Unidad 1 / Escenario 1

Lectura fundamental

¿Qué es la estrategia y por qué tiene

una alta importancia en la organización?

Contenido

1 ¿Qué es la dirección estratégica?

2 Etapas de la dirección estratégica

3 El modelo de la dirección estratégica

4 Fuerzas externas y fuerzas internas

Palabras clave: estrategia, misión, visión, dirección, ventaja competitiva.

1. ¿Qué es la dirección estratégica?
La dirección estratégica es una destreza que se adquiere a partir de la formulación, implantación y
evaluación de las decisiones que se toman para que la empresa cumpla con los objetivos propuestos.

En dirección estratégica, todas las áreas deben estar coordinadas para lograr el éxito de la estrategia
propuesta: áreas como producción, comercial y de mercadeo, finanzas y capital humano, entre otras,
y la gerencia general se integran para lograr mancomunadamente el objetivo principal.

Los términos dirección estratégica y planeación estratégica son sinónimos. El primero es más usado
en el ámbito académico y el segundo en el campo laboral.

Pero ¿qué es la estrategia? Esta palabra encierra lo que toda empresa debe tener con el fin de crecer
en el mercado, avanzar y garantizar que se den los resultados esperados por los accionistas, dado que
algunas empresas logran ser lucrativas y otras se disuelven al pasar del tiempo.

Hay unas preguntas similares que se hacen las organizaciones cuando quieren tener una estrategia
sólida que enmarque la actuación y el cumplimiento de los objetivos que se trazan. Estas preguntas
son ¿cuál es la situación actual de la compañía?, ¿hacia dónde queremos ir?, ¿cómo vamos a alcanzar lo
que queremos lograr?

Para responder la primera pregunta (¿cuál es la situación actual de la compañía?), los directivos deben
realizar un análisis interno de tipo financiero, productivo y de las actividades primarias y secundarias
que realiza la empresa con el fin de establecer las debilidades y fortalezas internas de la organización.
También deben entender el microentorno de la empresa desde el sector económico en el que esta se
encuentra, los cambios en el mercado y las necesidades de los consumidores, que son mudables, dado
que es necesario que la empresa esté atenta a estos factores.

¿Hacia dónde queremos ir? La respuesta a esta pregunta es la visión futura de la empresa; tiene que
ver con las nuevas necesidades de los consumidores y su satisfacción y cómo se debe preparar la
empresa para poder cumplir las expectativas de los clientes.

¿Cómo vamos alcanzar lo que queremos lograr? Esta pregunta es primordial en la administración
estratégica. La planeación estratégica requiere de un plan con el cual se pueda competir con éxito,
atraer a los consumidores y hacer crecer la empresa.

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A la final, la organización que quiere planear estratégicamente debe plantearse lo siguiente:

»» ¿Cómo superar las estrategias del competidor?

»» ¿Cómo responder a las situaciones cambiantes del mercado?

»» ¿Cómo manejar las áreas de la compañía de tal forma que la empresa se vuelva fuerte internamente?

»» ¿Cómo generar utilidades y hacer que la empresa ofrezca rendimientos a los accionistas?

En síntesis...
La estrategia de una empresa se compone de aquellas medidas competitivas y
las estrategias comerciales que se generan para competir de forma inteligente,
mejorar el desempeño actual y hacer crecer el negocio.

1.1. La estrategia en relación con la ventaja competitiva

El centro de la estrategia tiene que ver con el tipo de acciones que se toman en el interior de la
empresa y los movimientos que se generen dentro del mercado, con el fin de mejorar la posición
competitiva en relación con la competencia.

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 Menor costo en el producto
al optimizar sus costos y gastos,
para lograr ventas y mercado.

Realiza tareas para aumentar ventas

Tareas para fortalecer la
y ganar mercado con mejores
posición negociadora
diseños, más calidad, más variedad
con clientes y proveedores.
y menor tiempo de entrega.

Una compañía presenta tareas y

enfoques que le permiten
definir la estrategia
Tareas para fortalecer su posición Tareas para aprovechar las
interna a nivel financiero, oportunidades del mercado y
productivo, comercial, de capital fortalecerse frente a
humano y de servicio al cliente. las amenazas del entorno.

Tareas para fusionarse o hacer

alianzas estratégicas con otras
empresas que impulsen
su posición.

Figura 1. Qué buscar cuando debemos identificar la estrategia de una compañía

Fuente: elaboración propia. Modificado de Thompson et al. (2012)

La ventaja competitiva debe ser muy creativa y diferente a lo que ofrecen los demás competidores.
Una organización presenta una ventaja competitiva cuando se satisface al cliente mejor que las
demás, es decir, más eficientemente, ya sea por unas características superiores que el cliente valore
considerablemente, o más eficazmente, cuando el cliente debe pagar un precio menor por sus
productos o servicios. A esta característica se le debe sumar que la ventaja sea perceptible en el
tiempo, pese a que seguramente los competidores reaccionarán de manera inmediata, copiando o
queriendo mejorar lo que la empresa está ofreciendo. La ventaja competitiva genera resultados muy
importantes para la organización, como el incremento de utilidades, ya sea por baja de costos, venta
de más unidades o por satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los demás, así esto se vea
reflejado en un precio más elevado.

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 ¿Sabía que...?
La estrategia de McDonald´s durante la crisis económica mundial se basó en
varias estrategias: capacitar a sus trabajadores en cursos de administración y
otras áreas como costos, que impulsaban su capital humano a ahorrar en las
tiendas y a optimizar los recursos entregados; mantener precios asequibles de
los productos bajo un esquema de revisión y control de costos operativos, que
permitían un margen de ganancia para la organización sin subir sus precios;
ampliar la variedad de productos en sus tiendas pues, además de los artículos
estrella, como Big Mac y cuarto de libra, ingresaron ensaladas y emparedados
dirigidos a otro nicho de mercado.

1.2. Cómo conseguir una estrategia ganadora

Una estrategia que sea ganadora debe pasar por tres pruebas:

»» Prueba de ajuste: se debe analizar bien qué tanto se ajusta la estrategia a las condiciones
externas de la empresa, ya sean de tipo macroentorno o de la industria como tal; de esta
manera, se debe sincronizar con la realidad que se presenta. También debe haber un ajuste con la
realidad interna de la empresa y la capacidad que se tenga para ejecutarla. Las estrategias que no
se amolden a las dos realidades no van a tener el éxito esperado.

»» La prueba de la ventaja competitiva: la estrategia que es ganadora proporciona una ventaja

competitiva duradera, muy poderosa frente a la competencia.

»» La prueba de desempeño: una señal de que la estrategia es ganadora es el desempeño sólido de

la empresa. En este aspecto, se evalúan la rentabilidad y el desempeño financiero y su fuerza
competitiva y relación con el mercado.

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2. Etapas de la dirección estratégica
En el modelo de planeación estratégica se presentan tres etapas esencialmente: la formulación, la
implantación y la evaluación de la estrategia.

2.1. La formulación de la estrategia

En esta etapa se incluye la creación de una misión como propósito del negocio en la actualidad;
quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí son cuestiones que se deben responder en
la misión. También se define una visión que contenga las aspiraciones de la organización a futuro,
bosquejando el curso estratégico y la dirección a largo plazo de la compañía.

Otro componente de la formulación de la estrategia es la identificación de oportunidades y amenazas

externas a la empresa, y de las fortalezas y debilidades internas. La identificación de oportunidades y
amenazas se puede trabajar bajo el método PEST, que facilita el análisis del macroentorno a través de
variables políticas, económicas, sociales y tecnológicas.

Además del análisis del macroentorno, se debe realizar un análisis del microentorno que se puede
elaborar a través del modelo estratégico de las 5 fuerzas de Porter que influencian las decisiones
estratégicas de la empresa.

Un componente de igual importancia es la evaluación interna la empresa, donde se deben revisar las
áreas funcionales internas a través de la recolección de información, y en la cual deben participar los
gerentes de todas las áreas con el fin de ayudar en el proceso desde su punto de vista y experiencia.

Establecimiento de objetivos: tiene como propósito convertir la misión y la visión en objetivos de

desempeño. Hay dos tipos de objetivos: los financieros, que dejan ver las metas de la compañía
en ese aspecto, y los objetivos estratégicos, que van encaminados a la posición del marketing y la
competitividad de la empresa.

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 Tabla 1. Ejemplos de objetivos financieros versus objetivos estratégicos

Objetivos financieros Objetivos estratégicos

Incrementar porcentualmente las ventas Ganar porcentaje de participación del mercado en un 10 %.

Incrementar porcentualmente las ganancias netas Lograr gastos más bajos que la competencia.

Incrementar porcentualmente las ganancias por acción Superar a los competidores a través de desempeño.

Incrementar porcentualmente los dividendos Tener una marca más posicionada que los rivales.

Generar rendimiento sobre el capital ROE Tener una línea de productos más amplia que los competidores.

Fuente: elaboración propia. Modificado de Thompson et al. (2012)

En síntesis...
Los objetivos financieros miden el desempeño de la organización en este
sentido y los objetivos estratégicos están relacionados con los resultados
planteados, que indican si una compañía es fuerte en la posición que tiene
en el mercado.

Por último, se deben seleccionar las estrategias alternativas y las estrategias específicas a seguir. Estas
deben plantearse desde un esfuerzo de equipo y no solo desde la alta gerencia. El nivel de la estrategia
también tiene que ver con quién participa en su formulación; en la elaboración de la estrategia hay
cuatro niveles de estrategia, que requieren de la participación de los diferentes cargos. En este
sentido, existen las estrategias a nivel corporativo, de negocios, funcionales y operativas.

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 2.2. La implementación de la estrategia

En la implementación de la estrategia se requiere que una empresa establezca objetivos, se diseñen

políticas, se motive a los trabajadores y se distribuya de la mejor manera los recursos que tiene.

Los aspectos más importantes en la ejecución de la estrategia son los siguientes:

»» Reclutar personal con las aptitudes y actitudes necesarias.

»» Fortalecer, a través de la capacitación y el entrenamiento, las habilidades que ayuden a cumplir

con la estrategia.

»» Asignar recursos necesarios para poder desarrollar la estrategia y lograr el éxito.

»» Garantizar políticas y procedimientos que hagan fácil la ejecución de la estrategia.

»» Tener sistemas de información que permitan información verídica para la toma de decisiones.

»» Motivar al personal permanentemente, a través de recompensas, para que faciliten y ayuden en

la ejecución de la estrategia.

»» Crear una cultura organizacional de buen ánimo y apoyo en el cumplimiento de la estrategia.

»» Ejercer el liderazgo positivo conducente al éxito de la estrategia.

2.3. La evaluación de la estrategia

Esta es la etapa final de la dirección estratégica, que implica reconocer cuándo las estrategias han
funcionado de manera adecuada; por lo tanto, se requiere de una evaluación constante. Las estrategias
pueden modificarse en el trascurso del tiempo. Primero, es necesario revisar los factores externos e internos,
ya que estos aspectos son cambiantes; después, hay que medir el rendimiento y, por último, plantear
acciones correctivas que permitan encaminar el rumbo de la estrategia nuevamente.

Esta evaluación debe darse constantemente, debido a que, si una estrategia le ha funcionado hasta
ahora a una compañía, puede que mañana ya no le funcione. Nuevamente, en este punto recordamos
que la estrategia depende de los niveles jerárquicos de la organización.

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La evaluación de la estrategia se hace difícil a medida que va pasando el tiempo debido a la
inestabilidad económica y a las crisis globales. El ciclo de vida de los productos se ha venido acortando
por el cambio de gustos de los consumidores; los avances tecnológicos se hacen más rápido y se
presentan algunas tendencias que son difíciles de enfrentar:

»» El ambiente es cada vez más complejo.

»» Hacer pronósticos es difícil ante situaciones tan cambiantes.

»» Hay más variables con las que hay que lidiar.

»» Los productos se tornan obsoletos rápidamente.

»» El tiempo se acorta y es más difícil planear con calma.

Una dificultad muy importante que se presenta es controlar si los empleados son eficaces o no en la
ejecución de la estrategia; se requiere de más flexibilidad y de creatividad constante por parte de ellos para
que la estrategia florezca. Muchos de los trabajadores, presionados por cumplir metas, se arriesgan a mentir
en resultados y generan falsas expectativas que perjudican el desempeño organizacional.

3. El modelo de la dirección estratégica

El proceso de la dirección estratégica se puede visualizar mejor desde un modelo que lo representa
y que es muy aceptado a nivel general, el cual fue diseñado por Fred R. David, profesor de
administración estratégica en la universidad de Francis Marion de EUA y autor de diversos libros,
como Conceptos de administración estratégica.

Este proceso presenta unos pasos claros para cumplir con las etapas de la formulación, ejecución y
evaluación de la estrategia. Es un proceso dinámico y permanente y cualquier modificación que se
presente en el modelo puede conducir a cambios en las demás partes del proceso; de igual forma,
el modelo exige una interacción de los diferentes niveles jerárquicos de la empresa y actualizaciones
constantes en la misión, la visión, los objetivos y tácticas que permiten el desarrollo de la estrategia.

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En muchas organizaciones se pasa por alto la elaboración de una misión y una visión consecuentes
con la estrategia que se quiere implementar. A veces, en las empresas se escribe la misión solamente
porque es necesaria para una certificación o porque está de moda tenerla expuesta en alguna
pared, pero esta declaración es supremamente importante, sobre todo en el desarrollo de la cultura
organizacional. En empresas exitosas, los gerentes se reúnen con los cargos medios y operativos
para revisar cómo están cumpliendo con la misión y si están alineados con las demás áreas en la
consecución de la visión.

Elaboración de
la auditoría interna

Implantación de la
Elaboración Creación, selección Implantación de la Medición y
Declaración de estrategia desde
de objetivos y evaluación de estrategia desde evaluación
misión y visión las demás áreas
a largo plazo la estrategia la gerencia del rendimiento
de la organización

Elaboración de
la auditoría externa

Figura 2. Modelo integral de la dirección estratégica

Fuente: elaboración propia. Modificado de David (2003)

4. Fuerzas externas y fuerzas internas

4.1. Las fuerzas externas

Las empresas operan en un entorno mayor que supera al de la industria en el cual se encuentran. El
macroentorno se puede analizar desde el modelo PEST, que indica los factores políticos, económicos,
sociales y tecnológicos del entorno macro y define en conjunto cuáles son los que influyen en el
comportamiento de la compañía y se vuelven oportunidades o amenazas en el desempeño y ejecución
de la estrategia. También, hay que analizar las fuerzas del microentorno, lo cual se realiza través de las
5 fuerzas de Porter: competidores, nuevos entrantes, clientes, proveedores y sustitutos.

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 4.1.1. Análisis PEST del macroentorno

Fuerzas económicas: en una economía se presentan diferentes factores como recesiones, confianza
de los consumidores, ingresos disponibles por consumidor, deuda del consumidor, el dólar como
moneda dominante y las fluctuaciones que este presenta. Dentro de los factores económicos están
también el comportamiento de los mercados de acciones y bonos que afectan la confianza del
consumidor y el ingreso para gasto discrecional.

Algunas industrias, como la de la construcción, son vulnerables a los decrecimientos económicos; sin
embargo, cuando hay bajas tasas de interés es positivo para ellas por el endeudamiento que requieren
y por la facilidad que tienen los compradores para endeudarse en la finca raíz, impulsando la compra.
Por el contrario, la compra al por menor o menudeo se incrementa y genera beneficios cuando las
condiciones económicas generales disminuyen, dado que los consumidores deben buscar el ahorro.

Algunos de los factores económicos que se podrían analizar son:

• Cambios en la demanda de productos en distintas categorías

• Condiciones económicas de países con influencia en el país local

• Disponibilidad de créditos

• Fluctuaciones de las tasas de interés

• Fluctuaciones del tipo de cambio

• Crecimiento del PIB

• Tendencia de desempleo

• Políticas monetarias

• Tendencia de mercado de valores

• Políticas fiscales

• Ingreso disponible

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Fuerzas políticas: los Gobiernos son reguladores a través de políticas, subsidian diferentes sectores y
a la vez son clientes de empresas y propietarios de otras. En este sentido, las fuerzas políticas son de
gran importancia de análisis. Cuando el Gobierno es laxo, por ejemplo, en relación con los castigos
por despidos masivos por parte de las empresas, estas aprovechan esa ventaja para hacer recortes sin
pagar indemnizaciones elevadas. Si, por el contrario, el Gobierno penaliza muy duro estos despidos
mediante los pagos que deben hacer, las empresas se detienen a analizar las consecuencias de las
decisiones que toman.

Cuando una organización quiere ingresar a mercados externos debe tener muy claro los sistemas
políticos que tiene el país en el que va a incursionar; por ejemplo, en China, país que se está tornando
en un objetivo para muchas economías.

Estos son algunos ejemplos de factores políticos que deben estudiarse:

• Nuevos gobiernos, elecciones presidenciales

• Leyes sobre patentes

• Leyes de protección ambiental

• Nivel de gastos destinados a defensa

• Política monetaria

• Leyes laborales

• Fuerza de las instituciones; por ejemplo, el sistema judicial

• Salario mínimo legal

• Clima político

Fuerzas sociales: estas fuerzas incluyen variables demográficas, ambientales y culturales que
ejercen un impacto importante en los productos y servicios. Las tendencias de tipo social, cultural
y demográfico hacen que las personas modifiquen su estilo de vida, quieran trabajos diferentes y
transformen su consumo. Los nuevos consumidores van cambiando rápidamente de opinión de
compra; hoy día, por ejemplo, muchas parejas se plantean la posibilidad de no tener hijos en su
matrimonio e, incluso, muchas personas viven solas.

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En la década del 2000, algunas de las tendencias importantes han sido el incremento de la educación
de los nuevos consumidores, el envejecimiento de la población, el incremento de la influencia de las
minorías, la búsqueda de soluciones locales en vez de soluciones federales para los problemas y la
disminución de la obsesión por la juventud. También encontramos la necesidad del cuidado personal y
la onda fitness.

Estos so algunos ejemplos de factores sociales, demográficos, ambientales que deben estudiarse:

• Comportamiento frente al ahorro

• Comportamiento hacia la recreación y el gasto en diversión

• Control de la contaminación

• Rol de género

• Reciclaje

• Contaminación del aire, agua y medio ambiente

• Nivel educativo

• Programas sociales

• Equidad racial

• Tasas de natalidad

• Control natal

• Hábitos de compra

Fuerzas tecnológicas: cada día, más cambios y avances tecnológicos revolucionan e impactan el
desempeño de las organizaciones. El internet es un impulsador global que estimula muchas reacciones
de los consumidores y gracias a este, las empresas ahorran en gastos de distribución, se hacen
negocios y se alteran las economías de escala. Muchas empresas tienen dentro de sus directivos
gerentes de tecnología IT que demuestran la importancia de este factor en la actualidad.

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Los cambios tecnológicos reducen o eliminan las barreras de costos entre las empresas, crean
procesos de producción más cortos, producen escasez de habilidades técnicas y modifican los valores
y las expectativas de los empleados, gerentes y clientes. Aquellas organizaciones que implementan
adelantos tecnológicos generan ventajas competitivas con respecto a los competidores y entienden
que estos adelantos son más eficaces que las ventajas existentes. Ninguna empresa se puede quedar
aislada de estos avances, pues de lo contrario quedarán rezagadas con el tiempo y no podrán competir
con empresas que se acoplan al mercado actual y adoptan las diferentes tecnologías que buscan los
consumidores, quienes siempre se encuentran a la expectativa de mejoras en productos y servicios.

Estos son algunos ejemplos de factores tecnológicos que deben estudiarse:

• Ritmo de cambio tecnológico

• Ingeniería genética

• Tecnologías de la comunicación

• Utilización del internet en los hogares

• Control de uso tecnológico

• Grado de obsolescencia en tecnología

• Porcentaje del PIB designado a tecnología

4.1.2. Análisis del microentorno de las fuerzas de Porter

El método de las cinco fuerzas de Porter muy ha sido muy utilizado dentro del proceso de la
formulación de la estrategia. Las fuerzas que se analizan son cinco y tienen que ver con el entorno
más cercano a la organización.

Rivalidad entre competidores: esta rivalidad desencadena batallas entre vendedores de productos
o servicios que recurren a tácticas de marketing, como promociones especiales, publicidad y hasta
financiamiento para obtener más ventas.

Con los descuentos o remates se impulsa la venta a través de una baja de precio, reduciendo también
el margen de ganancia con el fin de incrementar el volumen de ventas.

También se pueden aumentar los costos de publicidad con el propósito de generar más ventas,
bajando al mismo tiempo los márgenes de utilidad.

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La innovación del desempeño de producto es otra herramienta que incrementa la diferenciación
del producto y el volumen de ventas, pero muy seguramente con un incremento en el precio
unitario del producto.

Desarrollo de productos sustitutos: la presión de los productos sustitutos se ve reflejada en su precio

y en la tecnología que estos le ofrecen al cliente, la cual debe ser más cómoda, innovadora, segura o
inclusive de moda, con el fin de generar que los consumidores prefieran este producto en relación con
el de la empresa.

Recordemos que los productos sustitutos atienden a los mismos consumidores, pero con una
tecnología diferente; un ejemplo son las gafas que son reemplazadas por lentes de contacto o por la
cirugía láser.

Una señal de que los sustitutos son fuertes es que la industria de estos crezca más rápido que la
industria en la cual está la empresa; esto, además, se refleja en las utilidades crecientes a un ritmo
superior que el de las empresas que ofrecen estos productos.

Nuevos entrantes: para aquellas empresas nuevas que quieran ingresar al mercado existen barreras
que pueden facilitar o no su entrada. Su ingreso se constituye en una amenaza para las organizaciones
que están en el sector. Esta es mayor si las barreras de entrada son bajas, o si las empresas que ya
están en la industria no pueden luchar contra un rival nuevo, grande y con muchas capacidades para
competir. Algunas barreras generales son:

»» Economías de escala y experiencia adquirida: para algunos sectores, las economías de escala son
muy importantes; es el caso del sector de producción de automóviles o de bienes de consumos.
Cuando una empresa tiene una economía de escala bien desarrollada es muy difícil que la
competencia pueda igualar costos, así produzcan el mismo volumen.

»» Legislación vigente y políticas del sector: para los nuevos entrantes es difícil enfrentar las
legislaciones dirigidas a patentes que se tengan en el momento (es el caso del sector químico),
así como una implementación legal del Gobierno (aumento de aranceles). Las empresas están
influenciadas por estas decisiones y de esto depende si aumenta la competencia. Sin embargo,
hay variaciones, pues a veces algunos sectores están más regulados que otros no tanto.
Igualmente, hay sectores con más limitaciones que otros.

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 »» Diferenciación: implica que el cliente sepa muy bien en qué se diferencia el producto que vende
una empresa en relación con el de otra: si esta se basa en el costo o en atributos muy bien
definidos de la marca. Por ejemplo, los carros están muy bien diferenciados por la marca y la
calidad; algunas marcas de vehículos están hechas para cierto nicho de mercado. El caso de los
commodities es diferente, ya que son fabricados en masa y no se percibe una alta diferenciación
en el producto, el cual generalmente se vende en altas cantidades, y la decisión de compra se da
por el precio.

Poder de los clientes: los clientes siempre han sido y seguirán siendo la principal razón de las
organizaciones, pues se requiere de ellos para vender; de otra manera, las organizaciones estarían
destinadas a la quiebra. Los clientes se quedan o se van según sus necesidades y las buenas relaciones
que tengan con las empresas. Los clientes tienen un gran poder sobre estas y este depende de las
siguientes características:

»» Clientes con una alta concentración de poder: si existen pocos clientes que realizan la mayoría
de las compras, estos tienen un poder acumulado. Un ejemplo de este tipo de clientes se
presenta en el sector de la construcción, específicamente de vías y concesiones, donde
generalmente el cliente es el Estado, quien impone las condiciones en los contratos, lo cual le
confiere mucho poder de negociación.

Los compradores también tienen un poder alto cuando compran varios artículos, pero se
concentran específicamente en un producto; pueden seguir comprando los artículos más
económicos, pero cambiar a otro proveedor que deje más barato su producto estrella.

»» El consumidor tiene bajos costes de cambio: esto se presenta cuando los consumidores mudan
fácilmente de proveedor y no les genera ningún costo hacerlo. Esto sucede con los productos
poco diferenciados, como un herraje o un tornillo, los cuales tienen más probabilidad de cambio.

»» Amenaza competitiva del comprador: un comprador puede empezar a fabricar los insumos que le
compraba a una empresa si ha tenido el tiempo de desarrollar y conocer lo que realmente necesita.

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El poder de los proveedores: un proveedor tiene un alto poder cuando presenta alguna de las
siguientes características:

»» Proveedores muy concentrados: se presenta cuando los proveedores están muy concentrados,
hay muy pocos y dominan el mercado. En este caso se observan altos costes de cambio, como
por ejemplo cuando el proveedor ha desarrollado un molde y es bastante costoso pasarse a otro.

»» Amenaza competitiva del proveedor: cuando los proveedores son capaces de quitar los compradores
intermediarios de la cadena y venden sus productos directamente a los clientes, quitan costos y se
vuelven más fuertes. Es el caso de las aerolíneas que ahora venden directamente pasajes a los clientes
sin necesidad de tener una agencia de viajes como intermediaria.

4.2. Las fuerzas internas

Las fuerzas internas, como su nombre lo indica, son las de la propia organización. Para analizarlas se
pueden examinar las áreas de la empresa, la cadena de valor y realizar un análisis de benchmarking que
muestra cómo se encuentra la empresa en relación con su competencia más cercana; así, en términos
de procesos internos, se compara con las de otras organizaciones. De la auditoría interna salen las
debilidades y fortalezas que son el insumo para la DOFA.

»» La cadena de valor: describe las actividades primarias de la compañía y su relación directa con
el producto o servicio, la cual va desde la compra de insumos hasta la entrega de este a otra
empresa. También se encuentran las actividades secundarias, las cuales son actividades de apoyo
o soporte, como es el caso del área administrativa.

Los siguientes son ejemplos de algunas actividades primarias en un sector productivo:

Logística interna: actividades relacionadas con la recepción de la materia prima, su acomodamiento,

almacenaje y cuidado; luego, el manejo de inventarios y el control de estos.

Operaciones: transforman la materia prima en producto en proceso y producto terminado; estas

actividades están ligadas a la calidad del producto, el desperdicio y el tiempo de entrega.

Logística externa: esta actividad abarca la manipulación del producto final, la entrega al cliente y los
tiempos de entrega.

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Marketing y ventas: las actividades de estas áreas están relacionadas con la fuerza de las ventas, los
precios, los márgenes y, finalmente, las utilidades brutas que se consigan.

Servicio: hay servicios postventa que generan una satisfacción final en el cliente o el rompimiento de
la relación con este, según el manejo que se le den a las quejas o reclamos.

Algunos ejemplos de las actividades secundarias son los siguientes:

Tecnología: no solo se refiere a los sistemas de información con los que cuenta la empresa, sino a la
investigación y desarrollo de los productos que comercializa. ¿Qué tecnología en la elaboración de productos
está a la vanguardia? Esta es una de las preguntas que debe resolver continuamente la organización.

Dirección de los recursos humanos: comprende actividades relacionadas con el reclutamiento,

la selección del personal, su capacitación, las evaluaciones de desempeño y la continua
retroalimentación a los trabajadores.

Finanzas y contabilidad: incluye el análisis de los indicadores de liquidez, actividad y endeudamiento,

igual que el ROE y ROA como retorno de las inversiones realizadas.

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Referencias
David, F. (2003). Conceptos de administración Estratégica. Naucalpan de Juárez, México:
Pearson Education.

Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J. y Strickland, A. (2012). Administración estratégica: Teorías y
casos. México D.F., México: McGraw-Hill.

Dess, G.; Lumpkim, G. (2003). Dirección Estratégica. Madrid: McGraw-Hill.

Grant, Robert. (2006). Dirección Estratégica. Madrid: Thomson.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Estrategias Gerenciales

Unidad 1: Conceptos de dirección estratégica
Escenario 1: ¿Qué es la estrategia y por qué tiene una gran
importancia en la organización

Autor: Nydia Hernández

Asesor Pedagógico: Adriana Alexandra Bolaños Contreras

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Laura Andrea Delgado Forero

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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