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García, V.J.; Romerosa, M.M.; Lloréns, F.J. Liderazgo transformacional: influencia en la visión compartida...
Liderazgo transformacional:
influencia en la visión compartida, aprendizaje,
innovación y resultado organizativo
Víctor J. García Morales • María Mercedes Romerosa Martínez
Francisco Javier Lloréns Montes1
Universidad de Granada
RECIBIDO: 30 de junio de 2005
ACEPTADO: 6 de marzo de 2007
Resumen: Esta investigación analiza el papel estratégico que desempeña el liderazgo transformacional, a través
de variables intermedias, en los resultados organizativos. Basándonos en investigaciones previas, se plantea un
modelo global a través del cual comprobamos: (1) cómo el liderazgo transformacional influye positivamente en la
visión compartida, en el aprendizaje organizativo y en la innovación organizativa, (2) cómo la visión compartida
afecta positivamente al aprendizaje organizativo y este aprendizaje organizativo a la innovación organizativa, y (3)
cómo el aprendizaje y la innovación organizativa afectan positivamente a los resultados organizativos. Nuestro mo-
delo teórico ha sido contrastado empíricamente a partir de una muestra de 408 empresas españolas, confirmándo-
se las hipótesis de partida y mostrando como relevante el papel que el liderazgo transformacional ejerce en el seno
de las organizaciones como generador de ventajas competitivas sostenibles.
Palabras clave: Liderazgo transformacional / Visión compartida / Aprendizaje organizativo / Innovación organizativa
/ Resultado organizativo.
Transformational Leadership: Influence on Shared Vision, Organizational Learning,
Innovation and Performance
Abstract: This investigation analyses the strategic role played by transformational leadership, through intermediate
variables, over organizational results. Based on previous investigations, we propose a global model in order to test:
(1) how transformational leadership positively influences on shared vision, organizational learning and organizational
innovation, (2) how shared vision positively affect to organizational learning and this organizational learning to or-
ganizational innovation, and (3) how organizational learning and innovation have an influence positive on organiza-
tional results. Our theoretical model has been empirically tested using a sample of 408 Spanish companies, confirm-
ing the main hypothesis and showing as relevant the role that transformational leadership plays within the organiza-
tions as a source of sustainable competitive advantages.
Key Words: Transformational leadership / Shared vision / Organizational learning / Organizational innovation / Or-
ganizational performance.
INTRODUCCIÓN mitan la importancia de tener una visión compar-

tida, de crear un sentimiento de pertenencia a la
El estilo de liderazgo transformacional favo- organización y de infundir una misión y propósi-
rece la obtención de un mayor resultado organi- to organizativo. La inspiración refleja la habili-
zativo que el liderazgo transaccional, el cual dad para motivar a los seguidores a través de la
busca promover el interés individual de los líde- comunicación de altas expectativas. La estimula-
res y de los miembros de la organización y se ción intelectual se refiere al comportamiento del
basa en la satisfacción de unas obligaciones con- líder que promueve la inteligencia, el conoci-
tractuales por ambas partes implicando el esta- miento y el aprendizaje de los miembros de la
blecimiento de unos objetivos, el seguimiento y entidad así que ellos puedan ser innovadores en
el control de los resultados. Por su parte el lide- la resolución de problemas y mejorar el resulta-
razgo transformacional transmite carisma, inspi- do individual y organizativo. Finalmente la con-
ración, estimulación intelectual y consideración sideración individualizada permite aumentar el
individualizada que mejoran los resultados orga- grado de atención personal y de auto-desarrollo
nizativos (Bass y Avolio, 2000; Conger, 1999). de los miembros organizativos (Bass, 1999; Bass
El carisma impulsa la identificación de los y Avolio, 2000).
miembros de la organización con el líder que No obstante, a pesar de que la evidencia
transmite poder, orgullo y respecto. Sus seguido- muestra que esta clase de liderazgo transforma-
res reconocen que el líder va más allá de su pro- cional ejerce un efecto substancial sobre los re-
pio beneficio buscando el interés de la organiza- sultados organizativos (Dvir et al., 2002; Dum-
ción. El carisma posibilita que los líderes trans- dum et al., 2002), la comprensión de los proce-
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sos a través de los que se ejerce está influencia quisición de conocimiento (el desarrollo o crea-
es todavía limitada y muy especulativa (Conger, ción de habilidades, percepciones, relaciones), el
1999; Yulk, 1999). Escasos son los estudios di- compartir dicho conocimiento (la diseminación a
señados para trazar sistemáticamente las relacio- otros de lo que ha sido adquirido para algo), y la
nes causales del liderazgo transformacional so- utilización del conocimiento (integración del
bre los resultados organizativos por medio de aprendizaje, por tanto lo que se asimila y es am-
examinar la influencia intermedia del aprendiza- pliamente disponible, pudiendo también hacerse
je organizativo o de la innovación organizativa extensible a nuevas situaciones)” (DiBella et al.,
(Bass, 1999; Conger, 1999; Kart y Sharmir, 1996, p. 363). El aprendizaje organizacional po-
2002). En el campo de la dirección estratégica la sibilita el desarrollo de nuevas habilidades y co-
influencia del aprendizaje y de la innovación so- nocimientos, incrementando la capacidad de la
bre los resultados organizativos tampoco es aje- organización para llevar a cabo acciones efecti-
na a la controversia (ej. Levitt y March, 1988; vas y mejorar el resultado organizativo (Senge et
Miner y Mezias, 1996; Snyder y Cummings, al., 1994).
1998; Tsang, 1997). Dicho aprendizaje organizativo se ve poten-
Igualmente, se deben fomentar investigacio- ciado por la existencia de lideres transformacio-
nes empíricas encaminadas a la determinación nales (Garratt, 1987). Éstos desempeñan un pa-
del papel que juega el estilo de liderazgo en esta pel estratégico en la creación de un clima que
nueva “Sociedad del Conocimiento y de la In- promueva el crecimiento de las disciplinas del
formación” con la finalidad de mejorar los resul- aprendizaje organizativo y sus interacciones
tados organizativos (Viitala, 2004). En la nueva (Senge, 1990; Senge et al., 1994; Slater y Nar-
Sociedad del Conocimiento debemos fomentar ver, 1995). Permiten superar los escepticismos
una nueva forma o estilo de liderazgo que afron- internos y las dificultades externas en el estable-
te la realidad actual basada en el capital intelec- cimiento de dicho aprendizaje organizativo
tual, el conocimiento, el aprendizaje, el know- (Wick y Leon, 1995).
how o la imaginación. Ese nuevo liderazgo debe Igualmente, el aprendizaje se vera facilitado
comprenderse como “un proceso de colabora- por la existencia de una visión compartida (Sen-
ción dinámica donde los individuos y los miem- ge et al., 1994). La visión compartida es una
bros de la organización se autorizan ellos mis- fuerza de poder impresionante, resultado de una
mos y a otros, en formas que experimentan con orientación creativa y de una conversación gene-
nuevos modos de significado intelectual y emo- rativa (Maani y Benton, 1999), que está estre-
cional” (Gemmill y Oakley, 1992, p. 124), sien- chamente unida a la capacidad para compartir la
do el líder un catalizador del aprendizaje (Senge imagen de lo que se pretende crear en la organi-
et al., 1994; Ulrich et al., 1993) y de la innova- zación, fomentando un compromiso compartido
ción organizativa (Farr y Ford, 1990; Kanter, acerca de ese futuro a obtener (Senge et al.,
1983). Estamos ante un estilo de liderazgo dife- 1994). Esta visión compartida, fomentada por el
rente al coercitivo, individual y transaccional, liderazgo transformacional (Bass y Avolio,
más propio de otras situaciones y sociedades. 2000; Hodgetts et al., 1994; Senge et al., 1994),
Esta gestión del aprendizaje y de la innova- permitirá que las personas estén más unidas al
ción organizativa se convierte en un proceso cla- compromiso de la entidad y generará una energía
ve que nos permite identificar, crear, explotar, común hacia el aprendizaje (Slater y Narver,
renovar y aplicar flujos de conocimiento de for- 1995). Así, el estilo de liderazgo transformacio-
ma novedosa para crear competencias esenciales nal creará una gran consciencia y aceptación tan-
que nos posibiliten obtener ventajas competitivas to del propósito como de la misión de la organi-
sostenibles y mejorar el resultado organizativo zación y fomentará esta visión compartida, re-
(Nonaka y Takeuchi, 1995). El aprendizaje or- orientando la capacitación y la formación de los
ganizativo puede describirse como la capacidad miembros de la firma (Yulk, 1999).
“en el interior de una organización para mante- Del mismo modo, la gestión de la innovación
ner o mejorar el resultado organizativo basándo- organizativa es un punto central en la estrategia
se en la experiencia. Esta actividad abarca la ad- de la organización y un elemento crucial para
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mejorar sus resultados (Capron, 1999; Hurley y aprendizaje e innovación organizativa (Calanto-
Hult, 1998). Ello permite la recombinación de ne et al., 2002; Tushman y Nadler, 1986). El
recursos, activos y habilidades organizativas pa- aprendizaje organizativo apoya la creatividad
ra generar ventajas competitivas sostenibles (Sánchez y Mahoney, 1996), inspira nuevos co-
(Pennings y Harianto, 1992). Diferentes defini- nocimientos e ideas (Damanpour, 1991) e in-
ciones de innovación han sido propuestas (ej. crementa la habilidad para comprenderlos y apli-
Knight, 1967; Zaltman et al., 1973). Nosotros carlos (Damanpour, 1991). El aprendizaje gene-
partimos en esta investigación de la definición rativo, la más avanzada forma de aprendizaje or-
de innovación señalada por la asociación de ges- ganizativo, es necesario para innovaciones pro-
tión y desarrollo de productos (PDMA, 2004) fundas y estratégicas (Argyris and Schön, 1996;
como una nueva idea, método o proceso. El acto Senge et al., 1990).
de crear un nuevo producto, proceso o servicio. Finalmente, resulta importante destacar el
El acto incluye tanto invención como el trabajo crucial papel de las percepciones de los CEOs de
requerido para transformar una idea o concepto estas variables estratégicas para estimular los re-
en una forma final. sultados organizativos. Así, por ejemplo, la in-
Aunque la innovación organizativa es alta- novación no sólo se deriva de la consciencia de
mente prescrita como un medio para mejorar el un problema sino también de la percepción de
resultado organizativo muchas organizaciones no nuevas oportunidades (Capron, 1999; Hurley
pueden desarrollarla apropiadamente. Así, los and Hult, 1998; Irwin et al., 1998). Del mismo
investigadores señalan la necesidad de investigar modo, los líderes deberían comprometerse con el
lo que posibilita a la firma innovar, buscando liderazgo transformacional llevando a cabo auto-
respuestas “más allá de procesos de respuesta- evaluaciones sobre su forma de actuar. La per-
estimulo semiautomáticos” (Zollo y Winter, cepción de los líderes sobre el estilo de liderazgo
2002, p. 341). En la actualidad, existe un amplio organizacional influye fuertemente en la capaci-
consenso entre los estudiosos de la innovación dad para promover esta clase de liderazgo (Bass,
en relación a la importancia que tiene un estilo 1999).
de liderazgo transformacional que apoye, cola- Los CEOs representan un papel fundamental
bore y sea participativo (Howell y Avolio, 1993; en cuanto se refiere a la información y modela-
Kanter, 1983; Van de Ven, 1986), porque los lí- ción de estas variables, determinando los tipos
deres pueden directamente decidir introducir de comportamiento que son esperados y apoya-
nuevas ideas en la organización, establecer me- dos organizacionalmente (Baer y Frese, 2003).
tas especificas y animar iniciativas innovadoras En este sentido, aunque numerosos actores pue-
procedentes de los demás miembros de la orga- dan estar involucrados en el proceso de direc-
nización (Harbone and Johne, 2003; McDo- ción, el CEO es el responsable último que traza
nough, 2000). Ellos también contribuyen estimu- las directrices y planes de la organización, ade-
lando intelectualmente a los demás, generando más de guiar las acciones encaminadas a alcan-
modos diferentes de pensar, motivando intrínsi- zarlos (Westhpal y Fredrickson, 2001). Por lo
camente e incitando necesidades de orden supe- tanto, la percepción del CEO sobre estas varia-
rior, lo que anima la creatividad y la innovación bles es fundamental. Los directivos tienden a
(Tierney et al., 1999). Igualmente, fomentan una formarse representaciones cognitivas internas
visión compartida de innovación (Senge et al., simplificadas (modelos mentales), con el fin de
1994). Las ventajas competitivas de la organiza- que ello les facilite el entendimiento del comple-
ción dependerán en parte de cómo el líder trans- jo entorno que les rodea. A través de la utiliza-
formacional facilite y apoye el adquirir, compar- ción de estos modelos mentales, los CEOs se
tir y usar conocimientos nuevos aprendidos en centran en determinadas variables que ellos con-
modos innovadores (Jordan y Jones, 1997). sideran críticas y toman decisiones y miden el
Esta innovación no sólo está potenciada por resultado organizativo, el aprendizaje, la innova-
el liderazgo transformacional sino también por el ción, etc. (Porac y Thomas, 1990).
aprendizaje organizativo. Muchas investigacio- Con el fin de analizar cómo el liderazgo
nes han señalado una positiva relación entre transformacional, a través del aprendizaje (in-
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fluido por la visión compartida) y de la innova- organización con los objetivos y fines de la fir-
ción organizativa, influye sobre los resultados ma, inspirando una visión común. Se convierten
organizativos (Bass y Avolio, 2000; Harbone en impulsores y transmisores de esta visión
and Johne, 2003; Howell y Avolio, 1993; Kan- (Bass y Avolio, 1992).
ter, 1983; McDonough, 2000; Nonaka and Ta- Así, los líderes transformacionales logran que
keuchi, 1995; Senge et al., 1994) el presente tra- los miembros de la organización vayan más allá
bajo se estructura de la siguiente forma. Basán- de su auto-interés en beneficio del interés orga-
donos en investigaciones anteriores, la sección nizativo (Bass, 1985). Son capaces de influir en
segunda presenta una serie de hipótesis en un los demás al favorecer la identificación social
modelo global. En la sección tercera se presentan potenciando unos valores e ideología comunes y
los datos y la metodología utilizada para analizar mostrando una visión atractiva para todos (Kark
empíricamente las hipótesis desarrolladas en la y Sharmir, 2002). Diferentes investigaciones han
sección anterior en empresas españolas. En la reflejado la relación entre los comportamientos
sección cuarta se presentan los resultados obte- del líder transformacional y la existencia de esta
nidos. Finalmente, en la sección quinta se discu- visión compartida (Lowe y Barnes, 2002; Pod-
sakoff et al., 1990; Rafferty y Griffin, 2004). En
ten dichos resultados y en la sección sexta se se-
base a lo anterior formulamos la siguiente hipó-
ñalan las principales conclusiones y limitaciones
tesis:
de nuestra investigación.
• H1: El liderazgo transformacional está rela-
cionado positivamente con la visión comparti-
MARCO TEÓRICO E HIPÓTESIS
da.
En esta sección, presentamos un modelo glo-
bal donde reflejamos la influencia del liderazgo
transformacional en el aprendizaje y en la inno- INFLUENCIA DE LA VISIÓN COMPARTIDA Y DEL
vación organizativa. Dos hipótesis adicionales LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN EL
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
plantean cómo el liderazgo transformacional in-
fluye igualmente en la visión compartida y ésta La visión compartida implica un compromiso
afecta al aprendizaje organizativo. Asimismo, común para lograr alcanzar el futuro deseado y
analizamos como el aprendizaje y la innovación un sentido común del propósito organizativo.
organizativa están estrechamente interrelaciona- Proporciona el impulso necesario para aprender
dos y afectan a los resultados organizativos. Las en el seno de la organización (Maani y Benton,
relaciones indirectas entre estas variables estra- 1999; Senge, 1990; Senge et al., 1994). La vi-
tégicas son igualmente examinadas. La sección sión compartida ha sido sistemáticamente seña-
“Resultados” nos ayudará a entender si las rela- lada como “una condición necesaria aunque no
ciones establecidas en las hipótesis son apoyadas suficiente para el desarrollo de una organización
empíricamente. que pueda aprender, adaptarse y responder efi-
cazmente a un ambiente rápidamente cambiante
y competitivo” (Dess y Picken, 2000, p. 22).
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO No estimular una visión compartida impide
TRANSFORMACIONAL EN LA VISIÓN implantar un laboratorio de aprendizaje (Leo-
COMPARTIDA nard-Barton, 1992) y es uno de los principales
Los líderes transformacionales poseen la obstáculos que bloquean la gestión del conoci-
habilidad para construir una visión compartida. miento y el aprendizaje organizativo (Fahey y
No sólo generan ideas, sino que, además, son Prusak, 1998). Sin embargo imponer en vez de
capaces de compartirlas y hacer que los demás compartir la visión no permitiría generar apren-
miembros organizativos se comprometan (Senge dizaje organizativo sino apatía, complacencia e
et al., 1994; Ulrich et al., 1993). Estos líderes incluso resentimiento (Maani y Benton, 1999;
asumen la responsabilidad de promover la inte- Senge et al., 1994). Igualmente, si se genera una
gración e identificación de los miembros de la visión compartida negativa (intentamos evitar
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más que lograr algo) la organización pierde entre el líder democrático, considerado y partici-
energía y no se logra un verdadero aprendizaje pativo y la existencia de innovación organizativa
organizativo (Senge, 1990). y de desempeño creativo (Mumford et al., 2002;
Asimismo, el estilo de liderazgo está estre- Redmond et al., 1993; Scout y Bruce, 1994).
chamente relacionado con el aprendizaje Además, en la actualidad existe un elevado con-
(McGill et al., 1992; Senge, 1990; Vera y Cros- senso en cuanto al hecho de que un estilo de li-
san, 2004). Para fomentar el aprendizaje organi- derazgo colaborador y participativo (transforma-
zativo es necesario un liderazgo transformacio- cional) fomenta en mayor grado la innovación en
nal (Senge, 1990; Senge et al., 1994; Slater y las organizaciones (Farr y Ford, 1990; Kanter,
Narver, 1995; Tushman y Nadler, 1986) que 1983) que los estilos de liderazgo transaccional
afronte la nueva economía basada en el capital (Manz et al., 1989).
intelectual. Este estilo permite que la organiza- Por un lado, los líderes transformacionales
ción aprenda a través de la experimentación, la motivan a los miembros de la organización, más
comunicación, el diálogo (McGill y Slocum, que a través de recompensas extrínsecas, de for-
1993), el dominio personal (Senge, 1990) o el ma intrínseca. Aportan significado al trabajo que
ellos realizan, favorecen la interiorización de los
proceso de creación de conocimiento organizati-
objetivos y crean un sentido de auto-eficacia. La
vo (Nonaka y Konno, 1998).
motivación intrínseca es un importante antece-
Así, las organizaciones que aprenden deberí-
dente del comportamiento innovador y proactivo
an adoptar unos estilos de liderazgo más trans-
(Amabile, 1997; Parker, 2000). Por otro lado,
formacionales, que fomenten la estimulación in-
más directamente, a través de la estimulación in-
telectual, la consideración individualizada, la
telectual, los líderes transformacionales estimu-
motivación inspiradora y la influencia idealizada
lan a los demás miembros organizativos a pensar
(Coad y Berry, 1998). Ese líder está comprome-
de forma diferente, buscando soluciones nuevas
tido y es un catalizador, mentor, facilitador y
a los problemas y adoptando procesos de pensa-
formador de la capacidad de aprendizaje. Res-
miento generativos y exploratorios (Sosik et al.,
ponde a una concepción moderna de liderazgo
1998). Influyen en la creación de un comporta-
reflejando el compromiso con el aprendizaje or-
miento innovador a nivel organizativo (Jung et
ganizativo a través de convertirlo en el elemento
al., 2003). Finalmente, el líder transformacional
central de su intención estratégica e invirtiendo
favorece la creación de un clima que potencie el
tiempo y esfuerzo en su desarrollo (Ulrich et al.,
desarrollo de las habilidades y prácticas necesa-
1993). De está forma podríamos plantear las si-
rias para generar innovación (Kanter, 1983; Van
guientes hipótesis:
de Ven, 1986).
De igual modo, las diferentes categorías del
• H2: La visión compartida está positivamente aprendizaje organizativo (aprendizaje adaptativo
relacionada con el aprendizaje organizativo. o de bucle simple / aprendizaje generativo o de
• H3: El liderazgo transformacional está positi- bucle doble) y los tipos de innovación (incre-
vamente relacionado con el aprendizaje orga- mental / radical) están estrecha y positivamente
nizativo. relacionados (Mezias y Glynn, 1993; Sánchez y
Mahoney, 1996). Cuanto mayor es la profundi-
dad de la innovación, mayor es el grado del pro-
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO ceso de cambio y el grado de aprendizaje organi-
TRANSFORMACIONAL Y DEL APRENDIZAJE zativo requerido. Por lo tanto, el proceso de
ORGANIZATIVO EN LA INNOVACIÓN
ORGANIZATIVA
creación de conocimiento organizativo mediante
el cual se aprenden nuevos conocimientos a par-
Entre los factores que influyen en la innova- tir de conocimientos existentes (aprendizaje or-
ción organizativa el tipo de liderazgo ha sido ganizativo) es la piedra angular de las activida-
identificado por muchos investigadores como des innovadoras, siendo este proceso el que po-
uno de los más importantes (Amabile, 1998; tencia la innovación y no el conocimiento en sí
Jung, 2001; Mumford y Gustafson, 1988). Estas mismo (Nonaka y Takeuchi, 1995). Además, la
investigaciones establecen relaciones positivas capacidad de innovar es dependiente de la base
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de conocimiento de la organización, base que es- 1998). Es erróneo asegurar que el incremento de
tá fomentada por el aprendizaje organizativo aprendizaje organizativo conlleva necesariamen-
(Cohen y Levinthal, 1990). te un incremento del resultado organizativo
Una revisión de la literatura estratégica del (Inkpen y Crossan, 1995; Tsang, 1997), ya que
aprendizaje organizativo pone de manifiesto el es posible que el aprendizaje no mejore los resul-
papel esencial de éste en la innovación, reflejan- tados de la organización porque no sea llevado a
do cómo: un adecuado diseño organizacional in- la práctica correctamente (Hoopes y Postrel,
crementa la capacidad de aprender y ésta a su 1999; Huber, 1991). Sin embargo, por lo gene-
vez la capacidad de innovar (Ayas, 1996); el ral, el aprendizaje organizativo tiene una in-
aprendizaje y la cultura organizacional son un fluencia positiva en las mejoras que se producen
antecedente de la orientación hacia la innova- en el resultado organizativo (Argyris y Schön,
ción, la cual afecta positivamente a la capacidad 1996; Dodgson, 1993; Fiol y Lyles, 1985; Sen-
para innovar (Hurley y Hult, 1998); el aprendi- ge, 1990).
zaje organizativo favorece la inteligencia organi- De este modo, las empresas con mayor ampli-
zacional y ésta a la innovación (Glynn, 1996); la tud, profundidad y velocidad de aprendizaje tie-
innovación de la dirección (Stata, 1989) o la ob- nen resultados más elevados (Hurley y Hult,
tención de nuevos productos (Yli-Renko et al., 1998; Zahra et al., 2000). Esto suele cumplirse
2001) se logra a través del aprendizaje organiza- para todo tipo de empresas, tanto manufactureras
tivo (Leonard-Barton, 1992); los modelos de (Pisano, 1994; Schroeder et al., 2002) como em-
aprendizaje organizativo se aplican a aspectos presas tecnológicas (Decarolis y Deeds, 1999).
específicos del proceso innovador (Cohen y Le- Todo ello sin olvidar que las organizaciones que
vinthal, 1990); etc. En definitiva, para que la ca- fomentan el espíritu de aprendizaje sacrifican, de
pacidad de innovar surja en las organizaciones, buen grado, parte el resultado de hoy para lograr
es necesaria la presencia de un alto grado de ca- un mayor resultado mañana, pues el resultado
pacidad de aprendizaje efectivo (Glynn, 1996; actual es fruto del aprendizaje de ayer y el resul-
Thomas, et al., 2001), hasta tal punto que, cada tado de mañana será producto del aprendizaje de
vez más empresas están analizando la innova- hoy (Senge, 1990).
ción organizativa como un proceso de aprendiza- Por otro lado, a medida que las innovaciones
je organizativo (Maastricht Economic Research son más valiosas, difícilmente imitables y raras,
Institute on Innovation and Technology, 1992). como es el caso de las tecnológicas, las organi-
A este respecto, se plantean las siguientes hipó- zaciones alcanzan mayores y mejores resultados
tesis: (Irwin et al., 1998). Así, las organizaciones con
mayor capacidad para innovar lograrán una me-
• H4: El liderazgo transformacional está positi- jor respuesta del entorno, obteniendo más fácil-
vamente relacionado con la innovación orga- mente las capacidades necesarias para lograr una
nizativa. mejora en el rendimiento, en los resultados orga-
• H5: El aprendizaje organizativo está positiva- nizativos y en la obtención de una ventaja com-
mente relacionado con la innovación organiza- petitiva sostenible (Hurley y Hult, 1998). No
tiva. fomentar proyectos y actividades innovadoras
supondrá influir negativamente sobre la produc-
tividad y el resultado organizativo (Lööf y
INFLUENCIA DEL APRENDIZAJE Y DE LA Heshmati, 2002).
INNOVACIÓN ORGANIZATIVA EN EL RESULTADO En definitiva, existe una relación positiva en-
ORGANIZATIVO
tre la capacidad de innovar y el resultado organi-
La influencia del aprendizaje en los resulta- zativo (Capron, 1999; Zaltman et al., 1973).
dos debe ser analizada empíricamente, ya que Aunque existen investigaciones que no estable-
existe escaso conocimiento de los mecanismos a cen el enlace directamente entre innovación y re-
través de los que el aprendizaje se transforma en sultado sino entre diferentes aspectos innovado-
resultados organizativos (Snyder y Cummings, res (ej. velocidad de la innovación, innovación
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de diseño, flexibilidad) y el resultado, señalare- influencia era constante los que permite incre-
mos que la mayor parte de estos aspectos están mentar la validez en la medición de las variables
también relacionados positivamente con la mejo- (Glick, 1985).
ra organizativa (Danneels y Keinschmidt, 2001; La población para el estudio esta compuesta
Gopalakrishnan, 2000). En base a lo anterior, se por organizaciones con facturación en territorio
formulan las siguientes hipótesis: español obtenidas de acuerdo a la información
derivada de la base de datos Duns y Bradstreet
• H6: El aprendizaje organizativo está positiva- España (2000) pertenecientes a los cuatros secto-
mente relacionado con el resultado organizati- res que pretendíamos examinar (agroalimentan-
vo. ción, industrial, construcción y servicios). Noso-
• H7: La innovación organizativa está positiva- tros seleccionamos aleatoriamente una muestra
mente relacionada con el resultado organizati- de 900 organizaciones. Se realizaron varias lla-
vo. madas y visitas a las empresas con la finalidad
de incrementar el porcentaje de respuesta y se
explico que se esperaba medir las percepciones
ESTUDIO EMPÍRICO. METODOLOGÍA de los CEOs de las variables analizadas. Los
CEOs conocían los objetivos del estudio y la
MUESTRA Y RECOGIDA DE LA INFORMACIÓN importancia de sus respuestas para el desarrollo
de la investigación. Igualmente conocían que los
Inicialmente, se llevaron a cabo entrevistas a
datos obtenidos serían tratados confidencialmen-
CEOs, consultores y académicos interesados en
te y de una forma agregada. Se les ofreció tam-
las variables analizadas (liderazgo transforma-
bién la posibilidad de recibir un estudio compa-
cional, aprendizaje organizativo, innovación or-
rativo específico para su firma de las variables
ganizativa, etc.) para analizar las principales di-
ficultades del cuestionario, obtener diferentes analizadas. Esto posibilito obtener 408 respues-
sugerencias y confirmar que los ítems eran com- tas válidas2 (tabla 1).
prenhensibles y proporcionaban la información La posibilidad de la existencia de un sesgo de
deseada en la investigación. Posteriormente, se no respuesta fue comprobada mediante la com-
diseño un cuestionario estructurado, con el fin de paración de las características de los entrevista-
comprender mejor cómo los CEOs se enfrentan a dos con los de la población original. Una serie
estos factores estratégicos. Se decidió encuestar de pruebas estadísticas (χ2, estadísticos “t”) reve-
a los CEOs, ya que eran los sujetos con mayor laron la existencia de diferencias no significati-
capacidad para observar y determinar el impacto vas entre los encuestados y la muestra o entre los
de las variables estudiadas en el resto de las acti- primeros y los posteriormente encuestados.
vidades de la organización. Los CEOs son tam- Igualmente se comprobó la no existencia de dife-
bién los que más conocimiento tienen sobre cada rencias significativas en relación al tamaño (ta-
organización. Su percepción de los factores es- bla 2) o al sector (tabla 3) respecto a los factores
tratégicos es esencial para la mejora del resulta- estratégicos. Además, puesto que todas las me-
do organizativo. El mismo tipo de informante didas fueron agrupadas en el mismo instrumento
fue también elegido para asegurar que el nivel de de medida, la posibilidad de un sesgo de método
Tabla 1.- Detalles técnicos de la investigación

Sectores Agroalimentario Industrial Construcción Servicios Total
Tamaño muestral 130 160 325 285 900
Tamaño respuesta (%) 53 (40.7%) 52 (32.5%) 140 (43.07%) 163 (57.19%) 408 (45.3%)
Ämbito heográfico España
Metodología Cuestionario estructurado
Diseño muestral Muestreo aleatorio
Universo 50.000 empresas
Error Muestral 4,8%
Nivel de confianza 95 %, p-q=0,50; Z=1,96
Trabajo de campo De Septiembre a Diciembre de 2001
ISSN 1019-6838
común fue probado a través del test de un factor MEDICIÓN DE LAS VARIABLES
de Harman (ver Honrad y Linnehan, 1995; Scott ♦ Liderazgo transformacional. En la literatu-
y Bruce, 1994). Un análisis factorial de compo- ra estratégica existen investigaciones que miden
nentes principales de los ítems del cuestionario y evalúan el liderazgo transformacional (ej. Co-
reflejaba la existencia de seis factores con auto- ad y Berry, 1998; Kusunoki et al., 1998; Podsa-
valores mayores que uno explicando el 70% de koff et al., 1996). Basándonos en la estrecha re-
la varianza total. Ya que se identificaron diferen- lación con el objetivo de nuestro trabajo y en el
tes factores y no uno y puesto que el primer fac- hecho de que refleja bien las diferentes tenden-
tor no explicaba la mayoría de la varianza pode- cias nosotros usamos la escala diseñada por Pod-
mos apoyar que este problema parece no estar sakoff et al. (1996) para diversos aspectos del li-
presente (Podsakoff y Organ, 1986). derazgo transformacional. La escala de cinco
Tabla 2.- Test T para muestras independientes (tamaño)

TEST T PARA
TEST DE LEVENE PARA
VARIABLES MEDIAS IGUALDAD
IGUALDAD DE VARIANZAS
DE MEDIAS
Grandes empresas Pymes
F Sig. T Sig.
(166) (242)
Liderazgo transformacional 5.061 5.138 6.051 0.014 -0.775 0.439
Visión compartida 5.365 5.371 0.002 0.962 -0.049 0.961
Aprendizaje organizativo 5.422 5.351 0.575 0.449 0.544 0.587
Innovación organizativo 4.794 4.621 1.801 0.180 0.180 0.208
*p<.05, **p<.01, ***p<.001.
Tabla 3.- Test T para muestras independientes (sector)

TEST DE LEVENE PARA TEST T PARA
VARIABLES MEDIAS IGUALDAD DE IGUALDAD
VARIANZAS DE MEDIAS
Agroalimentario Industrial F Sig. T Sig.
Liderazgo transformacional 5.098 5.022 4.274 0.040 .434 0.666
Visión compartida 5.211 5.322 0.001 .996 -1.164 0.240
Innovación organizativa 4.733 4.565 1.992 0.160 0.819 0.414
Agroalimentario Construcción
Aprendizaje organizativo 5.284 5.553 2.175 0.144 -1.249 0.215
Agroalimentario Servicios
Innovación organizativa 4.733 4.737 0.001 0.999 -0.023 0.982
Industrial Construcción
Industrial Servicios
Construcción Servicios
Liderazgo transformacional 5.244 5.156 0.025 0.873 0.539 0.590
Visión compartida 5.448 5.335 0.090 0.765 0.606 0.545
*p<.05, **p<.01, ***p<.001.
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ítems refleja las percepciones del CEO del lide- análisis factorial confirmatorio y hemos validado
razgo transformacional en la organización2. Pos- nuestra escala, verificándose su carácter unidi-
teriormente desarrollamos un análisis factorial mensional y su alta validez y fiabilidad (α=.777).
confirmatorio lo que nos llevo a eliminar el ítem Asimismo, en el cuestionario se ha incluido
2. La escala final (χ22=6.46, root mean square er- cuestiones que permitan a los CEOs proporcio-
ror of approximation [RMSEA]=.07, normed fit nar datos precisos de naturaleza cuantitativa en
index [NFI]=.99, non-normed fit index relación a la innovación organizativa (ver
[NNFI]=.98, comparative fit index [CFI]=.99) es anexo). En los casos que ha sido posible hemos
unidimensional. Este procedimiento nos la per- calculado la correlación entre los datos objetivos
mitido obtener una escala final de cuatro ítems y subjetivos siendo ésta alta y significativa (.76,
(ver anexo) con una alta validez y fiabilidad (α = p<0.05).
.825). ♦ Resultado organizativo. Una vez revisada
♦ Visión compartida. Diversos trabajos han la medición del resultado en el seno de la orga-
desarrollado escalas para medir y evaluar la vi- nización en diversas investigaciones estratégicas
sión compartida (ej. Jehn, 1995). Debido a la (ej. Homburg et al., 1999; Kusunoki et al.,
más estrecha conexión con nuestra investigación 1998), se elaboró una escala para proceder a me-
seleccionamos 3 ítems de los trabajos de Oswald dir dicho resultado organizativo. Desarrollamos
et al. (1994) y de Tsai y Ghoshal (1998) para un análisis factorial confirmatorio para validar
elaborar una escala que permitiera determinar tal nuestra escala (χ220=317.95, RMSEA=.07,
visión compartida. Desarrollamos un análisis NFI=.96, NNFI=.95, CFI=.97) y mostramos que
factorial confirmatorio para validar la escala. La la escala de 8 items (ver anexo) era unidimen-
escala establecida (ver anexo) fue unidimensio- sional y tenía una alta validez y fiabilidad
nal y presentaba una alta validez y fiabilidad (α=.889). La utilización de escalas en la evalua-
(α=.814). ción del resultado de la organización en relación
♦ Aprendizaje organizativo. Diferentes in- a sus principales competidores, es una de las
vestigaciones han medido el aprendizaje en el prácticas más utilizadas en las investigaciones
seno de las organizaciones (ej. Edmondson, recientes (Steensman y Corley, 2000). Asimis-
1999; Hurley y Hult, 1998; Kale et al., 2000). mo, numerosos investigadores han empleado las
Nosotros utilizamos los dos primeros ítems de la percepciones subjetivas de los directivos para
escala de Kale et al. (2000) y añadimos dos medir el resultado de las empresas, sin embargo
ítems basados en el trabajo de Edmondson otros, han preferido datos objetivos (ver anexo).
(1999). Desarrollamos un análisis factorial con- Diferentes estudios reflejan que si existe una
firmatorio para validar nuestra escala (χ22=4.04, fuerte correlación y validez concurrente entre las
RMSEA=.05, NFI=.99, NNFI=.99, CFI=.99) y medidas objetivas y subjetivas del resultado or-
mostramos que la escala de 4 items (ver anexo) ganizativo ambas formas de medirlo serán vali-
era unidimensional y tenía una alta validez y fia- das (ej. Dess y Robinson, 1984; Homburg et al.,
bilidad (α=.919). 1999). En nuestra investigación incluimos cues-
♦ Innovación organizativa. Numerosos in- tiones de ambos tipos estando los directivos más
vestigadores han analizado la capacidad para in- predispuestos a ofrecer su visión general que a
novar en las organizaciones utilizando escalas apuntar datos cuantitativos precisos. En los casos
fiables y válidas que permiten medir esta capaci- que ha sido posible hemos calculado la correla-
dad (ej. Kusunoki et al., 1998; Miller y Friesen, ción entre los datos objetivos y subjetivos siendo
1983). Nosotros basamos nuestra escala en el ésta alta y significativa (.83, p<0.05). Para per-
trabajo realizado por Miller y Friesen (1983), mitir que los CEOs expresaran su acuerdo o des-
sugiriendo a los CEOs que valoren como “nue- acuerdo, se ha empleado en todas las medidas
vo” todo aquello que representa un cambio im- una escala tipo Likert de 7 puntos (1=“totalmen-
portante para la organización y que el objeto en te en desacuerdo”, 7=“totalmente de acuerdo”).
cuestión, no tiene que ser nuevo para su industria ♦ Tamaño. Se analiza la necesidad de usar el
o mercado, sino que basta que lo sea sólo para su tamaño organizativo para controlar las diferen-
organización. Para ello, hemos desarrollado un cias potenciales entre las empresas. Los indica-
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dores de tamaño inicialmente usados fueron el RESULTADOS

volumen de facturación y el número de emplea-
dos de la organización. Ambos indicadores están En esta sección, se presentan los principales
alta y significativamente correlacionados en la resultados obtenidos en nuestra investigación.
muestra, eligiéndose en esta investigación el En la tabla 4 se contemplan las medias y las des-
número de empleados (ver anexo) y agrupándose viaciones típicas para todas las medidas, además
por categorías (1=“Menos de 25”, 2=“De 26 a de la matriz de correlaciones entre las variables
50”, 3=“De 51 a 250”, 4=“De 251 a 500”, estratégicas analizadas. El modelo de ecuaciones
5=“De 501 a 1.000”, 6=“De 1.001 a 5.000”, estructurales (Bollen, 1989) fue realizado con el
7=“Más de 5.000”). fin de estimar los efectos directos e indirectos
♦ Sector. Ante la posibilidad de que existan
utilizando LISREL con la matriz de correlacio-
diferencias significativas por sectores en las va- nes y la matriz de covarianzas asintóticas como
riables analizadas introducimos en la investiga- input. La figura 2 muestra los coeficientes es-
ción la variable de control sector (1=“Agroali- tructurales estandarizados. Sólo los que son sig-
mentario”, 2=“Industrial”, 3=“Construcción”, nificativos a un nivel 0.5, están incluidos en di-
4=“Servicios”). cha tabla. La importancia relativa de las varia-
bles queda reflejada por la magnitud de los co-
eficientes.
MODELO Y ANÁLISIS En relación a la calidad de la medida del mo-
El programa LISREL 8.30 fue utilizado para delo para la muestra, los constructos muestran
contrastar el modelo teórico. La figura 1 muestra niveles de confianza satisfactorios, como indican
el modelo propuesto, junto con las hipótesis a las fiabilidades compuestas que oscilan de 0.88 a
contrastar. Para ello, empleamos un modelo en el 0.96 y los coeficientes de las varianzas compar-
que la variable liderazgo transformacional (ξ1) tidas que van desde 0.68 a 0.89 (tabla 5). La va-
es una variable exógena latentes, la visión com- lidez convergente puede determinarse observan-
partida (η1) es una variable endógena latente de do tanto la significación de la carga de los facto-
primer grado y el aprendizaje organizativo (η1), res y la varianza compartida. La cantidad de va-
la innovación organizativa (η2) y el resultado rianza compartida por un constructo debería ser
organizativo (η3) son variables endógenas laten- superior a la cantidad de error medida (varianza
tes de segundo grado3. A través de esta flexible compartida > 0.50). Todos los constructos multi-
interacción entre teoría y práctica, este modelo items cumplen con este criterio, estando la carga
de ecuaciones estructurales tiende un puente en- de cada ítem (λ) significativamente relacionada
tre el conocimiento teórico y empírico que per- con su correspondiente factor (los valores de t
mite un mejor entendimiento del mundo real. son superiores a 26.21) apoyando la validez de la
Además, el modelo de ecuaciones estructurales convergencia. Además, una serie de test de dife-
tiene en cuenta los errores de medición, las va- rencias de χ2 muestra que la validez discriminan-
riables con múltiples indicadores y las compara- te se alcanza entre todos los constructos (Ander-
ciones multi-grupo. son y Gerbing, 1988).
El modelo teórico se ajusta adecuadamen-
Figura 1.- Hipótesis del modelo te a los datos (χ2202=550.92, p<.001; χ2 ratio=2.72;
h1
NFI=.96; NNFI=.96; CFI=.98; RMSEA=.06) y
Visión H2 (+)
es significativamente mejor que el modelo
compartida
h2 nulo (χ2231=15562.17, p<.001; ∆χ229=15011.25,
H1 (+)
Aprendizaje p<.001). Todos los índices de modificación del
x1
organizativo
H6 (+) modelo eran pequeños, lo que sugiere que el
h4
Liderazgo H3 (+) H5 (+) Resultado
hecho de añadir relaciones adicionales no
transformacional
organizativo mejoraría significativamente el ajuste. Los valo-
h3
H4 (+)
H7 (+) res residuales de las covarianzas también
Innovación
organizativa fueron pequeños y oscilaban alrededor del
cero.
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Tabla 4.- Medias, desviaciones típicas y correlaciones

VARIABLES MEDIA D.T. 1 2 3 4 5 6 7
1.- Liderazgo transformacional 5.120 0.974 1.000
2.- Visión compartida 5.373 1.105 0.616*** 1.000
3.- Aprendizaje organizativo 5.372 1.145 0.451*** 0.452*** 1.000
4.- Innovación organizativa 4.670 1.190 0.380*** 0.338*** 0.587*** 1.000
5.- Resultado organizativo 4.838 1.020 0.448*** 0.424*** 0.488*** 0.509*** 1.000
6.- Tamaño 3.437 1.681 -0.071 -0.018 -0.010 0.071 0.09 1.000
7.- Sector 2.896 1.120 0.047 0.090 0.109* 0.034 0.151** -0.018 1.000
*p<.05, **p<.01, ***p<.001.
Figura 2.- Resultados del modelo de ecuaciones estructurales

e1 e2 e3 APREN1 e4
ly24=.94
VISION1 VISION1 VISION1
APREN2 e5
ly12=.87 ly13=.82 ly25=.92
APREN3 e6
h1 z1 ly26=.93
Visión b21=.48*** APREN4 e7 RESU1 e11
d1 LÍDER1
compartida ly27=.92 ly411=.94
h2
lx11=.79 Aprendizaje z2 RESU2 e12
g11=.61***
d2 LÍDER3 organizativo B =.45** ly412=.95
42
x1 e13
lx12=.86 g21=.38*** h4 RESU3
Liderazgo
b32=.64*** Resultado ly413=.95
d3 LÍDER4 transformacional
organizativo RESU4 e14
lx13=.80 h3
g31=.25** ly414=.93
d4 LÍDER5 Innovación b43=.51*** e15
lx14=.85 organizativa z4 RESU5
ly415=.94
z3
RESU6 e16
ly38=.78 ly39=.82 ly310=.93
ly416=.95
INNOVA1 INNOVA2 INNOVA3 RESU7 e17
ly417=.95
e8 e9 e10 RESU8 e18
ly418=.97
*p<.05, **p<.01, ***p<.001.
Si se observan los parámetros estandarizados razgo transformacional, mejora el desarrollo del

estimados, los resultados muestran que el lide- aprendizaje en el seno de la organización. Ade-
razgo transformacional está altamente relaciona- más, hemos indicado un efecto indirecto (.29,
do (R2=.65) y afecta a la visión compartida p<.001) del liderazgo transformacional en el
(γ11=.61, p<.001). De esta forma, y como fue aprendizaje organizativo debido a la visión com-
mencionado en la Hipótesis 1, la existencia de partida (.61 x .48; ver, por ejemplo en Bollen
un liderazgo transformacional fomenta la exis- (1989) para las reglas de cálculo). La influencia
tencia de una visión compartida entre los miem- global del liderazgo transformacional en el
bros de la organización. Esta visión compartida aprendizaje organizativo es de 0.67 (p<.001). Es-
permite estimular el aprendizaje en el seno de la te resultado demuestra que el efecto del lideraz-
organización (β21=.48, p<.001), tal y como plan- go transformacional en el aprendizaje organiza-
teaba la hipótesis 2. tivo se verá influido por la existencia de una vi-
Como se estableció en la hipótesis 3, la forta- sión compartida. Si se comparan las magnitudes
leza del aprendizaje organizativo parece estar de estos efectos, nos indican que el efecto total
fuertemente influenciado por el liderazgo trans- del liderazgo transformacional es significativa-
formacional (γ21=.38, p<.001). Un estilo de lide- mente mayor que el efecto de la visión comprar-
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Tabla 5.- Validez, confianza y consistencia interna

VALIDEZ, CONFIANZA Y CONSISTENCIA INTERNA
VARIABLES ITEMS a 2 b c
λ* R M. A.
0.79
LIDER1 0.63
(p.f.)
0.86***
LIDER3 0.74 α = 0.825
Liderazgo (28.44)
F. C. = 0.895
transformacional 0.80***
LIDER4 0.64 V. C. = 0.682
(26.24)
0.85***
LIDER5 0.72
(29.12)
0.86
VISION1 0.73
(p.f.)
α = 0.814
Visión 0.87***
VISION2 0.76 F. C. = 0.885
compartida (31.92)
V. C. = 0.720
0.82***
VISION3 0.67
(28.82)
0.94
APREN1 0.88
(p.f.)
0.92***
Aprendizaje APREN2 0.85 α = 0.919
(62.06)
organizativo F. C. = 0.961
0.93***
APREN3 0.87 V. C. = 0.862
(64.97)
0.92***
APREN4 0.85
(56.55)
0.78
INNOVA1 0.61
(p.f.)
α = 0.777
Innovación 0.82***
INNOVA2 0.67 F. C. = 0.881
organizativa (26.21)
V. C. = 0.713
0.93***
INNOVA3 0.86
(27.83)
0.94
RESU1 0.88
(p.f.)
0.95***
RESU2 0.90
(52.25)
0.95***
RESU3 0.90
(55.57)
0.93***
RESU4 0.87 α = 0.889
Resultado (51.78)
F. C. = 0.986
organizativo 0.94***
RESU5 0.89 V. C. = 0.899
(54.16)
0.95***
RESU6 0.91
(56.43)
0.95***
RESU7 0.90
(53.20)
0.97***
RESU8 0.94
(57.81)
a b 2 c
NOTAS: λ*=Coeficientes estructurales estandarizados (entre paréntesis valores t); R =Fiabilidad; M.A.=Medidas de ajustes.
α=Alfa de Cronbach. F.C.=Fiabilidad compuesta; V.C.=Varianza compartida; * p<.05, ** p<.01, *** p<.001; f.p.=Parámetro fija-
do.
tida en el aprendizaje organizativo. Asimismo, el aprendizaje organizativo (.38 x .64). El efecto

aprendizaje organizativo queda bien explicado total del liderazgo transformacional en la inno-
por el modelo (R2=.66). vación organizativa (la combinación de efectos
En cuanto a la relación entre liderazgo trans- directos e indirectos), muestra una relación en
formacional e innovación organizativa, hemos conjunto, significativa y positiva (0.68, p<.001),
hallado una relación significativa y directa lo que viene a apoyar la Hipótesis 4. En el análi-
(γ31=.25, p<.01) y una relación indirecta (.43, sis también se refleja la existencia de un efecto
p<.001) a través de visión compartida- indirecto (.30, p<.001) de la visión compartida
aprendizaje organizativo (.61 x .48 x .64) y sobre la innovación organizativa a través del
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aprendizaje organizativo (.48 x .64). Los resulta- que ha mostrado mayor influencia en el resulta-
dos obtenidos también apoyan la Hipótesis 5, do organizativo. Además de estos efectos, otros
demostrando que el aprendizaje también influye efectos de naturaleza indirecta de visión compar-
en la innovación (β32=.64, p<.001). Como se tida y liderazgo transformacional pueden ser ob-
mencionó con anterioridad, esta relación ha que- servados en la tabla 6.
dado confirmada en investigaciones previas. Con el fin de contrastar el marco teórico,
Nuestro trabajo muestra que el liderazgo trans- hemos ajustado diferentes modelos alternativos,
formacional y el aprendizaje organizativo, tam- cada uno de los cuales incorpora diferentes su-
bién influyen poderosamente en la innovación puestos en relación a los parámetros. La compa-
organizativa (R2=.71). Si se comparan las magni- ración con otros modelos alternativos consisten-
tudes de los efectos totales de las magnitudes tes es susceptible de recomendación como medio
analizadas sobre innovación organizativa se para demostrar que nuestro modelo teórico es la
comprueba que el efecto mayor es producido por mejor representación de los datos. La compara-
el liderazgo transformacional. ción es una parte importante en la determinación
Para concluir, las hipótesis 6 y 7, hacen refe- del correcto ajuste del modelo (Bollen y Long,
rencia al aprendizaje organizativo y la innova- 1993). El resumen estadístico adjunto en la tabla
ción organizativa en relación al resultado orga- 7, indica que el Modelo 1 fue el preferido en re-
nizativo (R2=.84). La hipótesis 6 es apoyada, lación a los demás, confirmándose la inclusión
porque el parámetro estimado verifica una aso- de un modelo con estas relaciones de entre los
ciación positiva y significativa estadísticamente constructos analizados. Por ejemplo, si compa-
entre el aprendizaje organizativo y el resultado ramos el modelo teórico (Modelo 1) con un mo-
organizativo, tanto directamente (β42=.45, delo que no considera la relación existente entre
p<.001) como indirectamente (.32, p<.001) in- el aprendizaje organizativo y la innovación or-
fluidas por la innovación organizativa (.64 x .51, ganizativa (Modelo 6), observamos que éste ul-
p<.001). La relación positiva y significativa en- timo tiene un peor error de aproximación cuadrá-
tre innovación y resultado organizativo (β43=.51, tico medio (∇RMSEA=.01), índice de ajuste no
p<.001) apoya la Hipótesis 7. Entre ambas va- normado (∇NNFI=.01), índice de ajuste compa-
riables (aprendizaje organizativo e innovación rado (∇CFI=.01), índice de validación cruzada
organizativa), el aprendizaje organizativo es la esperada (∆ECVI=.11), criterio de información
Tabla 6.- Efectos indirectos

EFECTOS INDIRECTOS COEFICIENTES
EFECTOS
ESTRUCTURALES t t
Efecto de A TOTALES
ESTANDARIZADOS
Liderazgo transformacional Æ Aprendizaje organizativo .29*** 5.57 0.67*** 20.51
Liderazgo transformacional Æ Innovación organizativa .43*** 7.57 0.68*** 16.49
Liderazgo transformacional Æ Resultado organizativo .65*** 21.30 0.65*** 21.30
Visión compartida Æ Innovación organizativa .30*** 4.69 0.30*** 4.69
Visión compartida Æ Resultado organizativo .37*** 5.33 0.37*** 5.33
Aprendizaje organizativo Æ Resultado organizativo .32*** 5.70 0.77*** 15.82
*p<.05, **p<.01, ***p<.001.
Tabla 7.- Modelos estadísticos versus modelo teórico

2 2
MODELO DESCRIPCIÓN χ g.l. ∆χ RMSEA NNFI CFI ECVI AIC NCP
1 Teórico 550.92 202 0.069 0.96 0.98 1.80 652.92 348.92
2 S.R. a Lider. transf. Æ Visión comp. 550.92 202 --- 0.069 0.97 0.98 1.80 652.92 348.92
3 S.R. Lider. transf. Æ Aprend. org. 563.93 203 13.01 0.070 0.97 0.98 1.83 663.93 360.93
4 S.R. Lider. transf. Æ Innovac. org. 556.88 203 5.96 0.069 0.97 0.98 1.81 656.88 353.88
5 S.R. Visión comp. Æ Aprend. org. 571.60 203 20.68 0.071 0.96 0.98 1.85 671.60 368.60
6 S.R. Aprend. org Æ Innovac. org. 592.15 203 41.23 0.073 0.97 0.97 1.91 692.15 389.15
7 S.R. Aprend. org. Æ Resultado org. 563.48 203 12.56 0.070 0.97 0.98 1.83 663.48 360.48
8 S. R. Innovac. org. Æ Resultado org. 569.92 203 19.00 0.071 0.97 0.98 1.85 669.92 366.92
a
NOTAS: S.R.=Sin relación; g.l.=Grado de libertad; n= 408.
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Akaike (∆AIC=39.23) y parámetro de no centra- basa en variables estratégicas mediadoras que

lidad (∆NCP=40.23). Por lo tanto, los resultados ayudan a trazar la senda de los efectos causales
muestran que el aprendizaje organizativo afecta del liderazgo transformacional sobre el resulta-
a la innovación organizativa y que el Modelo 1 do. Tanto el aprendizaje (impulsado por la visión
es preferido en relación al Modelo 6 (∆χ2=41.23, compartida) como la innovación organizativa,
∆df=1). De este modo, comprobamos como el constituyen una base esencial para lograr ventaja
modelo teórico es preferido con respecto al resto competitiva sostenible para la organización
de los modelos formulados (tabla 7). Limitacio- (Damanpour, 1991; Grant, 1996). Los líderes
nes formales de espacio no nos permiten la dis- transformacionales se comprometen con las fun-
cusión detallada de cada modelo. En resumen, el ciones de mentor y convierten el aprendizaje en
una intención estratégica (Ulrich et al., 1993;
modelo teórico propuesto, queda representado en
Wick and Leon, 1995). Ellos inspiran aprendiza-
la figura 2 y es considerado como el modelo más
je a través de ayudar a otros miembros de la or-
aceptable.
ganización a descubrir sus modelos mentales y
desarrollar una visión sistémica de la organiza-
ción (Senge et al., 1994). Tal aprendizaje y lide-
DISCUSIÓN
razgo transformacional desempeña un papel
El concepto de liderazgo es siempre actual. esencial en generar innovaciones creando un
Todos los grupos y organizaciones están intere- ambiente apropiado y tomando decisiones que
sados en conocer qué es lo que influye en los re- promuevan la generación, difusión y ejecución
sultados que ellos obtienen, cómo y por qué lo- del conocimiento organizativo (Van de Ven,
gran el éxito o fracasan. Las creencias de que sus 1986). La organización innovadora será una en-
resultados están relacionados con la intensidad y tidad cuyos líderes potencien aprendizaje conti-
estilo de liderazgo que la organización tiene con- nuamente, adaptándose e iniciando cambios en
tinua inspirando cuestiones e investigación en el la organización. El liderazgo transformacional
tema tanto para profesionales como para acadé- fomenta la existencia de comportamiento inno-
micos. Este es el punto de partida de este artícu- vador (Jung et al., 2003) e impulsa la motivación
lo. para mejorar los resultados de la organización
En contraste a las teorías tradicionales de li- (Bass y Avolio, 2000).
derazgo que enfatizaban los procesos racionales, En definitiva, es especialmente importante
las teorías de liderazgo transformacional enfati- comprender la importancia y peculiaridades del
zan las emociones, los valores y la importancia liderazgo transformacional. En primer lugar, el
del liderazgo orientado al aprendizaje y a la in- liderazgo transformacional presta una especial
novación, lo que anima la creatividad de los em- atención al desarrollo de los miembros de la or-
pleados. Los empleados deberían ser considera- ganización. Los recursos humanos son los más
dos el recurso más valioso de la firma, un recur- importantes activos para estos líderes. El lide-
so sobre el cual la firma tiene responsabilidad y razgo transformacional concentra sus esfuerzos
cuyo desarrollo profesional debe promover. Tal en valores importantes, enfatizando el desarrollo
liderazgo crea vínculos emocionales con los se- de una visión, inspirando a los demás para per-
guidores e inspira los más altos valores. Es un seguir tal visión y formando a los miembros de
liderazgo que transmite la importancia de tener la organización a tomar un mayor compromiso
una visión compartida e infunde un sentido de sobre su propio desarrollo. Segundo, es esencial
propósito, dirección y significado al trabajo de que el líder transformacional actué en un modo
los miembros de la organización (Yulk, 1999). que sea coherente con sus declaraciones y actua-
El liderazgo transformacional llega a ser el mo- ciones. El líder transformacional debe usar todos
tor y transmisor de una cultura innovadora y de los recursos disponibles, variables en base al ta-
aprendizaje orientada a la búsqueda del mejor maño y sector de la entidad, para evitar compor-
posible resultado organizativo (Bass, 1999; Bass tamientos escépticos en la organización. Su pro-
y Avolio, 2000). pio compromiso con el aprendizaje y la innova-
De este modo, para lograr mejorar el resulta- ción es esencial para promocionar una cultura
do organizativo, el liderazgo transformacional se que permita mejorar el resultado organizativo.
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Tercero, es importante transformar todas estas Prosiguiendo con investigaciones previas, tra-
actitudes en rutinas organizacionales. El líder tamos de demostrar la existencia de una relación
juega un papel esencial para generar hábitos or- positiva entre el liderazgo transformacional y el
ganizativos de innovación y aprendizaje a través resultado organizativo (Dvir, et al., 2002; Lowe
de crear un ambiente apropiado que permita et al., 1996), sin embargo, nos centramos en có-
promover la generación, difusión y utilización de mo ese efecto positivo y significativo del lide-
nuevas ideas y de conocimiento organizativo. razgo transformacional en el resultado organiza-
tivo se consigue a través del aprendizaje y la in-
novación organizativa. Dichas conclusiones
CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y constituyen otro importante resultado en nuestra
FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN investigación. El liderazgo transformacional
cambia a los miembros de la organización, ayu-
CONCLUSIONES
dándoles a aprender y a innovar y de esta forma
genera altos niveles de resultados organizativos.
Nuestra investigación demuestra la existencia Al hilo de lo anterior, la innovación y el
de una relación directa y positiva entre el lide- aprendizaje organizativo están estrecha y positi-
razgo transformacional y la visión compartida, el vamente relacionados. La innovación precisa de
aprendizaje organizativo y la innovación organi- un aprendizaje organizativo, en el que las ideas,
zativa, reforzando lo que investigaciones previas acciones, reflexiones y decisiones se intercam-
han confirmado teóricamente (Bass, 1985; Jung bian con otros; el aprendizaje permitirá que la
et al., 2003; Senge, 1990; Senge et al., 1994; organización cambie su conducta, se renueve y
Tushman y Nadler, 1986). Los líderes transfor- reinvente a sí misma a través de la generación de
macionales conocen las necesidades emocionales innovación. La innovación y el aprendizaje or-
de sus empleados y los estimulan intelectual- ganizativo deberían avanzar al unísono, estimu-
mente. En este sentido, el estilo de liderazgo de- lándose e influenciándose mutuamente (Cohen y
bería ser más transformacional para permitir la Levinthal, 1990; Glynn, 1996; Thomas, et al.,
generación de conciencia y aceptación del pro- 2001).
pósito y misión de la organización, la creación Finalmente, hemos confirmado la existencia
de una visión compartida, y la formulación de de una relación positiva entre el aprendizaje y la
estrategias y estructuras apropiadas en la organi- innovación organizativa y la mejora de los resul-
zación, en base al sector y tamaño organizativo, tados organizativos. No tiene sentido fortalecer
para afrontar los nuevos cambios que requiere la el aprendizaje organizativo si no se incrementa
Sociedad del Conocimiento. Los líderes actúan el resultado organizativo. Todas las acciones de-
con la convicción de que sus esfuerzos influirán berían ser conducidas en pro del incremento de
en la creación de organizaciones más producti- los beneficios a través de la creación de una ven-
vas, cuyo personal se caracteriza por su elevado taja competitiva. Teóricamente, queda justificada
nivel de satisfacción y con altos niveles de resul- esta relación (Argyris y Schön, 1996; Dodgson,
tados organizativos en relación con los logrados 1993; Fiol y Lyles, 1985; Senge, 1990), aunque
tradicionalmente. Se refleja también en la inves- en la práctica sea difícil de contrastar. Por esta
tigación que las organizaciones necesitan una vi- razón, la investigación al respecto ha sido escasa
sión que guíe a la gente a trabajar, indicándoles hasta el momento. Además, es posible que los
cuáles serán los resultados deseados y permi- beneficios generados por el aprendizaje se vean
tiéndoles obtener una comprensión de la realidad enmascarados por distintas razones o que el salto
actual. Es necesaria la existencia de una tensión en el tiempo que puede producirse entre ambas
estructural, tensión que nace de la discrepancia variables, no nos permita identificar dicha rela-
entre el estado deseado y el estado actual. A tra- ción. Sin embargo, el aprendizaje no sólo tiene
vés de la gestión adecuada de la tensión estructu- un efecto directo en el resultado, sino que tam-
ral el líder logrará fomentar el aprendizaje y la bién mejora los resultados indirectos a través de
innovación organizativa (Maani y Benton, 1999; la innovación. Por lo tanto, los CEOs tienden a
Senge et al., 1994). promover el aprendizaje en el seno de las orga-
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nizaciones, ya que globalmente, sus efectos en el conceptos dinámicos (innovación, aprendizaje),

resultado organizativo son merecedores de aten- nos permite únicamente analizar una situación
ción. Los resultados nos han permitido también específica en el tiempo en para las empresas es-
confirmar la influencia directa que la innovación tudiadas, y no su evolución a lo largo del tiempo.
organizativa tiene en el resultado organizativo. Este problema es atenuado ya que se suele refle-
Estos resultados apoyan las investigaciones pre- jar características dinámicas en el planteamiento
vias sobre las connotaciones positivas de la in- de los ítems o en su estructura y realizamos un
novación (Damanpour, 1991; Irwin et al., 1998). gran esfuerzo teórico que nos permitiera identifi-
car y comprobar la existencia formal de las dife-
rentes relaciones causa-efecto (Hair et al., 1999).
LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE No obstante, deberían efectuarse estudios longi-
INVESTIGACIÓN
tudinales que permitieran analizar la evolución
Al presente estudio pueden atribuirse varias de estas variables en el tiempo. Finalmente,
limitaciones. Dichas limitaciones, pueden ser nuestro modelo analiza solamente algunos de los
consideradas una oportunidad y el punto de par- factores estratégicos que afecta el liderazgo
tida de posteriores trabajos empíricos. En primer transformacional. Sin embargo, otros factores ta-
lugar, los datos obtenidos sobre auto-informes les como: trabajo en equipo, capacidad de absor-
pueden estar sujetos a un sesgo de deseabilidad ción y el pensamiento sistémico (Senge, 1990)
social (Podsakoff y Organ, 1986). Sin embargo, son también susceptibles de ser analizados. Así
asegurar el anonimato permite reducir tal sesgo mismo, deberíamos analizar otras consecuencias
incluso con respuestas relacionadas con temas que puedan producirse si existe un adecuado li-
sensibles (Konrad y Linnehan, 1995). El bajo derazgo transformacional (ej. mejoras en la cali-
riesgo de este sesgo fue también indicado por va- dad, satisfacción del personal, mejoras en la ca-
rios encuestados quienes comentaron al final de pacidad de relación con otras empresas). En el
su cuestionario que no se sintieron presionados futuro, sería aconsejable prestar mayor atención
por tal circunstancia y por el contraste de estos a otros factores estratégicos sobre los que influye
auto-informes con los datos obtenidos de los tra- el liderazgo transformacional o que le pueden
bajadores de la organización. Aún así, las res- afectar, por lo que trabajos empíricos que apo-
puestas están sujetas a la interpretación indivi- yen (o contradigan) o amplíen nuestros resulta-
dual de los CEOs. Una segunda limitación, es la dos y línea de investigación serían de gran utili-
ausencia de una medida objetiva del aprendizaje dad. Consideramos especialmente interesantes
organizativo. Sin embargo, la validación externa las aportaciones empíricas que pudieran ayudar a
de esta variable y de los factores estratégicos entender mejor la influencia del liderazgo trans-
desde los datos obtenidos de un subconjunto de formacional sobre estos factores y en el resulta-
encuestados incrementa la confianza en los auto- do.
informes y reduce el riesgo de varianza común Por ello, los directivos y gerentes, los clien-
(Sharma, 2000). Además, la posibilidad de un tes, los proveedores, las Administraciones Públi-
sesgo de método común fue probada usando el cas, los inversores, los aliados estratégicos, el
test de un factor de Harman y no parece estar sistema financiero, los contables, los auditores y
presente (Konrad y Linnehan, 1995; Podsakoff y el mundo académico, quedan emplazados a par-
Organ, 1986). En tercer lugar, las conclusiones ticipar en investigaciones más profundas en rela-
de nuestro estudio deberían interpretarse cuida- ción a la evaluación y medida del liderazgo
dosamente cuando se generalice, ya que se cen- transformacional y sus consecuencias para la or-
tran exclusivamente en cuatro sectores industria- ganización. La ausencia de un adecuado lideraz-
les (agroalimentario, industrial, construcción y go transformacional puede provocar que deter-
servicios). En el caso de empresas que pertene- minadas empresas, aún teniendo recursos pode-
cen a otros sectores, los resultados podrían va- rosos, no logren una ventaja competitiva. Inves-
riar4. En cuarto lugar, la naturaleza transversal tigaciones futuras deberían apoyarse en una
del estudio y la consideración de una serie de muestra de mayor tamaño, preferiblemente obte-
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nida en más de un país. Consideramos interesan- diferentes variables estratégicas analizadas lo que
te estudiar nuestras variables con más informa- no indica que no puedan existir diferencias signi-
ción suministrada por los niveles gerenciales in- ficativas para otros sectores o muestras. Así, por
feriores y por los empleados de la organización. ejemplo, la literatura refleja que a veces la varia-
ble innovación no suele tener la misma presencia
ni siquiera en empresas de un mismo sector.
NOTAS
Los autores agradecen sinceramente los consejos ANEXO
de los revisores de este trabajo que lo han enri-
quecido notablemente. También agradecen la fi- ♦ Liderazgo transformacional. Por favor, indique
nanciación recibida a través del proyecto SEC el grado de acuerdo o de desacuerdo sobre las si-
2003-07755. guientes afirmaciones (1=“totalmente en desacuer-
1. En la investigación se analiza no el estilo de lide- do”, 7=“totalmente de acuerdo”).
razgo concreto de un CEO sino la percepción de 1 (LIDER1). Los directivos de la organización están
los CEOs del liderazgo transformacional en la or- siempre buscando nuevas oportunidades para la uni-
ganización. Además en 10 organizaciones se ob- dad de negocio / departamento / organización.
tuvo información adicional de 10 trabajadores so- 2 (LIDER3). Los directivos de la organización logran
bre el liderazgo transformacional siguiendo las motivar a resto de los miembros de la organización.
recomendaciones de un revisor (10*10=100 cues- 3 (LIDER4). Los directivos de la organización siem-
tionarios) para comprobar la validez de la infor- pre actúan como líderes de la organización.
mación proporcionada por el CEO. Los diferentes 4 (LIDER5). La organización cuenta con líderes ca-
resultados fueron contrastados por medio de dife- paces de guiar a los miembros de la organización en
rentes test con los obtenidos del encuestado prin- el desempeño de su trabajo (mentores).
cipal de la investigación para cada organización ♦ Visión compartida. Por favor, indique el grado
comprobándose la no existencia de diferencias de acuerdo o de desacuerdo sobre las siguientes afir-
significativas para esta variable de la investiga- maciones (1=“totalmente en desacuerdo”, 7=“total-
ción. No obstante, siguiendo la recomendación de mente de acuerdo”).
diferentes investigaciones previas (ej. Glick, 1 (VISION1). En la organización existe una clara vi-
1985) en este trabajo sólo consideramos el cues- sión de los objetivos y misiones que guían la estrate-
tionario obtenido del CEO de la organización (no gia organizacional.
2 (VISION2). La dirección de la organización com-
se considera en esta investigación estos 100 cues-
parte una visión común sobre el futuro de la empresa.
tionarios obtenidos de estos trabajadores).
3 (VISION3). Existe una cohesión de visión entre las
2. En el modelo de ecuaciones estructurales hemos
diferentes unidades de la organización.
analizado la posible influencia de las variables de
♦ Aprendizaje organizativo. Por favor, indique el
control tamaño y sector sobre los factores estraté-
grado de acuerdo o de desacuerdo sobre las siguien-
gicos analizados (liderazgo transformacional, vi- tes afirmaciones (1=“totalmente en desacuerdo”,
sión compartida, aprendizaje organizativo e inno- 7=“totalmente de acuerdo”).
vación organizativa) no encontrándose ninguna 1 (APREN1). La organización ha adquirido y usado
relación significativa para la muestra de la inves- muchos nuevos y relevantes conocimientos que pro-
tigación. Sin embargo la figura 1 no refleja esas porcionan ventaja competitiva en los últimos tres
interrelaciones con el objetivo de resaltar las rela- años.
ciones principales entre las variables analizadas 2 (APREN2). Los miembros de la organización han
en la investigación y porque no es lo frecuente en adquirido capacidades o habilidades críticas que pro-
estas investigaciones (Anderson and Gerbin, porcionan ventaja competitiva en los últimos tres
1988; Bollen, 1989; Bollen y Long, 1993). Que- años.
remos agradecer a uno de los revisores por indi- 3 (APREN3). Las mejoras en la organización han es-
carnos la necesidad de comprobar la influencia de tado influidas fundamentalmente por los nuevos co-
las variables de control en el modelo. nocimientos adquiridos por la organización en los úl-
3. Agradecemos los consejos de un revisor sugirien- timos tres años.
do la introducción de la variable control “sector” 4 (APREN4). La organización es una organización
en la investigación y su discusión. En la muestra que aprende.
no se han encontrado diferencias significativas ♦ Innovación organizativa. Por favor, indique el
entre estos sectores industriales en relación a las grado de acuerdo o de desacuerdo sobre las siguien-
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tes afirmaciones (1=“totalmente en desacuerdo”, 3 (RESU7). La rentabilidad de la empresa medida por

7=“totalmente de acuerdo”). En los últimos tres años: los beneficios sobre ventas (porcentaje de beneficios
1 (INNOVA1). El ratio de introducción de nuevos sobre total de facturación) ha sido mucho mejor que
productos o servicios en la organización ha incremen- mis competidores.
tado rápidamente. 4 (RESU8). La cuota de mercado de la empresa me-
2 (INNOVA2). El ratio de introducción de nuevos mé- dida por los beneficios sobre ventas (porcentaje de
todos de producción o de prestación de servicios en la beneficios sobre total de facturación) ha sido mucho
organización ha incrementado rápidamente. mejor que mis competidores.
3 (INNOVA3). En comparación con los competidores Por favor, conteste a las siguientes cuestiones tenien-
la organización ha llegado a ser mucho más innovado en cuenta la situación de la organización en los úl-
dora. timos tres años. Indica: a) la rentabilidad de la empre-
Por favor, conteste a las siguientes cuestiones. Duran- sa medida por beneficios sobre activos (rentabilidad
te los últimos tres años: económica o ROA); b) la rentabilidad de la empresa
a) ¿Cuántos nuevos productos o servicios han sido medida por los beneficios sobre recursos propios
introducidos en la organización? (rentabilidad financiera o ROE); c) la rentabilidad de
b) ¿Cuántos nuevos métodos de producción o de la empresa medida por los beneficios sobre ventas
prestación de servicios han sido introducidos en la (porcentaje de beneficios sobre total de facturación);
organización? d) la cuota de mercado de la empresa medida por los
c) Describa las innovaciones más relevantes produ- beneficios sobre ventas (porcentaje de beneficios so-
cidas en su sector y las más relevantes de su orga- bre total de facturación).
nización. ♦ Tamaño.
♦ Resultado organizativo. Por favor, indique el 1. Por favor indique el número de empleados en la
grado de acuerdo o de desacuerdo sobre las siguien- organización.
tes afirmaciones (1=“totalmente en desacuerdo”, Menos de 25
7=“totalmente de acuerdo”) teniendo en cuenta la si- De 26 a 50
tuación de la organización en los últimos tres años. De 51 a 250
1 (RESU1). La rentabilidad de la empresa medida por De 251 a 500
beneficios sobre activos (rentabilidad económica o De 501 a 1.000
ROA) ha aumentado de forma significativa. De 1.001 a 5.000
2 (RESU2). La rentabilidad de la empresa medida por Más de 5.000
los beneficios sobre recursos propios (rentabilidad fi- ♦ Sector.
nanciera o ROE) ha aumentado de forma significati- 1. Por favor indique el sector de actividad de la orga-
va. nización.
3 (RESU3). La rentabilidad de la empresa medida por Agroalimentario
los beneficios sobre ventas (porcentaje de beneficios Industrial
sobre total de facturación) ha aumentado de forma Construcción
significativa. Servicios
4 (RESU4). La cuota de mercado de la empresa me-
dida por los beneficios sobre ventas (porcentaje de
beneficios sobre total de facturación) ha aumentado BIBLIOGRAFÍA
de forma significativa.
Por favor, indique el grado de acuerdo o de desacuer- AMABILE, T.M. (1997): “Motivating Creativity in
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