Pauta desarrollo de caso nº1

1. Introducción y Análisis de contexto – análisis general de la empresa (5 puntos)

2. Identificación del problema. Los problemas pueden estar explícitos en el caso o pueden ser
inferidos, de acuerdo a contenidos de clases. (10 puntos)

3. Factores claves explícitos e implícitos en la situación actual de la organización, independiente

del año de situación del caso.(10 puntos)

4. Recomendaciones finales, en base al análisis CVU, que decisiones estratégicas habrían tomado
para evitar la Quiebra.(20 puntos)

Otras consideraciones:
– La presente pauta constituye un apoyo al momento de desarrollar un caso de estudio. Esta pauta
es complementaria al desarrollo de las preguntas específicas al caso
– El informe a entregar debe tener una extensión de 3 hojas, tamaño de letra 11.
– El desarrollo del análisis no representa una explicación adicional del caso, debe ser lo más
ejecutivo posible

Preguntas

1) Considerando los Balances de 06-2018 y lo aprendido en clases ¿era posible anticiparse a

la Quiebra?. (20 puntos)
2) ¿Cuál es el punto de Equilibrio de Velarde en materia de ingresos? Considere 06 -2017 y
06-2018.(15 puntos)
3) ¿Según lo aprendido el cálculo de Inversión en Capital de Trabajo y el cálculo del Capex
era prioritario? ¿Por qué?. Calcular la inversión en Capital de Trabajo y Capex año
2018(base Junio) y proyectar año 2019.(20 puntos)
 Desarrollo

1.Introducción y Análisis de contexto – análisis general de la empresa (5 puntos)

Velarde Hermanos es una empresa comercializadora (familiar) creada el año 1962 en

Valparaíso, represento marcas famosas como Pringles, Hersheys, Pillsbury, Betty Crocker,
Old el Paso, entre otras y dueña de marcas propias como Sabú y Mistral. Debido a la
exigencias de estas empresas la compañía aumento fuertemente su gasto de Adm. y
Venta.

Por diversas circunstancias se perdieron dichas representaciones, generando un sobrestock en

bodegas que no pudo ser comercializado.

La nueva Ley de etiquetado en las marcas propias genero nuevas inversiones, mayor costo de
administración y mayor endeudamiento. Sin existir traspaso a precios.

El aumento de los costos asociados por la concentración en sus ventas a los supermercados (65%)
como el Rapel, centralización de despachos, no devoluciones y reposición, fue determinante.

Finalmente la compañía al 31-12-2018 registró ventas por MM$16.187 con pérdidas por
MM$5.900. Al 25 de Abril del año 2019 acumula pérdidas por MM$16.228 y posee activos por
MM$7.000. Lo anterior genero que los Bancos no renovaran sus líneas de Capital de Trabajo y
suspendió el otorgamiento de nuevos créditos imposibilitando el normal funcionamiento y la
quiebra definitiva de la compañía.

2. Identificación del problema. Los problemas pueden estar explícitos en el caso o pueden ser
inferidos, de acuerdo a contenidos de clases. (10 puntos)

El problema de la compañía finalmente fue que alcanzo un alto nivel de costos de Administración y
costos de venta, acompañado de una pérdida de stock (mercadería que no se pudo vender por no
contar con sus representaciones exclusivas) que tenían como principal cliente los supermercados.
Lo anterior genero que no pudieron seguir cumpliendo con sus compromisos comerciales y
financieros, provocando que los bancos suspendieron sus líneas de capital de trabajo y nuevos
créditos que les permitían funcionar, gatillando de esta forma la quiebra.

3. Factores claves explícitos e implícitos en la situación actual de la organización, independiente

del año de situación del caso.(10 puntos)

Mucha concentración en representaciones de marcas

Crecimiento de inversiones y aumento de costos sin existir traspaso a precios.
Concentración en sus ventas a los supermercados (65%)
Bajo poder de negociación ante un Rapel, centralización de despachos, no devoluciones y
reposición.
Mal manejo financiero ante los Bancos
No existe Estrategia de Costos
4. Recomendaciones finales, en base al análisis CVU, que decisiones estratégicas habrían tomado
para evitar la Quiebra.(20 puntos)

Considerando el análisis CVU, la única estrategia viable era reducir costos y su actual estructura
operativa, complementado con un traspaso a precio de sus costos. Lamentablemente la compañía
se demoró muchísimo en tomar decisiones.

Considerando el Pto. De Equilibrio

La compañía debió haber realizado un esfuerzo para traspasar los costos a precios y alcanzar
niveles de ventas de pto. de equilibrio dado los actuales indicadores con una estructura menor
complementado con una disminución de los Gastos de Adm. y Vts a Junio del 2018 debió ser de
MM$2.533 que representa el 33% de las vtas. y los costos de ventas a Junio del 2018 debieron
haber disminuido a un MM$4.606 que representa el 60% de las vtas.

Por el contrario la compañía continuo con su estructura administrativa para poder comercializar su
marca propia alcanzando vtas. al 31-12-2018 por MM$16.187 (disminución de 34,58% con
respecto a 12-2017)con pérdidas por MM$5.900 (por no disminuir sus costos), lo que gatillo en la
quiebra de la compañía.

Preguntas

1)Considerando los Balances de 06-2018 y lo aprendido en clases ¿era posible anticiparse a la

Quiebra?. (20 puntos)

Si era posible. Utilizando el análisis DuPont permitiría minuciosamente revisar los estados
financieros de la empresa y evaluar su situación financiera y resumir el estado de pérdida y
ganancias y el balance general en dos medidas de rentabilidad. Cuando el rendimiento sobre el
Patrimonio cae el doble y a niveles de un digito, la empresa está en problemas serios y es posible
analizar el rendimiento total para los dueños en estas importantes dimensiones(utilidad sobre las
ventas, eficiencia de los activos y apalancamiento financiero). De manera complementaria un
indicador que muestra el complejo escenario de la compañía es el EVA, demostrando que la
compañía no tiene incentivos para invertir, no tienen excedentes en los centros de costos, los
créditos los tienen consumidos y la compañía tiene una baja valorización. Por último el calculo del
RCTON era clave, a 06 del 2018 el RCTON que muestra el % del capital de trabajo de las ventas de
Velarde era de un 122%, no es sostenible impresentable. La inversión del CTON está bajo cualquier
valor promedio y es negativo, lo que quiere decir que aumentando el CTON la compañía no
mejoraría
 Sistema de Análisis DuPont
2017 2018
Ganancias Disponibles para los Accionistas
Comunes 401 195
Ventas 10.614 9.227
Margen de Utilidad Neta 3,78 2,11

Ventas 10.614 9.227

Total de Activos 24.003 21.700
Rotación de Activos Totales 0,44 0,43

Rendimiento sobre los Activos Totales 1,67 0,899

RSA o ROI

Total de Pasivos y Patrimonio de los Accionistas 24.003 21.700 jun-17 jun-18

ROA 0,02 0,01
Capital en acciones comunes 2.841 2.900
ROE 0,04 0,02
Multiplicador de Apalancamiento Financiero 8,45 7,48 GLO 6,05 5,95
MAF GLF 1,93 2,28
Rendimiento sobre el Patrimonio 14,11 6,72 GLC 11,70 13,58
RSP EVA 85 -151
jun-17 jun-18
CTON 10042 11216
RCTON 95% 122%

2)¿Cuál es el punto de Equilibrio de Velarde en materia de ingresos? Considere 06 -2017 y 06-

2018.(15 puntos)

jun-17 jun-18
Pto. Equilibrio 8856 7677

3)¿Según lo aprendido el cálculo de Inversión en Capital de Trabajo y el cálculo del Capex era
prioritario? ¿Por qué?. Calcular la inversión en Capital de Trabajo y Capex año 2018(base Junio) y
proyectar año 2019.(20 puntos)

Por supuesto, la inversión del CTON está bajo cualquier valor promedio y es negativo, lo que
quiere decir que aumentando el CTON la compañía no mejoraría, el RCTON que muestra el % del
capital de trabajo sobre las ventas que se necesita para que la empresa pueda funcionar era de un
122% un exceso esta fuera de control y ningún Banco los financiaría . El Capex negativo, osea la
compañía no tenía proyecciones de crecimiento en activos fijos para apoyar un crecimiento en
ventas, sabemos que el futuro de una compañía, su crecimiento, y los flujos de caja que genere
dependerá de las inversiones realizadas

jun-17 jun-18 2019

CTON 10042 11216 12390
RCTON 95% 122% 149%
Inv. CTON -1686 -2055
CAPEX -104 0