Finanzas

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The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volumen 6 (1), 2001, artículo 1.
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Innovaciones del sector público y
Temas de interés público
Jim Armstrong
Presidente y fundador de: The Governance Network
Robin Ford
Fue viceministro en el gobierno de Alberta y ocupó varias carteras
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Innovaciones del sector público y cuestiones de interés público
Jim Armstrong y Robin Ford
Introducción
Al considerar el futuro del servicio público, es necesario tener una visión integral de lo que está sucediendo
hoy en términos de innovaciones, ya sean iniciadas por el servicio público o impuestas sobre él. También es
útil tener una idea de los patrones emergentes de innovaciones y de su impacto en el interés público.
Este documento es una descripción general de las innovaciones recientes del sector público en Canadá y otros países. Estos se
dividen en nueve categorías (véase el recuadro de al lado). Juntas, estas innovaciones representan el surgimiento de cuatro
patrones: servicios centrados en el ciudadano, asociaciones, prácticas del sector privado y apertura a la experimentación.
Asimismo, estas nueve categorías de innovación dan lugar a seis temas de interés público que demandan atención:
incompatibilidad de valores, límites a la innovación, receptividad cultural, tareas de orden superior, equidad, equidad y acceso,
y rendición de cuentas.
Alternativas creativas de prestación de servicios

La magnitud, velocidad y alcance de las recientes reformas e innovaciones del sector público en todo el
mundo y en todos los niveles de gobierno han sido asombrosas. A pesar de la gran cantidad de información
sobre estas reformas, lamentablemente hay muy poco conocimiento sobre ellas. Al recopilar datos para
este documento, hablamos con muchos profesionales, expertos y funcionarios de todo el mundo, en
Canadá y en muchas de nuestras ciudades. Nos impresionó el compromiso de tantas personas creativas a
quienes debemos, en gran parte, la explosión de la reforma del sector público que se ha producido en
nuestro tiempo. Muchas de las personas detrás de estas alternativas creativas fueron impulsadas por los
mejores principios del servicio público para buscar incansablemente nuevas y mejores formas de servir al
público. Aunque muchas de estas iniciativas comenzaron antes de que se hicieran populares las crisis
fiscales,
Para los propósitos de este documento, las innovaciones del sector público se han resumido en nueve categorías, como
se muestra en el cuadro a continuación.
Categorías de innovación
Agencias
Asociaciones
Integracion horizontal
Buena gestión fiscal
Revitalización del servicio público
Devolución y descentralización
Mejora del servicio
Mejoras de sistemas y procesos
Cambio regulatorio
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Agencias
Casi todo el mundo está familiarizado con las agencias gubernamentales más dramáticas y más estudiadas que han
reemplazado a muchos departamentos y funciones departamentales en el Reino Unido y Nueva Zelanda. Lo que es
menos conocido es la enorme variedad de formas de agencia, desde la "teoría de agencia" legislada de directores y
agentes en Nueva Zelanda, hasta las agencias ejecutivas autónomas no legisladas en el Reino Unido, y agencias en
Canadá diseñadas para brindar servicios cruzados. -Funciones sectoriales e intergubernamentales, como la Agencia
Canadiense de Inspección de Alimentos. Las agencias también incluyen empresas comerciales en Australia e incluso
algunas de las oportunidades comerciales privatizadas en Canadá, como NAV Canada, que administra el sistema de
navegación aérea del país.
Canadá, de hecho, ha hecho una distinción entre los dos tipos de agencias respaldadas por el gobierno federal. La
Secretaría de la Junta del Tesoro federal distingue entre Agencias Operativas Especiales (SOA) y Agencias de
Servicios, pero describe las dos manifestaciones como dos tipos de Prestación de Servicios Alternativos. Definen a
las SOA como "organizaciones operativas dentro de las estructuras departamentales existentes que prestan
servicios, a diferencia de brindar asesoramiento sobre políticas a los ministros". Las SOA se crearon por primera
vez a nivel federal en 1989 y ahora hay 19 de ellas. Informan a través de un viceministro a un ministro. Cada uno
opera bajo un plan de negocios aprobado por el departamento y un documento marco definido que establece los
compromisos objetivo para los niveles de servicio y el desempeño financiero. Cada SOA negocia su propia
flexibilidad administrativa única, que generalmente necesita la aprobación de la Junta del Tesoro. Después de casi
diez años, con solo 6.000 empleados (3% del servicio público), estas 19 SOA siguen siendo relativamente
periféricas al servicio público convencional.
Las agencias de servicios representan un avance más significativo en términos de reforma del sector público. Se
describen como organizaciones impulsadas por la misión y orientadas al cliente establecidas según la legislación
específica de la agencia para administrar la prestación de servicios dentro del gobierno federal. La legislación
establece el mandato, las autoridades específicas de la Agencia, el régimen de rendición de cuentas y el sistema
de gobernanza. Su objetivo es proporcionar operaciones más ágiles y ágiles y asociarse con otras jurisdicciones,
como los gobiernos provinciales. Se han implementado tres agencias: la Agencia Canadiense de Inspección de
Alimentos, la Agencia Canadiense de Parques y la Agencia Canadiense de Aduanas e Ingresos. Estas nuevas
agencias están probando estructuras de gobernanza innovadoras y una flexibilidad amplia que les permitiría
llevar a cabo su mandato. También desafían a las agencias centrales a desarrollar enfoques apropiados para el
monitoreo y la supervisión del sistema, y controles que sean estratégicos en lugar de transaccionales. Todas
estas agencias trasladan operaciones gubernamentales importantes, a veces un departamento completo, a una
estructura totalmente nueva.
Las agencias generalmente se ven como un método para separar las políticas de las operaciones y para hacer que las
operaciones sean más flexibles, rentables, responsables y receptivas. Hay que volverse hacia la escena provincial y
municipal para ver una mayor creatividad en torno a estos conceptos. La ciudad de Edmonton, por ejemplo, ha
introducido el "modelo empresarial", que implica hacer que ciertas actividades municipales operen como negocios
autosostenibles. Este enfoque se aplica a instalaciones deportivas, complejos artísticos y culturales, así como a
programas económicos y sociales específicos, como guarderías o programas de vivienda. En New Brunswick, las
comisiones semiautónomas que se ajustan a los criterios de las agencias brindan servicios, como servicios de
emergencia, suministro de agua o evaluación, a un grupo de municipios que no pueden pagar estos servicios por sí
mismos.
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Una variación interesante del modelo de Agencia es el concepto francés de Sociétés d'Économie Mixte (SEMs), que
ha aparecido en Quebec. Este modelo también depende en gran medida del uso de las asociaciones, una
categoría importante de innovación que se analiza en la siguiente sección de este documento. Sin embargo, el
SEM es una forma de agencia. En Haut Richelieu, por ejemplo, que fue el primer municipio en introducir el
concepto SEM en Quebec, el enfoque es la gestión de residuos, pero el SEM incluye un componente de
investigación vinculado a universidades y centros de investigación. También hay un socio del sector privado, un
importante grupo industrial europeo, Groupe Tractebel. Sin embargo, el municipio de Haut Richelieu tiene el 60%
de las acciones con derecho a voto, la mayoría de la administración y la Junta, y tiene derecho a nombrar al
presidente.
Uno de los secretos creativos mejor guardados es el uso de Organizaciones Administrativas Delegadas (DAO) en Alberta.
Estos están permitidos por una disposición simple en la Ley de Organización Gubernamental general, que permite a un
Ministro delegar, por acuerdo, funciones gubernamentales anteriores a una agencia delegada. El proceso de acuerdo
incluye la aprobación del Vicegobernador en Consejo de un "esquema" y un acuerdo entre el Ministro y la Agencia. Los
ejemplos incluyen la delegación de la mayoría de las funciones de seguridad pública, incluidas las inspecciones de
seguridad. Una perspectiva interesante es que estos acuerdos también limitan la capacidad del Ministro para realizar
cambios unilaterales a los códigos de seguridad provinciales. Una agencia delegada, el Consejo de Códigos de
Seguridad, tiene una amplia membresía que prepara estos códigos y, a cambio de su esfuerzo, el Ministro acuerda
consultar con el Consejo sobre todos los cambios de código. En última instancia, el ministro y el gabinete pueden hacer
lo que quieran, pero existe un vínculo entre la política y las operaciones. En los últimos años, el reconocimiento del valor
de establecer un vínculo entre las políticas y las operaciones ha modificado el uso de agencias independientes en el
Reino Unido, Nueva Zelanda y Australia.
Ejemplos de agencias
Agencias ejecutivas en el Reino Unido Empresas
de propiedad estatal en Nueva Zelanda Empresas
comerciales en Australia
Agencias operativas especiales en el gobierno federal, las provincias y las ciudades de

Canadá Organizaciones administrativas delegadas en Alberta
Sociétés d'Économie Mixte en Québec
Agencias de servicios como la Agencia de Inspección de Alimentos de Canadá, la Agencia de Ingresos y Aduanas de Canadá
Enterprise Modeling en Edmonton
Comisiones semiautónomas que prestan servicios a los municipios de New Brunswick
Asociaciones
Una de las áreas de innovación más fascinantes involucra las asociaciones. Desafortunadamente, se ha abusado
mucho del término, incluso en su historia relativamente corta en el sector público. Las verdaderas asociaciones tienen
tres elementos básicos: el poder compartido, la acción conjunta y los beneficios mutuos. Al revisar las asociaciones del
sector público, se encontraron tres tipos diferentes: asociaciones tradicionales entre clientes y contratistas;
asociaciones intergubernamentales; y asociaciones de colaboración más amplias.
Las asociaciones tradicionales entre cliente y contratista no son nuevas. Se han utilizado durante mucho tiempo,
especialmente en el ámbito de los servicios sociales. Pueden implicar algunos riesgos y ganancias compartidos, pero rara vez
compartir el poder, lo que está resultando ser la verdadera prueba de las asociaciones.
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Las asociaciones intergubernamentales generalmente implican algún tipo de participación en los costos y un acuerdo sobre
las líneas generales de un programa, como ocurre con Medicare. Implican una toma de decisiones compartida, y el
problema nuevamente suele ser compartir el poder: cuánto y cuándo.
Las asociaciones de colaboración implican más trabajo en equipo, compartir el poder y la toma de decisiones. Un
ejemplo son los Acuerdos de Desarrollo del Mercado Laboral de Canadá, que han redefinido un área de política
importante del gobierno al desarrollar acuerdos con las provincias para co-administrar y / o delegar una gama completa
de programas de desarrollo del empleo. En muchos casos, las provincias, a su vez, están involucrando a grupos
comunitarios locales para brindar estos servicios. Esto es más que una simple devolución a niveles inferiores, ya que el
gobierno federal retiene la responsabilidad general, a través de los acuerdos, de garantizar que los programas se
entreguen con estándares satisfactorios.
Cabe señalar que el informe federal canadiense PS2000 de 1990 sobre el servicio al público dio poca consideración a la
idea de proporcionar servicios públicos con socios. Sin embargo, los principales problemas que enfrenta la sociedad,
como la atención de la salud, el medio ambiente, la generación de empleo y la competitividad, involucran a muchas
jurisdicciones y sectores en el sistema de servicios. Por lo tanto, la noción de asociaciones desde la perspectiva del
gobierno federal es muy reciente.
Muchos servidores públicos han aprendido que una mejora significativa solo puede lograrse mediante la colaboración y
la asociación. La gestión y el funcionamiento de proyectos muy grandes como los Juegos Olímpicos, las Ferias Mundiales
y las grandes instalaciones artísticas y de exhibición, por ejemplo, dependen claramente de las asociaciones. La mayoría
de las principales actividades de investigación requieren asociaciones entre las empresas, la comunidad académica y el
gobierno. Un ejemplo de esto es el programa Partners in Innovation en Nueva Escocia, que vincula a sus universidades y
la provincia en el desarrollo de nuevas tecnologías en la construcción de carreteras. Una alianza similar ayudó a la
investigación médica en Alberta.
Los programas de desarrollo de capital también involucran asociaciones con empresas, ya sea que el objetivo
sea una nueva carretera en Ontario o New Brunswick, la operación de servicios públicos a nivel municipal en
Alberta, Ontario o Nueva Escocia, o el desarrollo de sistemas informáticos en Ontario o New Brunswick.
El lado de los servicios sociales ha utilizado las asociaciones durante décadas, trabajando con agencias comunitarias para
paralelamente o ampliar los servicios gubernamentales. Lo que estamos empezando a ver son nuevas asociaciones que
reemplazan las actividades gubernamentales en áreas obligatorias y legisladas como el cuidado de niños o la asistencia social.
En Ontario, los nuevos enfoques para trabajar por el bienestar han involucrado asociaciones con municipios y ONG, y el nuevo
enfoque en la atención de la salud en la prevención e intervención temprana es responsable de nuevas asociaciones a nivel
comunitario en muchas partes de Canadá, particularmente en BC, Saskatchewan, Nueva Brunswick y PEI
Una asociación muy innovadora que se estaba desarrollando cuando la investigación para este proyecto
estaba en progreso es la Asociación de Economía del Conocimiento entre Industry Canada, la provincia de
PEI, instituciones educativas en la isla y el sector privado. El propósito de esta asociación es reunir
conocimientos, habilidades, tecnología y oportunidades económicas; mejorar la competitividad de las
empresas mediante innovaciones tecnológicas; e integrar la prestación de servicios en una infraestructura
común que facilitará el acceso a los servicios. En muchos sentidos, no es sorprendente que un proyecto tan
innovador haya encontrado un hogar en PEI.
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Es cierto que la isla tiene la ventaja del tamaño, pero el gobierno tenía un enfoque corporativo sólido para
la gestión. Se reconoce que los grandes problemas son horizontales y siete problemas
- el estado económico, el estado de la salud, la seguridad pública, la calidad ambiental, el aprendizaje, el capital social y la
infraestructura - son los temas clave para la acción, y todos se benefician de la actividad de la asociación.
Integracion horizontal
Uno de los desafíos más actuales para los servidores públicos creativos es romper los "silos" y lograr la
integración horizontal entre los servicios gubernamentales. De hecho, a menudo parece más fácil para las
personas dentro del gobierno asociarse con el sector privado o las ONG que con otros departamentos
gubernamentales. En lugares como Nueva Zelanda y el Reino Unido, la principal crítica contra muchas de las
agencias que se formaron fue que dificultaron la cooperación y la colaboración.
El Grupo de Trabajo de los Viceministros Federales de Canadá sobre Modelos de Prestación de Servicios (1997)
concluyó que los problemas más importantes que enfrenta el sector público involucraban a más de un
departamento, y que trabajar horizontalmente era muy difícil. Una de las críticas más comunes dirigidas al
servicio público por parte de los ciudadanos es que "¡una parte del gobierno (a veces dentro del mismo
departamento) no parece saber lo que están haciendo los demás!" Después de todo, la integración horizontal es
simplemente el desarrollo de asociaciones internas.
Hay ejemplos de esta alternativa, pero lamentablemente no son tan numerosos como nos gustaría. A veces, solo
tenemos la promesa de una integración horizontal, como con la Agencia Canadiense de Inspección de Alimentos,
aunque se podría argumentar que la cooperación entre tres departamentos federales fue un buen comienzo. La
iniciativa de Servicios Humanos en Saskatchewan es un intento de maximizar el 80% del presupuesto de la provincia que
se gasta en las personas, y ha habido resultados concretos, como el Plan de Acción para la Infancia, que integra una
serie de agencias voluntarias para centrarse en programas preventivos para los jóvenes. . Ontario ha integrado la
prestación de servicios regionales de varios departamentos de Enterprise Ontario. Las nuevas leyes municipales de
Alberta, Ontario y Quebec otorgan a los municipios los poderes de una persona física, lo que facilita la prestación de
servicios horizontales. Prueba de ello en Alberta es que ciudades como Calgary y Airdrie ahora contratan sus servicios en
áreas como planificación, seguridad pública y evaluación a otros municipios. En Vancouver, el equipo de servicio
integrado del vecindario trabaja en todos los departamentos y agencias para resolver los problemas de la comunidad.
Ejemplos de integración horizontal
La Agencia Canadiense de Inspección de Alimentos integra los servicios de inspección de alimentos que antes proporcionaban tres
departamentos, provincias y municipios federales
Equipos de servicios integrados en el vecindario que trabajan en todos los departamentos y agencias para resolver problemas
comunitarios en Vancouver.
Integración de la prestación de servicios regionales en Ontario con funcionarios que trabajan para Enterprise Ontario en lugar de
para departamentos individuales
Iniciativa de servicios humanos de Saskatchewan
Nuevas leyes municipales en Alberta, Ontario (propuesta y su Ley de Desarrollo Económico Comunitario) y Québec
(Sociétés d'Économie Mixte) que otorgan a los municipios los poderes de una persona física y facilitan la prestación
horizontal de servicios.
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Buena gestión fiscal

La innovación del sector público no siempre tiene que capturar la última palabra de moda de la nueva gestión del sector
público. Una gran cantidad de innovaciones y alternativas creativas empleadas por el sector público pueden
simplemente clasificarse como buena gestión fiscal. La mayoría de los gobiernos se han visto obligados a recortar
costos, reducir su tamaño, rediseñar, eliminar capas, consolidar, eliminar programas, subcontratar o privatizar.
Gran parte del proceso comenzó en el Reino Unido con la Iniciativa de escrutinios de eficiencia y gestión
financiera, de la cual surgió el movimiento para reducir el tamaño del gobierno mediante la reducción de sus
negocios y, a su vez, condujo al establecimiento de agencias ejecutivas. Australia estaba muy cerca con su
Programa de Mejoramiento de la Administración Fiscal de 1984, que fue diseñado para hacer que los gerentes
fueran responsables de administrar sus recursos en lugar de simplemente cumplir con un conjunto de reglas
impuestas de manera centralizada. Luego vinieron las disposiciones legislativas de 1984-89 de Nueva Zelanda,
que culminaron en la Ley de Finanzas Públicas de 1989, que proporcionó una estructura completamente nueva
para respaldar el modelo de agencia, el uso extensivo de subcontratación, informes financieros y monitoreo. El
uso de planes de negocios también se asoció con las reformas de Australia y Nueva Zelanda de finales de los años
ochenta.
Un país que, lamentablemente, se pasa por alto en gran parte de los escritos disponibles sobre la reforma del sector
público es Portugal. Portugal es un estudio interesante de un país que abandonó sistemas altamente centralizados en
favor de sistemas más receptivos. Gran parte de esta acción se basó en un nuevo código de procedimiento
administrativo que agiliza las operaciones gubernamentales, elimina capas de regulaciones financieras y, sin
embargo, mejora la rendición de cuentas.
Buenos ejemplos de gestión fiscal

La Ley de Finanzas Públicas de 1989 en Nueva Zelanda que proporcionó una estructura para el uso extensivo de acuerdos
de contratación, informes financieros y procesos de monitoreo.
El Programa de Mejoramiento de la Administración Fiscal de Australia de 1984, diseñado para cambiar la cultura operativa de una centrada en el
cumplimiento de las reglas impuestas externamente a una que alentara a los gerentes a hacer todo lo posible con los recursos disponibles. Posteriormente
se introdujeron la contabilidad de acumulación, la elección del usuario, la competencia y la planificación empresarial corporativa.
La Iniciativa de escrutinios de eficiencia y gestión financiera en el Reino Unido que preparó el escenario para el movimiento hacia las agencias
ejecutivas y luego las pruebas de mercado
El nuevo Código de Procedimiento Administrativo de Portugal diseñado para agilizar las operaciones y mejorar la rendición de cuentas
El proceso de planificación empresarial se inició en Alberta y se adoptó a nivel nacional
Revitalización del servicio público

Fue difícil, en el momento en que se llevó a cabo esta revisión, encontrar muchas cosas que realmente
pudieran llamarse revitalización seria del sector público. Es importante destacar que esto no fue culpa de un
servicio público reacio o recalcitrante, sino más bien el resultado de sistemas y tecnologías obsoletos.
El aspecto decepcionante de la falta de revitalización del sector público es que, dados los cambios necesarios en
el sector público, no puede haber muchos cambios sin la participación y el compromiso del servicio público.
Hubo amplia evidencia en esta revisión de que los individuos y los grandes grupos estaban dedicados,
comprometidos e involucrados, pero no había suficientes líderes igualmente comprometidos con el uso de esta
capacidad. De hecho, algunas de las fallas más notables del sector público han sido causadas por la eliminación o
el despido de la experiencia burocrática existente. Los dos ejemplos más notables son
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las reformas intentadas a principios de la década de 1970 por la administración Reagan en los Estados Unidos y por los
conservadores en el Reino Unido
En términos de esfuerzos positivos, una vez más, los de Portugal han estado entre los más dramáticos. Ese
país ha dedicado importantes recursos a la modernización del sector público y al mejoramiento de su
capacidad para atender las demandas de un sistema comunitario descentralizado. Australia ha realizado
intentos sistemáticos para mejorar los sistemas de gestión y las capacidades del sector público y, lo que es
más importante, para desarrollar una cultura de aprendizaje continuo. Aunque menos completo, La Relève de
Canadá ha sido un intento de revitalizar al menos a la alta dirección del servicio público. Estados Unidos
también ha mostrado un compromiso renovado con el servicio público, con un enfoque más progresivo de la
gestión de recursos humanos y con el desarrollo organizacional.
En muchos sentidos, es sorprendente que alguna vez haya ocurrido alguna revitalización. La retórica
política, en particular, ha sido incendiaria sobre el servicio público, como si el servicio público por sí solo
fuera responsable de la disminución de los niveles de confianza en el sistema político. Reagan anunció
durante su discurso inaugural que tenía que venir a Washington "para drenar el pantano". Mulroney se
jactó de que "repartiría zapatillas rosas y zapatillas deportivas a los servidores públicos". El servicio público
tanto en el Reino Unido (por Thatcher) como en Japón ha sido catalogado como villanos que impiden la
reforma. No es sorprendente que estos comentarios críticos hayan sido seguidos de reducciones masivas,
congelamientos y retrocesos salariales, ataques al sector público, caída de la moral y falta de confianza en
sí mismos. Numerosas jurisdicciones en todo Canadá politizaron su servicio civil superior,
El servicio público fue objeto de aún más críticas debido a la creciente complejidad de las cuestiones de política
pública como resultado de la globalización y el rápido cambio. Tan fuerte fue la reacción contra el servicio público
que finalmente se reconoció como una retórica malsana. Los nuevos líderes, como Clinton y Chrétien, han
adoptado un enfoque diferente, de modo que, sorprendentemente, del malestar surgió una creciente
comprensión de que una nación saludable necesita un servicio público eficaz. Este sentimiento no es de ninguna
manera universal, pero ha llevado en algunas jurisdicciones, como Portugal, EE. UU., Ontario y Saskatchewan, al
reconocimiento de que el servicio público debe revitalizarse.
Devolución y descentralización
La devolución a otros niveles de gobierno y la descentralización del poder y la autoridad para el
servicio al nivel local han sido instrumentos importantes para el cambio del sector público. Sin
embargo, en Canadá, a nivel federal, la preocupación por la visibilidad del programa ha obstaculizado
los intentos de descentralización y delegación. En parte, esto es contrario a lo que se considera
demandas poco realistas de Québec, en parte se trata de no abordar el significado y el valor de la
devolución. En muchas partes del mundo, un movimiento hacia instituciones centralizadas como la
Unión Europea diseñadas para hacer frente de manera más eficaz a la globalización va acompañado
de una devolución simultánea del poder a los niveles regionales. La devolución del poder y la
responsabilidad del centro a las regiones y, al mismo tiempo, a una autoridad supernacional está
ejemplificada por el Reino Unido, España y Francia.
La gente de todo el mundo está pidiendo participar más en el diseño y la ejecución de los programas que afectan a las
comunidades locales y regionales. En este sentido, las conversaciones de la Unión Social en Canadá pueden verse como una
respuesta a la creciente globalización: las provincias quieren tener más voz sobre los importantes programas sociales.
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que les afectan. Cabe señalar que, lejos de ser exclusivo de Canadá, las conversaciones sobre una mayor independencia
sobre los programas regionales también se están produciendo en Escocia, Bélgica, regiones de la ex Unión Soviética y
entre grupos organizados de pueblos aborígenes en todas partes. Nunavut, que cubre la mayor parte del Ártico oriental
de Canadá, es el ejemplo más reciente de una región que ha logrado cierto grado de independencia.
El "¿Quién hace qué?" El ejercicio en Ontario fue un gran comienzo para una importante redefinición de roles y
responsabilidades, pero el proceso finalmente se sometió a presiones políticas y se convirtió en una devolución
"unidireccional". Se demostró una prisa similar en el desarrollo de las escuelas autónomas en Alberta, la
descentralización de los servicios para niños y familias en Columbia Británica y gran parte de la descarga al nivel
municipal en todo Canadá. En Quebec, la devolución a los municipios, sin apoyo financiero, en las áreas de policía,
carreteras, transporte público y servicios sociales ha provocado tanto resentimiento como resistencia.
No obstante, hubo mérito en las diversas iniciativas federales para transferir programas en silvicultura, empleo y
transporte. Se han renovado los esfuerzos para encontrar una solución a las demandas de autogobierno aborigen
de las Primeras Naciones, y tanto el gobierno federal como el provincial han celebrado acuerdos con las
comunidades aborígenes que les otorgan gestión comunitaria de la justicia, los servicios sociales, la educación y
la formación y el desarrollo económico.
La descentralización de los servicios en algunas provincias se ha hecho con mayor cuidado. En Alberta, Saskatchewan y
Terranova, la descentralización de los servicios para niños y familias recibe el tiempo necesario para que tenga éxito; la
delegación de la prestación de servicios a los sectores industriales, como los seguros y los bienes raíces, se ha realizado
bien en Ontario y Alberta; y la delegación de responsabilidades de ejecución de programas por parte de las provincias a
las juntas locales y regionales, como las juntas de salud de distrito en Saskatchewan, ha tenido un éxito relativo.
Los gobiernos también han aprendido a descentralizar algunos de los procesos tradicionalmente centralizados. La mayoría de
los países miembros de la OCDE, por ejemplo, incluido Canadá, han delegado responsabilidades en los departamentos de línea
para la dotación de personal, la clasificación, la capacitación y la gestión financiera. La reforma del sector público en Francia
tuvo en su núcleo la descentralización de la mayoría de las tareas de gestión al nivel local y, como se discutió anteriormente,
Portugal fue aún más lejos al pasar de sistemas de entrega altamente centralizados a depender de las agencias comunitarias
como los principales agentes de entrega.
Ejemplos de descentralización
Varias iniciativas federales para transferir programas, incluida la silvicultura, el empleo y el transporte
Autogobierno aborigen e innovaciones en la justicia
La reforma del sector público de Francia, cuyo núcleo central es la descentralización de la mayoría de las funciones de gestión al nivel local.
Devolución de las responsabilidades de ejecución del programa a las juntas locales y regionales y los municipios por parte de provincias como Ontario
Escuelas autónomas en Alberta, que delegan gran parte de la responsabilidad de la educación a las comunidades.
Descentralización de los servicios para niños y familias a las regiones de Columbia Británica, Alberta, Saskatchewan y Terranova
Delegación de prestación de servicios a los sectores industriales de Alberta y Ontario
Delegación generalizada de procesos tradicionalmente centralizados, incluida la dotación de personal, la clasificación, la formación y la gestión
financiera, en la mayoría de los países miembros de la OCDE.
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Mejoras en el servicio
Ha habido varias iniciativas dignas de mención para mejorar los servicios a la ciudadanía, en ocasiones como un motivo
integral de las estrategias de reforma y modernización, pero en general como una mera parte del proceso. La
motivación parece provenir de la creciente impaciencia ciudadana ante las dificultades de acceso a los servicios, así
como de las crecientes expectativas. Es otra de las ironías del servicio del sector público en los últimos años que,
mientras disminuye la confianza en el servicio, aumentan las demandas sobre el servicio.
Sería imposible hacer una crónica de la gran cantidad de mejoras en el servicio, a menudo menores pero
importantes. Incluyen la creación de puntos de acceso únicos en New Brunswick y Ontario; la simplificación
de servicios en muchas jurisdicciones; y algunos de los cambios discutidos en otra parte, como la
eliminación de la duplicación y la coordinación de la entrega a nivel comunitario.
Varios países, comenzando por el Reino Unido, vieron un compromiso con la mejora del servicio como la otra cara del
aumento de la eficiencia del sector público. Como resultado, la Carta de los Ciudadanos en el Reino Unido garantiza la
publicación de estándares de servicio y prevé procesos de reparación para todos los servicios gubernamentales
prestados a los ciudadanos. En Canadá, esta tendencia se refleja en las garantías de New Brunswick para el desempeño
del servicio público y, a nivel federal, en las Normas de servicio y las Iniciativas de calidad del servicio, mediante las
cuales el gobierno se compromete a publicar estándares de servicio y emitir declaraciones de calidad de servicio
basadas en consultas. con los clientes.
El movimiento para proporcionar al público información sobre los resultados esperados y reales de la
actividad gubernamental está estrechamente alineado con el proceso de establecimiento de estándares y
medición de la calidad del servicio. Gran parte de esta actividad comenzó en Nueva Zelanda, donde
comenzó el paso de la medición de insumos al seguimiento de productos y, finalmente, los resultados.
Varios estados estadounidenses, como Oregon y Vermont, hicieron de este ejercicio un ejercicio muy
público, y desde entonces el gobierno federal de los Estados Unidos ha exigido que todos los
departamentos cuenten con medidas de producción. Australia también tiene un sofisticado proceso de
evaluación de programas. En Canadá, Alberta probablemente ha sido la jurisdicción líder en extraer gran
parte de la experiencia internacional y en informar, con gran honestidad,
Ejemplos de mejora del servicio
Normas de servicio e iniciativas de calidad de servicio de Canadá, mediante las cuales el gobierno se compromete a publicar
estándares de servicio y emitir declaraciones de calidad de servicio basadas en consultas con los clientes.
La Carta de los Ciudadanos en el Reino Unido, que garantiza la publicación de estándares de servicio y procesos de reparación para todos los servicios
gubernamentales prestados a los ciudadanos.
Garantías de servicio para el servicio público y el desempeño en New Brunswick
Participación pública en Oregon y Vermont
Los 18 años de experiencia de Nueva Zelanda en el perfeccionamiento de las medidas de producción y su avance hacia la medición de
resultados El sofisticado proceso de evaluación de programas de Australia
"Midiendo" de Alberta
Mejoras de sistemas y procesos

Los impresionantes avances en la tecnología de la información durante la última década han dado lugar a una gran
cantidad de nuevas formas de servicio. Los ejemplos incluyen el uso de tecnología para proporcionar servicios de
ventanilla única y quiosco, como Access Montreal, Service New Brunswick, Service Ontario, Ontario
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Business Connects, Enterprise Ontario y Service First en Manitoba. Otros usos de la tecnología incluyen los
programas de información y asistencia al cliente de Revenue Canada, el uso de sitios web para proporcionar
información departamental y las redes de información municipal en BC, Alberta y Ontario.
Sin embargo, lo que es más fundamental, mediante el uso de la tecnología, la información se está democratizando y
se está volviendo más accesible libremente. Las organizaciones de interés público pueden acceder a esta información
e influir tanto en la dirección de la política gubernamental como en el diseño o ejecución de programas. Esto, a su vez,
afecta la relación entre los ciudadanos y sus gobiernos.
La tecnología de la información también aumenta la capacidad de los gobiernos para integrar servicios en torno a los
ciudadanos en lugar de exigirles que dominen las complejidades del gobierno. La diferencia se ilustra en la siguiente
anécdota sobre una pareja de New Brunswick que, hace unos años, deseaba abrir una tienda de la esquina con una
barra de gas. Las regulaciones gubernamentales requerían que obtuvieran la aprobación, en una secuencia específica
pero desconocida, de 14 oficinas. Desde entonces, el gobierno de New Brunswick ha consolidado estas funciones en un
solo sistema electrónico. Como resultado, ahora se pueden obtener todas las autorizaciones en una sola visita a una
única ventanilla de servicio, en lugar de acudir a 14 oficinas dispersas. Este sistema funcionó tan bien que en la misma
ventana se prestan más de 100 servicios adicionales proporcionados por los gobiernos federal y provincial. El caso es
que los ciudadanos no fueron víctimas de la pequeña burocracia. El medio ambiente, la energía, la inspección de
alimentos, los impuestos, la protección del consumidor y el registro de empresas tenían un interés legítimo en la
concesión de licencias para una tienda de la esquina y un bar de gas. Lo que ha hecho la tecnología de la información es
permitir la vinculación de una amplia variedad de funciones en una sola red.
Sin embargo, hay una nota de precaución. Muchas jurisdicciones han descubierto que la tecnología puede ser un
"acaparador de recursos". Esto fue particularmente cierto en el establecimiento de sistemas centrales, y muchas
jurisdicciones están siendo mucho más cuidadosas con los beneficios y costos de la tecnología, así como con su aplicación.
Las mejoras del proceso incluyeron el desarrollo de divisiones de auditoría y gestión en Columbia Británica
y Ontario, y la introducción de sistemas de información financiera y de personal en Alberta, Ontario,
Terranova y el gobierno federal. En el extranjero, Nueva Zelanda, Australia y muchos gobiernos europeos
utilizaron mejoras de procesos para agilizar la gestión de sistemas reestructurados.
Ejemplos de mejora de sistemas y procesos
Programas de información y asistencia al cliente de Revenue Canada

Servicios de ventanilla única y quiosco en casi todas las jurisdicciones (Access Montreal, Service New Brunswick, Service Ontario, Ontario
Business Connects, Enterprise Ontario, etc.)
Se están desarrollando sistemas centrales únicos en Ontario, Terranova y el gobierno federal, para funciones básicas como los sistemas de información
financiera y de recursos humanos.
Service First en Manitoba: una iniciativa para rediseñar los sistemas corporativos con el fin de facilitar el acceso de los ciudadanos a los servicios
Desarrollo de un proceso para la identificación e implementación de opciones de ASD por parte de las redes de información municipal de Ottawa y
Winnipeg a nivel provincial
Desarrollo de divisiones de auditoría y gestión en BC y Ontario
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Cambio regulatorio
Los políticos y los innovadores del sector público consideraban que las reglas y regulaciones excesivamente engorrosas y restrictivas
eran un factor importante que contribuía a la dificultad de tratar con el gobierno. En Estados Unidos, por ejemplo, se ha convertido en
un cliché para los reformadores el notar que el problema no son las personas incompetentes, sino las personas buenas atrapadas en
sistemas malos, es decir, costosos, que no responden y están desactualizados. Por lo tanto, la reducción y el cambio de la
reglamentación se han convertido en un impulso importante de la reforma del sector público.
Estados Unidos ha eliminado más de 16.000 páginas de reglamentos y procedimientos administrativos obsoletos. Se
tomaron medidas similares en Australia, Nueva Zelanda y Portugal. En Canadá, la política reguladora federal de 1992
resultó en el Código Ciudadano de Reforma Regulatoria. En las provincias, la Comisión de Burocracia de Ontario eliminó
miles de regulaciones prescriptivas y contrarias a las empresas. Posteriormente, la Comisión se volvió a convocar para
garantizar que las regulaciones fueran fáciles de usar y se centraran en el servicio al cliente. En Terranova, un proceso
simple pero efectivo que involucró a los departamentos y un juez retirado eliminó todas las regulaciones innecesarias.
En Saskatchewan se siguió un proceso similar. En New Brunswick y Alberta, sin embargo, se siguieron procesos mucho
más rigurosos para, no solo eliminar las regulaciones obsoletas, sino también simplificar, reducir y eliminar gran parte
del proceso regulatorio. La preocupación no era solo hacer que la regulación fuera favorable a las empresas, sino
eliminarla siempre que fuera posible. A los departamentos se les asignaron objetivos de reducción y cualquier nueva
reglamentación propuesta, incluso aquellas que establecían un régimen mucho menos prescriptivo, era objeto de un
escrutinio riguroso.
Lo sorprendente es que poca de esta actividad emanó de los negocios, excepto en una aprobación muy general de
una menor regulación. Las empresas mostraron poco interés, por ejemplo, en establecer una regulación voluntaria o
una regulación basada en el desempeño.
Patrones emergentes
Cuatro patrones distintos surgen de la amplia gama de alternativas e innovaciones que se están introduciendo en el
sector público en Canadá y en otros lugares. Estos son: un enfoque en los servicios centrados en el ciudadano, la
introducción de asociaciones, el uso de prácticas del sector privado y una apertura a la experimentación.
Servicios centrados en el ciudadano
Una idea simple, pero no fácil de implementar en un entorno burocrático, es que los servicios deben planificarse y
entregarse en función de las necesidades de los ciudadanos y no en torno a los departamentos gubernamentales que los
proporcionan. El ejemplo más dramático en el extranjero es la modernización y democratización del sector público orientada
a los ciudadanos que se produjo en Portugal.
En Canadá, gran parte de la integración horizontal, la devolución y la descentralización, la mejora de los servicios y las
aplicaciones de la tecnología que se discutieron anteriormente estaban destinadas principalmente a hacer que los
servicios fueran fáciles de usar y más accesibles. Los ejemplos incluyen servicios de ventanilla única como Access
Montreal y Access Nova Scotia, y los equipos de servicios integrados del vecindario en Vancouver.
Sin embargo, lo que también fue evidente fue la completa renovación de los servicios para satisfacer las necesidades
específicas del sector. El desarrollo de los Centros de Servicios Comerciales de Canadá implicó la integración
horizontal entre los servicios federales, provinciales e incluso municipales, la mejora del servicio y la aplicación de
tecnología para proporcionar una base de información integral y una puerta de entrada a una amplia gama de
servicios gubernamentales para pequeñas empresas. Programas de servicios sociales y de salud en BC, Alberta,
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Saskatchewan, PEI y Terranova se reorganizaron para satisfacer todas las necesidades de un niño o una
familia.
La idea de abordar todas las necesidades de una persona desde una fuente, en lugar de proporcionar servicios de salud
de dos o tres fuentes, y servicios sociales a través de una variedad de agencias mientras se brinda ayuda especializada a
través de otras fuentes, ha tenido una aceptación cada vez mayor. El motivador de esto parece haber sido la
comprensión de que la prevención y la intervención temprana son estrategias más efectivas y menos costosas que un
enfoque reactivo para la resolución de problemas. Ciertamente, el conjunto de servicios en torno a la persona en su
conjunto ha sido muy apreciado por los ciudadanos que, con razón, ven la gama actual de servicios a su disposición
como desarticulada y fragmentada.
En algunos casos, el ímpetu de los servicios centrados en el ciudadano ha venido de objetivos nacionales o
provinciales. Si la política es, por ejemplo, aumentar el empleo, tiene más sentido empaquetar los servicios para
que todas las necesidades relacionadas con la evaluación, la capacitación, las habilidades laborales, las técnicas
de entrevista y las habilidades de búsqueda se brinden según sea necesario. Este ha sido el caso de los
programas de empleo de Human Resources Development Canada y de Job Market Services en Saskatchewan. Del
mismo modo, dos iniciativas diseñadas exclusivamente para proporcionar la opinión pública en la toma de
decisiones o estimular la actividad empresarial en Ontario sirven tanto a los objetivos provinciales como a las
necesidades de los ciudadanos. Una de estas iniciativas es el Registro Ambiental, que permite la información
pública y la participación en las decisiones ambientales. El otro es el Intercambio de Sabiduría,
Buenos ejemplos de servicios centrados en el ciudadano
Programas de empleo de HRD Centros de
servicios empresariales de Canadá
Modernización y democratización del sector público orientado a los ciudadanos de Portugal
Programas de servicios sociales y de salud en PEI, Alberta, Newfoundland, BC, Saskatchewan

Access Montreal
Equipos de servicios integrados del vecindario en Vancouver
Environmental Registry and Wisdom Exchange en Ontario
Access Nova Scotia
Asociaciones
Esta área de innovación se discutió anteriormente. Sin embargo, como patrón emergente en todos los niveles del
sector público, merece una mención especial.
El gobierno federal ha iniciado asociaciones con las provincias para la ejecución de programas del mercado
laboral, para el desarrollo de industrias de alta tecnología y para el intercambio de información. Las provincias
han establecido asociaciones para programas sociales y de salud y para enfoques innovadores del desarrollo
económico. A nivel local, los gobiernos municipales se han asociado entre sí y con las empresas para abordar
los problemas sociales, como los jóvenes con problemas, para desarrollar la infraestructura municipal o para
proporcionar servicios rentables. Una amplia gama de asociaciones público-privadas se ha centrado en una
amplia gama de proyectos de desarrollo, desde el desarrollo de software hasta la construcción de carreteras.
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Parece haber cuatro razones principales por las que las asociaciones de colaboración en particular se están utilizando
más ampliamente: las expectativas de los ciudadanos, las prácticas de gestión, las mejoras en la tecnología de la
información y el reconocimiento de la creciente interdependencia entre las áreas del programa. Los ciudadanos esperan
que los gobiernos eliminen la duplicación sin sentido y desarrollen oportunidades para la participación ciudadana. Las
prácticas de gestión del sector privado han abierto una gama de nuevas opciones de prestación y nuevos proveedores
de servicios. La tecnología de la información ha permitido una mayor integración y un acceso más libre. Y una sociedad
más sofisticada es más consciente de los vínculos entre la salud y la política social, y entre la educación y el desarrollo
económico.
Sin embargo, comprender el verdadero significado de las asociaciones no ha sido una tarea fácil para los
gobiernos, sobre todo porque, por definición, las asociaciones implican compartir el poder y obtener beneficios
mutuos, así como la acción conjunta. Las asociaciones significan un cambio fundamental en la cultura, desde el
mando y control hasta la colaboración, el poder compartido y el aprendizaje continuo. Además, no son apropiados
para todo lo que hace el gobierno. No son, como cualquier otra tendencia en la reforma del sector público, una
panacea.
Ejemplos de asociación
Corporaciones de Futuros Comunitarios
Muchas provincias colaboran y se asocian con HRDC para la prestación de servicios sociales y de empleabilidad.
Numerosas asociaciones público-privadas que involucran proyectos de desarrollo, desde software hasta programas de asistencia social y
carreteras.
Asociación de Economía del Conocimiento de PEI
Proyecto TEAM en Markham, donde la junta de educación y las empresas del área se han asociado para tratar con jóvenes con problemas.
Canadian Government On Line, una asociación de gobiernos municipales, NB y federales (sistemas de prestación de servicios
electrónicos comunes)
Vida activa y saludable para personas mayores, que involucra a 2 departamentos, 3 organizaciones, empresas privadas y voluntarios de la
comunidad en NB
Programa de socios en innovación de Nueva Escocia
Prácticas del sector privado

La elección de gobiernos de derecha, cuyos nuevos miembros por lo general han tenido experiencia en el sector
privado, llevó al apoyo a la introducción de prácticas comerciales del sector privado, a veces denominadas Nueva
Gestión del Sector Público. Los mismos gobiernos fueron elegidos principalmente para equilibrar el libro mayor
del gobierno y detener el gasto deficitario. Las soluciones del sector privado eran particularmente aptas para este
problema, y la sabiduría convencional era que, si bien el sector privado había reducido su tamaño para mantener
el desempeño final durante una recesión, esa y otras prácticas similares deberían aplicarse ahora al sector
público.
Algunas de las prácticas introducidas tenían un mérito considerable, como la planificación empresarial, la medición del
rendimiento y el enfoque en los resultados. Las prácticas del sector privado han influido en muchas iniciativas como la
reducción de personal, la privatización, la asociación, el mayor uso de servicios electrónicos, el enfoque en las
necesidades del cliente y el pago por desempeño. Si bien muchos de estos han introducido una nueva disciplina en el
sector público, otros se han aplicado de manera muy general, y a veces de manera inapropiada, y otros simplemente se
han llevado demasiado lejos. Aquellos que favorecieron extensiva
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La medición del desempeño, por ejemplo, ha descubierto que este tipo de medición a menudo es difícil y necesita una
adaptación considerable en un entorno del sector público. Las medidas de rendición de cuentas se han exagerado y, a
menudo, se han vuelto intrusivas para los socios no gubernamentales. La introducción de principios de mercado no
siempre es adecuada en los programas sociales o en la concesión de contratos, donde el mejor valor es más importante
que el precio más bajo. Los británicos, que fueron llevados por Margaret Thatcher a algunos de estos extremos, ahora
están redescubriendo algunas verdades elementales sobre las diferencias entre las empresas privadas orientadas al
resultado final y los servicios del sector público centrados en el cliente. Incluso la privatización o la comercialización a
menudo se han basado en el supuesto absurdo de que "el sector privado siempre lo hace mejor". Algunas - de hecho
muchas - privatizaciones simplemente devolvieron las empresas del sector no público al sector privado. Aunque a
menudo podría haberse hecho con mayor sensibilidad, en muchos casos fue necesaria una limpieza del sistema. Otras
comercializaciones, como la del sistema de navegación aérea de Canadá, aún no han resistido la prueba del tiempo.
Ejemplos de prácticas del sector privado
Reducción
La planificación empresarial se practica en la mayoría de las jurisdicciones
La gestión orientada a los resultados y otros enfoques para establecer estándares y medir el desempeño es parte del tejido de la mayoría de los servicios
públicos.
Comercialización generalizada, como NAV Can y Aeropuertos
Introducción de la competencia, como pruebas de mercado en el Reino Unido, elección del usuario en Australia
Modelado empresarial utilizado en muchos municipios
Pagar por programas de desempeño en numerosas jurisdicciones
Apertura a la experimentación
No todos en el sector público incluirían la apertura a la experimentación entre los patrones emergentes, y los
propios autores reconocerían que esto a menudo ha sido más una esperanza que una realidad. Como será
evidente más adelante, los innovadores en el sector público generalmente no han sido tratados bien y la
experimentación se basa en la voluntad de asumir riesgos. La voluntad de aceptar riesgos no ha sido un factor
común en el cambio del sector público en Canadá.
Quizás uno de los experimentos más útiles ha sido la práctica en los Estados Unidos de utilizar Reinvention Labs. Por lo
general, estas son oportunidades a corto plazo para que los servidores públicos intercambien ideas y luego prueben las
que parecen más prácticas. Ejemplos de la aplicación exitosa de esta técnica incluyen el establecimiento de un centro
comercial electrónico para vender bienes raíces federales al 50% del costo anterior y la creación de una biblioteca única
de recursos naturales entre las agencias estatales y la Universidad de Alaska en Anchorage. Individualmente, las ideas
pueden no parecer dramáticas, pero colectivamente han recargado el servicio público federal de los Estados Unidos.
Empoderar a los trabajadores de primera línea para que sean creativos ha contribuido en gran medida a abordar los
problemas de moral que afectan tan gravemente a los servicios públicos en Canadá.
Aunque Canadá no ha institucionalizado el aprendizaje del sector público como se ha hecho en Francia y Australia, ha
contribuido significativamente a la experimentación con auditorías de políticas y programas en Columbia Británica y
Alberta, Organizaciones Administrativas Delegadas en Alberta, Juntas de Salud de Distrito en Saskatchewan, servicios de
acceso único en muchos provincias, integración horizontal, contratación de empleados
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overs (en la Comisión de la Capital Nacional) e islas de innovación creadas desde abajo hacia arriba por los
trabajadores del Departamento de Defensa Nacional.
Una ironía de muchas de las innovaciones del sector público en Canadá es que se las conoce como Entrega de
servicios alternativos. Las agencias, las asociaciones, muchas iniciativas de integración horizontal y aplicaciones
de tecnología, la devolución y la descentralización se han denominado prestación de servicios alternativos. Este
es un término exclusivamente canadiense. El uso de la palabra "Alternativa" es lo que la hace única. Quizás esto
nos diga que la experimentación es, en el contexto canadiense, simplemente una alternativa a la actividad
principal. Quizás por eso también el término ha caído en desuso, mientras que la necesidad de experimentar y
encontrar mejores formas de proporcionar servicios es un desafío constante.
Apertura a los ejemplos de experimentación
Laboratorios de reinvención del gobierno de EE. UU., Que otorgan más autoridad y responsabilidad a las líneas del frente, así como una
oportunidad para probar nuevas ideas.
En Canadá, el Departamento de Defensa Nacional está en camino de reducir drásticamente el personal y las operaciones de su sede.
La mayoría de las iniciativas surgieron de abajo hacia arriba, de lo que DND llama islas de innovación, y el aprendizaje por ensayo y
error.
Una piedra angular del plan de reforma del sector público de Francia fue la institucionalización del aprendizaje organizacional
El éxito de Australia en la reforma sistemática se puede atribuir, en parte, a los sofisticados sistemas de evaluación y seguimiento que
institucionalizaron el aprendizaje del servicio público.
Auditorías de políticas y programas en Alberta
Temas clave de interés público
En opinión de los autores, las innovaciones recientes del sector público y los patrones emergentes que sugieren
dan lugar a al menos seis cuestiones de interés público:
Una incompatibilidad de valores
Límites de la innovación
Cuestiones de receptividad cultural
Preocupación por las tareas de orden superior
Preguntas sobre equidad, equidad y acceso, y

Preguntas sobre responsabilidad.
Incompatibilidad de valores
La cuestión de la incompatibilidad de valores surge cuando los valores del sector privado (nueva gestión pública)
interactúan con los valores del sector público a largo plazo. Jane Jacobs sostiene que la combinación de los dos
conjuntos de valores, que ella caracteriza como comercio y protección, conduce a fines indeseables, en particular para
lo que se supone que debe ser protegido por la gobernanza del sector público. John Ralston Saul advierte contra el
daño que la corporativización y la aceptación del interés propio causarán en el bien público y en los individuos como
ciudadanos en una democracia. Henry Mintzberg señala la estupidez de
dieciséis
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confundir a los ciudadanos con los clientes, donde los ciudadanos tienen derechos y obligaciones de participar en la
consideración de las complejas compensaciones involucradas en la gobernanza.
Estas no son solo preocupaciones académicas. Gran parte del pensamiento actual de los gobiernos impulsados por
el sector privado no se dirige en absoluto al interés público, hasta que haya una protesta o una elección. De hecho, la
incompatibilidad de valores puede ser una de las principales razones de la falta de confianza pública en el gobierno y
el creciente cinismo público. "Harán lo que quieran de todos modos una vez que estén en el poder".
Muchos servidores públicos han experimentado lo que sucede cuando los objetivos de ingresos, los planes de negocios y las
consideraciones comerciales se mezclan con la protección del interés público. Los científicos del gobierno empezaron a
preocuparse por el uso de sus hallazgos. La privatización de las operaciones regionales puede resultar lucrativa para los
contratistas privados, pero puede tener efectos perjudiciales a largo plazo sobre el empleo local.
La ética o los valores del sector público no son los mismos que los del sector privado; no solo deben ser
diferentes, sino significativamente más altos. El interés público requiere que se evalúen los amplios impactos
sociales y económicos del cambio, ya se trate de una cuestión de privatización o del cierre de bases militares en
comunidades de una sola industria.
Parece que se ha aplicado muy poco rigor para profundizar en estas importantes preocupaciones, particularmente
cuando hacemos arreglos de ASD que deben estar contenidos dentro del contexto más amplio de la gobernanza.
Algunas de las preguntas clave son:
¿Puede compartir la gobernanza con socios cuyos valores son incompatibles, no solo entre los
sectores público y privado, sino también con el sector del voluntariado?
¿Damos tiempo para considerar los valores en la construcción de asociaciones?
¿Es alguna incompatibilidad una barrera para reconstruir la confianza en el servicio público y la competencia
dentro de sus filas?
Incompatibilidad de valores
Sector público / Sector privado
Sector público / Sector voluntario
Interés público / preocupaciones políticas o fiscales
Asociaciones
Ciudadanos / Clientes
Al abordar el segundo tema de interés público, a saber, los límites de la innovación, los autores estaban muy
preocupados por la medida en que los innovadores fueron quemados o expulsados del sector público. Esto
planteó una serie de preguntas sobre las barreras sistémicas: ¿Los sistemas del sector público existentes
realmente sofocan las mismas innovaciones que los ciudadanos y la competitividad internacional exigen? ¿Cuáles
son los incentivos para la innovación en el sector público? Además, ¿el sector público tiene la capacidad de
innovar? ¿La reducción masiva en el número de personas involucradas en el desarrollo de políticas en el sector
público en todo Canadá nos ha dejado dos problemas: en primer lugar, una brecha real en
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términos de nuestra capacidad para responder a inquietudes horizontales en materia de gobernanza; y, en segundo lugar, ¿la
posibilidad de que el cambio en nuestros sistemas y estructuras se base en un trabajo de política inadecuado? ¿O es que no usamos
nuestra capacidad política de manera adecuada debido a una preocupación por las preocupaciones verticales de la gobernanza?
Si bien la innovación es difícil y, de hecho, a menudo no es bienvenida en el servicio público, debemos

asegurarnos de que se creen oportunidades para probar o probar nuevas ideas y enfoques. Este es el propósito
de los Laboratorios de reinvención de tiempo limitado en los EE. UU., Donde se alienta a los funcionarios públicos
a presentar cualquier idea de innovación que puedan tener. El Centro Internacional de Investigaciones para el
Desarrollo (IDRC) de Canadá facilita la innovación a través de sus Secretarías Internacionales. Se trata de acuerdos
de asociación con otras agencias internacionales de desarrollo y gobiernos extranjeros para centrar la atención en
necesidades específicas de desarrollo. Ejemplos de secretarías con las que se experimentó incluyen la Red
Internacional de Bosques Modelo, que incluye 35 bosques modelo en todo el mundo e intenta demostrar la
sostenibilidad ambiental y económica y las alternativas a la deforestación, y la Iniciativa de Micronutrientes, que
está diseñada para erradicar las 25.000.000 muertes infantiles anuales causadas por la falta de hierro, vitamina A
y yodo. Estas secretarías pueden establecerse y desmantelarse rápidamente con costos compartidos por varios
socios.
Compartir los riesgos es un factor importante en las asociaciones. La renuencia de Canadá a asumir riesgos ha tenido
una influencia limitante en la innovación.
Falta de incentivos
Barreras sistémicas
Capacidad
Falta de oportunidades para experimentar
Falta de voluntad para correr riesgos
Receptividad cultural
El tema de la receptividad cultural o la preparación cultural cuestiona nuestra comprensión de los procesos de cambio
en tres niveles: ¿Realmente tenemos una sociedad democrática, donde el público obtiene lo que quiere? ¿Nuestros
procesos de cambio son insensibles a las culturas regionales o locales? Y, ¿el público, o incluso los políticos, es receptivo
al cambio y está preparado para su responsabilidad, como espera Mintzberg, de las compensaciones entre tarifas de
usuario e impuestos más bajos? entre servicios públicos con fines de lucro o sin servicios públicos; o entre cuestiones
de calidad de vida (distintas de la salud y la educación) y los costos?
A menudo, las reformas implican cambiar quién hace qué y quién obtiene qué recursos, en términos de diferentes
sectores de la sociedad. Los sectores pueden incluso ser receptivos al cambio, pero no tienen la capacidad de
responder. El problema de la capacidad resultó ser un problema importante en Nueva Zelanda. El sector privado
simplemente no era lo suficientemente grande o maduro para asumir todas las tareas que le encomendaba el gobierno.
No pudieron crecer lo suficientemente rápido. Esto puede tener efectos generales perjudiciales para el interés público,
ya que es posible que se hayan producido daños en todos los sectores. Ésta es una pregunta que recién ahora se está
formulando. De manera similar, en Canadá, muchas reformas dependen de que el tercer sector, o el voluntario, asuma
parte de la responsabilidad de los programas sociales, la educación y otros, esto en un momento en que los gobiernos
han reducido o eliminado los fondos para las organizaciones del tercer sector.
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Receptividad cultural
Comprensión del cambio

Voluntad de cambiar
Voluntad de escuchar
Conciencia de las culturas regionales o locales
Justicia, equidad y acceso versus autosuficiencia
Tareas de orden superior

La cuestión de las "tareas de orden superior" ataca al corazón de la cuestión de la gobernanza. Cuestiona la
capacidad del sector público tanto para hacer frente a las enormes demandas de ejecutar grandes sistemas de
entrega o redes de arreglos de tipo ASD de una manera eficaz y empresarial, en un entorno volátil de economías,
demografía y valores cambiantes, y - en al mismo tiempo, tratar adecuadamente las cuestiones de política global,
de gobernanza y de múltiples jurisdicciones de orden superior. Las preguntas que plantea este tema son:
¿La nueva gestión pública permite que el sector público preste la debida atención a las tareas de
gobernanza de orden superior?
¿Hemos definido como país los grandes problemas?
¿Estaríamos preparados para poner en común nuestra limitada capacidad política para abordar los grandes problemas uno
o dos a la vez?
¿Estamos simplemente demasiado fracturados y enfocados localmente para abordar tareas de orden superior?
Parte del problema bien puede ser que el papel profesional del servicio público como asesor
de políticas ha sido sobornado por la intensidad de las prácticas del sector privado. El servicio
público debe tener la libertad de proporcionar análisis y asesoramiento sobre políticas sin
trabas, ya sea sobre las poblaciones de peces o los productos sanitarios. Es perfectamente
apropiado, aceptable y, como debe ser, que los políticos, basando sus decisiones en quizás
muchos otros factores, rechacen recomendaciones o análisis y tomen otra decisión. Lo que
no es aceptable ni respalda el interés público es que un político (o, en muchos casos, un alto
funcionario público) dirija que se modifique el análisis o se modifiquen los resultados. Los
políticos tienen otros recursos para el asesoramiento político. Si el servicio público cruza esta
línea,
Tareas de orden superior
Definiendo los problemas
Gestionar la enormidad de los problemas

Equilibrar la eficiencia y el interés público
Equilibrar los asuntos globales y locales
Preservar el propósito del servicio público
Compartir la capacidad política
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Responsabilidad
En conjunto, los patrones e innovaciones emergentes en el sector público desafían las nociones tradicionales de
responsabilidad de Canadá, y en particular la noción de responsabilidad ministerial. Los reformadores e incluso
los innovadores están divididos sobre este tema. Un campo cree que cualquier cambio en el sistema existente de
responsabilidad ministerial dañará la integridad del sistema. El otro campo señala que, en la mayoría de los países
de la Commonwealth, donde la rendición de cuentas ministerial y la rendición de cuentas de la gestión han
recibido esferas separadas, las alteraciones en los marcos de rendición de cuentas han fortalecido la integridad de
los sistemas reformados. Argumentan que la cuidadosa atención a la transparencia, la claridad en la delegación
de responsabilidades (incluso fuera del gobierno en el caso de Alberta) y la participación de las partes interesadas,
han mejorado enormemente los sistemas afectados, y beneficiaría a los sistemas existentes. También señalan que
el público comprende la ambigüedad de las múltiples responsabilidades y, de hecho, preferiría que estas
responsabilidades se trasladaran a los individuos u organizaciones con responsabilidad, en lugar de retener el
mito de la sociedad moderna de que un ministro distante puede, o incluso debería, ser responsable de todo.
Lo que a menudo se olvida en el debate sobre la responsabilidad ministerial es la responsabilidad

básica de los gobiernos ante sus ciudadanos. Se dice que esta es la razón para aferrarse a nociones
obsoletas de responsabilidad ministerial, porque los ministros electos son responsables ante los
ciudadanos. ¿Por qué, entonces, un estudio reciente de Ekos mostró que la mayoría de los ciudadanos
creen que los gobiernos anteponen sus propios intereses y los de sus amigos y las grandes empresas
a los intereses de los ciudadanos? Los intentos a pequeña escala pero exitosos de abordar este
problema han tenido cuatro elementos: transparencia en el desarrollo de políticas, prestación de
servicios y medidas de desempeño; participación ciudadana en el desarrollo de programas;
información clara y fácilmente disponible; y sistemas bien definidos de apelación o recurso contra
decisiones cuestionables.
Por tanto, surgen las siguientes preguntas:
¿Es necesario cambiar los marcos de rendición de cuentas existentes?
¿Por qué Canadá no ha seguido a otros países de la Commonwealth en la renovación del llamado
modelo Westminster de Responsabilidad Ministerial (¡que ya no es una ley en Westminster!)?
¿Cómo se pueden abordar la rendición de cuentas horizontal a los socios y la rendición de cuentas global
dentro del marco existente?
¿Qué mecanismos deben existir para generar confianza pública en la rendición de cuentas? ¿Qué tan
efectivos y significativos son nuestros procesos de medición del desempeño, auditoría del desempeño y
gestión del desempeño?
¿Por qué a menudo faltan o están incompletos?
¿Por qué los problemas de rendición de cuentas a menudo hacen que las innovaciones sean cuestionadas antes de su lanzamiento o
conducen a su fracaso?
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Responsabilidad
La devoción de Canadá a la rendición de cuentas ministerial La
rendición de cuentas a los ciudadanos
Comprensión pública de múltiples responsabilidades Falta
de confianza pública
Transparencia
Medición del desempeño
Impacto en la innovación
Conclusión
En total, existe una impresionante variedad de innovaciones del sector público en el extranjero y en Canadá. Sin
embargo, gran parte de ese cambio está localizado; fluctúa y depende de los individuos y las circunstancias. En
Canadá, pocos cambios afectan a todo el sistema, como ocurre en Nueva Zelanda, Australia, Estados Unidos,
Reino Unido o Portugal.
Lo más grave de todo es que las innovaciones y los patrones que sugieren plantean problemas de interés público
serios y desafiantes. Parece que queda muy poco apoyo político o funcional para el cambio o los agentes de
cambio, excepto quizás en Ontario.
Los autores son muy conscientes de que este documento solo destaca algunos de los problemas de
interés público que están surgiendo ahora, durante el largo camino de la reforma del sector público.
Hace unos años, el péndulo se movió fuertemente, y por una buena razón, en la dirección de la
restricción fiscal y mejores prácticas de gestión. Estos asuntos son lo que describimos como
problemas de gobernanza vertical, que se ocupan de la eficiencia y la mejora del servicio. Sin
embargo, parece que el péndulo está comenzando a oscilar nuevamente, esta vez hacia cuestiones de
gobernanza horizontal que involucran el interés público más amplio y las necesidades dispares de los
ciudadanos. Como han demostrado repetidas encuestas de Ekos, al menos en Canadá, muchos
ciudadanos no quieren ver una reducción mucho mayor en el gobierno. Quieren ver gobiernos en los
que los problemas y programas de políticas más importantes se traten de manera colaborativa,
Las cuestiones de interés público, por lo tanto, deben abordarse dentro del sector público y con el público en
Canadá. Hasta que no se haga esto, no se producirán innovaciones integrales, a diferencia de las actividades
alternativas.
De este debate, se espera que surja un marco filosófico para el cambio del sector público. Como mínimo, Canadá
mejoraría la cantidad y la calidad de su aprendizaje institucional relacionado con la innovación y la reforma del
sector público. Se podría reunir un cuerpo de conocimiento organizado, incluso como seguimiento del Grupo de
Trabajo de los Viceministros federales sobre modelos de prestación de servicios, para que tengamos información
más definitiva sobre lo que funciona y por qué. Quizás también comenzaríamos a aprender a canalizar la gran
cantidad de energía y compromiso que existe dentro del servicio público de Canadá, para que no se queme y se
desperdicie en buenas ideas para las que no existe un compromiso duradero.
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Sobre los autores:
Jim Armstrong
Jim Armstrong es presidente y fundador de The Governance Network. TGN, una organización única, ofrece servicios de
investigación y consultoría a los líderes del sector público en busca de soluciones prácticas a las cuestiones que surgen
de los problemas de gobernanza y el cambio organizacional estratégico.
Experto internacional en innovación y gobernanza del sector público, ha liderado importantes proyectos de
reestructuración organizativa y gestión del cambio a nivel municipal, provincial y federal. En 1997, como Director
Ejecutivo del Grupo de Trabajo del Viceministro sobre Modelos de Prestación de Servicios, Jim desarrolló un
marco conceptual ampliamente aclamado para el proyecto, así como una estrategia integral para asegurar el
apoyo de las unidades organizativas, las regiones y los sectores privado y voluntario.
Además de la consultoría, Jim preside con frecuencia conferencias, investiga y colabora en revistas sobre
temas como: cambio y renovación organizacional, desarrollo institucional, evaluación integral,
gobernanza, prestación de servicios alternativos, asociaciones, administración y diseño organizacional.
Robin Ford
Robin Ford Trabajó como consultor independiente, especializándose en Prestación de Servicios Alternativos,
recursos humanos, reestructuración corporativa, reforma regulatoria y asuntos de gobierno local tanto a nivel
nacional como internacional.
Su experiencia se derivó de su dilatada carrera en el Gobierno de Alberta, donde se desempeñó como

Viceministro de varias carteras: Asuntos Municipales, Asuntos Corporativos y del Consumidor y Trabajo.
Durante este tiempo, copresidió un Grupo de Trabajo Nacional sobre Prestación de Servicios Alternativos en el
sector público. También desarrolló el concepto de una Tercera Opción en la reestructuración del sector público,
que equilibra la reducción de personal con la creación de buenos empleos en el sector privado.
Contribuyó a publicaciones sobre una variedad de temas relacionados, incluida la prestación de servicios
alternativos: compartir la gobernanza en Canadá (con D. Zussman), IPAC y KPMG.
El Sr. Ford falleció desde 1999.
22

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Innovaciones del sector público y

Temas de interés público

Innovaciones del sector público y cuestiones de interés público

Jim Armstrong y Robin Ford

Alternativas creativas de prestación de servicios

Agencias ejecutivas en el Reino Unido Empresas

de propiedad estatal en Nueva Zelanda Empresas

Agencias operativas especiales en el gobierno federal, las provincias y las ciudades de

Enterprise Modeling en Edmonton

Comisiones semiautónomas que prestan servicios a los municipios de New Brunswick

Ejemplos de integración horizontal

Buena gestión fiscal

Buenos ejemplos de gestión fiscal

El proceso de planificación empresarial se inició en Alberta y se adoptó a nivel nacional

Revitalización del servicio público

Delegación de prestación de servicios a los sectores industriales de Alberta y Ontario

Ejemplos de mejora del servicio

resultados El sofisticado proceso de evaluación de programas de Australia

Mejoras de sistemas y procesos

Ejemplos de mejora de sistemas y procesos

Programas de información y asistencia al cliente de Revenue Canada

Winnipeg a nivel provincial

Desarrollo de divisiones de auditoría y gestión en BC y Ontario

Servicios centrados en el ciudadano

Buenos ejemplos de servicios centrados en el ciudadano

Programas de empleo de HRD Centros de

servicios empresariales de Canadá

Modernización y democratización del sector público orientado a los ciudadanos de Portugal

Programas de servicios sociales y de salud en PEI, Alberta, Newfoundland, BC, Saskatchewan

Corporaciones de Futuros Comunitarios

Prácticas del sector privado

Ejemplos de prácticas del sector privado

Modelado empresarial utilizado en muchos municipios

Pagar por programas de desempeño en numerosas jurisdicciones

Apertura a los ejemplos de experimentación

Temas clave de interés público

Una incompatibilidad de valores

Cuestiones de receptividad cultural

Preocupación por las tareas de orden superior

Preguntas sobre equidad, equidad y acceso, y

¿Damos tiempo para considerar los valores en la construcción de asociaciones?

Sector público / Sector privado

Sector público / Sector voluntario

Interés público / preocupaciones políticas o fiscales

Si bien la innovación es difícil y, de hecho, a menudo no es bienvenida en el servicio público, debemos

Falta de oportunidades para experimentar

Falta de voluntad para correr riesgos

Comprensión del cambio

Justicia, equidad y acceso versus autosuficiencia

Tareas de orden superior

¿Hemos definido como país los grandes problemas?

Tareas de orden superior

Definiendo los problemas

Gestionar la enormidad de los problemas

Lo que a menudo se olvida en el debate sobre la responsabilidad ministerial es la responsabilidad

Por tanto, surgen las siguientes preguntas:

¿Es necesario cambiar los marcos de rendición de cuentas existentes?

¿Por qué a menudo faltan o están incompletos?

La devoción de Canadá a la rendición de cuentas ministerial La

rendición de cuentas a los ciudadanos

Comprensión pública de múltiples responsabilidades Falta

Sobre los autores:

Su experiencia se derivó de su dilatada carrera en el Gobierno de Alberta, donde se desempeñó como