A t CJLt ......

DIRECCION DE OPE1ACIONES Y
DESARROLLO Dt PROGRAMAS
D.A.T.I. /
CP/gvc/ea/mv

M E M O.RA.N D U M
- Y'
A : HSI,LIM,RV,CP,OA,HL,MA,MRM,AX.,E de A,EA,MM,$L,EW,
MF,AT, 514, JMC, CLAUI3 ITURRA! M. ,y RAUL IRIARTE.

DE UNIDAD I)E PROGRAI4ACIQN

REF PRORAMACION EVALUACION DE LA COOPERACION TECNICA
INTERNACIO?.AL.

TeneMos el agrado de adjuntar una serie de docu-

mentos, relativos a la estructura de la D,O.P. la evalua-
ción de proyectos en sus diferentes etapas y las fases de
la elaboración de los programas.
Esperans contribuir a la discusión que sobre es-
tos tópicos, entre otros, se está llevando a efecto en mies
tr'a Dirección

ATENTAIIENTE,

SANTIAGO,
19 C. 1972

-
1. -ESTRUCTURA YUNCIONES

1.-Bases para una organización Interna de la DO?.

1.1 • -Las funciones de Administrar y Coordinar la CTI, la
cooperación financiera internacional referente a la
ciencia y tecnología y toda otra forma de trans2erei
cLa científica desde el exterior, están entregadas
a.ntro de CONICYT, a..la Dirección de Operaciones (Do?)
rt. 4,letxa h) del Estatuto Orgánico de CONICYT.

12 --• el cum' ict» de estas funciones, podemos distin

c1r, dos ;fl . fases, estrechamente relaciona-
la igrmcfl y la Operación de la CPI. La pri-
nera se ocupa de tc:ios los aspectos que tiendan al ra-
cional ordenamiento o sistematización en el uso del re
ciwso eTI. En la sequnda, se realiza la materialización
l uso de la CTI
E:a es la secuencia lógica que debe seguir la Adminis
tración y Coordinación de la CTI.
1.3.-De este análisis funcional, cabe concluir que para los
efectos orgánicos, la DOP debe buscar una estxi.actura-
ción interna que considere la necesidad de tratar gb-
babmente al Recurso CTI, tanto en la fase de Programa-
ción como en la de Operación. A fin de aclarar concep-
tos, debernos recordar que el Recurso CTI, se caracteri-
za por estaz' compuesto por los siguientes elementos:Ex-
pertos, Becas, Equipos, Suministros, y Proyectos Inte-
grados (combinación de los elementos mencionados).
1.4.-Por razones de orden práctico, es conveniente, que la
gesti6n del elemento Becas, se realice enfforma inde-
pendiente pero sujeto a la Programación General de todo
e]. Recurso CTI, y estrechamente coordinado con la Opera-
ción de los otros elementos de Recurso proyectos,exper-
tos, equipos y suministros).

1.5.-Sobre la base de estas ideas la organización de la DOP,

puede etructurarse de la siguente manera, que de hecho,
es la actual.
 -2-

jATIJ

TI 1XVISION Ci:CIONiS DIVISION PROGRANACION

SECTORJ Y RELACIONES INTERNA-
- CIONALES.

SECC±OM BECAS

1T UNIDA!)PUBLICAS
DERELACIONES
l.

SECRETARIA Y ARCWIVO

9
flf

-3-

2. -Descrlpci6ri de Funciones:
2.1-Director de DO?: Es la autoridad máxima de la DO?, y
como tal es el responsable de su dirección y la re-
presenta, interna y externamente. Además, le corres-
ponde proponer a la Secretaria Ejecutiva las inicia-
tivas necesarias para el mejor cumplimiento de las
Funciones propias de la Dirección; mantener informa-
do al Presidénte y a]. Secretario Ejecutivo sobre la
marcha de las actividades de la DO?; cumplir con las
demás £inciones que e]. Secretario Ejecutivo le enco-
miende; y distribuir conjuntamente con el Jefe del
DAPI el trabajo de la DO? entre las diversas Divisio-
nes. Secciones o Unidades de trabajo.

2.2.-Jefe_de)_A: Es la segunda autoridad jerarquica de

la DO?, con rango de Subdirector de ella. Sus funcio-
nes especificas son las dedirigir y coordinar la la-
bor de las Divisiones, Secciones o Unidades de Traba-
jo quó componen el Departamento de Asistencia Técnica
Internacional (DATI).
Además, es responsable de los aspectos Administrativos
que inciden en la marcha interna de la DO?. Para estos
efectos, el Je2e del DATI se hará asesorar por un Comi-
té Administrativo.

2.3.-División de qperaciones Sectoriales: Esta Unidad de

Trabajo esta a cargo de un Jefe de División, del cual
dependen los Sectorialistas de ATI. Ias funciones, de
esta División son las siguientes:
a) Su función Fundamental es la gestión de la CTX, en-
tendiéndose por ello su participación en la formulación
y preparación de proyectos especificos de solicitud de
asesoria internacional, (ya sea que se trate de exper-
tos, becas, equipos, suministros o proyectos); su ges-
tión, propiamente tal, con las fuantes; su supervisión
en la marcha de los proyectos; y la evaluación del de-
sarrollo de los mismos.
b) Mantener las debidas relaciones y contactos con los
sectores de la actividad económica nacional, y dentro
de ellos con las instituciones u organismos usuarios de
CTI.
 -4-.

e) Colaborar con las instituciones usuarias, en la pre-

paración de antecedentes y en la formulación de las so-
licitudes de CTI, asegurando que la entidad solicitante
esté en condiciones de aprovechar en forma óptima los re-
cursos aportado3 y que estos estén destinados a implemen-
tar proyectos cuyas materias estén relacionadas con las
prioridades se1aladas por los planes nacionales o sectoria-
les de Desarrollo.

d) Presentar las solicitudes debidamente fundamentadas, a

las fuentes de las vías de comunicación normal (MRE) y pre
parar los instrumentos necesarios para hacer operativa la
CTI aprobada.

e) Realizar la evaluación permanente de los proyectos que

se ejecutan en el país con CTI, esta tarea consiste en una
continua supervisión de la situación de los expertos, el
aprovechamiento de las becas, y el buen uso de los equipos
y suministros, así corno la coordinación institucional que
provea a los asesores extranjeros de una adecuada visión
sobre los problemas y necesidades del desarrollo nacional.
E) Detectar las &teas especificas en las cuales Chile pue-
de proporcionar CTI, en especial a los países de la región
información que deberá ser procesada por la División de
programación.

2.4. División de Prramación y Relaciones Internacionales: Esta

Unidad; de Trabajo est& a cargo de un Jefe de División,
Las funciones de esta División son las siguientes:
a) Realización de estudios permanentes para determinar con
precisión las necesidades de CTI del país, a nivel glóbal
por sectores, y en lo posible, por materias especificas,
Esto es valido tanto para becas, expertos y proyectos.
) Tener un conocimiento acucioso sobre las diversas fuen-
tes de CTI, en relación a polos de interés (centros de
excelencia), receptividad, facilidades para otorgar coo-
peración en determinadas materias, procedimientos, etc.
 -.5-

e) Elaborar el instrumental metodológico necesario

para reaizar una adecuada programación y evaluación
e 1 CTI so1icita(It.
«) iabor los programas de CTI, estableciendo el ne-
cesariO vínculo entre necesidades de cooperación externa
y oFerta de ella.

e) Evaluar la CTI recibida.

f) Mantener un registro de control .e información lo
más completo posible, para satisfacer los requerimien-
tos de los puntos anteDiores, referente a Fuentes, so-
licitudes de CTI, informes, etc. y que, además, satis-
faga las necesidades de información del resto de la Di-
rección de Operaciones, en forma completa y oportuna.
g) Manter.er un registro estadístico sobre CTI, que per-.
mita elaborar cuadros e informes necesarios para los
objetivos de]. Departamento y de la DOP.
Ii) Elaborar y propooer con base a los antecedentes an-
teriores, la política nacional sobre cooperación ex-
terna en general, y frente a las diversas fuentes en pa
'cicular, la cual debe ser presentada a la Direcc&ón de
Operaciones para su decisión deiitiva.
1) Con los antecedentes proporcionados por la División
de Operaciones, preparar y proponer los programas de CTI
que Chile puede ofrecer a los países de la Región.
j) Deberá preparar los documentos y planteamientos que
la DOP/CONICYT deba proponer al Supremo GobierruD, para
su presentaci6n en las reuniones y negociaciones interna-
cionales que se refieran a los asuntos relativos a las
funciones encomendadas a la DO?.
2.5,8ección_Beqas: Esta Unidad de Trabajo está a cargo de un
Jefé de Sección. Tal como se señalaba en el punto 1.4.,
las particularidades que presenta la capacitación de recur
..- sos humanos en el exterior, así como su volúmen, hacen
 - 6 -

~i

aconsejable el establecimiento de esta Unidad de Traba-

jc, la cuai tiene a su cargo la gestión de las becas
técnicas, stages de especialización, etc.,
c5 1 .das .- r el país de las diversas fuentes de CTI,
ito mu1ti.terales como bilaterales, públicas o priva-.
cas. Tambi61, se han incluido dentro de la esfera de su
competencia las becas que las fuentes asistenciales Lo-
rneas otorgan para ser utilizadas dentro de Chile y las
Becas Nacionales (concedidas por CONICYT).

II FASES DE LA EL A BORACION DE PROGRAMAS

Se han dividido en 4 Lases, el proceso de elaboración

de los Programa3 de CTI, indicando en cada una de ellas, los
pasos a seg'ir.

1'ASE PASO PERIODO

i) Elaboración y Afinamiento 1.-El Pyto.11ega a En Cualquier

del Proyecto la DO? y pasa a]. Sec momento.
torialista respecti-
yo.
2. -Sectorialista (s)
revisa el Pyto y ha-
ce sus observaciones.
3.-S y encargado de
Programaci6n definen
la fuente ms adecua-
da.
4.-Pyo.pasa al Pro-
gramador (p) que co-
rresponde.
5.-P.revisa el pro-
yecto hace observa-
ciones y devuelve a
5.
6.-S. plantea a la
Institución solici-
tante (1) observacio
nes de S y P. Se hace
una reunión entre S • P.
a 1 si es necesario.
 .1.7_

FASE PERIODO
•S finiquita proceso de afi-
niiento, de acuerdo con P. so-
proy c :'.citando redacción final y
jemplares necesarios

FASE PASO PERIODO

II)Promci6n del 1) S y P se reunen con la Fuente En cualquier

Pyto.en la Fuente (F) para dar e conocer el Pyto momento
afinado y Promoverlo
2) s proniuve el Pto con la F,
informando de sus resultados al
P.

3) Si es necesario se puede af i-
nar e]. Pto respecto a lo con-
versado con F. de acuerdo entre
8 y P.

U5E PAS O PERIODO

IIi)Svaluación 1) S pasa a P todos los Pytos que 30 días antes

de Proyec- se van a incluir en el Programa, fecha entrega
tos ya afinados, con indicación pre- del Programa
liminar de prioridades intrasec-
tonales
2) p hace evaluación de Pytos y
fija prioridades tentativas pa-
ra todos los Pytos dividiéndolos
en 3 categorías la. 2a. y 3a.Pnio
ridad, iniciando la elaboración
del Programa.
3) P y S discuten prioridades de
los Pytos de cada sector.
4) P y encargado Unidad de Progra
mación acuerdan prioridades ge-
nerales.
5) Se reúne P encargado unidad y 15 días an-
sectorialistas para discutir las tes presen-
prioridades. Se acuerda proposi- tación de].
ción final de prioridades Programa.
 -8-.

FASE
__ PASO
-- PERIODO

IV Elaboración del i) ? entrega a Dirección proposi- 12 días

Programa y Presen- ción de prioridades con justifi- antes pre
taci&.i a MRE y Fuen cación de ellas. sentación
te Programa
2) Dirección decide sobre priori 10 días
dades y entrega a P el orden de- antes
£inito presenta
ción Pro-
grama.
3)P elabora el Programa en su
forma final
4) P entrega el Programa para 5 días an-
su env'.o al MRE y fuente tes fecha
presenta-
ción Pro
grama.

Evidentemente, las fases 1,111 y IV deben ser correlativas

La fase II puede ser hecha en forma paralela con la fase III;
sin embargo es preferible mantener la secuencia ordenada de las
fases antes indicadas para lograr una buena coordinación y ob-
tener un Programa bien estructurado.
La etapa de promoción del Proyecto no implica compromiso de
prioridad para eJ. Proyecto respectivo.

III.- EXAMEN 112T0DOLOGIAS DE EVALUACIO(

La necesidad de la evaluación de los programas

y elementos de CT1 (expertos, becas y proyectos) parece algo
indiscutible, desde el punto de vista de tomar las decisiones
ms adecuadas en relación a un aprovechamiento eficiente y ra-
cional de los recursos disponibles, en función de los objetivos
y principios que orientan la gestión de la CTE.
Esta evaluación debe entenderse como un proceso
que cubre las etapas o momentos que tiene un programa de CTE,
o sus elementos en forma separada, desde la presentación de
la solicitud hasta el análisis de sus resultados.
 -9-

Es posible sefialar 5 etapas por las que atravie-

sa u:'a solicitud de CTE, desde su presentación hasta su con-
crec y fin). :ci6n:
i) I.,n:L .:ci',i su concreción formal en una solicitud;

- 2) .veluació:i. ella y su aceptación, rechazo o devolu-

n para perSccionamiento;

3) i,a presentacir, ante una fuente asistencia]. (Programa de

GTE) y la decisión de ésta;

4) El desarrollo o implemeiitación del proyecto mismo y

5) La evaluación de los resultados de CTE otorgada.

La 2valuaci6n se realiza en tres momentos bien

definidos, con distintos sentidos en cada caso: Evaluación
de l.s solicitudes formalmente presentadas; Evaluación del
desrollo de la CTE conçretada, con énfasis en aspectos de
contiol; y Evaluación de resultados de la CTE.
La evaluación debe rea].izarse con dos criterios
básicos: un criterio técnico y un criterio político. Esto no
implica que ambos criterios se apliquen como partes separadas
de un proceso, por el contrario lo central de un sistema de eva
ivaci6n, para que sea útil, es que en el contexto dado por los
criterios políticos de acción (prioridades, objetivos, princi-
pios, normas de ejecución, etc) se realice la evaluación ba-
sada en criterios técnicos. De tal manera la implementación de
la política propuesta se hace en forma eficiente y racional.
El tipo de programas y elementos a evaluar y las
características mismas de la GTE, no hacen aconsejable tener
criterios rígidos de evaluación, ni siquiera dentro del marco
político al que deben referirse.
El sistema de eÇuacj6n debe ser suficientemente
flexible para adecuarse a la diversidad de proyectos a anali-
zar y a los requerimientos que le señale el contenido dado por
los elementas políticos en que se debe actuar, los que necesa-
riamente no pueden ser fijos ni permanentes.
 - lo -

Para rç•i1.ir l,s 2"ciones de evaluación, es necesario contar

concn: d. :«:iientos que posibiliten la acción, que se
puedali e 's grupos:

a) itc c: referencia, que indica los criterios bsi-

CL' 1. eva1i.
L) :tzniental pr preparar y evaluar la CTE, con caracterís-
técnicas.
e) Bases de accin con respecto a las fuentes, que implica cono
ocr sus procedirn.±cr.os, características y modalidades de traba-
jo, etc.
El primer grupo 1e elementos está determinado por
las líneas centrales que fluyen de los planes de desarrollo, en
cuanto a objetivos, requisitos y condiciones. Es necesario ela-
bora' inarco de referencia en términos concretos y operativos-
pric;i'.dcs, metas parciales .y especificas, esfera de acción, dis
tribut:.&i de recursos, etc. para poder evaluar y programar la
CTE.
El instrumental para preparar y evaluar la CTE se
refiere a las pautas de solicitudes, sistema de evaluación de
solicitudes, sistema de evaluación y control de desarrollo y sis-
tema de evaluación de resultados.
Además el conocimiento detallado ge las fuentes asis-
tenciales es indispensable. Es necesario procesar y elaborar la
información al respecto, para sistematizar los datos referidos
a las fuentes 1 racionalizando la programación y la ev1uaci6n de
la CTE.
 11

II todode uJac1n chrlorldadoa

Considerando lo naturaleza do los Proyectos que corrospondo manejar

al Doprtamento de Asistencia Tcnlca internacional, do acuerdo a su campo de
accIn, so debe establecer un sistema do &boValUacin de Proyectos", necosaria
monte d!stlnto a los sistemas comunmente usados en problemas de ovoluocl6n.

Los sistemas do evaIuocl.n do proyectos son Irtrumentas que han ido

ciocndo los hwostlgadoros econmicos y sociales, con el props1to de ayudar a los
que deben decidir entre varias alternativas, a tomar lo mejor decIsn. Como talos,
SU propsito es permitir que se usen los recursos disponibles en la reoIizackn do pro-
yectos que aseguren un boneficlo social, econmIco, cultural o clentl'flco, mximo.

Los proyoctol que se manejan, generalmente en Iacslstencta tcnico, se

refieren a los siguientes composs

1. Prelnveskn, actlbllidad (Incluso estudios do Profactlblfldad).

II. Capoci;ackn Tecnol&jlca.
III. TmmmsIn do capacidad hcnIca y clontflIca
W. Solucin do Problemas Tcnlcos especiales.

El tipo de proyectos, Indicados en ei p&rafo anterior, determina que sea

difl1l evaluarlo* mediante la aplIcackn exclusiva do criterios cuantitativos, como
0$ podLle hacer en los proyectos propiamente de 1nversI*i, que so., los proyectos ha
bitualmente financiados con crdltos. En cambio, mediante cooperac1n tcnIca so
financian proyectos que abdrn el carino o prayoctos de InversI& como es el caso de
los proyectos del tIpo 1, o los otros tres tipos antes r'ioncionodos, cuyos resultados son
difliles do cuantificar y prever exactamente. Adoms, parece sor escaso ia disponF'
bllidød de Indicadores cuantitativos Qn si terreno do morcados, rendimientos y costas
reatos do esta clase de pi'oyoctos.

Los criterios generales sobro las que so fundamento la fIjocln do priori

dodos do Proyectos de Coopomcln TcnIco Externa, estn basados en que la mayor
o menor Importancia global do una iaiciativa, pata el pafs, depende do que satisfa
ga alguno do los siguientes requisitos generales, en forma ns o ionos trascendente.

Estoir requisitos Implican que la. Proyectos tengani

1.- Un Impacto Importinto y directa onol Desarrollo Econm1co y SOCIOL

2.- Un Impacto Importante y directo en el Desarrollo Clentffico y TecnoIg1co

3.- Un efecto Importante do corto p1azo en el desarrollo .ocio'econ&nlco o en el

desarrollo c1er*1Ico-tecrioIcgko.
 - 12 -

o
4. Un efecto multiplicador de relevancia.

Poro analizar el grado do adocuach5n a dichos requiSitos os IndbperobIo

recurrir a Indicadores, tratando de objetivar al mix1rno posible los criterios cuafltati
vos, mediante la standorlzockn o tlplficacl&i de loS elementos que corresponden o
cada concepto de callf!cacLn partiendo do las bases que pueden proporcionar ante
cocientes extrafdos de los siguientes fuontess

1. Los dIognstIcos econ&nlcøs sociales generales dol pali.

U. Los planes do dosanoIb nacionales, soctorlolcss y regionales que elaboro ODPLAN
yias oficinas sect*ili cia Plan1flcacin.
Los antecedentes sobto laS diversas Instituciones nacionales que presenten proyectos.
W. DIagnstfoøs da espoclaUstas de alto nivol, relacionados con el tema.
V& Los antecedentes do que se disponga en CCNICYT acerca de ia or1ontaci6 da desa-
rrollo c1ontt1co y tecnokglco.

Para la sta.kkirlzackn y tlpIflcacIn de los conceptos do collfIcacLn

conespondientes d los criterios cualitativos podomos consti*ilr "escalas de califica'
ctn", de Igual tomaflo, para cada uno de los diferentes factores que sea nocosorlo
apreciar en la ovaluachn del proyecta.

Para sopesar la diferente Incidencia que puodo tenor 1 coda uno do los fac
toros considerados, en el cxlto o fracaso del proyecto que se pretende realizar, podamos
asignar a cada uno de los factores "pondorocInos" adecuados.

A fin de asegurar en la mejor forma posible la uniformidad do la medida

con la cuoi se determInar' el gfado do corwenloncla de cada proyecto sometido a eva
1uochn sena necesario que el tamafio de las escalas y las ponderaciones relativas sean
establecidas por una convenckn obligatoria para todos los que lntervondr&i en lo tarea
de evaluar. Igualmente se estableceral por convenckn los facres que os necesario co
s1dom

Las corwenclonos a que so refiere el prmfo anterior quedan aubrnticaiao

te establecidas al aprobarse definitivamente un sistema como el que aquf so oW propo
nicado.

Como se planteaba al com1wo los sistemas do evaIuacLn son "instrumoir

tos" que so$ooyudan en la toma do decisiones aportando elementos do juicio lo ra& ob
jetivos pasible, para apreciar lo bondad o calidad do las diferentes alternativos que son
sometidas a quien debo tomar la docislon do ehgfr una de ollas, odo asignar priorida- -

des entre ellas.

Como lodo Instrumento, sIo ayudo la tarea doqulon Iowa, vale dodr
00 1 operador'. evaluador") del Instrumente, pero no substituyi al "Cporador";
osdecir, eI&cItoquesoobtengamod1antesuusodeponderdo Iahabllldodconquo
lo maneje dicho "operador"
 13 -

Para que oste lristrumor*o cumpla ¡os finos a que fue destinado, so busca
d1soforlo do tal manera que los criterios de califlcacIn estandarizados quo se adopten,
cubran la gama ms amplia posible do aspectos quo pueden condicionar el resultado del
proyocto sometido a anllsis. Aif la Interferencia do juicios subjotivos queda reducida al
mfnlmo. Pbro an, en el caso do sistemas do evciluacln disoFados paro campos ms co
rrientos y conacidos, os Imposible prever siempre todos los aspectos que puedo sor necos
rio consderor; y, por onda, quedara en alguna medida un margen de subjetividad jugair
do en ¡a cprocIacn dol Proyocto.

Por lo expresado en el p&nifo anterior, os fundamental al criterio y cuida'

do con que use esto Instrumento ci evaluador. Poso a olio se dobo tonar siempre prosonto
el objetivo do Ir eliminando el margen do subjetividad que vaya quedando, lo que se
lograrc a travs do la experiencia que so adquiero en el uso mismo del propio ¡nstrumorr
te. Los resultados que esa experiencia entroguo paro ol mejoramiento da esto sistema so
puedan incorporar mediante revIsiones a que so le somoto en intervalos de tiempo preør
terminados.

Es por tanto, que en base a los fundamentos aqut expuestos, que so propono
el Sistema do Evaluocin, paro cøliflcar ios diversos proyectos de cooporocfn t6cn1ca
¡ntemocion que a cont1nuackn so dotaDa.

2) SISTE'.'A DE EVAL'JACION DE

1
2.1. Fpctoss CI considerar en la EvqLuqçin

1) Poslckn do lo Actividad SociooconmIca o creø C1entflico'4ocnohg1ca

en La cual se dosarrolkzr el Proyecto.
II) Posic1n de la Rama do La Actividad SocicrEcon&nica o materia del área
cienttticotccnica en io cual so roalIzor el proyecto.
III) Capacidad de Contraparte Naciénal
IV) i 1ocesidados que satisface el Proyecto
V) Urgencia del Proyecto
VI) Densidad de Proyectos Anlogos
VII) Consistencia Interna del Proyecto
Viii) Relacin costo-beneficio del Proyecto.

2.2. SInif1cadoy elementos do cada factor:

1) El factor HPosIcln do la Actividad SociooconcmIco ooacIontica

y tocnol&jlca en la cual se desorrollor6 el Proyocto' mido ¡a importancia o prioridad
que asignan los planos nacionales de L)esarrollo a las diferentes actividades ocormlco
sociales, o oreos cientlilcas y tecnoLgica.

II) El factor UPosici&l de Rama do la Actividad SocIo'-ecormIca o materia

del &ea cIont1ica y tocnotcgica en ia cual so realiza el Proyecto 'rnldo ¡ci Importancia
o prioridad que asignan a los diferentes subsoctoros o actividades ms especializadeo en
que se dlv ¡don los grandes sectores soc ¡oocon&nlcos o é~ ciontfiica y tocnolgka.

III) Dentro del factor aCapocidad de contro2arto» so modtrn los siguientes

aspectos;

a) Importancia o Incidencia do la fnstitucIn que solicito ¡a asistencia

en el desarrollo econ&ilco-socIaI y/o clentfllcoy tocnoIgico del pofs.
b) Corrolac1in entre proparacIn tocnol6glco y clentfl1ca que tonga ol
personal de lo lnstltucIn solicitante con lo proparacin que tiene el porsonal sollci
todo a travs de un proyecto.
c) Experiencia en la realIzacIcn do proyectos que ha tenido la lnstiiucIcn
solicitante, midiendo la calidod de ¡os resultados que so alcanzaron con el proyecto
realizado; alternativamente se aprecio lo posible eficiencia que puedo tenor la lnstitLr
chn paro desarrollar proyectos.

IV) )entro del factor llecesideás que satisfaco ci Proyecto 0 so modi-

m**n ios siguientes aspectos 2

a) ExIstencr: d del problema que so quiere solucionar a trovs del Proyecto. o e-

zlstonck ;oJ de la necosidad que so desea satisfacer realizando el proyecto.

b) Posibilidad de solucionar el problo&ia o satisfacer la necesidad con recursos nacio-

nales.

y) Mediante el factor "genc1a del Proyocto so estima el plazo on quo

las condicIone y sluoclonos do) país requioro que so aborde al problema, o so satLs
(ji la nocosidad para los cuales so plantea el proyecto.

VI) El factor "i)er1dad de ?roctos AnIops" so refiero a la consido

rocin del n.moro total do proyectos que so hayan realizado ya, en lo misma notoria.

VII) Por el factor "(onsistencia interna del Proyecto 0 so entiendo ¡a a

procIacLn de la concordancia que existo entre los fines que el proyecto desea alcanzar
y los medios que requiero para olios corno asimismo, la armonta y lgco que guardan
entre si los diferentes partos y fosos en que esta estructurado el proyecto bajo onIisIs.

VIII) bajo el factor ".oløcLn sroneficIo' mediremos la relochn que

existo entro los costos con los beneficios totalos qr producIr ei proyecto.

2.3. Crt&ork,s dq eleccion da los factores:

Para escoger los factores seia lados en el punto anterior 2.2 se han tenido
en cuanto los siguientes crltorios:

1) a-actorUPoslc ion de la actIvldd s9çiooconom

'
ca . -Al
seleccionar esto
factor
 15-

factor so han tenido presento dos piinc ¡plos:

a) La asistencia tcnica tiene que estar

al servicio de los planes do desarrollo ecori&alco-social y/o c1ontíicoecnolgico.
L) Estos planos so concretan en iu reo
Uzacl&i de proyectos ospoc(fkos. Partiendo do olios se hace nocosarto entonces, do
alguna forma, relacionar los proyectos que se sometan a nuestra aprobacion con los
planos do desarrollo. Creemos que, una forma factible do hacerlo os considerar en la
ovaluackn, ia prioridad que tiene aen los planos do Desarrollo, el sector sociooconc'
mico y/o materia clentticotcnica a la que pertenece el proyecto.

II) lactor PosicIn do la Rar.ia ah,Nctividad c ocimic&'. 'ara ¡nc luir

oste factor so Na tenido en cuenta que no bosta s&lo con considerar la priorkiad do tos
grandes sectores en que se clasifica la realidad ocon&nica y social, sino que, os naco
serlo tambln, prestar debida otenció5n a las prioridades que so establecen para las d1
forontes ramas en que so subdividen dIchos sectores. Esto, pues os muy probiblo que
compitan dos proyectos do diferentes sectores que tienen distinta prioridad, situacIn
en que sod ol caso cia que el proyecto portonocionte a un sector do menor prioridad
corrospoJ su voz a W% subsoctor, o rama, do mucho mayor prioridad sectorial que
la ramc actor, a la cual pertenece ei otro. Es prociso entonces balancear los das
aspectos c tivs do ponderaciones adecuadas. l.o misma en el caso do Proyectos que
Incidan ei el desarrollo de la capacidad c1ont11co'tcnica del pcii.

¿) actor "Capacidad do CQnt1oparto.Lj.2nal 11 Esta factor se ha Inc lutJo,

considoranb dos aspectos quo se presentan en los proyectos con los cuales debo trabcz
lar el

a) en la propos1ckn do Proyectos concurren diversas instituciones naciona-

les y
b) La experiencia que ya tenotros onso l!sa que el &cito do un proyecto dopo,v'
deis en gran medida de la 1nst1tucIn iac1onal que so realizoraí en conjunto con aL
Crjanismo :\sistenc ial Internacional. Por tanto, os preciso definir en la forma m$
objetiva posible qué instituciones dan mayores gamtIis do que pueden desarrollar con
xito un proyocto y tamb1n, que InstItuciones rjorantIzan que los efectos del proyecto
sern efectivamente los solialados en la poticin a la fuente asistencial.

IV) 7actor " ocosidcdos que satisface el 2roye c to l

1 Hemos
cro fdo conveniente 1ncl,li taraSiev n estefoc debido a que tso prosontasituac Iones
en las cuales encontramos proyectos en que, ya sea por falta de conocimiento do las
necesidades que tiene el país do parto do la InstitucIn propononto, o ya sea porque
la motfvackn del proyecto no responde iustai.iento a las finalidades que pretendo al-
eanzar, so hace t»~dbrtaslrI Jp9J proyecto.

V) actor "Urnqj,ciadoj Proyecto". TarbI.n hornos crofdo conveniente dar-

le cierto poso en la ovoluac6n a tas diferentes urçjonckis que tionon los distintos
proyectos ya que os perfectaraionto posible que un proyecto ten9a una alta prioridad
por otros conceptos, pero la urgencia de su roalizacl6n sea relativa.

VI) actor " nsidad do Proyoctos,An&os" Igualraonto croamos noce

sorio tenor prosoito la concontraclon do ?ioyectos simHaros que ya so hayan realiza-
do en un mismo campo, a fin de repartir melor los recursos do que so dispongaG

VII) actor 11Conslstoncla Interna ccI?,cto Estimamos conveniente

considerar oste factor ja! como 61 ha sido definido antes, pues os rs o monos obvio,
que si el proyecto no goza do esta propiedad de consistencia no rendirc5 los rosultedos
que do 61 so esperan.

VIII) Factor olacin(:ostor [oneficiosU . N'os ha parecido indisponsa

1 --'-- .----- . .------------ •'
Jo ncorporar
i a los factores oc evalucicion que usaremos, oste que os de habitual uso
en los proyectos propiartionto de ¡nvorsi&i, poro analizar ox-ente la asignación altor
nativa do recursos, io cual a su vez, sor6 un eIorionto ¡mportantfsir4x) para la evolucr
cián oxport do la as1nacin roo Imonto hecha.

•;'ir ¡n de osu itocto Ü ____

•.ufticción cr(tica y analt1ca do los resultados de los proyectos, os muy

Importante ciçjnar eficientemente los recursos do que se disponga, ya sean oxtor
nos o ¡ntorr. -quo poriite identificar 6roas o sectores con probkrnas, detectar de-
ficiencias cd !:c:tIvas, etc.

- Es evidente c Jentro de ciertas caractertticas generales comunes a la mayor

de los Pyco que so deban evaluar, cada una de ollas presenta particularidades
propias qC .pIicuri diferencias formales y sustantivas en la evaluacl6n a roalizar.
Por esta rezii el diueio de un instrumento qije riyude a la tarea de evaluar los re-
sultados do los Proyectos debo considerar las dWerencias entre £stos, Carcoano los as-
pectos m&s importantes para el arxIisis que so debe hacer, permitiendo considerar las
pocukiardades do cada uno de los Proyectos que so estudie.

- La lÇnoc control de la ovaluaci&i por el tipo de Proyectos a estudiar, en la coinpa

racl6n entre los objetivos planteados ci presentar GI Proyecto y los Resultados obtcr
nidos ele su ojecucl6n, tanto a nivel do motas pardales como do objetivos onorcks.

- La separachn do objetivos generales a finales do motas parciales o ¡ntormoo'ias (a

obtener durante el desarrollo del Proyecta) es conveniente para analizar cloflc Ion-
cias en la ojecuckn o en el planteamiento del Proyecto, siempre comparando lo
planeado con lo alcanzado efectivamente. Es claro que si so Iogrcn las motas par
cides dentro do lo previsto, sin obtenerse los resultados finales esperados o si, sin
encuadrarso el desarrollo del proyecto dentro do lo preestablecido y ci final so logran
los objotivos finales en el tiempo provisto, oxist1 un problema do mal planteamiento
Inicial dol Pro)*stt. Por otra parto, un desajusto, aunque sea poquoflo en el logro de
totas parciaL3s, puedo sor el causante cid fracaso do un Proyecto.
 -17»-

Un aspecto de relovanciaQspl ik1jlppøda tndolo del fInanciamiento de los

Proyectos, os el estudio financiero do olios, lo que debe sor preocupacin fundcr
montal durante el desarrollo y al teralnar el Proyecto.

?naIIzcir lo.ç problemas, dificultados, aspectos positivos, etc, presentados tanto

por la Puento corio por la contraparto, os muy Etfl para ríiojorar la ejecución de pi
yectos futuros.

Los omentos tgra la ov&ucicTon que se roso?kin a continuacin pretenden dar la

paute general que dcbor sou3rso en Id ovaluacin de resultados do los royoctos,
la cual tiene que oiiidcrar las diferencias que existen entro ellos, como so soíicr
lo ¿,:ni arrløa.
 -s..___
',- Elementos . am Evaluar los_a esultados de un rect o

cierddoito.

1.1. Informar alcira y resumidamente sobre las disfintas ftes por las que pasa
e p'oycco abo!ci&i, presentación, acepfacl&, desarrollo, modifi-
ccii one, ñ vio de recursos, fi nal ¡ zaci ¿ni.

1.2. Indicar 1 evos y metas del Proyecto con su respectivo

1,3. c.çjrsos CZ7 al Proyecto, con fecha, períodos.

2. - An1ishde1Desaro1jodeHecfo.

2.1. Secuencio croni&gica

2.2. Probl ornas admi nis fiativos.

2,3. Recursos asignados al ?royecto; humanos, financieros, ftsicos, etc.

2,4, a fravs del clescirrol lo del Proyecto, externos a la Insfi tuci ¿n

3.- ¡nlis. : : ro del roycto.

3.1, ftc •:- : as gnados al proyecto y fuente5,

3, 2. /-pi dz confraparte.

3,3 9 FIuj srsos

34. Ufi 1 í zocin de los recursos,

Control cortab!e del proyecto (!udltorfa)

3.6. Fuentes de finonclamiento p Pr.obl cmos pres enfados.

4. - ¡',ril isis objetivos -r esul todos

4.1. Comparar el dosarrol Jo del Proyecto con el ¡lan de Operc'ci ones dofini do
al inickrse &te.

4.2. /ndizor diferencias tempordes ontre lo programado y lo efectivamente sucedido.

4.3. /nalizar consocuci6n do metas parciales.

 .. ,

4.4. Estudiar tratando de detector causas, las diferencias y problemas surgklos,

4.5. Aniiis de resultados finales esperados y de resultados reales.

4.6. Arlsis de efecto. a !argo plazo, comparando lo presupuestado con lo pre

na v ecudo e! proyecto.

5.' Anr cb la jora del Proyecto.

5. 1. ¡dmsfr? de Proyecto.

5.2. Mcrnelo de Recursos asignados,

5.3. Eficiencia administrativa.

5.4. Recursos Humanos de 1 a lnsfltuc1n. Participacio`n en el Proyecto.

5.5. Ant!isis (- lobal de la Instihiclan t'especto al Proyecto.

6. /nclts'. b ecio`n dolo 1nstHucn Responsable Nacional.

-

en el Proyecto.

6.2. C'-; de EIecucI&.

6.3. Rybiljdad interna en los desalustes y problemas que se presentaron.

7.- Anlisls

7.1. Evak!aci& Iobal del resultado del royecto. Efetos directos e indirectos.

72. Efecttz a corto plazo.

7.3. Efectos a Lirgo plazo.

7.4. Impacto del pmyecto en funcn de los objetivos y principios planteados como
prbritarios.

7.5. Anfls1s del rendimiento de los recursos asignados al Proyecto a travs de los
resultados directos e Indirectos del mismo,

7.6. Comparacin entre el rendimiento de los recursos asignados al proyecto con al-
guna alternativa (AnllsIs Costo de oportunidad).

8. - Conclusiones Generales y Recomendaciones.

M
y
'- •; /

8 1. S*, ii.ur-ció'n pre y post proytcto. Í. nivel de la lnstliuci&i del sector nacional
la envergadura del proyecto).

82 e-dci de la ejecuchn del prøyecto en rekcl&ri con acciones

8.3 d cursos desprendidos de la ejecucin del Proyecto:

p:o. pir c-r1plernentarlo, poro ampliarlo, etc.

8'! tcio; r.specto de la insfituci&i ejecutora.

O.S. Rcot3dccor rcspecto a la fuente de lnçnciamlento.

3.6. ?osbi!idades de accin futura.

4k -. EVALU/\CiCfl'1 DI)ESAIR OLLO DE 'RCYICTOS.

Una pciuta de esta naturaleza, necesariamente debe ser general y mcs bien hacer un
anlisis de tipo cucUtafivo antes que ina cuantificaci6n, dada la fndole de los Pro-
yectos a evaluar, vis diferentes estados de desarrollo etc.
En la practica, el anilMs a realizar queda bastante bien definido por ¡os pintos
1 - 2 3 4 " Sy 6 do ia rauta de Evaluacin de lesultodos de Proyeátos, por lo
que a continuacin s&Salamos como auta de EvoluacL&i de Desarrollo do lrayectos
dichos puntos, con las correcciones y oc!iciones que consideramos pertinentes.
_ --i

Elementos para iEvduar el Pesarrollo de un ?recto.

1.. Descrtpcn general del P'ecto,

1.1. Descripci6n general del Proyecto en sus fases de eloborack5n, presentacin,

aceptacio`n y puesta en marcha.

1.2 lndcar los objetivos y motos del Proyecto, con su "timing " correspondiente.

Lo. Resoflar el desarrollo del ¡'royecto, hasta el momento de su Evaluacin y las

modificaciones pLanteadas durante el proceso al Proyecto original.

2. AdministrackSn del Proyecto.

2.1. Secuencio cronohSgtca de su desarrollo

2.2. Problemas admInistrativos observados,

2.2.1. En lo contraparte

2.2.2. En el DÁTI

2.2,3. En la fuento

292.4. Otros.

2.39 1lujo de los recursos asignados al Proyecto

2.3.19 Humanos Nacionales y Extranjeros; Eficiencia, compatibiUa

cion, etc.

2.3.2. Financieros Oportunidad, atrasos, problemas, etc.

2.3.3. FÍsicos idem 2-3-2.

3. - /nJisfs de los ecursosasinados al Proyecto.

3.1. Comparachn entre lo comprometido y el Flujo real de recursos (Huiaanos, fi-

nancieros, fisicos)

39 141 De la fuente.

3.1.2. Pe la Contraparte.

3.2. Problemas financieros observados.

2
 -

3.2.1. Dejafuenfe

3.2.2. re la contraparte

.. 3.3. An1hls de la.utilizaci&i do los recurs Comparcci6n entre el proyecto

orjina1 y el desarrollo del mismo.

3.3.1. Expertos

3.3.2. Bocas

3.3.3. Equipos

3.3.4. F1cj€

3.3.5. Otros.

4. AnIisis de la contraparte.

4.1. Adrnlnistroci6n del ?royocto.

4.2. ísignaci&n y manejo de ¡os Recursos

4.3, Importancia del Proyecto en la Instituci6n.

..
4.4. Evaivac,on global de su accion.

S. Anlisisde la Fuente.

5.1. i-.dminístraciO*'n del 2royeco

5.20 signacin de Recursos

5.3. Evaluaci 1obal do pj accf&.

6. - nlisis /\ccifl del 7Á1I

6. 1. ?articipaci& y .'\ dinistracin del royocto

6.2. Control de Ejocuc&i

6.3. Evaluacin global do su acci&l.

7. valuachn onerd,

7.1. Comparaciin del estado do desarrollo del Proyecto con lo previsto.

 -23-

7.2. í)iferencics temporales entre lo programado y lo realizado.

7.3. Logro de metas parciales.

7.4. DiferencIas y problemas surj1dos. Causas y consecuencias.

7.5. CondicIones actuales Internas y externas al rroyecto, y su influencia en su de-

saftolto futuro.

3.- Perscflvas.

3.1. ¡'rognosis del Prcyecto

8,2. Correcciones necesarIas a la adminlstracl& del rcyecto (Contraparte fuente

DA i)

8.3, :edlncaclones neceacrfs por cambio de candlclones.

3.3.1. ObjetIvos generales o metas pardales

3.3.2. ?kn de Operaciones

393439 sivocursos programados

3.4. Os.

8,4. Conclusiones y Rocomendaciones globales.

54 - LISTA DE PtYEC7OS A EVA LUÁ,

La etapa de desarrollo que vivo y la experiencia alcanzada por el DATI hacen

aconsejable realizar una evaluaci&i de lós resultados de aquellos royectos ms ¡nlpor-
tantos tsrm!ncdos en los tltimos a1os, analizando sus consecuencias, su impacto en el
desarrollo sectorial y/o global, etc., de cato o mediano plazo, según cuando haya
finalizado, de acuerdo con la Pauta de Evaluacio`n Fpuesta.
Igualmente, es necesario evaluar el desarrollo de los royoctos ms importantes
acualmonto en ejecucitSn, cuidando mantener una pporcionalidad sectorial y por
 :

fuentes, que hosa po*Ibk obtener lnferencks generales, ayudando a una mayor eficlen.
ck de nuestro trabalo.
Se propone ursa rauta de Evduacfn do Desarrollo de Proyectos, de tipo gene-
rol, que es necesario adecuar a cada caso en particular y ursa lista de Proyectos en
ejecución y terminados para ser somctk¼s a dicha ovaluaci6n.

gn

Pt O? EC TOS.

1.- Exploracl&s Petrolera (Pi'UD)

29 lCIV. (flUD)

3.. CCNCT

49 .. CESME (
PNUr)

5. 'oque?as industrias (?NUE')

6. actol6glco (?NUI))

7•. ForóstJ (j'1UD)

84 '- CIMM (?NUD)

9. ntrenamionto en o! Empleo ('U)

A # f
lO.-' .vIc,aIon .Ivil (j1 I UD )

U.- Leotknico ( Í.UD )•

12.- lnérgfa Nuclear (PNUP)

13.-. DesarroLlo Recursos Hidr&slicos (MU))

14.. i4minisfracin Educacional (P'1UD)

0.- Íjos. Los Lagos (U"i10EF)

16.- i\lgn Proyecto del F'.V.

 •-.• -25-
u

A LEv\AN lA.

1.- INACA (Cntyo Ftco'-Alomn)

2. - Un Prc'ecto de Dosorrrollo Universitario

3. - Riego Rengo

4.- Escuela Tecnicc do ufløa

F[VNC lA

1.- 1 NAC/. P

2. - cLNET:

3.- Otro,

8EL: 1W.

l omo.IjíUv
20 00
Escuela [cy Daldufno

3.- 1ER

'.?RAN RETAA

1. - Un Proyecto de Dosarrollo Universitario

2. - £34cuo1a Ánglo..Chilena do EIecfrotecnolofa

30 - Froyocto Eroçjados.

SUIZA

1.- Froyocto Dwarrollo Hotelero.

 TOS - TEtAlNADOS. -

.1. - 1nvetgcic& Linerc CoqWmbo Atacama (NUP)

2. rcyOGtO Suolos (?NUD)

3. - Organizacl6n y - Qpemcíón ferroviarias (Sofrer&I) (PNUD)

ENTEL (Alomania

5. Central de Capacitaci6n, Vol le det hoapa (i*l olanda)

6, IFOP (PNUEY)

7. hnt. Forostal (Pi\IUD)

lnst. do Higiene del Trabajo y Contaminaci6n AtmosfrIca - ( UP)

9. Escuela Princosci Paok (Blglca)