meta
que quiere alcanzar y los medios por los cuales espera alcanzarla, pero además
de estos objetivos propios de cada organización existen unos que son comunes y
muy importantes para todas las empresas, estos son denominados objetivos
naturales y son16:

1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.

2. proporcionar empleo productivo para todos los factores de producción.
3. aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los
recursos.
4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5. Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus
necesidades humanas básicas.

En cuanto a la definición de los objetivos propios de una organización se deben

tener en cuenta tres factores muy importantes, que consisten en que los objetivos
deben ser:
♦ Realistas
♦ Medibles
♦ Definidos en el tiempo

Una de las maneras es haciendo una matriza DOFA para saber cuales son las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la empresa y así darse

16
Mervin Kon, Dynamic Managing: Principles, Process, Practice, Menlo Park, Cummings
Publishing, 1977, pag. 13-15
cuenta de cómo ganar participación en el mercado aprovechando sus fortalezas y
oportunidades y así mismo mejorando sus debilidades y amenazas.

Lo que se busca con esta matriz es documentar objetivos para la empresa que
sean reales y alcanzables de acuerdo a la capacidad de la empresa.
Después de hacer este análisis se procederá a documentarlos para el
cumplimiento de los mismos.

Definir los objetivos es un proceso que no se puede tomar a la ligera y en el cual

se deben tener en cuenta diversos aspectos de la empresa, ya que estos son los
que servirán como guía para realizar las evaluaciones de la eficiencia, la eficacia,
y el rendimiento en si de la misma. Los objetivos serán el medio por el cual al ser
alcanzados se podrá reconocer que se esta llevando por el rumbo esperado la
organización y en caso de que esto no este sucediendo se pueda evaluar en que
parte esta la falencia y se pueda corregir o mejorar.

Para la definición y establecimiento de los objetivos algunas empresas tienen

unas personas o un departamento que se encarga de estos, mientras que otras
los objetivos son establecidos por el dueño y el director, o por medio de una
votación de los accionistas o miembros.

En cuanto a las políticas estas son guías o reglas para el actuar, que son
establecidas con el fin de dirigir las funciones y poder asegurarse de que estas se
ejecuten de acuerdo con los objetivos establecidos.

A continuación plantearemos unas propuestas de políticas de acuerdo con el

actuar de la organización, de tal manera que estas queden documentadas para
que así toda persona u organización que se relacione con la empresa tenga
conocimiento de ellas.

o La Gerente será la encargada de la planeación, organización,

dirección y control de las principales funciones que se realizan en la empresa.

o La Gerente será la líder que guía y dirige tanto las funciones, como
el recurso humano de la empresa.
o La empresa se caracterizara por ser democrática, en cuanto a que
se escucha todas las opiniones de los empleados, pero en la toma de
decisiones la gerente será la encargada de tomar la decisión final.

o La empresa y los contratistas actuaran exclusivamente regidos

por las cláusulas acordadas en el contrato de prestación de servicios.

o Cada contratista tendrá una función clara, establecida en el

momento de incorporación a la organización.

o La empresa para cumplir con sus metas de calidad, buscara que

los empleados y contratistas tengan la experiencia suficiente para
desempeñar un cargo dentro de la organización.

o La empresa no exigirá altos niveles de educación formal para el

desempeño de cargos operativos, pero si se exigirán cursos técnicos que
desarrollen las habilidades suficientes para la ejecución de las tareas.

o La organización aplicara periódicamente por contratista, un

formato de evaluación de la productividad para determinar su desempeño y
por ende establecer necesidades de cambio dentro de la organización.

o La supervisión se realizara directamente a cada una de las

funciones con el fin de aplicar oportunamente las medidas correctivas
correspondientes.

o La Gerente dependiendo las debilidades encontradas en el

desempeño de cada empleado, se encarga de analizar la situación y
determinar las medidas correctivas a tomar.

o Las metas mensuales de producción, los precios de ventas de

productos y los objetivos periódicos de la organización, estarán a cargo de la
gerente.
 o Los materiales utilizados en el proceso productivo serán de la
mejor calidad, de tal manera que el producto final cumpla con los
requerimientos del cliente

o La producción será de acuerdo con presupuestos previamente

definidos según las requisiciones de ventas.

o La empresa realizara un mantenimiento preventivo de sus

maquinas con el fin de disminuir paros inesperados en la producción.

Teniendo claro y definido tanto el método de evaluación de desempeño como los

objetivos y políticas de la empresa se facilita la supervisión ya que se sabrá cual
es el rumbo que debe seguir la empresa para la consecución de los objetivos, así
como los parámetros bajos los cuales se regirá la ejecución de las tareas.
 5. RECOMENDACIONES

PLAN DE MEJORAMIENTO
Costo
Objetivos Actividad Responsable Recurso Tiempo/cantidad Costo
unitario

Analizar la visión y computador $2500/hora 2 horas $ 5.000

la misión de la Gerente
organización Recurso
$16000/hora 2 horas $ 32.000
intelectual

Computador $2500/hora 4 horas $ 10.000

Establecer políticas Gerente
Documentación Recurso
$16000/hora 4 horas $ 64.000
de políticas intelectual

computador $2500/hora 1 hora $ 2.500

Documentar las papel

Secretaria $120/hoja 10 hojas $ 1.200
políticas impreso
Recurso
$3600/hora 1 hora $ 3.600
humano
Documentación
de objetivos Analizar la visión de computador $2500/hora 2 horas $ 5.000
Gerente
la organización Recurso
$16000/hora 2 horas $ 32.000
intelectual
Analizar los Gerente
factores externos e Computador $2500/hora 30 horas $ 75.000
internos de la Recurso $16000/hora 30 horas $ 480.000
organización a intelectual
partir de una matriz
 DOFA
Computador $2500/hora 15 horas $ 37.500
Establecer
Gerente
objetivos Recurso
$16000/hora 15horas $ 240.000
intelctual

computador $2500/hora 3 hora $ 7.500

Documentar los papel

Secretaria $120/hoja 20 hojas $ 2.400
objetivos impreso
Recurso
$3600/hora 3 hora $ 10.800
humano
Análisis de los
procesos
Ingeniero
operativos, y Recurso $
industrial $25000/hora 80 horas
documentación de humano 2.000.000
externo
formatos de
Aplicación evaluación
evaluación de Recurso
desempeño $4000/hora 15 horas $ 60.000
humano
Implementación de
la evaluación de Supervisor Computador $2500/hora 12 horas $ 30.000
desempeño
papel
$120/hoja 50 hojas $ 6.000
impreso
$
Costo total
3.104.500
Analizando los costos del plan de mejoramiento, en la relación costo-beneficio
podemos observar que la documentación de las políticas permitirá que las
personas que están relacionadas dentro de la organización, actúen de acuerdo
a los parámetros establecidos en estas y permitan cumplir con las normas y los
pasos para cualquier procedimiento interno, agilizando cada uno de los procesos
logrando que estos procesos se ejecuten de la mejor manera posible.

La documentación de unos objetivos, permitirá a la empresa tener unas metas

claras mediales en el tiempo, de tal manera que se pueda hacer evaluaciones
periódicas de los objetivos y se establezcan las debilidades internas de cada
proceso y se apliquen así las medidas correctivas correspondientes. Además la
documentación de unos objetivos periódicos, permitirá a la empresa enfocar su
evaluación de desempeño a estos de tal manera que se facilite este proceso y se
obtenga los resultados necesarios para identificar posibles debilidades internas.

La relación costo-benéfico solo podrá conocerse, haciendo un seguimiento a la

implementación del plan de mejoramiento propuesta en esta investigación en un
tiempo prudencial no menor a un año, en la cual se analizara los aumentos en la
productividad y la disminución de los desperdicios y estos serán comparados con
el costos relacionado anteriormente y con otros costos no previstos en la
investigación y que podrán ir surgiendo en la medida en que sea aplicado este
plan.

Finalmente el costo total del proyecto seria de $3.604.500, que son los costos
calculados en la investigación, es posible surgen algunos otros costos durante la
aplicación del plan de mejoramiento pero los relacionados anteriormente son las
mas representativos.

Análisis de costos del supervisor:

Analizando la necesidad esta empresa de tener un supervisor en el proceso de

producción de la organización, podemos observar que al no haber una persona
idónea dentro de la organización para ocupar este cargo; la metodología mas
apropiada para seleccionar una persona para que ocupe el cargo de supervisor,
es contratar con una empresa encargada de hacer el reclutamiento la cual
analizara las diferentes opciones, y ofrecerá a la empresa varias opciones de
empleados que cumplan con el perfil de cargo de acuerdo a las necesidades de la
organización y finalmente será la gerente quien tome la decisión final sobre quien
es la persona que mas se acomode a sus necesidades y su capacidad
económica. Este proceso tendrá un costo promedio de $500.000 y le dará a la
organización la persona mas adecuada para que ocupe este cargo y supla esta
necesidad que se creo a partir de nuestro estudio. Una propuesta para realizar
este reclutamiento podría ser a través de empresas tales como Elempleo.com, la
cual presta este tipo de servicios.

La contratación de este empleado generara un nuevo costo mensual de

aproximadamente $1.140.000, en el cual esta incluido el salario mensual y todos
los costos prestacionales en los que se incurre con esta nueva contratación.

La relación costo-beneficio de este supervisor, se puede observar en la medida

en que se aumenten los niveles de productividad de la organización,
disminuyendo los desperdicios al máximo; tales como productos defectuosos,
desperdicio de materias primas, igualmente los daños en maquinaria los cuales
pueden ser evitados en la medida que se haga un mantenimiento preventivo
propuesto cuando el supervisor evidencie la necesidad.
 6. BIBLIOGRAFÍA

BLANK BUBIS, Leon. La administración de organizaciones, segunda

edición. Centro editorial Universidad del Valle.

CHIAVENATO, Adalberto. Introducción a la teoría general de la

administración. Séptima edición. Mc. Graw Hill

CHIAVENATO, Adalberto. Gestion del talento humano. Mc. Graw Hill

Tesis elaborada por LEDA NAYIBE MORALES Y PAOLA ANDREA PINZÓN.

1999

Tesis elaborada por Sandra L. Barona M. y Carolina Marín M. 2000

Tesis elaborada por Aníbal F. Sánchez O. y Germán A. Coral J. 1999

Tesis elaborada por Casaño Sánchez, Paola Andrea Díaz castaño, Elcira María
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Tesis elaborada por Angélica María Rivera Piña y Diana Rueda Rodríguez. 2004