INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE BIOTECNOLOGÍA

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO EJE PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA

DEMANDA

TRABAJO ESCRITO CORRESPONDIENTE A LA OPCIÓN DE TITULACIÓN CURRICULAR

EN LA MODALIDAD DE ESTANCIA INDUSTRIAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO EN ALIMENTOS

PRESENTA:
NINA VIANEY TREJO RODRÍGUEZ

DIRIGIDA POR:
DIRECTOR EXTERNO: ALBERTO CASTAÑEDA MONTIEL
DIRECTOR INTERNO: ABELARDO POLICARPO CARLOS

México, D.F., Febrero de 2015

 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE BIOTECNOLOGÍA

CARTA DE SESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México el día __24__ de __Febrero__ del __2015__, el que suscribe ___Nina
Vianey Trejo Rodríguez___, alumno del Programa Académico ____Ingeniería en Alimentos____ con
número de boleta___2009620322___, de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnología,
manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo escrito bajo la Dirección de __Alberto
Castañeda Montiel _ y cede los derechos del trabajo titulado __Planeación de la producción como
eje para el cumplimiento de la demanda__ al Instituto Politécnico Nacional, para su difusión con los
fines académicos que desarrolla.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo
sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser solicitado en la siguiente
dirección de correo electrónico: __nvtr21@hotmail.com__. Si el permiso se otorga, el usuario deberá
citar la fuente y dar el agradecimiento correspondiente.

________________________________________
Nina Vianey Trejo Rodríguez.

1
AGRADECIMIENTOS

Agradezco a mis padres Manuel e Isabel, por los valores que me inculcaron, por
haberme dado la oportunidad de tener una excelente educación a lo largo de mi vida,
por nunca haber dejado de creer en mí y por el apoyo moral y económico para poder
realizar el sueño de convertirme en ingeniera.
A mis hermanas Jessy y Tere, que en los momentos más difíciles han estado ahí para
ayudarme a no desistir y siempre seguir luchando y por todos los momentos alegres,
que me han dado.
A mi familia, por no haber perdido la esperanza de tener a una profesionista más.
A mis amigos y a Edith, por estar juntas apoyándonos en la escuela y en la vida.
A Laura, Alfonso, Arturo, Richard, planeadores de la producción en Grupo JUMEX, por
su apoyo, y a mis jefes Alberto y Eugenia que me dieron la oportunidad de aprender
del área en donde se encuentran, a Rebeca por haber sido una gran compañera de
trabajo, y a toda la gente que me ayudó de manera directa e indirecta a la realización
de este proyecto.
A mis profesores por la paciencia a la hora de darme las herramientas para el
desarrollo de mi profesión.
A Cesar Estrada, antes que mi pareja es mi amigo, que me ha ayudado de maneras
que solo él y yo entendemos a lograr este objetivo en mi vida, y que espero que sea
solo uno de tantos objetivos por cumplir a lo largo de nuestra vida juntos.
Pero sobre todo a Dios, por acompañarme a lo largo de mi vida, dándome fortaleza,
valor, sabiduría y paciencia, para enfrentar los momentos difíciles. Pero también
dándome alegría y momentos gratos en mi vida.

Y a todos aquellos que se han cruzado en mi vida para darme experiencias con las
cuales he crecido como profesional y como persona.
GRACIAS.

2
ÍNDICE GENERAL

Índice general ..................................................................................................................................... 3

Índice de figuras ................................................................................................................................ 4
Índice de tablas .................................................................................................................................. 4
Definiciones ....................................................................................................................................... 5
Lista de abreviaturas ......................................................................................................................... 5
Resumen............................................................................................................................................. 6
Objetivo general ................................................................................................................................. 7
Objetivos específicos ....................................................................................................................... 7
Justificación ....................................................................................................................................... 7
Introducción ....................................................................................................................................... 8
Capítulo 1
1. Cadena de suministro.............................................................................................................. 10
1.1 Planeación de la producción ................................................................................................. 11
1.1.1 Departamento de logística ....................................................................................... 12
1.1.2 Departamento de producción ................................................................................... 13
1.1.2 Almacén ................................................................................................................... 14
1.1.2 Departamento de compras ....................................................................................... 15
1.1.2 Departamento de planeación de la producción ........................................................ 16
Capítulo 2
2. Herramientas de análisis para la mejora continua ................................................................... 18
2.1 Cross analysis ....................................................................................................................... 18
2.2 Makigami............................................................................................................................... 23
Capítulo 3
3.1 Resultados parciales ............................................................................................................... 29
3.2 Conclusiones ........................................................................................................................... 29
Anexos
Anexo 1 Planeación de la producción ............................................................................................... 30
Anexo 2 Programación de la producción .......................................................................................... 30
Anexo 3 Total Productive Maintenance ............................................................................................. 31

3
Anexo 4 Pilar administrativo .............................................................................................................. 33
Anexo 5 Cross análisis...................................................................................................................... 34
Anexo 6 Makigami............................................................................................................................. 35
Referencias ...................................................................................................................................... 37

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Cadena de suministro ......................................................................................................... 10

Figura 2 Información del área de logística ........................................................................................ 12

Figura 3 Información del área de producción .................................................................................... 13

Figura 4 Información relacionada con el producto ............................................................................ 14

Figura 5 Información del área de almacén ........................................................................................ 14

Figura 6 Información relacionada con los costos de fabricación ....................................................... 15

Figura 7 Relación de planeación de la producción con otras áreas de la cadena de suministro ...... 16

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Porcentajes utilizados para el cross analysis ...................................................................... 19

Tabla 2 Porcentajes de Stock valorado ............................................................................................ 19

Tabla 3. Ejemplo de lista de materiales ordenados y clasificados por color. ..................................... 19

Tabla 4. Ejemplo de lista de materiales clasificados por color........................................................... 19

Tabla 5. Clasificación de materiales .................................................................................................. 20

4
DEFINICIONES
Cadena de suministro
Conjunto de funciones, procesos y actividades que permiten que la materia prima, productos o
servicios sean transformados, entregados y consumidos por el cliente final.

Makigami
Herramienta de análisis que significa papel enrollado en japonés.

Total Productive Maintenance

Sistema de mejora continua que en español significa Mantenimiento Total de la Producción.

LISTA DE ABREVIATURAS

MP: Materia Prima

PT: Producto Terminado

SAP: System, Applications and Products

TPM: Total Productive Maintenance

5
RESUMEN

El presente trabajo muestra las actividades e investigación realizadas en el departamento de

Planeación de la producción de Grupo JUMEX. La finalidad de esta investigación es, demostrar
como planeación de la producción es un importante eje para lograr el objetivo de la empresa, que es,
satisfacer la demanda de producto en el mercado, con el fin de generar determinada cantidad de
utilidades para la empresa.

El capítulo 1 presenta, como la optimización en algún punto o área en la cadena de suministro puede
impactar directamente sobre el aumento de ingresos de la compañía, también trata las diferentes
áreas y/o departamentos en la cadena de suministro en Grupo JUMEX con las que tiene relación
directa el departamento de planeación de la producción y se describen las actividades de estos para
la realización del programa de producción.

En el capítulo 2 se muestran algunas herramientas de análisis utilizadas por planeación de la

producción, para la resolución de los problemas que surgen en el proceso para la realización del
programa de producción.

Finalmente en el capítulo 3, se presentan resultados esperados dada la optimización de los

procedimientos del departamento de planeación de la producción y las conclusiones del trabajo.

6
OBJETIVO GENERAL

Estudiar las tareas realizadas en el departamento de planeación de la producción y su impacto en el

cumplimiento de la demanda, así como las herramientas de análisis para la resolución de los
problemas que surgen en el proceso para la elaboración del plan de producción semanal.

Objetivos específicos
 Describir la función de planeación de la producción en la cadena de suministro, así como la
interacción con las diferentes áreas dentro de la misma.
 Describir la metodología de las herramientas de análisis que sirven para la detección,
manejo y resolución de problemas.

JUSTIFICACIÓN

La cadena de suministro en grupo JUMEX está compuesta por distintos elementos, tales como
logística, producción, compras, almacén, entre otros.

La optimización de cada uno de estos elementos, no implica por sí mismo un beneficio significativo
para la empresa, pero la correcta gestión por parte de planeación de la producción impacta
directamente sobre su eficiencia.

Dentro de mi estancia en grupo JUMEX, pude conocer de cerca su “cadena de suministro interna”,
en donde planeación de la producción es el eje rector para el buen funcionamiento de la misma.

La optimización de los procesos en este departamento favorece a elevar el nivel de servicio,

impactando directamente sobre el cumplimiento de la demanda de producto

7
INTRODUCCIÓN

Grupo Júmex se fundó el 27 de abril de 1961 con la creación de Empacadora de frutas y jugos. Con
sólo 20 empleados, esta empacadora comenzó a extraer y elaborar néctares y jugos seleccionando
la mejor producción frutal del país.

El 6 de julio de ese mismo año, obtuvo la primera producción que fue una lata de 350ml con
manzana envasada; esta lata no tenía litografía, sólo una etiqueta y la marca Frugo y fue puesta a la
venta al público en $1.65. Después se envasaron otras frutas.

En 1964 llegó la latita azul en presentación de 350ml, registrada con el nombre de Jumex, y
rápidamente fue identificada como la mejor bebida de entre los jugos y néctares en México.

Un año después (1965) la producción ya gozaba de una gran demanda; la compañía demostró un
muy buen crecimiento, así que las instalaciones de Jumex ubicadas en México en la colonia Aragón,
se mudaron a la colonia Xalostoc, con la tecnología más novedosa del momento.

En 1978 se adquirió maquinaria para envasar recipientes de 165ml, una nueva presentación en lata
que se lanzó al mercado con la marca Jumex. Un año después (1979) se inauguró Jugomex, una
nueva planta de producción en Tulpetlac, Estado de México.

Giro
Grupo Júmex es un grupo empresarial mexicano dedicado a la producción de bebidas. Reúne a las
compañías Frugosa, Botemex, Jugomex, Alijumex, Vilore Services Corporation, Vilore Services y
Vilore Foods. Produce jugos de frutas, néctares y bebidas refrescantes a base de frutas, así como
bebidas energéticas. (Internet 1)

Misión
Proporcionar al consumidor alimentos y bebidas de calidad mundial, hechos principalmente a base
de fruta, innovando con tecnologías de punta en sus procesos, productos y envases, generando
valor a los accionistas. (Internet 1)

8
Visión
Posicionarnos como un competidor global en la industria de los alimentos y bebidas de calidad
mundial, atendiendo a distintos segmentos de mercado y manteniéndonos siempre a la vanguardia
en tecnología de procesos, productos y envases. (Internet 1)

Organigrama de planeación de la producción en Jugomex

Jefe de planeación
de la producción
Alberto Castañeda M.

Planeación
Planeación Planeación Planeación
multiempaques y
Latabotella Aséptica enlatado
concentradores
Ana Laura Barrera P. Arturo Nova Juan Alfonso Ramírez Richard Salvador

9
 CAPÍTULO 1
LA CADENA DE SUMINISTRO Y PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN

10
1. Cadena de suministro
Incremento del valor para la compañía
La optimización de la cadena de suministro permite aplicar iniciativas, que impactan directamente
sobre el aumento de los ingresos de la compañía, mediante la minimización de las roturas de stock y
de las devoluciones, y sobre la reducción de los costes de las operaciones, atacando costos de
almacenamiento, transporte, compras y administrativos.
En la figura 1 podemos observar una cadena de suministro de forma general. Comenzando por la
cosecha, almacenamiento y traslado de materia prima a la fábrica, donde después de ser procesada
la materia prima, se traslada a un almacén de distribución, posteriormente se lleva a los
distribuidores locales para finalmente llegar a manos del consumidor.

Figura 1. Cadena de suministro básica.

11
1.1 Planeación de la producción
Es un departamento encargado de la gestión de recursos para el área de producción, además de
llevar a cabo actividades integrativas que intentan elevar al máximo la eficiencia de una empresa.
(Internet 2)
En el diagrama 1, se muestra el proceso que lleva a cabo planeación para la realización del
programa de producción.

Plan de producción
Depto. Logística Depto. Planeación

Depto. Producción
Recepción y análisis
Información de información de
Revisión de producción
capacidad de
prod. de la planta
Lista de materiales
Envío de lista Almacén
de materiales
Revisión de
características
Revisión de
del producto existencias
Recepción de Información
información de almacén
Procesos de:
Depto. de Logística Manda información
a planeación
Depto. Producción
Depto. Planeación Hay MP Solicitud de materiales
suficiente Depto. compras
Almacén para producir No
Depto. Compras
Si
Requisición
de materiales
Realiza programa
de prod. semanal

Envío de información
de fechas de entrega
a Planeación

Diagrama 1. Proceso para le elaboración del programa de producción semanal.

12
A continuación se describe a detalle el diagrama 1, así como la información necesaria para planear
la producción.

1.1.1 Departamento de Logística

El departamento de logística necesita saber Cuánto se tiene contemplado vender y Cuando se va a
vender, con lo anterior es posible que haga un pronóstico tentativo de demanda. A este pronóstico
se le llama Plan de Producción, y este puede ser Anual, Cuatrimestral o Trimestral.
El plan de producción sirve para:
o Proporcionar las cantidades de producto necesarias en el momento adecuado y a un costo
total mínimo congruente con las exigencias de calidad.
o Establecer la mayoría de los presupuestos de operaciones.
o Se deben establecer las necesidades de mano de obra y las horas de trabajo.
o Determinar las necesidades de equipo y nivel de las existencias anticipadas.
(Internet 2)

Además, logística brinda otro dato, que es la secuencia semanal de PT que necesita para cubrir el
Plan Trimestral, aquí es donde planeación ve la lista de materiales por producto, las cantidades
necesarias de cada material para la demanda que está dando logística y si es que cuenta con ellos
en el inventario de almacén.

Figura 2. Información del área de logística

13
1.1.2 Departamento de Producción
Los datos que son de gran ayuda por parte del área de producción para planeación son los equipos
existentes y sus características, ya que, con esta información el planeador puede saber cuánto es lo
más que puede producir de cierto producto en cierta línea de trabajo; la distribución de la planta,
porque así puede realizar análisis de tiempos y movimientos, para la optimización de la llegada de
los materiales a las máquinas, o la salida de PT y su ingreso al almacén de distribución; y finalmente
la carga de trabajo actual, ya que con esta información puede programar la fabricación de un
producto, sin sobrecargar de trabajo a producción.

Equipos
existentes y
sus
características
Distribución
de la planta

Carga de
trabajo actual

Figura 3. Información del área de producción.

También es necesario contar con información acerca del producto. En cuanto al producto debemos
saber que materiales son necesarios para su fabricación, así como el equipo y las herramientas
necesarias, partes que componen al producto, la secuencia de las operaciones unitarias y el tiempo
total de producción. Así como la compatibilidad entre un producto y otro para secuenciar la
producción de la mejor manera posible y con el menor número de cambios en las máquinas.

14
 Figura 4. Información relacionada con el producto

1.1.3 Almacén
Cantidad de material (Materia prima y material para envase y embalaje).
Por su parte almacén debe tener un registro de lo que tiene en inventario (físico y en sistema), de
cada material, para así poder realizar un control de Primeras Entradas y Primeras Salidas.
Planeación consulta la información en el Sistema, para saber cuánto material hay que solicitarle a
compras, esto de acuerdo a la diferencia de la cantidad necesaria para la producción y lo que hay en
almacén.

Figura 5. Información del área de almacén

15
1.1.4 Departamento de Compras
Planeación realiza solicitudes de material de acuerdo al Plan trimestral de producción, a la secuencia
de PT que da logística y al material que esta hay en inventario.
La información de los días que tarda un proveedor en entregar los materiales, se lleva en un registro,
donde se visualizan las fechas en que llegara al almacén y así poder realizar los movimientos con
compras de adelanto o retraso de material, según sea necesario.
Los costos de mano de obra, materiales, hora máquina, hora hombre y de las piezas o materiales
para el producto son colocados en el System, Applications and Products (SAP), estos son utilizados
por planeación para realizar diferentes análisis, de donde se obtendrá alguna anomalía que se esté
dando pérdidas, e incrementando el costo de fabricación.

Figura 6. Información relacionada con los costos de fabricación.

16
1.1.5 Departamento de Planeación de la producción
Con la información anterior planeación de la producción puede comenzar a realizar la programación
de producción semanal, ya que sabemos los requerimientos de logística de acuerdo a la demanda
y aseguramos tener todos los recursos necesarios para cubrir la misma. Una vez terminada la
programación de la producción, se hace llegar esta información a producción y al almacén, para que
estén conscientes de lo que se va a fabricar en la semana.

Logística

Compras Planeación Almacén

Producción

Figura 7. Relación de planeación de la producción con otras áreas de la cadena de suministro.

De la realización del programa de producción, surgen diversos problemas, en donde, planeación

utiliza herramientas para la mejora continua que, ayudan a la identificación y resolución de estos.

17
 CAPÍTULO 2
Herramientas de análisis para la mejora continúa

18
2. Herramientas de análisis para la mejora continúa

Estas herramientas de análisis para la mejora continua vienen de la implementación de TPM, que
pretende mejorar productos, servicios y/o procesos, con el objetivo de conseguir calidad total,
reducción de tiempos, costos y elevar al máximo la eficiencia de la compañía.
Las herramientas en la que pude colaborar en mi estancia en grupo Júmex fueron Cross analysis y
Makigami, y se describen en este capítulo.

2.1 Cross analysis

Como es sabido, la gestión de stocks conlleva un coste de aprovisionamiento, por lo que a

planeación le interesa controlar aquellos artículos más importantes, desde un punto de vista técnico,
o desde un punto de vista financiero.

El objetivo es identificar o detectar materiales que se encuentren clasificados como tipo C (ver anexo
5), para que a partir de esto se comience a realizar un análisis con ayuda del Makigami (ver anexo
6).

La metodología para la realización de este método es la siguiente:

Se comienza por descargar los datos de inventario de Stock valorado y Consumo total, estos se
encuentran almacenados en el sistema SAP, y se guardan en una hoja de cálculo (Excel).

Posteriormente se ordena la columna de Stock o de Consumo de Mayor a menor para eliminar los
materiales que tengan cero en Stock y en consumo.

Se ordena la columna de los materiales en orden alfabético para lograr la agrupación de materiales
de la misma clase, y para hacer más fácil la localización de algunos otros materiales.

Si se quiere hacer el cross analysis para botellas de vidrio, se seleccionan todas las que tengan esa
descripción en nuestra lista de datos de materiales, y se pega en otra hoja de cálculo del mismo
archivo de Excel.

Después, se hace la sumatoria de la columna de Stock y otra sumatoria para la columna de

Consumo.

19
En la tabla 1 se muestra un formato con los porcentajes reportados en el anexo 5, para el paso
posterior a las sumatorias.

Tabla 1. Porcentajes utilizados para el cross analysis

Stock valorado Consumo total
A = ∑ * 0.80 A = ∑ * 0.80
B = ∑ * 0.15 B = ∑ * 0.15
C = ∑ * 0.05 C = ∑ * 0.05

Una vez teniendo estos datos, se ordena la columna de Stock valorado de mayo a menor, y pondrá
de color verde las cantidades hasta tratar de igualarlas con la cantidad que tengamos en la tabla 1,
en el valor de A para Stock valorado, ejemplo:

Tabla 2. Porcentajes de Stock valorado.

Stock valorado
A = 800
B = 150

C = 50

Tabla 3. Ejemplo de lista de materiales ordenados y clasificados por color.

Material Stock valorado
Esquinero de 2-1/2" x 2-1/2" x 8 m L 400 PZA
Esquinero 2 - 1/2" X 2 - 1/2" X 1m L 200 PZA
Esquinero de 2-1/2" x 2-1/2" x 11m L 200 PZA
Esquinero de 2-1/2" x 2-1/2" x 17 m L 150 PZA
Esquinero de 2-1/2" x 2-1/2" x 10 m L 30 PZA
Esquinero de 2-1/2" X 2-1/2" X 1.37 m 20 PZA
1000

Se hace lo mismo para el caso de Costo total y queda de la siguiente manera.

Tabla 4. Ejemplo de lista de materiales clasificados por color

Material Stock valorado Consumo total
Esquinero de 2-1/2" x 2-1/2" x 17 m L 150 PZA 160 PZA
Esquinero de 2-1/2" x 2-1/2" x 11m L 200 PZA 180 PZA
Esquinero de 2-1/2" x 2-1/2" x 8 m L 200 PZA 201 PZA
Esquinero 2 - 1/2" X 2 - 1/2" X 1m L 400 PZA 398 PZA
Esquinero de 2-1/2" x 2-1/2" x 10 m L 30 PZA 32 PZA
Esquinero de 2-1/2" X 2-1/2" X 1.37 m 20 PZA 18 PZA
∑ 1000 989

20
Después se coloca un filtro a stock valorado y consumo total, y primero se filtra en stock valorado
todos los valores que estén de color verde y queda de la siguiente manera:

Imagen 1. Ejemplo de clasificación de material para cross (color verde).

En la Tabla 5, se coloca el número de elementos de consumo total que tenemos de color verde,
anaranjado y rojo, en este caso son 3 verdes con verde, 0 anaranjados con verde y 0 rojos con
verde.

Tabla 5. Clasificación de materiales.

A B C
3 0 0
800
A
779
0.97375

Posteriormente, se suman los elementos de stock valorado y se colocan debajo del valor de número
de elementos, y debajo de la suma de stock valorado se coloca la suma de consumo total que estén
de color verde, y por último debajo de la suma de consumo total se colocara la división del consumo
total entre el stock valorado, este será nuestro índice de rotación que va desde 0 hasta ∞. Para los
elementos de otros colores se realizará lo mismo.

Después se filtra en stock valorado todos los valores que estén de color anaranjado y queda de la
siguiente forma:

Imagen 2. Ejemplo de clasificación de material para cross (color anaranjado).

21
De igual manera se coloca en la Tabla 5 el número de elementos de consumo total que tenemos en
color verde, anaranjado y rojo.

Tabla 5. Clasificación de materiales.

A B C
3 0 0
800 0 0
A
779 0 0
0.97375 0 0
1 0 0
150 0 0
B
160 0 0
1.06666667 0 0

Se suman los elementos de stock valorado y se colocan debajo del valor de número de elementos, y
debajo de la suma de stock valorado se coloca la suma de consumo total que estén de color verde, y
por último debajo de la suma de consumo total se colocara la división del consumo total entre el
stock valorado. Para los elementos de otros colores se realizará lo mismo.

Por último se filtra en stock valorado todos los valores que estén de color rojo y queda de la
siguiente manera:

Imagen 3. Ejemplo de clasificación de material para cross (color rojo).

22
Se coloca en la Tabla 5 el número de elementos de consumo total que tenemos en color verde,
anaranjado y rojo.
Tabla 5. Clasificación de materiales.
A B C
3 0 0 6
800 0 0 1000 0
A
779 0 0 989 0
0.97375 0 0 0.2193
1 0 0
150 0 0
B
160 0 0
1.06666667 0 0
0 2 0
0 50 0
C
0 50 0
0 1 0

Por último, se suman los elementos de stock valorado y se colocan debajo del valor de número de
elementos, y debajo de la suma de stock valorado se coloca la suma de consumo total que estén de
color verde, y por último debajo de la suma de consumo total se colocara la división del consumo
total entre el stock valorado. Para los elementos de otros colores se realizará lo mismo.
Para saber que los datos en la tabla 5 están bien, se coloca una fórmula que es la sumatoria de
datos de stock valorado que están en la tabla 5 (Ej.: = 800+0+0+150+0+0+0+50+0), y la sumatoria
de datos de consumo total que están en la tabla 5 (Ej.: = 779+0+0+160+0+0+0+50+0), después en
otra celda se hará la diferencia de lo que se obtiene de sumar los elementos de la tabla 5 de stock
valorado, y la sumatoria de datos que están en la tabla 4, si el resultado es igual a cero, se realizó de
manera correcta el manejo de datos para el análisis, de lo contrario, deberán hacerse las
correcciones necesarias.
Teniendo lista la tabla 5, los elementos que estén en los cuadros verdes, son elementos que tienen
una buena rotación, los elementos en anaranjado, son elementos que tienen un alto consumo pero
bajo nivel de stock, o alto nivel de stock y bajo consumo, y los que se encuentran en los cuadros
rojos, son aquellos materiales críticos, que serán analizados con mayor detenimiento.
Una herramienta que ayuda al análisis de estos materiales, es el Makigami, que se describe a
continuación.

23
2.2 Makigami
El Makigami consiste básicamente en cuatro áreas:

1. Actividades realizadas por las diferentes áreas involucradas en el tema reto.

2. Documentos o medios utilizados para comunicarse (entradas).
3. Tiempo de análisis (lead time)
4. Identificar problemas (anomalías)

Formato y descripción de cada campo del Makigami

 Proceso: Aquí es donde se pone el tema reto a desarrollar.

 Alcance: Se coloca de donde a donde abarcara el tema reto.
 L/t (Lead time o tiempos de espera): Pondremos cuanto tiempo es el que toma cada
actividad que se va a poner.
 Entradas: Son los documentos y/o información que recibe un área.
 Áreas: Se colocan todas las que estén dentro del alcance del tema reto.
 Salidas: Son los documentos y/o información que entrega o envía un área otra. Cabe señalar
que los documentos o información de salida de una actividad anterior, será en documento o
información de entrada del que sigue.
 Anomalías: Se colocan papelitos o post it para poner cada anomalía o problema que se
presente en esa actividad.
 Contramedidas: Por cada anomalía o problema presentado en el Makigami, se colocara una
contramedida para dicho problema.

Pasos para el desarrollo del Makigami

1. Se comienza a realizar un diagrama de proceso del tema reto (problema que se va a atacar),
esto con la finalidad de saber:

a. El alcance.
El alcance puede ponerse por las áreas que se ven involucradas o desde que punto a qué
punto del proceso se va a mapear en el Makigami.

Ej.:
i. Por áreas: Desde Logística – hasta Almacén
ii. De punto a punto del proceso: Desde la entrada de materiales en almacén – hasta
la salida de materiales de almacén a la línea de producción.

24
 b. Las áreas involucradas.
Son todas aquellas que tengan alguna actividad dentro del proceso. Cada actividad de cada
área se coloca en el Makigami, esto se hace con la colaboración de cada área involucrada,
ya que cada una debe de describir cuales son los pasos para realizar “X” o “Y” actividad
dentro del proceso del tema reto.

c. Los tiempos de cada actividad dentro del proceso

Cada área debe de dar el tiempo que se tarda en realizar dicha actividad, o el tiempo de
espera (Lead time) en la recepción de algún documento o material.

d. Entradas y salidas de documentos

Es importante saber cuáles son los documentos que recibe cada área, ya que, en ocasiones
para poder comenzar con alguna actividad es necesario que otra área mande algún
documento, mail o información. Además que en el análisis del Makigami, es posible hacer
una reducción de documentos, lo que en muchas ocasiones facilita el flujo de información y
hace más esbelto el proceso.
A lo anterior se le llama “mapeo del proceso”.

2. Una vez que se tiene la información anterior, se comienza a hacer un análisis de anomalías
dentro del proceso, las anomalías pueden ser de diferentes tipos, pueden ser causadas por
tiempos prolongados, falta de documentos, falta de cooperación y coordinación entre las áreas,
falta de información, falta de comunicación, etc.

3. Ya que se cuenta con las anomalías del proceso, se propone una contramedida para cada una
de las anomalías encontradas, estas contramedidas deben ser “soluciones reales”, es decir,
soluciones que utilicen herramientas disponibles dentro de la empresa. Algunas de estas
herramientas son Poka Yoke, 5’s, BPM, etc.

4. Teniendo el Makigami completo, se procede a realizar un Plan de acción. En la imagen 4 se

presenta un ejemplo de Plan de acción.

25
Imagen 4. Ejemplo de Plan de acción.

26
El plan de acción cuenta con campos que se describen a continuación:

 Recurrencia. Se coloca la letra A, B o C, según la frecuencia con que sucede el problema.

 Impacto. Este dependerá de que es lo que afecta el problema, de igual manera se coloca la
letra A, B o C.
 Complejidad. Dependiendo de cuantas áreas se vean involucradas en el problema, es el
grado de complejidad del problema, también se coloca A, B o C.
 Quick win. Se marca con una “x” si es un problema que se puede arreglar de inmediato.
 Responsable. Es la persona encargada de resolver ese problema.
 Área. Se coloca el área donde se encuentra la persona encargada de resolver el problema.
 Fecha. Se coloca una fecha estimada de cuando se tendrá cubierto el problema.

Teniendo el plan de acción, se da un tiempo suficiente para que en una próxima reunión, se tengan
avances y si es posible el nuevo proceso, este nuevo proceso sería uno más esbelto al presentado
anteriormente, es decir, con un menor número de pasos, tiempo y/o número de documentos, en
pocas palabras un mejor proceso.
Al tener el nuevo proceso, se realizan indicadores, para verificar que realmente se esté llegando al
resultado que se espera con la aplicación del nuevo proceso.

El Makigami requiere de un mes para su realización y debe de hacerse en equipo, este equipo
estará conformado por las distintas áreas que se encuentren en el Makigami, la principal diferencia
entre el Makigami y otros métodos de mapeo de procesos, es que el Makigami es el que mejor se
adecua a los diferentes tipos de proceso en la industria (Chiarini, 2013).

Si se tiene alguna otra oportunidad de mejora, se puede analizar con el Makigami, para conocer las
anomalías presentes en este proceso y las contramedidas que se aplicaran a cada anomalía.
En la Imagen 5. se presenta un ejemplo de lo que podría ser otro caso de mejora, analizado con el
Makigami.

27
Imagen 5. Ejemplo de Makigami.

28
Al optimizar los procesos en planeación, por la gran interacción de esta con las demás áreas en la
cadena de suministro, es lógico que se vean beneficiadas.
Por ejemplo, si planeación en algún análisis con Makigami, detecta que existen tiempos muy largos
de entrega de material por parte de X proveedor, puede trabajar en conjunto con compras para llegar
a un acuerdo con el proveedor, y así acortar el tiempo de entrega, lo que beneficia a su vez a
producción, ya que producción no reduciría o detendría (en algunos casos) su producción por falta
de material, Planeación por su parte aumentaría su nivel de servicio, lo que llevaría al cumplimiento
del objetivo que tienen en común todas estas áreas, EL CUMPLIMIENTO DE LA DEMANDA.

29
 CAPÍTULO 3
Resultados y conclusiones

30
3.1 RESULTADOS
De la buena organización del departamento de planeación con las demás áreas en la cadena de
suministro, así como, de la utilización de herramientas de análisis para optimizar el proceso de
planeación para la programación de la producción se espera obtener:
 La reducción de tiempos en los procesos que realiza planeación de la producción.
 Reducción de falta de materiales.
 Reducción de paros de líneas por falta de materiales.
 Reducir el exceso de materiales en el almacén.
 Reducción de costos por materiales de lento movimiento.
 Llegar al establecimiento de una programación “just in time.”
 Así como elevar la calidad y eficiencia en la empresa para lograr el objetivo que es el
cumplimiento de la demanda del mercado al 100% (Nivel de servicio).

3.2 CONCLUSIONES
Del análisis sobre el proceso de planeación de la producción para realizar el plan de producción
semanal se obtuvieron las siguientes conclusiones:

 Se dio a conocer la función de planeación de la producción en la cadena de suministro, y

como es que por la interacción que tiene con otras áreas, es un eslabón fundamental para
lograr el cumplimiento de la demanda, siempre y cuando exista una buena comunicación y
un trabajo en equipo entre todas las áreas involucradas.

 Las herramientas de análisis que utiliza planeación ayudan a la detección, manejo y

resolución de problemas que surgen en el proceso de producción, desde la solicitud de
materiales hasta que se tiene el producto terminado. La detección que hace planeación de la
producción de problemas que surgen de otras áreas, ayuda a estas a tener oportunidad de
corregirlos antes de que sean más grandes.

 Cada pilar en el TPM, tiene diferentes áreas de oportunidad, así como herramientas de
diferente naturaleza para lograr la optimización de sus procesos, en el pilar administrativo
(ver anexo #), se mostraron dos herramientas de gran ayuda que son Makigami y Cross
analysis, con los cuales se optimizan los recursos humanos y materiales.

31
ANEXOS

Anexo 1
Planeación de la producción
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras
operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto
deseado en las cantidades, al menor costo posible.
Tiene por finalidad vigilar que se logre:

 Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y

en el lugar requerido.
 Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
(Internet 2)

Anexo 2
Programación de la Producción
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad
de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La
función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y
rítmico de los productos a través de las etapas de producción.
Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción.
Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones
pertinentes a la operación.
El programa de producción es afectado por:
● Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
● Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones
afecta la fecha de entrega.
● Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de ellas,
deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los
materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
● Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las
necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:

✓ Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.
✓ Mantener ocupada la mano de obra disponible.
✓ Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
(Internet 3)

32
Anexo 3
Total Productive Maintenance (TPM)
Historia y Definición
El término TPM fue definido en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas y se
desarrolló sobre todo en la industria del automóvil, implementándose en empresas como Toyota,
Nissan y Mazda. Así pues, desde finales de la década de 1980 se ha intentado extender en Estados
Unidos y Europa.
(González, 2005)

La intención del TPM es que labores de mantenimiento menores que no requieren un nivel especial
de conocimiento o habilidad pueden ser realizadas por todas las personas (Nakajima, 1989).
(González, 2005)

Procesos fundamentales TPM

Los procesos fundamentales han sido llamados por el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM),
como “pilares”. Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción
ordenado. Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una
organización se describen a continuación, aunque, cabe aclarar que el pilar donde toma acción
planeación de la producción es el Pilar Administrativo.
1. Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen.
Son actividades que tienen como objetivo maximizar la efectividad global de equipos, procesos y
plantas; todo esto a través de un trabajo organizado que emplea metodología específica y centra
su atención en la eliminación de cualquiera de las pérdidas existentes en las plantas industriales.
2. Mantenimiento autónomo o Jisbu Hozen.
Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto grado
de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación
de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden.
3. Mantenimiento planificado o progresivo.
El objetivo es eliminar los problemas del equipamiento (reducir tiempos de paro en las
maquinas), a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Es necesario contar con
bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de
programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y
coordinación del equipo humano encargado de estas actividades.

33
4. Mantenimiento de calidad o Hinsbitsu Hozen.
Tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo variabilidad, mediante el
control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo
impacto en las características de la calidad del producto. Se pueden presentar averías que no
detienen el funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las
características de calidad del producto final.
5. Mantenimiento en áreas administrativas.
Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificación,
desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y
ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con el
menor costo y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente involucra la implementación de
5’s.
6. Seguridad salud y medio ambiente.
Trabaja en la construcción de un sistema de prevención de accidentes y libre de contaminación
7. Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación.
El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las
siguientes actividades:
➢ Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
➢ Comprender el funcionamiento de los equipos.
➢ Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad de
producto.
➢ Poder analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.
➢ Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.
➢ Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales.
8. Prevención de mantenimiento.
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y
puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su
explotación. Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial
de comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en
el diseño y reducir drásticamente las causas de averías desde el mismo momento en que se
negocia un nuevo equipo.
(Gómez)

34
 Imagen 5. Pilares del TPM
(Internet 4)

Anexo 4
Pilar administrativo

Para que la empresa pueda alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus costos
mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brinda se requieren áreas
administrativas que den soporte eficaz.

Al contrario de producción, los departamentos administrativos (compras, administración,

ingeniería, RRHH, etc.) no añaden valor de manera directa. Se requiere entonces con más razón,
que sean ágiles y eficientes.

Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales para las Áreas
Administrativas.

1. Procesar información, aconsejar y ayudar a las actividades de Producción en su objetivo de

mejorar continuamente y reducir los costos.
2. Facilitar a la empresa la tarea de responder rápidamente a los cambios lo cual implica
mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye también ayudar en el desarrollo
estratégico de la compañía velando por los objetivos de largo plazo.
3. Por último y como consecuencia de los otros dos, las Áreas Administrativas deben ganar la
confianza de los clientes y contribuir a la creación de una sólida imagen empresarial.

Es necesario realizar un plan integrado que, entre otras filosofías, incorpore la del TPM, estas
herramientas (filosofías) se presentan a continuación.
(Liptzis, 2012)

35
Anexo 5
Cross análisis (análisis ABC)

Uno de los instrumentos más utilizados para realizar la clasificación de los productos en categorías
de alta, media y baja rotación es el llamado análisis ABC (Díaz de Santos, 1995). El análisis ABC es
una aplicación de lo que conocemos como principio de Pareto. Este principio establece que hay
“pocos artículos importantes y muchos triviales”. La idea consiste en establecer políticas de
inventario que centren sus recursos en los pocos artículos importantes y no en los muchos triviales.
Una situación de Pareto podría ser que el 20% de todos los artículos en el almacén representan el
80% del costo total de inventario.
(Heizer et. al, 2004)

Como es sabido, la gestión de stocks conlleva un coste de aprovisionamiento, por lo que a las
empresas les interesará controlar aquellos artículos más importantes, desde un punto de vista
técnico, o desde un punto de vista financiero.
Según este método, los productos A son los de máximo movimiento o los de máxima inversión, y
representan una mínima parte de las unidades almacenadas. Los productos B son los de
movimiento o inversión media, y los productos C son aquellos de poca rotación o inversión, aunque
representan la mayor proporción de las unidades almacenadas.
(Lacalle)

Los porcentajes que se utilizan frecuentemente para llevar a cabo el análisis se suelen realizar
siguiendo el siguiente patrón:
- Productos A: pocos productos (≈ 20%) pero tienen un alto nivel de uso o alto costo y
representan el 80% del valor total de uso del inventario.
- Productos B: número de productos (≈ 40%) que representan en total el 15% del valor total de
uso de inventario.
- Productos C: gran cantidad de productos (≈ 40%) con un poco uso individual o un bajo valor
que represente el 5% del uso total del inventario.
(García et. al)

36
Para poner en práctica este método de análisis se han de llevar a cabo las siguientes actuaciones:
a) Ordenar los artículos en orden decreciente, de mayor a menor valor.
b) Calcular las sumas acumuladas del número de unidades y el porcentaje que supone
respecto al total.
c) Clasificar los artículos considerando los del grupo A aquellos cuyo valor acumulado suponga
en torno a un 80% del valor total; de la clase B hasta el 15 % aproximadamente, y el resto
de la clase C.
d) Representar gráficamente los valores porcentuales acumulados, e interpretar estos
resultados.
(Lacalle)

Anexo 6
Makigami
Makigami significa papel enrollado en japonés, este contiene las “reglas de oro”, las acciones que
realmente importan.

En la imagen 6, se puede ver a “La madre de los makigamis”, elaborada en 1996 por Okamura – san
en Fujico, Japón. Después de muchos años, este sigue siendo mejorado.

Imagen 6

El Makigami comenzó a ser desarrollado en Europa y modificado de acuerdo a sus necesidades, se

comenzaron a utilizar post – it, y una diferente orientación (los japoneses tienen una escritura
vertical).
(Arno, 2014)

37
Propósito
El proceso de mapeo del Makigami se usa para analizar y visualizar cualquier proceso de negocios,
y es muy adecuado para usar en ambientes donde el proceso no es totalmente claro. Cualquiera de
los siete despilfarros, pueden hacerse visibles mediante este mapeo. Este también puede usarse
para mejorar el proceso investigado, diseñando un mapeo del estado a futuro, después de haber
quitado las anomalías o pérdidas identificadas inicialmente.
(Arno, 2014)

38
REFERENCIAS
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 Liptzis Viviana P. (2012). “El TPM en las áreas administrativas”. Action Group. [En línea].
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● García Sabater José P., Cardós Carboneras Manuel, Albarracín Guillem José M., García
Sabater Julio J. “Gestión de stocks de demanda independiente”. Ed. Universidad Politécnica
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● Arno Koch. (2014). “Makiami info”. [En línea]. Disponible en:

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