Estrategia

Carlos Alberto Rodríguez Romero PhD

Claudia Alexandra Garzón PhD (c)
Universidad Nacional de Colombia
 Evolución del pensamiento organizacional estratégico

2000
ESTRATEGIA
COMO PRÁCTICA
1990
DIRECCIONAMIENTO
1980 GERENCIA ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICA

1970 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1960 PLANEACIÓN A LARGO

PLAZO: ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS

1950 PLANEACION A LARGO PLAZO

1940 PLANEACIÓN FINANCIERA

INICIOS DEL SIGLO XX

1820 – REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
 • Economía rural de autoconsumo, cada familia produce la mayor parte de su
consumo.
• 1 RV= 1760-1840
Antes de la RI • 2 RI= 1850 – 1914 (1GM)

• 10 años después de la guerra civil (1861 hasta 1865)

• Inicio de la revolución industrial (Emprendimiento desenfrenado)
• Desplazamiento del campo a la ciudad implica que cada familia no puede
producir lo necesario para vivir, necesitan ser alimentados por otros

• Desarrollo de fábricas y urbanización, sin espacio para cultivar comida generó

una crisis, que algunos enfocaron como una oportunidad.
• La necesidad era alimentar a las masas, pero no era usual la producción de
alimentos en masa
• Heinz inicio su negocio de condimentos procesados (rábano picante, salmueras
y vinagre)a los 25 años de edad
•A Henry Heinz en 1875 le embargaron la casa de sus padres, quebró en su negocio, debido a
sus deudas, fue arrestado por fraude. Ya que su idea de negocio (producción de productos en
masa y empacados) era considerada una locura en esa época.
•La comida empacada y preservada no era bien vista por la comunidad.

•La comida fresca era llevada por los agricultores y se mantenía en los estantes y repisas por
semanas (no existía la refrigeración).
•Los comerciantes usaban todo tipo de trucos para vender sus productos haciéndolos pasar por
comida fresca.
•Se coloreaban las verduras con cobre (mas verdes), añil de lavandería a la leche para que se
viera mas blanca, carne podrida.

•Aumento en los casos de cáncer de estomago, se le atribuía a la comida y a los químicos

métodos de preservación.
•La comida era peligrosa, no sabias su origen, no podías escoger.
•La carne en mal estado tiene un sabor y olor desagradable, pero la gente la comía debido a que era la
base de su dieta y que desperdiciarla no era opción ya que era muy costosa .
•Para ocultar el olor y sabor se usa una salsa a base de pescado de origen chino (kétchup: apio, nueces,
que era de color gris y opaco)

•Antes de la Revolución Industrial el fracaso en los negocios era visto como un fracaso moral, estabas
muy mal si fracasabas en tu fabrica.
•Ahora, con el empuje de la revolución esta idea estaba cambiando, muchos querían iniciar sus negocios
y ganar mucho dinero. Fracasar y levantarse hasta lograrlo era la consigna de muchos emprendedores.

•Heinz sale de la cárcel y se decide a iniciar de nuevo, sabe que las personas no tienen tiempo para
desarrollar salsas y conservas que requieren mucho trabajo, mezclar muchos ingredientes, además la
demanda de kétchup es alta por el mal sabor de la comida.
•Intenta mejorar su receta incluyendo tomate, sal, cebolla, ajo, vinagre y azúcar para balancear el sabor
agrio, prueba una y otra vez hasta encontrar el sabor correcto (Umami).
• Heinz necesita que la gente confié en su producto, así
que contrario a la mayoría de productores de la
época, él empaco su salsa en botella de vidrio y así
las personas podían ver la pureza de su kétchup.
• La gente podía ver su producto antes de comprarlo.

• Creo un producto que gano la confianza del

consumidor.
Heinz rompió con la mayor parte de la
industria alimentaria en su ardiente apoyo a
la Ley de Alimentos y Drogas Puras, y su
compañía fue una de las primeras en abrir
sus puertas para "giras públicas", para
tranquilizar a los clientes que sus productos
se producían bajo condiciones sanitarias.

También fue conocido por los trucos

publicitarios llamativos e impresionantes,
incluyendo algunas de las primeras vallas
publicitarias para ser iluminadas por la
noche, y un encurtido de 40 pies de altura
con encendido eléctrico que deslumbró a
los compradores en la Quinta Avenida de
Nueva York durante varios años.
 En términos generales la estrategia puede ser vista
como la respuesta a dos preguntas fundamentales
¿Dónde debemos competir?
¿Cómo debemos competir?

 Responder estas preguntas de manera eficaz

permite orientar el desarrollo de la estrategia.
 Equivocarse en este proceso acaban apalicando
estrategias incoherentes o mal concebidas, y en
últimas destruyendo valor.
 Una estrategia bien orientada debe contemplar 2
aspectos clave:

 1. Comprender el panorama empresarial:

Entorno
Fuerzas de la competencia
Dinámica entre actores
Impulsores de la evolución de la industria
2. Elección de una posición dentro de ese
panorama.
Posicionamiento de la empresa da forma a la
elección de un modelo de negocio
Y al conjunto de actividades subyacentes
que lo sostiene.
Jerarquía elaboración estrategia de una compañía
Estrategia corporativa
Estrategia de negocios múltiples: cómo obtener
En el caso de una estrategia
una ventaja competitiva de la administración con una solo área, estos dos
de un conjunto de negocios niveles de la pirámide de
elaboración de estrategias
se fusionan en uno solo
- Estrategia de negocios –
el cual dirigen el director
Estrategia de negocios general y otros directivos
(una por cada área en que se diversificó la empresa) de la compañía.
• Cómo fortalecer la posición en el mercado y obtener
una ventaja competitiva
• Acciones para formar capacidades competitivas

Estrategia de áreas funcionales

(dentro de cada unidad de negocios)
• Añadir detalles pertinentes a los mecanismos de la estrategia de
negocios
• Proporcionar un plan para administrar una actividad particular de
forma que apoye la estrategia de negocios

Estrategia Operativa
(en cada unidad de negocios)
• Añadir detalles y acabados a las estrategias funcionales y de negocios
• Proporcionar un plan para manejar actividades específicas de menor rango con
importancia estratégica
 La Formación de la Estrategia: Dinámicas

MODELO SECUENCIAL PROPUESTO POR AECA (1986)

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE
PRONÓSTICO OBJETIVOS Y
DEL ENTORNO METAS

ORGANIZACIÓN ELABORACIÓN
DEL PROCESO DEL PLAN IMPLANTACIÓN CONTROL
ESTRATÉGICO

ANÁLISIS FORMULACIÓN
INTERNO Y Y SELECCIÓN
DETERMINACIÓN DE
DEL ESTRATEGIAS
POSICIONAMIENT
O

ANÁLISIS DEFINICIÓN ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN CONTROL

 Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Supervisar los
Diseñar una avances,
Establecer estrategia para evaluar el
con alcanzar los
Establecer objetivos de la Ejecutar la desempeño y
claridad emprender
objetivos misión y llevar a estrategia
misión, visión la compañía a lo medidas
y valores largo de la ruta correctivas
establecida

Debe revisarse conforme se necesita con

base en el desempeño real, las
condiciones cambiantes, las nuevas ideas
y las oportunidades
 Selección
Estratégica

Misión Visión
Misión (El ser de la organización)

 Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito

de una organización en un lenguaje lo bastante especifico para
darle a la compañía su propia identidad.

Debería:
 Formularse claramente.
 Difundirse
 Ser conocida por todos los colaboradores
 Los comportamientos de la organización deben ser consecuentes
con la misión.
 MISION para que se eficaz debe responder
a las preguntas
PREGUNTAS DE UNA MISIÓN EFICAZ
En qué negocios Quiénes son los clientes? Cuáles los objetivos de
estamos? rentabilidad?

Para qué existe la Cuáles son los productos Cuáles son los principios
empresa? o servicios? organizacionales?

Cuáles son los elementos Cuáles son los mercados Cuál es el compromiso
diferenciales? presentes y futuros? con los grupos de
referencia?
MISIÓN
 diseña, confecciona y comercializa
prendas de vestir y accesorios para hombre, con
estándares internacionales de calidad, precios justos
y excelente servicio en sus puntos de venta,
procurando satisfacer las necesidades y
expectativas de sus clientes.
A su vez, busca permanentemente la innovación y la
mejora de sus procesos, el desarrollo integral de la
organización y el bienestar de su talento humano,
para obtener una razonable rentabilidad y contribuir
al desarrollo social del país.
Nalsani S.A.S.

Ser la organización líder en el desarrollo,

producción y comercialización de productos de
excelente calidad, dentro de un mercado
global, fortaleciendo nuestra marca y
promoviendo el desarrollo integral de nuestro
personal, clientes, proveedores, colaboradores
y accionistas, logrando crecimiento,
rentabilidad y solidez, con responsabilidad
social.
 Nosotros decidimos que queríamos tener no la empresa
más rica ni la más poderosa, sino la más admirada.
Nuestra misión es "despertar admiración por servir arte
sano con amor y alegría, a precios razonables".
 ___________no está en el negocio de la comida; está en
el negocio de producir experiencias agradables a
quienes nos visitan.
Tener claro…
 ¿En que negocio estamos?
 ¿para que existe la organización?
 ¿Cuáles elementos diferencian la compañía?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿cuales son los productos o servicios presentes y futuros?
 ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros?
 ¿Cuáles son los principios organizacionales?
 ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad?
 Visión (Deber ser de la organización)
 Conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de
lo que la empresa es y quiere a futuro.
 La visión señala el rumbo. Es la cadena o el lazo
que une, en las organizaciones, el presente y el
futuro.
 Considerar la variable tiempo. Depende de la
turbulencia del entorno.
 Debería ser integradora
 Amplia y detallada
 Positiva y alentadora
 Realista y posible
 Consistente
Como formular la visión

 Si todo tuviera éxito ¿cómo sería su empresa en tres años?

 ¿qué logros de su área le gustaría recordar en cinco años?
 ¿qué innovaciones podrían hacerse a los productos o
servicios que ofrece su empresa, unidad estratégica o área?
 ¿qué otras necesidades y/o expectativas del cliente se
podrían satisfacer?
 Qué talento Humano especializado necesitará dentro de tres
o cinco años?
VISION

Dónde se
espera estar
en 3 o 5 años

Debe ser
CURSO breve,
ESTRATÉGICO inspiradora y
alcanzable

Requiere
compromiso
de todos
 VISIÓN
Ser líderes nacionales en la confección y comercialización de
prendas de vestir para hombre cumpliendo estándares
internacionales de calidad, con proyección en el mercado
Latinoamericano, de tal forma que se cuente con puntos de
venta en las principales ciudades del país y el exterior.

______________contará con talento humano comprometido y

capacitado profesionalmente para satisfacer las necesidades
de nuestros clientes, contribuyendo con el desarrollo del país y
su bienestar social.
Nalsani S.A.S.

Ser la marca global más deseada por los

viajeros urbanos.
 “Hacer de _______________ una empresa líder en lo que
realiza, despertando afecto y sentido de pertenencia
entre todos sus clientes, empleados, colaboradores y la
comunidad en general”.
"La misión de The Walt Disney Company es
ser uno de los principales productores y
proveedores de entretenimiento e
información en el mundo.
El uso de nuestra cartera de marcas para
diferenciar nuestros contenidos, servicios y
productos de consumo, buscamos
desarrollar la más creativa, innovadora y
rentable experiencias de entretenimiento y
productos relacionados en el mundo ".
Visión estratégica para The Walt Disney
Company se centra en tres pilares
fundamentales:
Generar el mejor contenido creativo posible;
Fomentar la innovación y la utilización de la
última tecnología;
y la expansión a nuevos mercados en todo el
mundo.
Oportunidad Fortalezas
Valores
Usuarios y
Stackholder Capacidades
Entorno
General Internas
(Pestel) Y
Asociaciones
Fuerzas Sector

FUTURO
Amenazas Debilidades
Visión / Megas
Resultados esperados

Diseño Estratégico
• Enfoque de estrategia genérica
• Enfoque de modelos de negocios

PRESENTE
Misión Planeación, seguimiento y control
Valores y Principios • Mapas estratégicos
Macro Objetivos • Balanced Scorecard
• Despliegue y alineación estratégica
 ¿Qué busca la estrategia en la empresa?
Acciones para obtener
ventaja y participación de
mercado con mejores
Acciones para características.
fortalecer la
Acciones para
posición
obtener ventas y
negociadora de la
participación de
empresa
mercado
(proveedores y
distribuidores)
Patrón de
acciones y
Acciones para escalar, Acciones para ingresar
construir o adquirir enfoques de a nuevos mercados
recursos y capacidades negocio que geográficos o de
importantes en la productos, o para salir
competencia definen la de mercados existentes
estrategia de
una
Acciones y Acciones para
planteamientos compañía
aplicados en la
aprovechar
administración de I+D, oportunidades y
producción, ventas, defenderse contra
etc amenazas externas
Acciones para fortalecer la
competitividad por medio
de alianzas estratégicas y
sociedades colaboradoras.
Jerarquía elaboración estrategia de una compañía
Estrategia corporativa
Estrategia de negocios múltiples: cómo obtener
En el caso de una estrategia
una ventaja competitiva de la administración con una solo área, estos dos
de un conjunto de negocios niveles de la pirámide de
elaboración de estrategias
se fusionan en uno solo
- Estrategia de negocios –
el cual dirigen el director
Estrategia de negocios general y otros directivos
(una por cada área en que se diversificó la empresa) de la compañía.
• Cómo fortalecer la posición en el mercado y obtener
una ventaja competitiva
• Acciones para formar capacidades competitivas

Estrategia de áreas funcionales

(dentro de cada unidad de negocios)
• Añadir detalles pertinentes a los mecanismos de la estrategia de
negocios
• Proporcionar un plan para administrar una actividad particular de
forma que apoye la estrategia de negocios

Estrategia Operativa
(en cada unidad de negocios)
• Añadir detalles y acabados a las estrategias funcionales y de negocios
• Proporcionar un plan para manejar actividades específicas de menor rango con
importancia estratégica
Análisis Externo
POAM: Perfil de oportunidades y amenazas
El enfoque sistémico delimita el concepto de
organización como un sistema abierto, en
continua interacción con el entorno.
No sólo se debe entender qué decisiones
empresariales pueden tomarse, sino también las
variables externas que pueden incidir en los
resultados la organización.
 El entorno está compuesto por todos aquellos
factores que, siendo externos a la empresa, tienen
o pueden tener incidencia sobre sus resultados.
 De este hecho se desprenden dos ideas principales:
 La empresa no controla los factores del entorno

 Para que un factor del entorno sea considerado como

estratégico debe tener implicaciones para la empresa, en
la actualidad o en el futuro.
 Macroambiente: engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la
industria o compañía.
 Valores y estilos de vida de la sociedad
 Factores legales, políticos y regulatorios
 Factores ecológicos y medioambientales
 Factores tecnológicos
 Condiciones económicas
Componentes del Entorno

Condiciones
económicas Macro Entorno
generales

Aspectos
demográficos Micro Entorno Fuerzas
globales
Proveedores Productos
sustitutos

ORGANIZACIÓN
Ambiente Fuerzas
natural Empresas sociales
Compradores
rivales

Empresas
de reciente
ingreso
Factores
políticos /
Factores
regulatorios
tecnológicos
/ legales
Decisiones estrátegicas

Macroentorno

Industria
(sector)

Competidores
Mercados

Organización
 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DEL MEDIO

 POAM = PESTEL + 5 FUERZAS DE PORTER

 POAM= O /A Macroentorno + O / A Microentorno (sector)

PESTEL
 Factores Externos Locales Nacionales Internacionales

Políticos

Económicos

Sociales

Tecnológicos

Jurídicos

Ambientales
PESTEL
PESTEL
Etapas

 El proceso para realizar un análisis PESTEL está formado

por las siguientes etapas:
 Delimitar el ámbito de actuación del entorno general de la
empresa.
 Definir cuáles son los factores estratégicos del entorno general
→ ¿Qué variables se utilizarán para evaluar dichos factores?
 Estimar, describir y entender la evolución de estos factores →
¿Son una amenaza/oportunidad para nuestra empresa?
 Valorar y ordenar estas oportunidades y amenazas
 Establecer una jerarquía de prioridades.
La finalidad de un análisis PESTEL no es describir
a un sistema socioeconómico determinado
desde el punto de vista económico, social,
político o tecnológico, sino que el análisis del
entorno general tiene como objetivo conocer
las oportunidades y amenazas que el contexto
ofrece (y puede ofrecer en el futuro) para una
empresa concreta.
Taller
Análisis competitivo de la
Industria
Michael Porter
 Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico
desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier
industria en términos de rentabilidad.
 Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los
competidores viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la
rivalidad entre los competidores.
Las 5 Fuerzas de Porter

 Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:

 (F1) Poder de negociación de los clientes.
 (F2) Poder de negociación de los proveedores.
 (F3) Amenaza de nuevos entrantes.
 (F4) Amenaza de productos sustitutivos.
 (F5) Rivalidad entre los competidores.
Las 5 Fuerzas de Porter
1. Poder de negociación de los clientes.
 1. Poder de negociación de los clientes.
 Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo.

-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de
Ingresos que deja).
Poder de negociación de los proveedores.
 Poder de negociación de los proveedores.

 Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los

proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones deprecio y
tamaño del pedido.

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del
producto final.
Amenaza de nuevos entrantes.
 Amenaza de nuevos entrantes.
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.
-Existencia de barreras de entrada.
-Economías de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribución.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribución.
-Mejoras en la tecnología.
Amenaza de productos sustitutivos.
 Amenaza de productos sustitutivos.

 -Propensión del comprador a sustituir.

-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Rivalidad entre los competidores.
 Para una organización será más difícil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.

-
 Rivalidad entre los competidores.
-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor añadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al
promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP
(rendimientos superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la
estrategia.
Mapa estratégico competidores
Modelo de Ciclo de vida de producto
Ciclo de vida y Modelo 5 fuerzas
Fuerzas de la competencia
Enfoque renovado
 Cómo elaborar un POAM
 Obtener información primario o secundaria sobre cada uno de los factores
del PESTEL Y 5 FUERZAS
 Identificar oportunidades y amenazas. Conformar equipos de grupos
estratégicos para realizar esta parte.
 Cada grupo estratégico determina el área de análisis y sobre cada una,
realiza sus análisis y tormenta de ideas.
 Agrupe las oportunidades y amenazas en cada uno de los componentes del
PESTEL y las 5 fuerzas
 Califique y asigne prioridad a las oportunidades y amenazas en la escala:
 Alta
 Media
 Baja
 Pondere el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito el negocio
 Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo
con su impacto en el negocio.
UNIDAD ESTRATÉGICA DE
NEGOCIO (UEN, DEA)
 La segmentación estratégica de la
empresa
 La segmentación estratégica es el fundamento del análisis
estratégico y aquí la noción de dominio de actividad debe ser
utilizada prudentemente (Garrette, et al., 2009).
 Generalmente una empresa se presenta como un sistema confuso
y agregado de productos, funciones, departamentos, divisiones,
etc.
 La organización de la empresa puede reagrupar artificialmente
múltiples dominios de actividad diferentes, como ella pueda,
inversamente, escindir un mismo dominio de actividad en múltiples
centros de decisión autónoma. Frente a esta diversidad, un trabajo
arduo de segmentación estratégica se hace indispensable.
Definición

El dominio de actividad es la unidad de análisis sobre

la cual se apoya el razonamiento estratégico (Abell,
1980; de Bodinat, 1980)

Es un grupo de servicios o productos que comparten

un conjunto común de clientes, un conjunto común
de competidores, una tecnología o enfoque común,
así como factores claves comunes para el éxito.
Origen

Una de las primeras veces que se empleó

el concepto de UEN fue en 1973 cuando
General Electric implementó este tipo de
organización para facilitar el proceso de
planificación estratégica, debido a su alto
grado de complejidad y diversidad de
productos.
 Diversificación

Para desarrollar el análisis estratégico y

desarrollar una estrategia empresarial en
una organización diversificada es
necesario subdividir dicha empresa
en unidades estratégicas para
comprender mejor su realidad particular y
tomar decisiones adecuadas.
 Se entiende por unidad estratégica de negocio
(UEN) al conjunto homogéneo de actividades o
negocios desde el punto de vista estratégico,
de modo que es posible formular una estrategia
común, pero diferente de la estrategia
adecuada para otras UEN.
 La estrategia de cada UEN es autónoma, pero
no independiente de las otras UEN, ya que se
integran en una misma estrategia de la
empresa
Menguzzato y Renau (1991)
Entendido de este modo, podríamos considerar
que la empresa es un conjunto de distintas UEN,
cada una de las cuales ofrece unas
oportunidades de crecimiento y rentabilidad
diferentes, y que exigen un planteamiento
diferente.
Unidades de Negocio
 En el concepto de unidad estratégica de negocio
se conjugan cuatro ideas básicas:

En una organización Cada actividad se Puede haber similitud El objetivo de

#3
#1

#2

#4
con varias desarrolla en un en algunos factores de establecer una UEN es:
actividades o entorno competitivo éxito necesarios entre – identificar los
específico, por lo que una actividad y otra, factores clave para
negocios sería requiere competencias por lo que es posible
mejor opción una conseguir el éxito en
distintas. reagrupar estas cada una de las
posición actividades para
Por lo tanto, seria actividades
competitiva en recomendable poder aprovechar las diferenciadas,
cada actividad, plantear una situación posibles sinergias y
evitar que se – establecer la
frente a una de decisión y acción similitudes y
posición diferentes en cada multipliquen el número
de situaciones diferencias internas y
competitiva global una. externas que pueden
diferentes en la
de la empresa. empresa aparecer en los
diferentes negocios
Identificación de las Unidades Estratégicas
de Negocio: Segmentación

 A la hora de realizar una segmentación estratégica en

una empresa, los criterios que suelen utilizarse están
relacionados:
 con las características de los productos de la empresa,
 con los mercados donde opera y
 con el proceso de producción que se emplea.
 “Acostumbrábamos tener lo que he denominado varios “mini-
negocios” que estaban en distintas partes de la compañía.
Por ejemplo, nuestros negocios de postres se encontraban
dispersos en dos o tres divisiones y lo mismo pasaba con
nuestros negocios de bebidas. Las razones de esta situación
eran principalmente históricas en esencia, derivadas de
cuando se hizo la adquisición de los negocios”.
 “El concepto de la unidad estratégica de negocios permitió
establecer una razón y una justificación inmejorables para
combinar estos negocios claramente relacionados; pero
aislados, en UEN individuales.
Esto nos permitió ver cada uno de estos negocios con el
suficiente detalle, como una sola entidad, para desarrollar
estrategias coherentes y para asignar nuestros recursos de
manera inteligente”.
Richard Hammermesh
 Segmentación Estratégica Segmentación Mercado
La organización en su Un dominio de actividad estratégica de
Nivel concernido globalidad. la organización.
Constituir subconjuntos Constituir subconjuntos homogéneos de
Principio de la homogéneos de actividades consumidores.
segmentación estratégicas.

Tipos de Dominios de actividad Segmentos del mercado.

segmentos estratégica o segmentos
identificados estratégicos.

Favorecer el diagnóstico y la Escoger uno o múltiples objetivos.

decisión estratégica.
Proponer productos adaptados a los
Objetivos de la Identificar las oportunidades de segmentos.
segmentación desarrollo o las necesidades de
Establecer el marketing “mix “de sus
supresión de la actividad.
productos.

El conjunto de las actividades El conjunto de los consumidores que

que se apoyan sobre el mismo presentan comportamientos análogos
Definición de un conjunto de recursos y frente a los productos y servicios que
segmento competencias (DAE). ofrece la organización (segmento del
mercado).