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Documentacion Gestion Estudios ARQUITECTURA 1
Documentacion Gestion Estudios ARQUITECTURA 1
Dirigir y rentabilizar un estudio de arquitectura (I): más beneficios y más organización · Copyright © Gonzalo García 2007 1
yo trabajo técnica empresarial gano dinero
Objetivos
Beneficio y sueldo
El beneficio es el dinero que sobra de los ingresos al restar los costes. Es el dinero excedente de sus operaciones. La
fórmula de Dupont expresa su valor:
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al arquitecto como trabajador corresponde el sueldo
Estos dos papeles diferentes y superpuestos, propietario y asalariado, se comprenden mejor suponiendo que hay que
ocuparlos separadamente: es el propietario de un estudio, en el que no trabaja, y trabaja como empleado en otro estudio a
cambio de un sueldo. No invertirá más en el estudio si no va a tener dividendos, ni trabajará en él si no cobra su sueldo
suficiente.
El arquitecto que cobra un sueldo en su estudio podría estar dispuesto a prescindir de los dividendos: se conforma con
autoemplearse. Es un caso límite, en el que debe obtenerse al menos el beneficio imprescindible para seguir invirtiendo en
el estudio. Si aceptase trabajar con poco o ningún sueldo y beneficio perjudicaría a todos los demás, al trabajar por debajo
de los costes, contribuyendo a la banalización de la profesión.
Conceptos básicos
• precio: cantidad de dinero que se pide a cambio de un bien
• coste: cualquier precio pagado por el que vende para completar el bien
• valor: beneficio que proporciona el bien adquirido
el precio depende más del valor que del coste y del mercado más que del valor
• gasto es el precio pagado para obtener un bien que se consume en un uso, un bien fungible
• inversión es un gasto en el que el bien obtenido a cambio del dinero no se consume en un uso, activo o bien inventariable. No
se suma a los gastos, sino que se amortiza
• costes = gastos + amortizaciones
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Colaboradores y calculistas 5.000
Papelería y consumibles 500
Seguro resp. civil (parte variable) 5.000
Descuentos colegiales 2.000
Viajes 1.000 13.500
Sueldo arquitecto 50.000
Sueldo delineante 13.000
Seguridad social y Hermandad 3.000 66.000
Alquiler estudio 10.000
Suministros (luz, tele´f.) 500
Seguros 2.000
Otros 1.000 13.500
Amortizaciones 1.000
Impuestos 8.000 9.000
Gastos anuales totales 102.000
La lista empieza por los costes variables, debajo los fijos directos y los fijos indirectos.
Inversión
Es el precio pagado por un bien que no se consume en un uso.
Los bienes que no se consumen en un uso se llaman ‘inventariables’. Por ejemplo, la adquisición de una oficina para el
estudio, la compra del mobiliario o de una licencia de un programa de ordenador. En cambio, las horas de trabajo o el
alquiler se consumen en un uso.
Las inversiones mantienen la capacidad productiva del estudio y aseguran su sostenibilidad.
Las inversiones se financian con capital, con créditos o con beneficios.
Deben acompasarse con el plan estratégico que el arquitecto tiene para su estudio. Si el plan es crecer, las inversiones serán
suficientes para adquirir los nuevos recursos; si el plan es mantenerse, basta con que actualicen los bienes que pierdan
vigencia.
Es prudente destinar a inversiones una parte de los beneficios de la misma cuantía, como mínimo, que la cantidad total
amortizada en el año. Un exceso de inversión puede comprometer la capacidad financiera del estudio. Su defecto causará
envejecimiento.
Los buenos administradores presupuestan las inversiones al principio del ejercicio. Por ejemplo, un 5% del beneficio. Así
evitan las adquisiciones caprichosas y quedarse cortos invirtiendo.
Amortización
Las inversiones no se deben sumar a los gastos, porque penalizarían injustamente las cuentas del año en que se producen,
sino que reparten su importe entre varios años, los que se prevé que va a durar su uso eficaz. Los muebles, por ejemplo,
diez años; los programas, cuatro.
Amortización es la parte del importe de una inversión que corresponde anotar en el año.
Se cuantifican y presupuestan teniendo en cuenta las amortizaciones en marcha y añadiendo las correspondientes a las
inversiones que se prevé realizar en el año.
El programa de ordenador, cuya amortización se había previsto en 4 años de los que ya han transcurrido 5, no aporta coste a
las amortizaciones de este año.
El arquitecto dual
Además de la dualidad ya vista del arquitecto al retirar dinero del estudio, como propietario inversor y como empleado, hay
otras duplicidades que aumentan la confusión.
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dueño empleado
empresario responsable civil
técnico artista
administra el estudio administra su casa
Un arquitecto asume importantes riesgos para llevar a buen término la construcción de un edificio y simultáneamente para
sacar adelante su estudio. Son los riesgos por responsabilidad civil y los característicos de las pequeñas y medianas
empresas. Ambos son considerados altos o muy altos.
Es un artista y es un técnico, por lo que busca la belleza sin reparar en gastos y busca un resultado suficiente con un coste
presupuestado.
El arquitecto es además un ciudadano ordinario, que administra los bienes de su unidad familiar, y un empresario que
administra los de su empresa. Por ello ha de aprender a separar los costes profesionales de los personales.
Los préstamos en cualquiera de los dos sentidos deben documentarse determinando el plazo de devolución, los
vencimientos y los intereses, si el estudio es una sociedad. Si el estudio es propiedad exclusiva del arquitecto, pueden no
documentarse ni devengar intereses. Siempre que se pueda, se debe acudir a las entidades de crédito para obtener estos
créditos, lo que les aísla contablemente y les asigna la trascendencia que tienen.
Administrar
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Administrar es mirar cómo se genera el dinero en el estudio y cómo se emplea, y tomar decisiones que mejoren el
resultado. Es una tarea continua, en la que el progreso se obtiene buscando cualquier avance por pequeño que sea. Los
buenos administradores valoran en mucho una pequeña reducción de gastos.
Para administrar es necesario conocer la naturaleza de los ingresos y de los costes y su comportamiento. A eso se dedican
los sistemas de información contable. Un estudio necesita el más sencillo sistema contable capaz de informarle para tomar
decisiones que aumenten el beneficio.
Pero administrar no es hacer la contabilidad, ni conocer el precio del barril brent. Administrar consiste en retocar el modo
de actuar del estudio para mejorar el beneficio, basándose en datos fiables.
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¿Cómo gastar menos e ingresar más?
Reducir gastos y aumentar ingresos
Aumentar el margen
El margen es la diferencia entre ingresos y gastos de cada encargo.
El aumento del margen se consigue
• reduciendo los costes por encargo
• reduciendo o eliminando los descuentos
• elevando el precio con un producto nuevo
Reducir los costes será estudiado a continuación.
Reducir o eliminar los descuentos es muy importante.
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nunca se hacen descuentos
Los descuentos en los honorarios se justifican muy raras veces. Ni siquiera cuando vienen forzados por la presión de los
competidores. Las circunstancias que engañan a los que los hacen suelen tener el aspecto de 'no podemos perder esta
oportunidad', 'no podemos consentir que se metan en nuestro mercado', o 'entre estar medio parados y tener este encargo,
mejor el encargo'.
La presión de los competidores por los descuentos se combate eludiendo la competencia directa, posicionándose como
proveedor de un valor diferencial, y dejando irse a los clientes que exijan descuentos.
Aumentar el volumen
Se trata de aumentar la facturación, la cifra de negocio.
Se consigue aumentando el número de encargos que se realizan y facturan en el año, aplicando técnicas de marketing. Si
este aumento llevase asociado un aumento semejante de los gastos, no se aumentaría el beneficio, sino el trabajo. Hay que
aumentar el volumen de trabajo sin reducir el margen, aumentando la productividad.
Un interesante aumento de volumen se consigue facturando separadamente componentes del encargo que antes se
consideraban incluidos en él
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Consiste en separar de la tarea principal la multitud de servicios que se presentan durante el desarrollo de un encargo, de
modo que se presupuestan y facturan aparte.
Este camino tiene como promotor al legislador, que exige cada día más documentos y estudios como parte del servicio del
arquitecto. Los arquitectos han recibido estos aumentos como meros aumentos de carga, cuando en realidad son
ampliaciones del producto que se pueden vender y cobrar.
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eliminar procesos innecesarios
El arquitecto debe definir y limitar cosas tales como el número de planos, las horas a dedicar a cada uno, la escala en la que
se trabaja en cada etapa del proyecto o la información necesaria para acometer cada tarea. Y no debe considerar otros
incluidos en los honorarios básicos, como los posibles reformados del proyecto.
Aumentar la eficiencia
La eficiencia consiste en lograr los objetivos empleando el menor número de recursos posible.
Para mejorar la eficiencia hay que
• aumentar la productividad
• evitar el perfeccionismo
• planificar el trabajo.
Aumentar la productividad
Productividad es la cantidad de trabajo facturable que se obtiene por unidad de coste laboral.
La productividad aumenta pagando menos a los empleados, o logrando que sus resultados se obtengan en menos
tiempo. Pagar poco no suele ser posible ni es aconsejable: se obtendrán rendimientos bajos y descontento. Hay que
pagar lo que se paga habitualmente en el mercado.
Para aumentar la productividad hay que estimular el rendimiento personal con buenas prácticas profesionales en el
estudio (orden, procedimientos depurados), implicar a todos en el logro de los objetivos y motivarles.
Perfeccionismo
Perfeccionismo es la falta de límites en la búsqueda de soluciones.
Al enfrentarse a un problema, un científico procura profundizar lo más que sabe, sin atender a los recursos que
consume, ya que su objetivo es acercarse al conocimiento de verdades remotas. Un artista igual, puesto que busca
acercarse a la belleza cuanto sea capaz. Pero un técnico tiene como misión resolver un problema consumiendo
recursos y plazos predecibles, generalmente reducidos o mínimos. Los arquitectos se sienten artistas, científicos y
técnicos, lo que a veces les hace titubear entre objetivos incompatibles.
Planificación
Planificar es ordenar y definir el trabajo en el tiempo.
Al encadenar una tarea tras otra y eliminar las calvas, se facilita que cada uno haga lo que debe, sin dar opción a las
tareas de relleno.
La planificación ayuda a dimensionar el esfuerzo laboral que se va a dedicar a cada encargo. Antes de empezarlo,
conociendo el precio que se ha pactado con el cliente, el arquitecto ha de medir bien cuántas horas, cuántas
colaboraciones, cuántos otros gastos quiere asignar a cada fase, para asegurar la rentabilidad esperada.
al calcular costes hay que acordarse de los otros dos tercios, no sólo de
los planos
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Cálculo de los costes principales
Costes laborales
Los empleados del estudio con los que media una relación laboral ordinaria tienen un coste que se calcula como suma del
salario bruto anual + cuota de la seguridad social + cualquier incentivo, bono, o pago en especie que se haga en concepto de
retribución al empleado por su trabajo.
Ejemplo. Un delineante tiene un salario neto mensual de 720,00. Se le retienen 86,00. Se paga a la seguridad social por él
308,00 euros.
Su coste es
Al hacer cuentas en el estudio se utilizan los conceptos salario bruto y coste laboral total y no el de retribución neta, que no
tiene un significado preciso, y es sorprendentemente pequeño (un 40% inferior al coste). Por la misma razón es conveniente
negociar los sueldos usando importes brutos.
Sueldo del arquitecto
Para calcular correctamente los costes es imprescindible incluir en ellos el sueldo del arquitecto, puesto que su trabajo se
incorpora al producto del estudio.
El sueldo del arquitecto se determina del siguiente modo:
• la cuantía del sueldo debe ser la que el arquitecto decida, que puede ser la que percibiría trabajando para otros, o la que sería
necesario pagar a otro arquitecto de similar capacitación para que le supliera en el estudio
• no estará en nómina en el sentido laboral, por lo que no se le practicarán retenciones ni se le tendrá de alta en el régimen
ordinario de la Seguridad Social. Los costes equivalentes, como la Hermandad, que el arquitecto decida afrontar, deben
incorporarse a su coste
• si el arquitecto es el único dueño del estudio, los pagos mensuales de ese sueldo son transferencias de dinero de la cuenta del
estudio a la particular del arquitecto. Si el estudio tiene personalidad jurídica y fiscal, son el abono de facturas que el
arquitecto presenta mensualmente.
Otros costes
Los demás costes son la simple suma de los recibos, sin incluir el IVA.
Los de alquiler y suministros (electricidad y similares) se presupuestan fácilmente actualizando los del año anterior con la
inflación.
Colaboradores, consumibles, viajes, teléfono, seguros y descuentos se presupuestan como porcentajes de la cifra prevista de
ingresos.
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¿Qué debería pasar con el dinero?
Control económico
Presupuesto
El presupuesto es un modelo o anticipación del resultado del ejercicio. Es, además, una herramienta para llevar al estudio a
lograr su objetivo de beneficio.
Se construye listando
• los ingresos previstos para el año
• los gastos agrupados por familias
Se termina obteniendo la diferencia ingresos – gastos, o resultado del ejercicio.
Su confección es algo más difícil la primera vez: es probable olvidar conceptos de gastos y de ingresos, y desviarse en la
estimación de algunos importes. Los años sucesivos se redactan sobre lo realizado el anterior o los anteriores, con lo que el
error disminuye drásticamente.
En todo caso, el presupuesto bien gestionado se convierte en una pauta económica del estudio, por lo que tiende a
cumplirse por poco probable que sea.
INGRESOS
Honorarios
Otros ingresos
GASTOS
Variables Transportes y dietas Kilometraje y manutención viajes profesionales
Trabajos por terceros Honorarios calculistas, gestores... subcontratados por el estudio
Seguros Seguros de responsabilidad civil por obra, Hermandad, visado
Fijos directos Sueldos y S.S. Coste laboral de empleados cuyo trabajo se incorpora al producto
Relaciones públicas Clubs, eventos y asociaciones para captar y mantener clientes
Fijos indirectos Formación Cursos, libros, suscripciones a revistas
Servicios Asesor fiscal, limpiadora, mensajeros, cuota fija del seguro de resp. civil, otros seguros
Colegio Cuotas y descuentos colegiales
Fungibles Elementos que se consumen al trabajar (papel, toner, cartuchos tinta...)
Suministros Alquiler, agua, luz, teléfono
Tributos Impuestos distintos del IVA y del IRPF (IAE, IBI, otros...)
Amortizaciones
Otros gastos Financieros y otros no encuadrables arriba
RESULTADO
Los gastos se han anotado en cierto orden: primero los variables, después los fijos directos, y por último los fijos indirectos.
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Los equipos y otras inversiones, lo mismo que los fondos de inversión o los créditos bancarios, como no son gastos ni
ingresos, no aparecen en el presupuesto. Aparecen los gastos e ingresos que generan, como las amortizaciones, intereses o
gastos financieros. Tampoco aparece el IVA.
Restando al resultado el impuesto aplicable, se obtiene el beneficio después de impuestos.
Ingresos 1.000.000
m2 proyectados 100.000
Honorarios euros / m2 10
Gastos variables en % de los ingresos 230.000
seg resp civil 5% 50.000
visado 2% 20.000
hermandad 2% 20.000
colaboradores 10% 100.000
dietas 2% 20.000
presentación 2% 20.000
Gastos fijos 471.800
alquiler oficina (empl x 300 300 12 68.400
EUR/mes)
suministros (empl x 50 EUR/mes) 50 12 11.400
coste laboral (nº empleados) 19 392.000
arquitecto 1 50.000 50.000
aparejador 4 25.000 100.000
delineantes 12 18.000 216.000
administrativ 2 13.000 26.000
os
Amortizaciones 6.000
Hardware 2.000
Software 3.000
Mobiliario 1.000
Resultado 292.200
Impuestos 30% 87.660
Beneficio después de impuestos 204.540
Rentabilidad 20%
Control presupuestario
Consiste en comprobar periódicamente la desviación entre lo real y lo presupuestado.
Al presupuesto se le añaden dos columnas a la derecha. En la primera de las dos se escribe el presupuesto periodificado, es
decir, la parte del ingreso o del gasto que debería haberse alcanzado en una fecha dada. En la segunda se escribe lo que
realmente ha sucedido.
El presupuesto periodificado se calcula junto con el presupuesto, distribuyendo linealmente unas cantidades, y con criterios
más complejos otras. Por ejemplo, el alquiler se distribuye linealmente entre los meses, mientras que los gastos de trabajos
hechos por terceros se asocian a momentos concretos de la vida de los proyectos.
La realidad de gastos e ingresos se calcula mediante la contabilidad financiera o de caja.
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Es más elocuente controlar los períodos a origen (los valores de marzo son la suma de los de marzo, febrero y enero), para
lo que ayuda desdoblar las dos columnas añadidas por cada uno de los períodos. Por ejemplo, si se quisiera hacer control
trimestral, la estructura del documento de control presupuestario sería:
A medida que se obtienen resultados de los primeros períodos se van detectando desviaciones. El control presupuestario
sirve para denunciar esas desviaciones: es misión del arquitecto pensar y poner en marcha medidas correctoras desde los
primeros síntomas de desviación.
El presupuesto sin control y el control sin decisiones que fuercen al estudio a corregir las desviaciones, son meros
pasatiempos intelectuales, como leer novelas o hacer crucigramas. No tienen nada que ver con administrar. Administrar es
dirigir, hacer que las cosas se parezcan a un modelo.
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¿Qué pasa en realidad con el dinero?
Hacer las cuentas
Gastos
20/03 Alquiler estudio 700
20/03 Librería 21
21/03 Catering estudio 11,20
24/03 Papelería 166
03/04 Dietas DO La Vega 300
03/04 Nómina 7.600
03/04 Factura calculista 24/06 2.011
03/04 Seguridad social 720
05/04 Teléfono 120
Los gastos así apuntados, por orden cronológico, son una gran ayuda para controlar el estudio. De hecho, una lista
semejante ha formado parte desde siempre de la documentación tradicional de la contabilidad profesional, el libro 'diario',
en el que se anotan no sólo los gastos, sino también los ingresos en su fecha correspondiente. Se puede obtener información
más elocuente si se agrupan los apuntes por familias. El libro diario sería:
Cobros y pagos
20/03 Alquiler estudio -700
20/03 Librería -21
21/03 Catering estudio -11,20
24/03 Papelería -166
25/03 Honorarios PB Los Romero 10.211
03/04 Dietas DO La Vega -300
03/04 Nómina -7.600
03/04 Factura calculista 24/06 -2.011
03/04 Seguridad social -720
05/04 Teléfono -120
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Fragmento de la hoja de cálculo a la
que se transcriben los apuntes del
cuaderno clasificados por familias.
Se van rellenando las columnas sin
dejar huecos.
Cuando se termina, se suma cada
columna
Contabilidad de caja
El del cuaderno es el más antiguo método de contabilidad, y se llama contabilidad de caja.
Este método contable es el más sencillo, y ha adquirido nueva vigencia desde que en febrero de 2004 se aprobase una
modificación de la normativa, dándole validez oficial para muchas pymes, incluso las que tengan forma jurídica de
sociedad, lo que incluye a muchos estudios.
Captura de datos
Un sistema destacado por su efectividad y sencillez de manejo es el clavo. Un pincho largo de acero (unos 25 cm)
permanece vertical, punta arriba, sobre una base pesada de plomo o hierro, junto al cajón del dinero. Por la mañana se
introduce una suma en el cajón para disponer de cambio y se anota esa cantidad en un trozo de papel que se pincha en el
clavo. El importe de cada cobro y de cada pago se anota, cada uno en un papel que se pincha sobre los anteriores. Por la
noche se recuperan los papeles y se suman los importes, que tienen que coincidir con el contenido del cajón.
Los pagos y cobros del día se apuntan en el cuaderno, arrastrando el saldo total de jornada a jornada.
El sistema es bastante seguro: nadie duda de dónde poner los papeles, éstos no se desparraman fácilmente, y siempre está a
mano todo lo necesario.
El pincho es más útil en los negocios en los que prima el movimiento en un sentido, y en el que los movimientos son
numerosos y de pequeña cuantía. Un estudio de arquitectura pertenece a esa categoría: pagos pequeños y numerosos, y
pocas operaciones de ingreso. Los papeles que registran los cobros y pagos son los que acompañan a las operaciones, como
los tickets de caja, los albaranes, las facturas o los resguardos de los pagos con tarjeta. Sólo se anotan en un papel los que
no vienen acompañados, como las pequeñas salidas de dinero de caja que se toma provisionalmente para pagar algo en la
calle, que luego serán sustituidos por el ticket y las vueltas correspondientes. Todos estos papeles se llaman justificantes.
La carpeta de fuelle
Una variante del clavo o de la caja es la carpeta de fuelle, de gran difusión también. Sólo sustituye al clavo, ya que no
permite guardar el dinero. Cada solapa de la carpeta corresponde a una de las cuentas en que se quieren clasificar los
movimientos, como 'papelería y libros', 'suministros' o 'coches'.Cada justificante se introduce en la solapa correspondiente,
por lo que al pasar los datos al libro se van extrayendo ya clasificados. Como en el caso de la caja, el proceso de anotación
debe asegurar que se anotan todos los justificantes y sólo una vez cada uno.
La caja registradora
Nace en Estados Unidos a mediados del siglo XIX, y sustituye al clavo, al libro de caja y al cajón del dinero. La caja
registradora ha ido aumentando sus capacidades: calcular los impuestos indirectos aplicables a las operaciones, como el
IVA o el IGIC, realizar descuentos, informar sobre el almacén dando de baja cada mercancía que se vende, calcular la
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vuelta a entregar al cliente y llevar por separado las cuentas de cada departamento o de cada dependiente. Las actuales,
basadas en un ordenador personal, se llaman 'terminal punto de venta', o TPV.
Tampoco es frecuente ver una caja registradora en un estudio de arquitectos, aunque serían útiles en la medida en que se
efectuasen muchos pagos pequeños, por encima de diez movimientos diarios. En ese caso, hay que adaptar el estudio para
que pasen por ella todos los movimientos y guardar en ella los justificantes.
Libro de caja
Los justificantes se anotan en un cuaderno, llamado 'libro de caja', cuyo esquema es
Cada día ocupa una o varias páginas; ordinariamente, aunque haya pocas líneas ocupadas, sólo se anotan los movimientos
de un día en cada página. El saldo de la última línea se copia en la casilla 'Saldo anterior' de la página siguiente.
Cada línea contiene el reflejo de un hecho económico, y se llama movimiento, apunte o asiento.
Hay magníficos programas de contabilidad doméstica en otros países, muchos de los cuales han intentado abrirse camino
en España (Manage your Money, Microsoft Money, o el más difundido, Quicken, de Intuit Software, www.quicken.com ),
pero han tenido que retirarse ante la escasez de demanda. Un programa excelente patrocinado por un conjunto de bancos
españoles, Efectivo 98, también ha dejado de publicarse. En estos momentos parece haber dos títulos en venta: el citado y
'Cashome', de Ars Software http://www.ars-software.com/Segunda/index.htm
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hay que anotar todos los cobros e ingresos con exactitud
Cualquiera de los sistemas de captura de datos mencionados son un buen principio para lograrlo, si van acompañados de un
hábito arraigado de conservar todos los justificantes.
Asegurar el sistema
Si una sola persona se ocupa de la caja, el banco y la contabilidad, y esa persona no es el arquitecto, éste debe tomar
medidas que aseguren el sistema, para evitar sisas y hurtos. Un método sencillo consiste en exigir la presentación del
justificante y firmarlo antes de firmar un cheque, y asistir al arqueo de la caja cada final de mes.
Columnas o cuentas
El libro de caja esquematizado antes tiene tales limitaciones que, de hecho, resulta inútil para un arquitecto.
Por ejemplo, el primer movimiento registrado, un pago a la copistería por 100,00, incluye como pagada una parte que no es
un gasto, el IVA. Y el tercer apunte, correspondiente a honorarios, es el resultado de varias operaciones: un ingreso por
trabajo, más un IVA, menos una retención, como mínimo. No basta contabilizar el resultado final, a menos que se esté
dispuesto a recalcularlo todo cuando llegan las declaraciones trimestrales.
La solución fue aportada por los impresores de libros rayados del siglo pasado, que añadieron numerosas columnas al libro
de caja, por ejemplo:
Los apuntes tienen signo, distinguiendo su condición de entrada o salida, en las columnas de caja y banco; en las demás, el
signo es implícito (en la columna de gastos todo son gastos, y en la de ingresos, ingresos). El IVA tiene distinto signo si es
soportado que si es repercutido para no confundirlos, aunque no se pueden sumar.
Los signos en los apuntes causan frecuentes errores, por lo que se procura abrir cuentas para evitarlos: una para el IVA
soportado y otra para el percibido.
El apunte de la copistería se hace por el total que sale de caja en la columna de caja, y se detalla después en gastos e IVA.
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Un apunte como el de los honorarios se
hace como se ve en la figura: entra en el
banco una cantidad que procede de unos
honorarios más un IVA menos una
retención.
Pantalla del programa 'Tu contable
familiar', de Finson
http://www.finson.com/espana/productos/
box/tlug/scd0050/scd0050.asp
La suma de cada columna informa sobre cada una de las correspondientes familias de hechos económicos, que se llaman
cuentas: caja, banco, gastos, u honorarios.
Cuantas más cuentas se abren, mejor se analiza la realidad económica del estudio, pero más riesgo hay de equivocarse al
hacer los apuntes, más incómodo es el libro, y más operaciones hay que hacer. Se trata de ajustar el número de cuentas al
mínimo suficiente.
Libro de IVA
El libro de IVA recoge parecida información que el libro de caja mencionado, distinguiendo sólo la información necesaria
para realizar la declaración del IVA. Las novedades principales son el número de registro (un número correlativo para cada
línea, que empieza en uno), el número de factura (el de la del proveedor en el caso del IVA soportado), y el nombre, NIF y
otros datos del proveedor o cliente. Opcionalmente se puede indicar además el tipo de IVA aplicado.
De modo que llevando un libro de caja parecido al descrito en el párrafo anterior se puede disponer también de toda la
información necesaria para preparar la declaración del IVA.
Balance
Es el resumen del estado financiero del estudio en un momento preciso. Está compuesto por dos columnas, activo y pasivo.
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El balance permite comprender la situación patrimonial del estudio en ese momento, indicando qué inversiones se han
hecho y de dónde se ha sacado el dinero necesario, o, dicho de otro modo, qué se ha hecho con el dinero que se ha puesto
en el estudio, cuánto debemos y cuánto nos deben.
Activo
Es la columna izquierda del balance, en la que se anotan los bienes adquiridos por el estudio para poder realizar sus
operaciones.
Los bienes adquiridos se anotan en orden de menor a mayor liquidez, que es la facilidad con que pueden ser transformados
en dinero.
Los activos menos líquidos, los que tienen el carácter de duraderos, como los inmuebles y los equipos de producción
(aparatos de telefonía, tableros de dibujo, ordenadores y programas, instrumentos de medida y topográficos...), son el fruto
de las inversiones realizadas, encabezan el activo y forman el activo fijo o inmovilizado.
Les sigue una categoría intermedia, la cuenta de clientes, que contiene las deudas que los clientes tienen con el estudio,
generalmente debidas a retrasos en el cobro, que tienden a convertirse en líquido con razonable prontitud. Estas deudas de
los clientes son bienes que el estudio financia, ya que ha realizado el trabajo para el cliente y lo ha pagado: mientras el
cliente no lo pague, el estudio le está prestando ese dinero.
Y por último, forman la base del activo los elementos líquidos como la caja y las cuentas corrientes bancarias, bienes
imprescindibles para la marcha del estudio, que se financian igualmente por éste.
Las dos últimas categorías (clientes + tesorería) constituyen el activo circulante.
Pasivo
Es la columna derecha del balance, en la que se anotan los orígenes del dinero empleado para adquirir los activos.
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Los conceptos del pasivo se anotan en orden de menor a mayor posibilidad de ser exigidos por terceros.
A la cabeza se encuentran los recursos propios, que son los fondos puestos a disposición del estudio para que funcione. Los
recursos propios están compuestos por
• el capital (fondos inicialmente puestos por los dueños como base financiera del estudio) y
• las reservas (sucesivas aportaciones de fondos que se añaden al capital sin ampliar éste).
Por su propia naturaleza no son exigibles: los dueños o socios los han puesto allí y no los pueden retirar a menos que se
realice una reducción de capital ante notario. A cambio, esperan que el estudio les ofrezca dividendos.
El pasivo contiene a continuación los fondos obtenidos de otras fuentes, como los créditos recibidos de bancos y de
terceros, en orden de plazo.
El dinero que el estudio adeuda a sus proveedores es también un crédito recibido de ellos, generalmente a corto plazo.
Por último se anota el resultado, es decir el saldo de la cuenta de resultados o cuenta de pérdidas y ganancias, que indica el
beneficio (positivo) o la pérdida (negativa) alcanzados en ese momento. El resultado positivo es, naturalmente, una fuente
más de recursos financieros.
Cuenta de resultados
Es el otro documento contable esencial, junto al balance. Coincide con la información que se obtiene de la contabilidad de
caja: ingresos, gastos y resultado.
Contables profesionales
La contabilidad financiera es materia de profesionales. Cualquier arquitecto que deba o quiera llevar una contabilidad
financiera debe encargársela a un contable profesional. El procedimiento normal consiste en dividir el trabajo: el estudio
archiva cuidadosamente los justificantes por orden cronológico y se los entrega al contable con periodicidad fija. Después
el contable entrega al estudio la información contable ya preparada.
En la relación con el contable el arquitecto debe procurar:
• que el contable comprenda la estructura económica del estudio, y las necesidades de información del arquitecto
• que haya buena comunicación entre el arquitecto y el contable
Maquinaria Capital
Mobiliario Reservas
Ordenadores Resultados ejercicios anter.
Automóviles Créditos bancarios
Amortizaciones Proveedores
Acciones Colaboradores
Depósitos Hacienda acreedora
Clientes Dividendo a pagar
Clientes dudoso cobro Cuenta con socios
Hacienda retenciones
Banco
Caja Ganancias
CUENTA DE RESULTADOS
Dirigir y rentabilizar un estudio de arquitectura (I): más beneficios y más organización · Copyright © Gonzalo García 2007 21
Fondo de maniobra
Es un subconjunto del balance que tiene gran importancia en la gestión económica del estudio, porque mide la capacidad
que el estudio tiene para afrontar el pago de sus deudas a corto plazo.
Está compuesto por los dos capítulos inferiores del activo, a los que se
resta el inferior del pasivo:
Activo circulante (Clientes + Tesorería) – Pasivo exigible a corto plazo
Si el resultado es positivo, todo va bien. Si no, probablemente no se dispondrá de dinero para pagar a algún proveedor en el
próximo futuro.
Si el fondo de maniobra resulta negativo, el estudio no tendrá suficiente dinero para pagar en un plazo breve. Lo primero es
indagar si se trata de un mal momento pasajero, o de una mala situación crónica. Para ello, basta ver el horizonte un poco
más lejano, unos meses más tarde, y comprobar el signo del fondo de maniobra.
Si se trata de un mal momento, hay que anticiparse a resolverlo. Renegociar la deuda con los proveedores, posponiendo una
parte de la de cada uno, para distribuir los pagos en momentos de tesorería positiva. Pedir un crédito que permita pagar a
los proveedores en los momentos en que no haya dinero, para devolverlo más tarde, cuando se esté seguro de que va a
haber dinero. Aumentar el capital pidiendo a los socios una aportación adicional.
Pérdidas
Situación del estudio cuando los gastos son superiores a los ingresos y el pasivo (sin cuenta de resultados) superior al
activo.
Las pérdidas son siempre malas, pero pueden no ser letales durante cortos períodos.
La medida límite de las pérdidas es el patrimonio neto: en las sociedades anónimas, por ley, si las pérdidas fueran tales que
el patrimonio neto quedara menor que la mitad del capital, la sociedad ha de liquidarse (quiebra).
Las pérdidas se palian con créditos y se corrigen mejorando el resultado o aportando nuevo capital.
El modo de proceder en caso de que el estudio entre en pérdidas comienza por estudiar la causa: negocio mal planteado,
exceso de estructura para el volumen de facturación, falta de productividad, caída de la demanda, o pérdida de
competitividad. Hay que revisar la estructura misma del estudio. El estudio pierde dinero. Quizá esté cobrando por debajo
del coste. Quizá tenga alguna rémora difícil de mantener , como fuertes gastos financieros, exceso de costes fijos, o algún
impagado de importancia.
Sólo si la causa es claramente coyuntural (un impagado, por ejemplo), se puede considerar que las pérdidas son transitorias.
Y aún en este caso es necesario estudiar bien si el estudio será o no capaz de recuperarse de esa pérdida, o si quedará tan
débil de recursos que se tenga que hacer una aportación especial, por ejemplo, un aumento de capital, para que mantenga su
solidez financiera.
Las pérdidas, si son pasajeras, pueden no tener consecuencias perceptibles, a menos que falte tesorería. En ese caso se
pueden superar corrigiendo sus síntomas, mediante créditos que aporten el dinero que se necesite temporalmente.
Si no hay certeza de que las pérdidas son pasajeras, es temerario acudir al crédito, ya que si la causa de las pérdidas
permanece, el crédito pospondrá sus efectos, pero los agravará, quizá definitivamente. En ese caso es necesario estudiar un
plan que ataje rápidamente la causa misma de las pérdidas, y aguantar la falta de dinero con métodos menos cómodos pero
más sanos que los créditos, como la renegociación de pagos a empleados y proveedores, o la suspensión de pagos.
La suspensión de pagos es un refugio legal del estudio que, disponiendo de bienes suficientes para cubrir todo su pasivo,
sin embargo carece de tesorería para pagar en su fecha los compromisos adquiridos. La autoridad judicial a la que el
arquitecto solicita la suspensión de pagos estudia la situación económica del estudio, y si entiende que es justo, concede al
estudio el derecho a aplazar el pago de sus deudas, manteniendo el estudio en marcha.
Punto muerto
Un modo práctico para gestionar el estudio y prevenir las pérdidas es tener cada año en la bien claro en la mente el punto
muerto, que es la facturación que iguala los costes, es decir, la facturación mínima para cubrir gastos, y por lo tanto, no
entrar en pérdidas. Se llama también umbral de beneficio.
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Gastos fijos
Punto muerto =
Precio de venta unitario x gastos variables unitarios
Si un arquitecto tipifica sus encargos puede conocer sus honorarios y sus gastos variables unitarios por proyecto. Esto
conduce a una información simple y potente: necesito 6 encargos para cubrir gastos; de ahí en adelante, beneficios.
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¿Cómo obtener el máximo del personal?
Dirigir al equipo
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• Estructura
• Dirección estratégica
• Asuntos societarios, financieros y fiscales
• Finanzas, contabilidad
• Gestión de recursos humanos
• Coordinación
• Organización y métodos
• Gestión de calidad
• Archivo
• Informática
• Gestión del conocimiento
• Mantenimiento del local, equipos y mobiliario
El equipo se diseña en abstracto, pensando funciones y perfiles, y asignando funciones a perfiles, sin particularizar en
personas concretas. Se trata de tener claro
• qué funciones hay que atender
• qué carga de trabajo se prevé para cada una
• con cuántas personas hay que atenderlas, o sea, cuántos grupos de funciones hay que preparar
• y definir el perfil de los candidatos a responsabilizarse de cada grupo de funciones.
Cada perfil debe quedar definido por un pequeño conjunto de conocimientos y cualidades personales.
Es sensato, en cambio, pretender que cada miembro del equipo disponga de un amplio espectro de respuesta: buen carácter,
trabajador, inteligente, emotivo, aficionado a aquello a lo que se va a dedicar y, en general, con las cualidades humanas
universales, que le harán valioso en el desempeño de su cometido y capaz de asumir otras funciones colaterales.
En la medida en que más personas del equipo tengan una capacidad mayor, el equipo es más versátil, más capaz de
adaptarse a las exigencias cambiantes del mercado, lo que aporta una importante ventaja competitiva. Y en la medida en
que su eficiencia sea mayor, se hace más realista esa posibilidad, al ser capaces de obtener buenos resultados en menos
tiempo.
Reclutamiento
Una vez definidos los perfiles y las funciones a desarrollar por cada miembro del equipo, se trata de encontrar en el
escenario real de la vida a las personas que puedan desempeñar esos papeles.
Buscar a quien se ajuste a un perfil dado es cuestión de trabajar. Se difunde y anuncia la voluntad de dar empleo a alguien y
se describe el perfil. Mientras no cambie el signo de las cosas, suele obtenerse una buena respuesta a la oferta, ya que hay
mucha gente buscando trabajo, bien porque no tienen, bien porque no están satisfechos en el que tienen.
Hay periódicos que insertan gratuitamente anuncios de reclutamiento. El riesgo es obtener una respuesta muy abundante y
poco específica, en la que es difícil seleccionar sin mucho trabajo.
En todos los casos, lo normal es pedir el envío del currículum vitae, CV o biodata, rogando que se expongan en él los
argumentos que muestren la aproximación al perfil solicitado. Así se recoge una colección de documentos comparables,
que se pueden estudiar, comparar y filtrar. Con la obtención de estos documentos culmina la fase de búsqueda.
La labor de selección comienza con el estudio de los CV para elegir a los candidatos que se convocará a una entrevista
personal.
Este estudio debe apoyarse, en lo posible, en datos objetivos: ¿sabe o no sabe manejar el programa de CAD / calcular
estructuras / organizar los archivos / contabilidad financiera / ... tal como requiere el perfil? La concisión, el orden, la
presentación... del CV aportarán algo más de información.
Con esos datos ha de bastar para seleccionar a los que se ajustan al perfil, a los que se convoca a sendas entrevistas
personales. Si el CV incluye referencias, por ejemplo anteriores empleos, es siempre recomendable dedicar tiempo a
comprobarlas.
La entrevista permite formarse una opinión mucho más exacta sobre la adecuación de la persona. De nuevo es esencial
juzgar sobre datos objetivos, como la posesión de los conocimientos y aptitudes que se requieren. Pero aquí se tiene la
oportunidad de valorar los intangibles que diferenciarán a un buen colaborador de un mero empleado.
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Contrato laboral
El contrato laboral establece unos vínculos entre el arquitecto y sus empleados, cuya naturaleza es generalmente conocida y
aceptada: el arquitecto manda y se responsabiliza de pagar al empleado y de otras obligaciones (seguros, seguridad y salud
en el trabajo, mantenimiento del empleo...), mientras que el empleado trabaja en la dirección indicada, con mayor o menor
empeño dependiendo de factores personales o institucionales. Estos vínculos son la plataforma sobre la que se funda todo el
empleo y la producción en España desde hace muchos años.
Esa relación laboral se puede interrumpir libremente a instancia de parte. Si el empleado quiere irse, basta con que lo
comunique por escrito al arquitecto, dando un plazo (preaviso), generalmente de quince días, entre el aviso y la despedida
efectiva.
Si el arquitecto quiere que el empleado se vaya, una vez transcurrido el período de prueba del contrato y sin motivo
justificado y demostrable, debe realizar un despido improcedente, lo que en la práctica implica una tramitación judicial que
puede ser breve y el pago de una indemnización equivalente a un número de días de salario por cada año de antigüedad del
empleado en el estudio (45 en la mayoría de los casos, cuando se escriben estas líneas), más los salarios de tramitación (el
sueldo del empleado durante el proceso de despido).
Contrato temporal
Los contratos temporales se pactan por un período de tiempo limitado y están previstos por la ley. Se someten a
determinadas condiciones (han de hacerse con empresas especializadas, y han de basarse en determinados supuestos, como
la acumulación coyuntural de tareas, la sustitución temporal de una baja laboral...). Tienen la ventaja y el inconveniente que
su nombre indica: se terminan necesariamente.
Becarios
Los becarios son estudiantes o titulados a quienes el arquitecto contrata para que dediquen unas horas semanales a trabajar
en el estudio mientras continúan con su carrera, a cambio de lo cual ganan algo de dinero y adquieren experiencia. La idea
es buena, pero su puesta en práctica no siempre logra serlo, y resulta abusiva en ocasiones; y en España, de acuerdo con la
doctrina judicial que se aplica cuando se escriben estas líneas, es una práctica generalmente ilegal.
Para que el trabajo de un becario sea legal han de darse unas condiciones (deducidas de la doctrina judicial, ya que no
existe regulación legal) que raras veces son viables en un estudio de arquitectura:
• la tarea a desempeñar debe corresponderse con la titulación académica del becario.
• las tareas a desempeñar por el becario no se encomendarían a un tercero en el caso de no existir la beca.
• si se trata de no titulados, además:
• la beca ha de ofrecerse mediante un acuerdo explícito entre el arquitecto y la institución docente, mediante convocatoria
pública accesible a todos los alumnos del curso correspondiente.
• la beca ha de formar parte del plan de estudios, como complemento de ellos.
• el objetivo docente ha de ser prioritario sobre la utilidad del trabajo
• que no se derive un beneficio directo para el arquitecto, como la eliminación de un contrato laboral.
Contratos en prácticas
Los contratos en prácticas, que son una forma jurídica más formal para disponer de becarios, requieren condiciones legales
más estrictas:
• se basan en un convenio de cooperación educativa suscrito entre la institución docente y el arquitecto cuyo objetivo prioritario
es reforzar la preparación de los alumnos mediante la integración práctica en el mundo profesional.
• se dirigen a los alumnos de los dos últimos cursos de una titulación y hayan superado el cincuenta por ciento de los mismos.
• la duración del trabajo en el estudio no puede superar el cincuenta por ciento del tiempo del ciclo académico.
• el becario queda sujeto al régimen y horario del estudio, bajo la supervisión de un tutor.
• el estudio no adquiere más compromisos que los contenidos en el convenio de cooperación, ni se derivan al becario los
derechos propios de los contratos laborales.
Contrato mercantil
Los contratos mercantiles se pactan entre personas físicas o jurídicas para establecer un acuerdo. Ese acuerdo puede
consistir en que una de ellas paga a la otra por un trabajo que la segunda realiza y entrega a la primera.
Al amparo de uno de estos contratos un arquitecto puede encargar trabajo a otro profesional liberal, capacitado legalmente
para facturar por su trabajo, incluso trabajando en su estudio, sin establecer con él una relación laboral ordinaria. Esta
fórmula, perfectamente aplicable cuando, por ejemplo, el arquitecto encarga a otro arquitecto el cálculo de una estructura,
no debe servir sin embargo para amparar el trabajo continuo de un profesional en el estudio del arquitecto y a sus órdenes:
se estaría enmascarando una relación laboral, lo que está prohibido por la ley, y resultaría punible en algunas
circunstancias. La frontera entre lo legal y lo ilegal en esta cuestión es borrosa. Si la dedicación del profesional subordinado
es completa, su colaboración es duradera, y está a las órdenes del arquitecto en materia de vacaciones y horario, la
probabilidad de que se presuma una relación laboral encubierta es alta.
La legislación sobre sociedades profesionales se está modificando para dar cabida a estos contratos de forma bastante
general.
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Contrato con parientes y conocidos
La relación laboral requiere contar con los escasos grados de libertad que ofrece, por lo que iniciar una relación con una
merma de esa libertad es, en principio, desaconsejable. Por otra parte, la entrada de esa persona en el estudio preocupará a
los demás, porque la ven como un competidor privilegiado, y puede crear malestar.
En todo caso, el arquitecto debe plantearse, con la mayor frialdad posible, qué probabilidad hay de que esa persona hubiera
sido elegida en una búsqueda profesional ordinaria y abierta, por su mera cualificación técnica, es decir, sin
enmascaramientos por la vía de la confianza, de la bondad o de otras similares, no mensurables y no garantizadas. Si la
respuesta no es clara, es aconsejable descartarla.
Sanciones y despidos
La selección cuidadosa de cada miembro del equipo y una correcta política interior suelen producir un clima de trabajo
eficaz y agradable para todos. Pero si ha fallado alguno de esos factores, o si, aunque no haya fallado, alguno de los
colaboradores del arquitecto comenzase a entorpecer el buen ambiente humano o de trabajo, el arquitecto debe salir al paso
de ese proceso para atajarlo lo antes posible.
Comunicación
El comienzo ha de ser comunicar a esa persona sin rodeos ni suavizaciones, que puedan enturbiar el mensaje, que su actitud
/ conducta / cumplimiento del horario / rendimiento no son los que se esperan de él. Un mensaje positivo (estoy seguro de
que te esforzarás para recuperar tu actitud habitual) es suficiente para terminar. Las amenazas, veladas o no, suelen ser
inútiles o contraproducentes.
Amonestación por escrito y sanción
Si esa comunicación no produce el efecto deseado al cabo de un tiempo, el arquitecto aplicará alguna sanción de las
previstas en el convenio, en función de la gravedad de la falta cometida. En general, la primera medida es una
comunicación por escrito, con copia que se hace firmar; la sanción va desde la propia amonestación por escrito, o una
suspensión de empleo y sueldo por un día, hasta el despido definitivo sin indemnización.
La rápida reacción del arquitecto ante la mala conducta de un subordinado, y su seguimiento atento y proporcionado, son el
mejor mensaje al estudio de que alguien está pendiente de las cosas y las cuida.
Despido por causas objetivas
El arquitecto puede tener que despedir a alguno o a algunos de sus colaboradores, forzado por las circunstancias del
negocio, ya que hay que reducir gastos y el mayor gasto del estudio es la nómina. Es una decisión necesaria.
Un despido de estas características es menos traumático si:
• el arquitecto antes ha reducido voluntariamente sus ingresos personales, por dar ejemplo y por tener mayor seguridad de
actuar con rectitud
• se elige al más recientemente contratado, o a la persona cuya ausencia del estudio resulte menos lesiva para la supervivencia
del estudio
• al comunicar el despido, se le explica que es una medida en la que no ha habido responsabilidad personal por su parte
Motivación y salario
Motivación es el impulso que lleva a una persona a actuar.
Las teorías mecanicistas afirmaban que se trabaja por dinero, cuanto más se vea que se puede ganar, más se trabaja. No
explicaban por qué muchos trabajadores no querían trabajar más aunque se les ofreciera más dinero, y otras anomalías.
Más tarde Abraham H. Maslow clasificó las necesidades humanas así:
• fisiológicas, como la alimentación, la ropa, la vivienda o el descanso
• de seguridad, de protección contra peligros y carestías
• sociales, de dar y recibir afecto y aprecio
• autoestima, valoración de uno mismo (seguridad en los propios conocimientos y habilidades) y confirmación de esa
valoración por los demás
• autorrealización, logro de los objetivos personales, despliegue de las propias capacidades
Maslow afirmaba que la satisfacción de estas necesidades se procuraba sucesivamente, es decir, que mientras no estuvieran
satisfechas las necesidades fisiológicas, las de seguridad y las siguientes apenas cabrían en el horizonte de la persona.
Sin embargo, este análisis no explica por qué ciertas personas trabajan activamente en cuestiones altruistas, teniendo apenas
cubiertas las necesidades básicas.
Frederic Herzberg, a finales de los cincuenta, propuso una teoría que partía de las mismas hipótesis de Maslow, agrupando
las necesidades en factores higiénicos (que coinciden con las tres familias de necesidades básicas de Maslow) y factores de
motivación (que contienen las dos familias superiores). Pero afirmaba que sólo éstos motivaban realmente: la insatisfacción
de cualquier necesidad higiénica sólo provoca angustia o incomodidad, mientras que su disfrute no aporta motivación.
Douglas McGregor, llama a los factores higiénicos 'factores extrínsecos', indicando que pueden ser aportados desde fuera, e
'intrínsecos' a los factores motivadores, que sólo pueden proceder del interior del sujeto.
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Juan Antonio Pérez López, profesor del IESE, completó más recientemente una teoría que recoge un tipo de factor muy
eficaz en la motivación, al que denomina 'trascendente', que es el impulso de muchas personas a hacer esfuerzos buscando
el bien de los demás, por ejemplo, una madre por su hijo, o un empleado por su compañero.
Según el profesor Pérez López, en casi cualquier acción humana intervienen en distintas proporciones tres tipos de motivos:
• extrínsecos, cualquier tipo de incentivo realizado por una persona distinta de la que ejecuta la acción. como el salario, o los
halagos del jefe
• intrínsecos, un resultado de la acción para quien la realiza, que depende sólo del hecho de realizarla, como el aprendizaje que
implica, o el gusto de realizarla
• trascendentes, resultados de la acción en una persona diferente de la que la realiza, como la satisfacción del hambre del niño a
quien su madre alimenta, o el trabajo del compañero terminado a tiempo
Aunque suele haber una mezcla de motivos en casi todas las acciones humanas, a veces se producen deslizamientos hacia
alguno, como el caso de un arquitecto principalmente atento a sus ingresos, otro que los olvida por trabajar en una
investigación en busca de la belleza, u otro que no presta atención a ninguna de esas cosas, y se concentra sólo en ayudar a
las personas necesitadas de un poblado lejano y desatendido. Pérez López distingue aquí las diferentes 'calidades
motivacionales', al observar su diferente fuerza y eficacia.
Salario
Salario es la compensación económica que el estudio paga a un empleado a cambio de su trabajo.
Forma parte de la sustancia de la relación laboral, y de la naturaleza misma de la organización empresarial, y a estos efectos
un estudio es una empresa. El salario es un deber de justicia, por lo que el arquitecto debe estar atento a que los salarios de
su estudio sean adecuados y se paguen puntualmente.
Aunque pudiera parecer que cuanto mayor sea el salario, mejor, hay algunos factores (y no sólo la ruina galopante que se
presentaría como consecuencia) que limitan esa afirmación. Un sueldo netamente superior al habitual en el mercado para
ese empleo reducirá la libertad de cualquier empleado que quiera cambiar de trabajo y mermará la iniciativa de los que no
quieran cambiar, conscientes de que deben conservar ese empleo a toda costa.
Un salario demasiado bajo provocará descontento, protestas, y fuerte rotación de personal en el puesto. Al intentar contratar
a alguien para cubrirlo, sólo se podrá optar a los candidatos que no son admitidos en ningún sitio.
Gratificaciones
La gratificación es una aportación de libre disposición que hace el arquitecto con algún miembro del estudio para premiar
un esfuerzo extraordinario. O con todos, en cuantía variable y proporcional al mérito.
Usadas como un premio decididamente excepcional, discontinuo, transparente y motivado, pueden resolver necesidades
concretas del arquitecto.
En general son desaconsejables.
Dirigir y rentabilizar un estudio de arquitectura (I): más beneficios y más organización · Copyright © Gonzalo García 2007 28
Comparaciones
Los salarios pueden resultar aceptables siendo altos, normales o bajos; lo que los empleados no suelen tolerar es el
comportamiento desigual del salario en unos y otros. Si se aumenta el salario de uno de los delineantes y no el de los
demás, se producirá un conflicto.
Es posible hacerlo si las normas transparentes y conocidas por todos prevén este tipo de situaciones.
Amenazas
Un día un empleado solicita una entrevista con el arquitecto. Suele ser durante un período de gran tensión, en vísperas de la
entrega de un concurso, por ejemplo. En ella le plantea que tiene una oferta de otro estudio, en el que le ofrecen un 20%
más de sueldo.
El arquitecto valora mentalmente la catástrofe que implicaría que ese señor abandonase el estudio en esas fechas. Es un
arquitecto que prefiere resolver estos asuntos sobre la marcha, porque no le gusta la sensación de tenerlos pendientes y
porque no cree que un poco más de tiempo para meditar le vaya a ayudar a pensar más intensa ni más lúcidamente.
¿Te quedarías por un 10% de aumento?
Remuneraciones extrasalariales
Las remuneraciones más valoradas son las de índole personal o moral, como el aprecio (en sentido literal, de
reconocimiento del valor, no como metáfora del cariño), el respeto (como confirmación de la dignidad y de los derechos), o
la justicia.
Estas remuneraciones se trasmiten mediante los hechos: apenas sirve de nada mencionarlas. Los empleados comprueban
que se les aprecia o respeta por el modo de dirigirse a ellos o de escucharles y a través de las decisiones que el arquitecto
toma. Si, por ejemplo, antes de encargar un trabajo a un empleado, el arquitecto le pregunta qué otras cosas tiene
pendientes (o, mejor aún, si le demuestra que lo sabe), y se interesa en estudiar con él cómo puede engarzarse el nuevo
trabajo con el ya pendiente, ese empleado comprobará que el arquitecto valora su tiempo y respeta su trabajo.
Mejorar el reconocimiento social de los empleados, facilitarles que puedan presumir de su trabajo, es otra remuneración
muy valorada. No se trata de mentir (poner en la tarjeta de visita de un delineante 'director de desarrollo gráfico'), sino de
dar una dimensión social reconocible a cada uno. Por ejemplo, reconocer su contribución en el logro de determinado éxito.
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Otro grupo de remuneraciones que son muy apreciadas por todos son las que tienen que ver con la calidad de vida: las que
aumentan las posibilidades de ocio o de formación, como las siguientes:
• fijar una hora de cierre del estudio que permita contar con algo de tiempo personal, y hacer que habitualmente se cumpla
• si el mercado lo consiente, trabajar en jornada continua todo el año
• regalar días de vacaciones, por ejemplo, uno por cada cinco años de antigüedad
• en ciudades grandes, terminar y comenzar el trabajo antes y después de los fines de semana o puentes con un poco de holgura,
para permitir a todos evitar las horas punta de salida y regreso
Estas medidas son más eficaces si están programadas, es decir, si no dependen de una decisión de última hora por parte del
arquitecto. No son sorpresas que se regalan discrecionalmente, sino compromisos de la organización con su personal. Así
pueden todos planificar su tiempo y sus viajes.
Algunas remuneraciones dinerarias tienen fiscalidad reducida, lo que las hace particularmente valiosas. Cuando se escriben
estas líneas, las principales son:
• entrega de acciones del estudio a precio inferior al del mercado, con tal que se cumplan algunas condiciones (importe y
descuento máximo, período de mantenimiento mínimo por parte del empleado, y oferta realizada dentro de la política
retributiva general del estudio). Esta retribución es más propia de las empresas que cotizan en Bolsa.
• primas de seguros de accidente laboral o de responsabilidad civil satisfechas por el estudio.
• aportaciones a planes de pensiones promovidos por la empresa a nombre del empleado, dentro de los límites establecidos.
• préstamos, con tal que estén dados a un interés igual o superior al legal del dinero.
• comida, en comedor propio del estudio, o mediante cheques de restaurante, con importe máximo limitado por ley
• transporte y guardería, organizados de modo colectivo por la empresa
• gastos de estudios para la capacitación o reciclaje del personal. No incluye la realización de una carrera universitaria.
• coche. El uso de coche de la empresa se valora por el 20% anual del coste íntegro del vehículo
• seguros sanitarios para el empleado, su cónyuge y descendientes.
Dirigir el equipo
El arquitecto ocupa la cúspide del organigrama del estudio.
Es el jefe, aquél a quien corresponde tomar decisiones y, por lo tanto, mandar a los demás.
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Participación
En la búsqueda de la eficiencia, un componente importante es la motivación; y una factor muy motivante es la
participación.
Depende del grado de convicción de los empleados de estar trabajando en algo propio.
La participación puede ser real, al facilitar el arquitecto a sus empleados la adquisición de una parte de la propiedad del
estudio, o virtual, al trasmitirles determinadas consecuencias de la propiedad, sin transferirles la propiedad misma.
La participación real consiste en vender a los empleados que lo deseen una participación en la propiedad del estudio.
La participación virtual consiste en transmitir a los empleados algunas características de la propiedad, sin necesidad de que
formen parte de ella. Las más utilizadas son:
• participación en beneficios
• participación en la dirección
La participación en beneficios consiste en asignar a cada empleado un porcentaje de participación en los beneficios antes de
impuestos que obtenga el estudio. Apenas se diferencia del salario variable indexado al beneficio: éste es una parte del
salario que se obtiene en proporción al logro del beneficio previsto, y aquélla es una parte del beneficio, que se distribuye a
los empleados.
La participación en la dirección consiste en la constitución de un órgano de gobierno del estudio, en el que se toma un
determinado rango de decisiones (que ha de estar muy claro y explícito), y en el que participan todos o algunos de los
empleados (éstos en nombre de los demás, si están ahí por elección de todos, o en nombre propio, si es por méritos). Este
órgano, que puede llamarse comité de dirección, suele ocuparse de asuntos como los turnos de vacaciones, la elección de
puentes, la asignación de proyectos y reasignación de personas a equipos, las sustituciones de personal de baja, la
aprobación de métodos y procedimientos, el destino de las inversiones en equipos y mobiliario, etc. Puede opinar también
sobre la cuantificación de los objetivos a los que se indexa el sueldo variable.
Iniciativa
Es la capacidad de un empleado para aportar nuevas ideas o para tomar decisiones por sí mismo.
La actitud hacia la iniciativa, tanto por parte del arquitecto como de sus empleados, debe ser positiva, porque la iniciativa
es una fuente potencial de enriquecimiento. Por eso el arquitecto debe estudiar cualquier iniciativa que se le presente y
agradecerla siempre.
Muchas iniciativas, aún siendo ingeniosas, no aportan valor al estudio. Algunas pueden despistarle temporalmente,
haciéndole avanzar en una dirección equivocada. Resulta clarificador imaginar que se acepta esa iniciativa y cómo se
encuentra el estudio cinco años después.
El arquitecto puede admitir a prueba las iniciativas compatibles con la productividad, con la mejora de la calidad, con el
aumento del negocio, y, en general, con el plan estratégico del estudio.
Formación
Hay una formación espontánea, que se entrega y se recibe sin darse cuenta, que es la que contagia un buen director al
encargar, corregir y controlar el trabajo de sus subalternos, al escucharles y contestarles. Cuanto mejor sea, mejor para
todos. Esta formación puede ser muy importante, pero no es fácilmente controlable, al depender de cualidades personales
del arquitecto, que se tienen o no se tienen.
El arquitecto deberá proporcionar a su equipo al menos dos tipos de conocimientos: los modos propios de actuar
(procedimientos) del estudio y la actualización o puesta al día en las disciplinas propias de cada uno: nueva normativa,
nuevo software, nuevos métodos constructivos, etcétera.
La formación que se puede controlar es la formalizada, con objetivos y medios explícitos.. Esta formación, aunque se
produzca dentro del estudio y no suponga salidas de caja ni pago de facturas a terceros, es muy cara: hay que sumar el coste
de las horas del que enseña y del que aprende.
Por eso se debe procurar contratar a personas que conozcan bien su oficio, sin caer en el error de considerar que cualquiera,
con un poco de esfuerzo y de dedicación, puede acabar adquiriendo la pericia de un buen profesional.
Siempre que se pueda, es preferible acudir a profesionales capaces de dar esa formación, lo que tiene la ventaja de su
mayor eficiencia en ese campo, y de poner claramente de manifiesto los costes, lo que permite definir y limitar el esfuerzo
disponible para formación cada año.
La formación es muy valorada por los empleados, por lo que les ayuda a sentirse bien tratados. Sin embargo no es raro que
un empleado, después de recibir una formación importante decida abandonar su empleo.
Coordinación
Coordinar es conseguir que todos los miembros del equipo trabajen intensamente, cada uno en lo suyo, pero teniendo en
cuenta lo que necesitan y ofrecen los demás.
La postura cómoda de los miembros de un equipo poco motivado para la productividad consiste en exigir que todos hayan
terminado su trabajo antes de comenzar el propio.
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Este modo de trabajar, con una mínima interacción entre colaboradores, ordena secuencialmente las actividades de
confección de un proyecto, por lo que el tiempo necesario para su terminación será, probablemente, elevado.
Si cada miembro del equipo tiene claro qué saben los demás de cada parte del proyecto, qué está ya fijo y qué está aún
sometido a variación, todos pueden ir anticipando su trabajo, lo que permite resultados muy valiosos. Avanzar con todo el
proyecto en paralelo reduce mucho el tiempo necesario, aunque para asegurar su calidad se requiere un esfuerzo adicional
de coordinación: cada uno debe mantener en marcha su trabajo al ritmo que le permite el avance de los demás. Y eso
implica que todos dispongan de información sobre ese avance y de criterio para tomar decisiones.
El mejor canal de información sobre el avance consiste en trabajar todos cerca unos de otros, sin paredes ni barreras, con
una actitud abierta, sin sentirse juzgados.
Las reuniones frecuentes son muy costosas en tiempo y generalmente poco productivas; una reunión cada trimestre, de
media hora o poco más de duración, puede estar bien, porque permite un tipo de contacto entre todos poco usual. Suele ser
preferible el método de la doble circulación.
El método de la doble circulación consiste en que el arquitecto escribe una nota con cada tema a debatir, en una hoja con
cajetines de firmas, que incluyen a todos y sólo a aquéllos que deben estudiar/opinar/conocer aquella nota. La nota enuncia
el asunto, propone una o varias soluciones y pide cierta respuesta a los lectores. Por ejemplo:
Una vez que la nota regresa al arquitecto, con la opinión de todos, él toma la decisión oportuna, y la escribe en una copia de
la nota, que vuelve a circular para que todos sepan cuál ha sido la decisión final.
El método tiene grandes ventajas, entre las que destaca la colección de documentos sobre el régimen interior del estudio
que se va creando poco a poco, muy en contacto con la realidad, que ayudará a preparar procedimientos y mejorar la
calidad.
Disciplina, orden
La coordinación requiere que cada uno esté en su sitio a la hora prevista. Y esto se logra si se implanta en el estudio la
práctica de cumplir el horario, aprovechar el tiempo, y estar cada uno en su puesto. El término 'disciplina', con sus
connotaciones monacales o militares, puede resultar poco atractivo, pero describe bien ese conjunto de hábitos que facilitan
mucho el trabajo en equipo.
El orden es imprescindible en el manejo y conservación de documentos, tanto en formato digital como en papel. Cada uno
debe tener claro dónde se guarda cada documento, y debe ser fácil para cualquiera encontrarlo sin ayuda, aunque no trabaje
habitualmente con él, en previsión de ausencias imprevistas.
El orden se basa en pocos principios:
• dar a cada documento una denominación unívoca según normas conocidas y universales en el estudio
• conservar agrupados según un mismo y único criterio todos los documentos de cierto tipo
• asignar un único emplazamiento para cada grupo de documentos
• obligar a cada miembro del equipo a dejar siempre todos los documentos en su sitio
• prohibir la realización de copias imprevistas de cualquier documento
Lograr una cultura del orden en el estudio se basa en que el arquitecto tenga claro qué orden quiere conseguir, vaya por
delante dando ejemplo, y reaccione con energía ante las primeras manifestaciones de desorden.
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¿En qué proyecto gano y en cuál pierdo?
Análisis de la rentabilidad por proyectos
El problema
A menudo se plantea la pregunta ¿Son rentables todas las operaciones del estudio? ¿Qué encargos han sido rentables y
cuáles han causado pérdidas?
Esta pregunta aparece porque el arquitecto siente que en su estudio se cumple la ley del 80 -20 o de Pareto: percibe que el
ochenta por ciento de su trabajo se consume en el veinte por ciento de los encargos, lo que le hace suponer que unos son
deficitarios y otros no.
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proyectos. Tiene la ventaja de que se puede aplicar el rigor necesario a la contabilidad manteniéndola unitaria y sencilla, y
analizar el beneficio por proyectos sin excesivo esfuerzo.
Los costes variables y los fijos directos se imputan como se ha visto.
Los costes fijos indirectos o generales se distribuyen en este caso por el método de la 'tasa de indirectos': a principio de año
se hace una estimación de los costes indirectos totales, que se dividen por el número total de unidades del inductor de coste
elegido previstas para el año. Esa tasa se multiplica por el número de unidades de del inductor de coste aplicadas a cada
proyecto y se obtienen los costes indirectos que le son imputables.
Los inductores de coste son elementos cualesquiera del sistema de operaciones del estudio, más o menos estrechamente
vinculados a la generación de costes. Por ejemplo, las horas hombre fijas directas totales de trabajo, los metros cuadrados
proyectados, las unidades producidas de servicio, en el caso de que el estudio se dedique a las tasaciones, las peritaciones,
los dictámenes, o cualquier otra actividad relativamente repetitiva, o la facturación, el número de planos, los Km de
carretera recorridos para dirigir obras, las viviendas tasadas, las hojas DINA4 mecanografiadas para los dictámenes, etc. El
que mejor mida las variaciones de coste ha de ser el elegido.
Para poder comparar correctamente encargos de diferentes tamaños es habitual manejar valores unitarios por unidades de
actividad. Las unidades de actividad son cualquier elemento computable de la actividad del estudio, como los proyectos o
encargos realizados o previstos, las unidades de tasaciones o peritaciones, o, si éstas resultan muy desiguales en costes, las
horas hombre o los miles de euros facturados.
Por ejemplo, si el estudio considera unidades básicas de producción los miles de euros facturados y trabaja ese año en dos
proyectos, A y B, los costes unitarios directos serán:
Coste unitario directo A B
01. Unidades básicas (k fact) 100 50
02. Mano de obra fija directa (h) 3.000 1.000
03. Coste medio de la hora ( ) 15 15
04. Costes variables 20.000 2.000
05. Coste unitario directo ( ) ((02x03)+04)/01 650 340
Si el estudio prevé unos costes indirectos de 10.000 euros, que se reparten en proporción a las horas hombre fijas directas:
Tasa de indirectos y coste unitario total A B
06. Costes indirectos del estudio 10.000
07. % reparto 0,75 0,25
08. Costes indirectos repartidos (06 x 07) 7.500 2.500
09. Tasa unitaria de indirectos (08 / 01) 75 50
10. Coste unitario servicio (05 + 09) 725 390
El proyecto A supone unos honorarios de 100.000 , requiere 3.000 horas hombre de trabajo directo de personal del estudio
y unos costes variables (calculistas y otros) de 20.000 . En el reparto de costes indirectos le corresponde el 75% de los
costes totales del estudio (la proporción de horas de trabajo directo de este proyecto respecto del total), por lo que se
obtiene que el coste unitario del proyecto A es de 725 y el del B, 390 . Como la unidad básica de actividad es el millar
de euros facturados, esto quiere decir que facturar 1.000 en el proyecto A cuesta 725 , un 27,5% de margen neto,
mientras que la misma facturación en el B cuesta 390 , un 61% de margen.
Si la unidad básica de actividad fuera el millar de metros cuadrados proyectados en lugar del k facturado, las cuentas
serían las mismas (en la hipótesis de que los proyectos fueran de 100.000 y 50.000 metros cuadrados respectivamente),
pero no se obtendría directamente el margen: habría que añadir una fila para los honorarios respectivos.
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¿Qué tamaño debe tener el estudio?
Dimensionar el equipo
Estacionalidad y tamaño
La demanda en el sector de los servicios de arquitectura sigue una pauta de ciclos de largo período. Durante 24 años, dos
ciclos entre 200.000 y 400.000 viviendas visadas, con valles anchos y cimas estrechas. Desde 1997 se ha roto la tendencia,
marcando máximos anualmente. En 2005, 812.000 viviendas visadas.
La prospectiva se ocupa de estudiar la tendencia y prever el comportamiento del mercado en los próximos años.
Lo interesante es situar al estudio en la demanda que no decae ni en los peores momentos. Uno de los ingredientes para
conseguirlo es el tamaño. Los grandes clientes no dejan de trabajar en las etapas de valle, pero se entienden mejor con
estudios grandes.
Producción y capacidad
La producción del estudio es la cantidad de unidades vendidas, el número de metros cuadrados proyectados, o de obras
cuya dirección facultativa se ha llevado durante el año.
La producción debe medirse en unidades coherentes de producto, es decir de las cosas por las que pagan los clientes, pero
no hay un sistema de unidades implantado para la medida de la producción de un estudio de arquitectura.
La dificultad que plantea el sistema de unidades tradicional (número de proyectos distinguiendo en sus fases de básico y
ejecutivo, número de intervenciones de otro tipo, como peritaciones, informes, cálculos, obras dirigidas) es que no son
unidades coherentes: no es lo mismo un proyecto básico de un hospital que el de un chalet.
La subdivisión por tipologías y por tamaños puede resolver el problema: metro cuadrado de proyecto básico de hospital.
Incluso la simple división por tamaños, convirtiendo la unidad producida en el metro cuadrado de proyecto básico, o de
obra dirigida, puede ser una aproximación suficiente.
El tamaño del equipo y su eficiencia indican su capacidad, que es la cantidad de trabajo que el estudio puede atender
cumpliendo las especificaciones (calidad, plazo y coste, con satisfacción del cliente), la producción máxima del estudio con
los recursos con los que cuenta actualmente. Es decir, la producción que se obtendría en el caso de que todos los recursos,
personas, equipos o personal de apoyo, estuviesen empleados al 100% durante todo el año. Indica el límite de trabajo
aceptable por el estudio sin graves tensiones o incumplimientos.
El único modo de poder asumir un nuevo encargo sin hacer esperar mucho al cliente, sin ponerle a la cola, es disponer de
un porcentaje de capacidad ociosa.
Un estudio que desea dar un servicio inmediato, o casi, al cliente que hace un encargo, siendo profesional y responsable
con sus clientes anteriores, y sin caer en la simpleza de suponer que con un poco de buena voluntad se consigue todo,
necesita disponer de capacidad ociosa. Si dispone de un 30% de capacidad ociosa, la probabilidad de que pueda atender
inmediatamente a un nuevo cliente es del 30%, uno de cada tres.
El modo más práctico de resolver el problema es aplicar técnicas de marketing de servicios, que se basan en dar un
tratamiento aceptable a la espera.
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Los costes fijos indirectos totales de cada estudio son proporcionales al número de personas que trabajan en él, por
ejemplo, el alquiler de la oficina, a 80 /m2, se aplica a una oficina de 30m2/empleado, y los suministros (teléfono, luz,
agua) se calculan a 50 /m2.
El salario mínimo se supone de 10.000 anuales.
Estudio unipersonal
Los estudios unipersonales están formados por el propio arquitecto, ayudado por los recursos imprescindibles de
tratamiento de datos e imágenes y sistemas de comunicación. Usan como oficina alguna dependencia de la propia vivienda,
o comparten sede con otros arquitectos en la misma situación.
Un estudio de las características descritas obtiene una rentabilidad sobre ventas del 1% con 31 encargos anuales, con un
sueldo mensual para el arquitecto de 45.000 anuales.
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Estudio pequeño
estudio pequeño cálculo para 65 h / encargo
Ingresos 279.000
Nº encargos 93
sup. media m2 250
m2 proyectados 23.250
h / encargo (2000 al año) 65
Hon/encargo 3.000
Costes variables 130.758 47%
seg resp civil 5% 13.950
visado 2% 5.580
hermandad 2% 5.580
trabajos ext [Eur/ 600 55.800
encargo] x Nº
dietas [Eur/km] x [km/ 0,18 200 3.348
encargo] x Nº
presentación [Eur / 500 46.500
encargo] x Nº
Costes fijos 3 90.000 32%
arquitecto [nº] x [veces interprof] 1 5 45.000
aparejador 1 3 30.000
delineantes 1 2 15.000
administrativos 10.000 0
Costes fijos indirectos 11.700 4%
Oficina [30m2/empl x nº empl] x 90 80 7.200
Eur/año/m2
Suministros m2 x Eur 50 4.500
Total costes directos 220.758 79%
Total costes 232.458 83%
Beneficio 46.542 17%
Un estudio pequeño da trabajo a un arquitecto técnico y a un delineante además de al arquitecto. Dedicando 65 h a cada
encargo, puede hacer triple número de encargos que el unipersonal, por lo que obtiene una rentabilidad sobre ventas del
17%.
Estudio mediano
estudio mediano cálculo para 65 h / encargo
Ingresos 642.000
Nº encargos 214
sup. media m2 250
m2 proyectados 53.500
h / encargo (2000 al año) 65
Hon/encargo 3.000
Costes variables 300.884 47%
seg resp civil 5% 32.100
visado 2% 12.840
hermandad 2% 12.840
trabajos ext [Eur/ 600 128.400
encargo] x Nº
dietas [Eur/km] x [km/ 0,18 200 7.704
encargo] x Nº
presentación [Eur / 500 107.000
encargo] x Nº
Costes fijos 7 140.000 22%
arquitecto [nº] x [veces interprof] 1 5 45.000
aparejador 1 3 30.000
delineantes 3 2 45.000
administrativos 2 10.000 20.000
Costes fijos indirectos 27.300 4%
Oficina [30m2/empl x nº empl] x 210 80 16.800
Eur/año/m2
Suministros m2xEur 50 10.500
Total costes directos 440.884 69%
Total costes 468.184 73%
Beneficio 173.816 27%
Los estudios medianos se caracterizan por una estructura similar a: un arquitecto, un arquitecto técnico, dos delineantes y
dos administrativos, que, a veces, son parcial o completamente sustituidos por algún estudiante de arquitectura.
Este estudio, con una plantilla de 7 personas, puede realizar más del doble número de encargos que el estudio pequeño, lo
que causa una rentabilidad del 27%, ya que los encargos son resueltos en parte por personal menos costoso que el
arquitecto.
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Estudio grande
estudio grande cálculo para 65 h / encargo
Ingresos 1.845.00
0
Nº encargos 615
sup. media m2 250
m2 proyectados 153.750
h / encargo (2000 al año) 65
Hon/encargo 3.000
Costes variables 864.690 47%
seg resp civil 5% 92.250
visado 2% 36.900
hermandad 2% 36.900
trabajos ext [Eur/ encargo] x Nº 600 369.000
dietas [Eur/km] x [km/ encargo] x Nº 0,18 200 22.140
presentación [Eur / encargo] x Nº 500 307.500
Costes fijos 20 375.000 20%
arquitecto [nº] x [veces interprof] 1 5 45.000
aparejador 4 3 120.000
delineantes 12 2 180.000
administrativos 3 10.000 30.000
Costes fijos indirectos 78.000 4%
Oficina [30m2/empl x nº empl] x 600 80 48.000
Eur/año/m2
Suministros m2xEur 50 30.000
Total costes directos 1.239.69 67%
0
Total costes 1.317.69 71%
0
Beneficio 527.310 29%
Puede considerarse grande a un estudio, que, como mínimo, disponga de: 1 arquitecto, 4 arquitectos técnicos u otros
titulados, 12 delineantes y 3 administrativos. Algunos delineantes suelen ser sustituidos por arquitectos recién titulados. Al
aumentar el número de arquitectos decrecería la rentabilidad, que aquí es del 29%.
A medida que va aumentando el tamaño del estudio va aumentando su rentabilidad, pero en rigor habría también que
considerar otros factores que la mermarían:
• el arquitecto debería dedicar buena parte de su tiempo a coordinar y dirigir, y no podría ocuparse de su parte de producción
• la eficacia de las personas sería diferente, y probablemente se reduciría algo la media de proyectos realizados por cada uno
• el sostenimiento de la propia estructura requeriría dedicación de alguno de los administrativos.
Así, la ventaja de rentabilidad de este tipo de estudio no crecería tal como queda descrito, pero poco le faltaría.
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Comparativo
comparativo cálculo para 65 h / encargo
unipersonal pequeño mediano grande
Ingresos 93.000 279.000 642.000 1.845.000
Nº encargos 31 93 214 615
sup. media 250 250 250 250
m2
m2 7.750 23.250 53.500 153.750
proyectados
h / encargo 65 65 65 65
Hon/encargo 3.000 3.000 3.000 3.000
Costes 43.586 47% 130.758 47% 300.884 47% 864.690 47%
variables
seg resp civil 4.650 13.950 32.100 92.250
visado 1.860 5.580 12.840 36.900
hermandad 1.860 5.580 12.840 36.900
trabajos ext 18.600 55.800 128.400 369.000
dietas 1.116 3.348 7.704 22.140
presentación 15.500 46.500 107.000 307.500
Costes fijos 45.000 48% 90.000 32% 140.000 22% 375.000 20%
arquitecto 45.000 45.000 45.000 45.000
aparejador 0 30.000 30.000 120.000
delineantes 0 15.000 45.000 180.000
administrativo 0 0 20.000 30.000
s
Costes fijos 3.900 4% 11.700 4% 27.300 4% 78.000 4%
indirectos
Oficina 2.400 7.200 16.800 48.000
Suministros 1.500 4.500 10.500 30.000
Total costes directos 88.586 95% 220.758 79% 440.884 69% 1.239.690 67%
Total costes 92.486 99% 232.458 83% 468.184 73% 1.317.690 71%
Beneficio 514 1% 46.542 17% 173.816 27% 527.310 29%
Dinero para un 45.514 91.542 101% 218.816 381% 572.310 1157
arquitecto %
Los ingresos combinados del arquitecto (sueldo + beneficios) aumentan con el tamaño del estudio, hasta hacerse 11 veces
mayores.
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Sensibilidad al precio: honorarios un 50% mayores
comparativo cálculo para 65 h / encargo con honorarios un 50% mayores
unipersonal pequeño mediano grande
Ingres 139.500 418.500 963.000 2.767.500
os
Nº encargos 31 93 214 615
sup. media 250 250 250 250
m2
m2 7.750 23.250 53.500 153.750
proyectados
h / encargo 65 65 65 65
Hon/encargo 4.500 4.500 4.500 4.500
Costes variables 43.586 31% 130.758 31% 300.884 31% 864.690 31%
seg resp civil 4.650 13.950 32.100 92.250
visado 1.860 5.580 12.840 36.900
hermandad 1.860 5.580 12.840 36.900
trabajos ext 18.600 55.800 128.400 369.000
dietas 1.116 3.348 7.704 22.140
presentación 15.500 46.500 107.000 307.500
Costes fijos 45.000 32% 90.000 22% 140.000 15% 375.000 14%
arquitecto 45.000 45.000 45.000 45.000
aparejador 0 30.000 30.000 120.000
delineantes 0 15.000 45.000 180.000
administrativo 0 0 20.000 30.000
s
Costes indirectos 3.900 3% 11.700 3% 27.300 3% 78.000 3%
Oficina 2.400 7.200 16.800 48.000
Suministros 1.500 4.500 10.500 30.000
Total costes directos 88.586 64% 220.758 53% 440.884 46% 1.239.690 45%
Total costes 92.486 66% 232.458 56% 468.184 49% 1.317.690 48%
Beneficio 47.014 34% 186.042 44% 494.816 51% 1.449.810 52%
Dinero para un 92.014 231.042 151% 539.816 487% 1.494.810 1525
arquitecto %
El aumento de los honorarios en un factor 1,5 implica que la rentabilidad sea dos veces mayor. La sensibilidad de la
rentabilidad de un estudio a las variaciones de honorarios es muy grande.
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comparativo cálculo para 65 h / encargo con honorarios un 20% menores
unipersonal pequeño mediano grande
Ingresos 74.400 223.200 513.600 1.476.000
Nº encargos 31 93 214 615
sup. media 250 250 250 250
m2
m2 7.750 23.250 53.500 153.750
proyectados
h / encargo 65 65 65 65
Hon/encargo 2.400 2.400 2.400 2.400
Costes 43.586 59% 130.758 59% 300.884 59% 864.690 59%
variables
seg resp civil 4.650 13.950 32.100 92.250
visado 1.860 5.580 12.840 36.900
hermandad 1.860 5.580 12.840 36.900
trabajos ext 18.600 55.800 128.400 369.000
dietas 1.116 3.348 7.704 22.140
presentación 15.500 46.500 107.000 307.500
Costes fijos 45.000 60% 90.000 40% 140.000 27% 375.000 25%
arquitecto 45.000 45.000 45.000 45.000
aparejador 0 30.000 30.000 120.000
delineantes 0 15.000 45.000 180.000
administrativo 0 0 20.000 30.000
s
Costes fijos 3.900 5% 11.700 5% 27.300 5% 78.000 5%
indirectos
Oficina 2.400 7.200 16.800 48.000
Suministros 1.500 4.500 10.500 30.000
Total costes directos 88.586 119% 220.758 99% 440.884 86% 1.239.690 84%
Total costes 92.486 124% 232.458 104% 468.184 91% 1.317.690 89%
Beneficio -18.086 -24% -9.258 -4% 45.416 9% 158.310 11%
Dinero para un 26.914 35.742 33% 90.416 236% 203.310 655%
arquitecto
Esta reducción de los honorarios supone la destrucción del beneficio en dos tipos de estudio.
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remuneración. Un estudio grande puede ofrecer estos atractivos sin gran esfuerzo, por lo que puede retener a los
mejores arquitectos.
Ventajas de los estudios pequeños
Han proliferado por su facilidad de montaje y su poco riesgo. Contienen por ello una dosis de libertad (se trabaja de
forma independiente, sin jefe, y se pueden cerrar si conviene) que es más aparente que real, ya que para el arquitecto
se convierten enseguida en el símbolo de su logro profesional, lo que elimina parte de la libertad, y el mercado se
constituye en un jefe implacable que dicta normas y exige su cumplimento, lo que la reduce aún más.
Pero permiten una fuerte libertad en la organización y métodos internos, que pueden ser inventados por el arquitecto,
con tal que mantengan una mínima compatibilidad con las normas del mercado.
La flexibilidad con la que estos estudios pueden adaptarse a las circunstancias del mercado, reduciendo al mínimo sus
gastos cuando es necesario, es otra ventaja.
Y el intenso contacto que el cliente mantiene con el arquitecto durante el desarrollo del encargo permite al arquitecto
trasmitir una fuerte impresión de calidad, más difícil para los estudios grandes.
Por último, la imagen de austeridad, de economía de recursos, que estos estudios trasmiten de por sí, puede resultar un
arma valiosa en muchos mercados.
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¿Quién tiene mi dinero?
Gestión de la tesorería
La tesorería, el dinero disponible en la caja y en el banco, es independiente de los ingresos y los gastos, pero ambos
escenarios están muy relacionados. Cobrar es a ingresar como pagar a gastar: una consecuencia.
Hay un escenario compuesto por los ingresos y los gastos, cuyo protagonista son los beneficios, y otro distinto, formado
por los cobros y los pagos, cuyo protagonista es la tesorería. Lo más importante son los beneficios, pero lo que hace cerrar
un estudio es la falta de tesorería. Los beneficios son como la comida: hacen crecer y estar sano, pero se puede aguantar
tiempo sin ellos. La tesorería es como el agua: no hace crecer, pero su falta acarrea la muerte en poco tiempo.
Aunque el arquitecto utilice el criterio de la contabilidad de caja, según el cual los movimientos económicos se devengan
en el momento del pago o del cobro, sus clientes y proveedores utilizarán seguramente el criterio financiero, es decir, que
los movimientos son firmes desde el momento en que se recibe la factura. Desde ese momento hasta que se paga, se debe
esa cantidad al proveedor.
Por eso, aunque el arquitecto no contabilice las facturas recibidas o emitidas, sino sólo sus correspondientes pagos y
cobros, tendrá en cuenta la fecha de emisión de las facturas a efectos de plazo para el pago y el cobro.
El devengo de caja retrasa la
contabilización de los movimientos
hasta el momento de cobrar o pagar.
Tiempo y dinero
El dinero, como instrumento de trueque, pierde valor con el tiempo.
Un arquitecto invierte 1.000 euros en comprar un camión de ladrillos, por el que le van a pagar 1.200 en 3 pagos anuales de
400.
Dirigir y rentabilizar un estudio de arquitectura (I): más beneficios y más organización · Copyright © Gonzalo García 2007 43
Año Tesorería Tasa de Suma debida La columna de cuenta de préstamo
del proyecto interés i = 8% (D) muestra el estado de la tesorería del
Inversión 0 -1.000,00 -1.000,00 arquitecto, que comienza poniendo
1.000 euros, y al término de cada
Certificación 1 400,00 -80,00 -680,00 año recibe lo que le pagan menos el
2 400,00 -54,40 -334,40 interés que le cobra un banco por
3 400,00 -26,75 38,85 prestarle los 1.000 euros, o, lo que
es lo mismo, que le deja de abonar
por no haberlos invertido a ese
mismo interés.
El dinero es sensible al plazo, cosa que saben bien los clientes del arquitecto, por lo que procuran jugar sus bazas de modo
que el resultado les favorezca.
El valor actual neto (VAN) es la suma necesaria para obtener ciertas cantidades de dinero en determinados plazos de
tiempo. La tasa interna de retorno es el tipo máximo de interés que se puede pagar por el capital necesario para realizar una
operación.
2203
Cuanto mayor plazo transcurre entre el gasto y su pago, más dinero se tiene al que se puede dar otros usos. Entre los
arquitectos, dada la pequeña importancia de sus compras de pago diferible, apenas tiene relevancia.
Cuanto menos tiempo pasa entre el ingreso y su cobro, más dinero se tiene al que se puede dar otros usos. Esta es la
variable significativa para los arquitectos, en la que radica la gestión de la tesorería.
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2204
A veces, en momentos de falta de tesorería, es imprescindible negociar los pagos con los acreedores.
Para aumentar los días de aplazamiento, un recurso frecuente consiste en fijar una fecha de pago, por ejemplo, el 15 de cada
mes.
Una alternativa es pactar una forma de pago ventajosa (30, 60, 90 días) en el momento de iniciar la relación con un
proveedor, y revisarla periódicamente para aumentar la ventaja.
Es frecuente obtener ventajas cambiando de proveedor cada dos o tres años.
Provisión de fondos
Una práctica muy aconsejable, que suele ser recibida con naturalidad por los clientes, es la constitución inicial de un fondo
del cliente a cuenta de los honorarios, para financiar desde el principio el trabajo del arquitecto.
La provisión de fondos puede ser progresiva: se solicita la cantidad necesaria para financiar la primera fase del proyecto y
se liquida a su entrega y cobro, conservándola, aumentada, para financiar la segunda, y así sucesivamente.
Percibir provisión de fondos tiene dos ventajas: garantiza la intención del cliente de encargar el trabajo, y reduce o elimina
los gastos financieros del arquitecto, que cuenta con fondos para realizar su trabajo.
Impuestos
Pagos que el arquitecto hace al estado como contribución al bien común.
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El impuesto de sociedades o sobre la renta se calcula sobre el beneficio: aumenta con los ingresos y disminuye con los
gastos. Una compleja serie de medidas correctoras procura aumentar su equidad.
Los ingresos son los ingresos. Pero los gastos, no. Sólo los gastos afectos, es decir, directamente involucrados en la
actividad profesional, son deducibles fiscalmente. Esto incluye las amortizaciones, pero no muchas otras cosas. En general,
todos los gastos "de doble uso", es decir, adecuados para la actividad profesional y para la privada o familiar (como los
automóviles o las cenas en restaurantes), están muy restringidos por la autoridad.
Las inversiones, sobre todo las de larga duración, como los inmuebles (50 años de vida prevista), suponen un desembolso
del dinero ganado del que sólo se podrá deducir un 2%, la amortización del año. Para prevenir el desinterés en invertir que
este tratamiento provocaría, la autoridad suele otorgar ciertas ventajas a la inversión. Otras inversiones, como el software,
han quedado libres de ser amortizadas a gran velocidad (33% anual), en atención a su elevada velocidad de actualización.
El impuesto sobre la renta es un gasto muy grande, por lo que conviene prestarle atención.
El cálculo del impuesto es considerablemente complicado. Es aconsejable acudir a los servicios de un experto.
Sin embargo, no es aconsejable un enfoque prioritariamente fiscal de la actividad del estudio.
Periodificación
Hay gastos e ingresos que, aunque se devengan en un momento concreto, corresponden a largos períodos de tiempo. Es
lícito, incluso a efectos fiscales, repartir a cada año lo que a cada año corresponde, acompasando los gastos a los ingresos
correspondientes.
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¿Cuál es el precio de mi trabajo?
Cálculo de los honorarios
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para el cliente. Aprender a disponer esos componentes es uno de los objetivos del marketing de servicios y es un
ingrediente importante para competir.
Referir los precios a los costes es un camino objetivo y muy seguro. Los técnicos tienden a confiar en los sistemas
objetivos, lo que en ocasiones les conduce a perder de vista factores menos cuantificables que pueden llegar a tener
importancia decisiva, como el significado de los precios como posicionamiento, o como elemento competitivo, o a pasar
por alto variables esenciales.
En todo caso, los precios deben superar a los costes, por lo que conocer qué precios mínimos son necesarios para soportar
la actual estructura de costes será siempre ventajoso.
Las tarifas medias por horas aplicadas por los arquitectos en Estados Unidos en 1991, publicadas por PSMJ (Design
Services Fee Structure Survey 1991), son difíciles de trasponer al caso español, pero son las únicas publicadas, por lo que
se adjunta un breve resumen:
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Precios por horas utilizados por los estudios de arquitectura en Estados Unidos
Precios en euros actualizados a enero de 2006. Precios originales en USD de 1991. 1 USD = 110 ESP (1991). Inflación 1991 - 2006: 67,9%
Ingresos
'Los Romero'Proyecto Básico + Ejecutivo 45.000
12 viviendas c/ Pez Ejecutivo + DO 80.000
125.000
Gastos
Colaboradores y calculistas 5.000
Papel 300
Tinta plotter 200
Viajes 1.000 6.500
Sueldo arquitecto 50.000
Sueldo delineante 13.000
Seguridad social y Hermandad 3.000 66.000
Alquiler estudio 10.000
Teléfono 500
Seguro resp. civil 5.000
Descuentos colegiales 4.000 19.500
Amortizaciones 1.000
Impuestos 8.000 9.000
Gastos anuales totales 101.000
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El coste de la hora del arquitecto se calcula suponiendo que la Hermandad le cuesta 2.000. En los gastos generales (19.500
+ 9.000 = 28.500) se descuentan los impuestos, que a estos efectos no son un coste, sino un menor beneficio, por lo que
quedan 28.500 – 8.000 = 20.500
En el estudio grande, cuyo presupuesto es
Ingresos 1.000.000
m2 proyectados 100.000
Honorarios euros / m2 10
Gastos variables en % de los ingresos 230.000
seg resp civil 5% 50.000
visado 2% 20.000
hermandad 2% 20.000
colaboradores 10% 100.000
dietas 2% 20.000
presentación 2% 20.000
Gastos fijos 471.800
alquiler oficina (empl x 300 300 12 68.400
EUR/mes)
suministros (empl x 50 EUR/mes) 50 12 11.400
coste laboral (nº empleados) 19 392.000
arquitecto 1 50.000 50.000
aparejador 4 25.000 100.000
delineantes 12 18.000 216.000
administrativ 2 13.000 26.000
os
Amortizaciones 6.000
Hardware 2.000
Software 3.000
Mobiliario 1.000
Resultado 292.200
Impuestos 30% 87.660
Beneficio después de impuestos 204.540
Rentabilidad 20%
Los gastos fijos a repercutir en el cálculo del coste de la hora del arquitecto o del delineante no incluyen los costes
laborales, pero sí las amortizaciones (471.800 – 392.000 + 6.000 = 85.800)
En el estudio pequeño que se vio más arriba, cuyo presupuesto es:
Ingresos
'Los Romero'Proyecto Básico + Ejecutivo 45.000
12 viviendas c/ Pez Ejecutivo + DO 80.000
125.000
Gastos
Colaboradores y calculistas 5.000
Papel 300
Tinta plotter 200
Viajes 1.000 6.500
Sueldo arquitecto 50.000
Sueldo delineante 13.000
Seguridad social y Hermandad 3.000 66.000
Alquiler estudio 10.000
Teléfono 500
Seguro resp. civil 5.000
Descuentos colegiales 4.000 19.500
Amortizaciones 1.000
Impuestos 8.000 9.000
Gastos anuales totales 101.000
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Concepto Procedimiento Fórmula
precio de la hora del estudio ingresos totales / horas estudio 125.000 / 2.000 = 63
precio de la hora del arquitecto ingresos totales / horas arquitecto 125.000 / 2.000 = 63
precio de la hora genérica ingresos totales / horas trabajadores 125.000 / 4.000 = 31
precio de la hora del delineante coste directo + (gastos generales / 2) / horas delineante 13.000+1.000+ (52.500/2) / 2.000 = 20
El precio de la hora del arquitecto se calcula suponiendo que de su trabajo depende toda la facturación del estudio. Si
hubiera dos arquitectos, se dividiría la facturación total por la suma de las horas de ambos arquitectos. En los gastos
generales a aplicar al cálculo del precio de la hora del delineante hay que incluir amortizaciones, impuestos y beneficio
(19.500 + 9.000 + 24.000 = 52.500).
El cálculo presentado arriba supone que todos trabajan todas las horas previstas y las facturan, lo que es imposible. Hay que
prever una capacidad inactiva y valorar el porcentaje de tiempo no facturable e incrementar ese porcentaje al precio
calculado de la hora.
Las facturas mensuales que presenta el arquitecto al cobro, indican las horas dedicadas por cada categoría profesional a
cada parte significativa del encargo, o al encargo entero.
Muchos programas de ordenador especializados en la gestión de fechas y tiempos (agendas y similares) disponen de
soporte para esta manera de trabajar, parecida al taxímetro.
Este sistema no es eficaz en trabajos cuya parte principal no es cotejable por el cliente, como es frecuente en el trabajo de
los arquitectos: si el cliente no puede saber si el delineante estuvo o no dibujando tal plano tal día, no tiene mucho sentido
informarle de ello.
Tiene interés para facturar pequeños trabajos en los que el contacto del arquitecto (o de sus colaboradores) con el cliente es
muy frecuente, como informes y peritaciones o dirección de obras. También tiene interés para los clientes profesionales,
que tienen criterio para juzgar si la dedicación facturada por cada recurso es razonable o no, y para los clientes que ya
confían en el arquitecto, a quienes comunica una sensación de rigor y de equidad muy satisfactoria.
Los costes directos facturados son más cotejables por el cliente: su exactitud comunicará fiabilidad al conjunto.
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Este método permite al cliente prever con exactitud cuánto le costará el servicio del arquitecto, lo que le resulta atractivo y
le permite comparar entre arquitectos.
Precios a estándar
Un estándar es la formalización de un proceso del estudio y la evaluación de una o varias de sus dimensiones.
Los arquitectos tienden a considerar imposible encuadrar su trabajo en parámetros de este tipo. Sin duda hay trabajos de
arquitectura no estandarizables, pero la mayoría del trabajo de la mayoría de los arquitectos es repetitivo, responde a un
modo característico de hacer las cosas, y por ello es estandarizable, lo que facilita considerablemente su gestión económica.
Los estándares están relacionados con la calidad; de hecho, los sistemas de calidad consisten en establecer estándares de
comportamiento que permiten prever la respuesta que el estudio dará a cualquier encargo.
Al conocer la dimensión de los procesos implicados en la producción de su servicio, el arquitecto puede evaluar con mucho
detalle sus costes. O sus precios, si mayora los costes directos con los indirectos, amortizaciones y beneficio.
Un método cómodo consiste en utilizar el programa de mediciones y presupuestos que se usa habitualmente en el estudio.
Los estándares ocupan el lugar de las unidades de obra del presupuesto, a las que se añade la medición, con lo que se
obtiene el presupuesto, o sea, el precio.
El método termina definiendo un precio final, con el consabido riesgo. Hay que controlar después los costes, de modo que
si se logran economías en éstos, se aumenta el beneficio del arquitecto.
Este método es especialmente adecuado para grandes estudios interesados en competir por precio.
El solar con licencia vale más que el solar inicial, como puede comprobar el
cliente si lo intenta vender en ese estado.
El arquitecto asigna un precio a cada etapa de su servicio, lo que permite al cliente comprobar el aumento de valor de su
propiedad a medida que el arquitecto trabaja y le cobra. Es un sistema bien recibido por muchos clientes, especialmente los
poco amantes del riesgo. Para el arquitecto representa un modo de tener márgenes mayores que por métodos que impliquen
menores riesgos.
El cálculo del precio por volumen de obra puede ser complicado. Afortunadamente, este método es el sustentado por los
baremos orientativos propuestos por los colegios de arquitectos, con cuya ayuda resulta objetivo y sencillo de calcular.
Las derogadas tarifas de honorarios consistían en calcular un porcentaje del PEM, que se aplicaba finalmente al precio final
de la obra, por lo que cualquier aumento de ese coste final implicaba un aumento de los honorarios: los clientes
consideraban inadecuado un mecanismo según el cual quien controlaba los costes de su inversión ganaba más cuanto
mayores eran éstos.
Precio fijo
Algunos clientes aprecian la certidumbre que aportan unos honorarios totales fijos, una cantidad alzada y presupuestada
desde el inicio que se fija por contrato, ya que disminuye su riesgo.
El arquitecto toma el riesgo que el cliente elude, lo que le autoriza a trabajar con mayor margen que en otros sistemas. Por
la misma razón los clientes están más dispuestos a aceptar ese mayor coste a cambio de su menor riesgo.
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Este sistema requiere que el arquitecto disponga de muy buena información sobre la estructura de costes de su negocio, y
tenga muy bien definido el trabajo que ofrece, con una frontera precisa de lo que incluye y lo que no.
Uno de los puntos débiles del sistema es la elevada visibilidad ante los competidores.
Nota: las condiciones que la propiedad ha de cumplir para que se cumplan los plazos son: XX; si se cumplen esas condiciones, A garantiza que el proceso completo (proyecto y
ejecución) se realizará en 240 días naturales, de modo que si no fuera así, renunciará a la parte del precio que no sea de proyecto y dirección de obra.
La oferta está diciendo ' yo trabajo más barato que B, pero doy mucho más valor y garantizo el resultado'
.
El método se basa en separar dos grandes apartados
• uno objetivo, de mínimos, en el que se compite por honorarios con otros arquitectos
• y otro subjetivo, en el que se pone precio a ciertos componentes de valor que el arquitecto añade
El precio de los componentes de valor añadido ha de estimarse con atención, procurando comparar con el valor que tienen
para el cliente, que variará de un cliente a otro y de un proyecto a otro.
De este modo, el arquitecto capaz de añadir un valor diferencial se destaca de sus competidores y comunica un mensaje de
diferencia especialmente elocuente.
Es un método que puede ser aplicado pocas veces, pero muy eficaz.
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Álvaro Altolaguirre
2 Alicia
Álvaro había pedido a Alicia, estudiante de 3º de aparejadores, que se incorporara a su
estudio en noviembre de 1998, durante la ejecución de su primer encargo. Era hija de la
asistenta que ayudaba a su madre en las tareas de la casa desde hacía muchos años, y
sabía que era muy despejada y trabajadora.
Comenzó trabajando como ayudante para todo: lo mismo dibujaba planos en el
ordenador, que hacía gestiones, elegía materiales o redactaba las mediciones. Desde
que acabó la carrera, a principios de 2000, era además la aparejadora de las obras, que
dirigía y firmaba. En los últimos meses se encargaba también del estudio de seguridad y
salud.
3 El estudio
El estudio de la calle de La Bola era un piso antiguo sin ascensor, portero, ni plaza de
garaje, pero con calefacción y bien iluminado, propiedad de sus padres, que le habían
dejado para que empezara. Álvaro se ocupaba de los gastos. Sus cuentas eran
euros
1999 2000 2001
honorarios 50.000 60.000 70.000
comunidad 450 540 648
basuras 215 215 215
electricidad 500 520 540
IBI 250 260 270
teléfono 550 825 1.237
calefacción 600 750 937
limpieza 1.100 1.265 1.454
reparaciones 90 103 119
total gastos generales 3.755 4.478 5.422
4 Gastos de funcionamiento
El estudio contaba con los ordenadores de Álvaro y Alicia y sendas impresoras. Como
no tenían plotter, Álvaro decidió, en septiembre de 2000, comprar uno, de chorro de tinta
pero bastante bueno, que le costó cerca de 6.000 , financiado a un año, en cuotas
mensuales de 560 . Alicia había defendido la compra de otro, algo más sencillo pero
mucho más barato, 2.000 , que hubieran pagado al contado, pero Álvaro sostuvo que a)
era conveniente endeudarse y b) que el plotter era para toda la vida y debía ser lo mejor
posible.
Alicia y Álvaro habían aportado sus tableros de dibujo, y habían comprado algunos
muebles necesarios por un importe total de 600
Los gastos de funcionamiento eran los siguientes:
euros
1999 2000 2001
plotter 2.240 4.480
muebles 600
papelería 150 225 337
libros 150 150 150
software 1.500 1.500 1.500
Total funcionamiento 2.400 4.115 6.467
La entrada del piso no estaba incluida, dijo Álvaro, porque iban a pagarla Alicia y él de
sus ahorros, a razón de dos tercios y un tercio.
Alicia dijo a Álvaro que no le apetecía trabajar más, con más responsabilidad, para ganar
menos. Pero comprueba, dijo Álvaro, que los honorarios son los mismos que habíamos
previsto sin contar con los refuerzos, y estarás de acuerdo conmigo en que podemos
aumentarlos mucho.
Sin embargo, dijo Alicia, no estoy de acuerdo con tus cuentas. Mañana te presentaré las
mías.
Las cuentas de Alicia eran demoledoras:
Su proyecto quedó en segundo puesto, detrás de otro bastante bueno y delante de casi
cincuenta muy variados. El segundo premio, 3.000,00, le supo a gloria. El proyecto fue
publicado en dos revistas.
Le sorprendió comprobar que Chata ganara menos que él: trabajaba mucho, en una
profesión de prestigio y le iba bien. Decidió preguntarle a ella.
No tengo ni idea. Supongo que tengo muchos gastos, aunque procuro controlarlos y
escatimo todo lo que puedo. No sé.
Acordaron que Luis dedicaría unas horas a repasar los papeles de Chata, a ver qué
descubría.
Cada hora dedicada a viviendas colectivas producía a Chata, además del sueldo de 6
euros/hora, 19 euros, mientras que si la dedicaba a un concurso, le costaba 4. Lo
comentaron.
Ya, pero los concursos son la causa de que me lleguen los demás encargos. No
puedo prescindir de ellos.
Entonces considéralo una inversión en marketing, pero dosifícala bien, porque estos
tres años los dos concursos te han costado todo lo que has ganado en las unifamiliares.
Si sólo hubieras hecho las colectivas y los locales, habrías trabajado mucho menos
ganando lo mismo.
Según tú, debería hacer sólo viviendas colectivas y unifamiliares birriosas.
No, mujer, haz lo que quieras. Yo sólo te informo de cuánto dinero ganas y en qué.
Pero tú decides.
4 Bea
Chata hizo caso a Luis, y se abstuvo de presentarse a otros concursos por el momento.
Un año después, Chata contrató a Bea, delineante, para que le ayudara. Había recibido
más encargos de lo normal, especialmente varias viviendas unifamiliares tipo A le
fastidiaba aquella clasificación, pero era práctica y la usaba a su pesar que iban a
absorberle mucho tiempo. Contrató a Bea mediante una empresa de trabajo temporal,
alegando acumulación de tareas, con un contrato de 8 h diarias, de lunes a viernes, por
18.400 al año, que incluía seguridad social, vacaciones y todo.
Bea se ocupaba de desarrollar los proyectos más rutinarios, atendía el teléfono y hacía
las cuentas y los presupuestos. Chata recuperó bastante tiempo, que dedicaba a trabajar
un poco más los proyectos.
5 La granja
Tuvo la oportunidad de aceptar un encargo para proyectar unas instalaciones agrícolas
en Elche, cerca de la mayoría de sus obras. No iban a permitirle desarrollos de interés,
por lo que estuvo a punto de rechazarlo. Pero recordando la necesidad de mejorar sus
resultados económicos, visto que los honorarios eran abultados, lo aceptó.
Los primeros croquis que esbozó le fueron interesando. Esto tiene verdaderas
posibilidades se dijo. Le dio muchas vueltas, y presentó un croquis a la propiedad que
le satisfacía muchísimo. Tuvo que hacer tres anteproyectos, porque los clientes
encontraban muchas pegas a su diseño, bastante avanzado, pero logró que le aprobaran
uno que mantenía lo esencial.
El proyecto fue interesantísimo. Al contar con elementos inusuales en los demás
proyectos, Chata diseñó numerosos detalles constructivos, para las claraboyas de la
cubierta, para los encuentros de la cubierta con las fachadas, para las cerchas, las
puertas de entrada y de descarga...
6 La escuela
El proyecto fue publicado, y Chata recibió muchas llamadas de felicitación de amigos y
compañeros. Uno de ellos, Juan, le preguntó si estaría interesada en trabajar como
profesora contratada de proyectos en la escuela. Chata, un poco porque estaba
convencida de que aquello acabaría en nada, un poco porque le apetecía bastante,
aceptó.
A los dos meses Juan le telefoneó para decirle que habían considerado su candidatura y
que sí, que la esperaban como profesora para el curso siguiente. Chata medio se
preocupó, medio se alegró. Le telefonearían del departamento de recursos humanos
para preparar su contrato.
El contrato era por cuatro años, con una dedicación de seis horas semanales. Como
Chata no era doctora, se le aplicaría el baremo inferior, 460 euros al mes. Chata calculó
que representaba 18 euros/hora, o sea, mucho más de lo que Luis había calculado que
ganaba ella en la mayoría de los encargos, así que este trabajo era, al menos, rentable.
Firmó.
Luego Juan le contó sus horarios y tareas para el curso que empezaba: lunes, miércoles
y viernes, clase de 10 a 2. Las tutorías podía hacerlas por la tarde, con horario flexible
entre 4 y 8, cualquier día de la semana. Chata tendría a su cargo 60 alumnos, a los que
bastaba que viera un par de horas por proyecto.
Chata procedió a modificar su horario para adaptarlo a su nuevo empleo.
7 Pelayo
Chata compartía estudio con otros dos arquitectos, con quienes pasaba buenos ratos
tomando café de vez en cuando. Por lo demás, lo único que tenían en común era el
alquiler del despacho, al que se incorporaba el pago de la señora de la limpieza, de la luz
y del teléfono, a terceras partes alícuotas. Como el piso era enorme, no tenían ningún
problema de reparto de superficie.
Un día Casiano, uno de aquellos arquitectos, convocó a Chata y a Japa, el tercer
arquitecto, a una reunión en su despacho.
Es que quiero proponeros algo. Mi padre ha sido delineante toda la vida, creo que muy
bueno, y acaba de quedarse sin trabajo, porque la ingeniería en la que trabajaba ha
hecho una regulación de empleo y se ha quedado en la calle. Tiene 56 años, o sea que
le quedan 9 para jubilarse. Yo había pensado que podíamos contratarlo entre los tres,
para encargarle cosas, por ejemplo, disponiendo cada uno de 3 horas diarias suyas, que
podríamos acumular en caso de no disponer de ellas.
El sueldo y la seguridad social irían a cargo de los tres, a partes iguales, continuó
Casiano y para resultar más competitivo, él estaría dispuesto a trabajar 9 horas diarias
en lugar de las 8 legales, por llevarse a casa lo mismo que hasta ahora, que eran 1.500
euros mensuales. Necesito saber si os interesa o no y, por favor, lo antes posible.
Chata calculó que Pelayo, que así se llamaba el padre de Casiano, le iba a costar unos
euros menos por hora que Bea, o sea que parecía un precio interesante, sobre todo para
alguien que tenía mucha experiencia.
8 La Consejería de Agricultura
Dos años después de la publicación del proyecto de granja en El Croquis, Chata recibió
una invitación para participar en un concurso restringido que convocaba la Consejería de
Agricultura de Castilla-La Mancha para proyectar y construir un complejo ganadero, que
incluía los espacios y locales de la nueva Feria de ganado de Ciudad Real, y otras
instalaciones satélites en diversas localidades de la Comunidad autónoma.
Era un proyecto de considerable importancia. A Chata le halagó que la invitaran a
concursar y más aún cuando supo que sólo habían sido convocados otros dos
arquitectos.
Chata comprendió que no podría hacer sola ese trabajo, pero contó con que Casiano y
Japa podrían ayudarla, si fuera necesario, lo mismo que alguna de sus compañeras que
le habían ayudado al principio.
De momento se trataba de adjudicarse el concurso, y para ello necesitaba depositar una
fianza de 18.000 euros, que Luis se ocupó de gestionar en forma de aval, y preparar un
anteproyecto vistoso y bien presentado, en un plazo de dos meses, que justo coincidían
con sus vacaciones de verano en la escuela.
Encomendó los trabajos en marcha a Pelayo y a Bea, pidió a Casiano más horas de
Pelayo, y ella se sumergió por completo en la preparación del anteproyecto, viajando al
emplazamiento, y entrevistando, como era su costumbre, a cuantas personas implicadas
con aquello pudo encontrar.
Cuando llegó a definir las líneas maestras, pidió a Bea que le ayudase a preparar los
planos y perspectivas para los tableros de presentación. Hubiera echado mano también
de Pelayo, pero se abstuvo, porque él tenía dificultades para entenderse con los
ordenadores.
Quince días después del plazo de presentación, el consejero de agricultura la telefoneó
para darle la enhorabuena: había ganado el concurso y se lo comunicarían por escrito en
unos días.
Dos semanas después recibió la comunicación oficial, acompañada de la documentación
completa del encargo. Los honorarios, trescientos sesenta mil euros, le parecieron
extraordinarios. Claro que el trabajo era también enorme. Estudió a fondo el asunto y
concluyó que necesitaría al menos cinco personas en el estudio para ocuparse del
trabajo de taller, durante los 6 meses que le daban para preparar el proyecto básico y los
12 del proyecto ejecutivo. Necesitaría además uno o dos aparejadores y numerosos
consultores externos, para instalaciones, estructuras, planificación, control de calidad y
seguridad y salud. Y luego un equipo de tres en el estudio y dos en obra durante la
construcción, que estimaba en doce meses.
Habló con Casiano y con Japa. Ambos accedieron a colaborar, pero no podían trabajar
con dedicación exclusiva. Cada uno hizo una oferta de horas disponibles y honorarios a
percibir. Casiano le cedió la totalidad de las horas de Pelayo.
Las compañeras que le habían ayudado en los primeros concursos estaban ya
trabajando. Una se comprometió a trabajar por las tardes, ya que su trabajo en un
ayuntamiento se lo permitía; la otra, Amelia, estuvo pensando muy seriamente dejar su
trabajo actual para dedicarse plenamente a lo de Chata, pero al final no se decidió.
Chata comprendió que tantas medias dedicaciones no iban a sacar adelante aquel
proyecto, así que se planteó alternativas:
Tu estudio, si te paga a 6 euros la hora, pierde algo de dinero. Supongo que como tú
no cobras nada, tienes algún excedente, unos cincuenta mil euros en estos tres años.
Pero en conjunto, la situación ha empeorado bastante. Cuanto más trabajas, más
pierdes, excepto en...
Las viviendas colectivas y los chalets tipo B.
No, los chalets tipo B ya no son rentables. Ahora son las viviendas colectivas y los
locales. Pero tan poco, que no logran equilibrar las cuentas. Con estos números, la
necesidad de lograr un buen margen en lo de Castilla-La Mancha es imperiosa, porque si
no, te arruinarás.
¿Qué hago, Luis?
Te sugiero que pienses alternativas que reduzcan los costes, para que te quede, como
mínimo, un margen del 20% de los honorarios, después de descontar tu sueldo.
En el mejor de los casos iba a obtener un sueldo miserable, 46.000 euros en dos años y
medio y un beneficio de 2.740. Luis tenía razón: su estudio era una ruina.
1 Bea y Cristina
Cuando llevaban unas semanas trabajando en el proyecto, y ante la insistencia de
Carlos de que necesitaba tenerlo terminado ya, decidieron contratar gente que les
ayudase. Pensaron en llamar a dos chicas, Bea y Cristina, arquitectas también, con
quienes habían compartido un piso que alquilaron para hacer el proyecto fin de carrera, y
ya sabían cómo trabajaban.
Inicialmente pensaron ofrecerles asociarse con ellas. Como no las conocían
suficientemente bien, empezarían por compartir con ellas un porcentaje de los
honorarios. Si todo iba bien, montarían una sociedad y les darían ese mismo porcentaje.
Antes de ofrecérselo lo pensaron mejor y les propusieron trabajar media jornada, a 15
/h, pagándoles mediante minutas profesionales. Aceptaron dedicar las tardes a Mya.
Amparo dedicó un par de sesiones intensivas a explicarles lo que llevaban hecho del
proyecto, lo que quería la propiedad, y qué esperaba de cada una.
Trabajaban con entusiasmo y pronto su ayuda resultó un verdadero impulso para el
estudio. Bea, especialmente, destacaba por su eficiencia y su buen carácter. Todo le
parecía bien, lo encontraba fácil y lo terminaba enseguida, aportando ideas propias. Las
cuatro trabajaban intensa y extensamente con la sensación de que tenían que sacar
buena nota en el primer examen real que les hacía la vida.
Tres meses después de empezar, una mañana de la semana en que se habían
propuesto entregar el proyecto básico, Cristina llamó a Amparo.
—Amparo, lo siento muchísimo, pero me voy.
Amparo sintió que le flaqueaban las rodillas. —No me mates, Cristina, que tenemos que
entregar el viernes. Si apenas llevas tiempo trabajando. ¿Por qué te vas? ¿No estás
contenta aquí?
—Qué va, no es eso. Al revés, estoy contentísima. Lo que pasa es que, por un lado,
empiezo a estar cansada de las medias jornadas, y por otro, es que en el otro estudio,
en el de por la mañana, me han ofrecido un puesto de trabajo con dedicación completa.
Ya sabes que yo valoro mucho la estabilidad, y veo que se trata de una solución más
aceptable. Lo siento muchísimo, de verdad.
—¿Qué puedo cambiar para que te quedes? ¿Puedo hacer algo?
—No, de verdad. Ya he quedado en firme en el otro sitio, así que no puedo dar marcha
atrás. Pero si quieres que te diga qué podríais cambiar, creo que lo principal sería reducir
un poco el ritmo. Trabajando como se trabaja aquí, se cansa una muchísimo.
3 Un bache
Cinco meses después, al terminar el proyecto ejecutivo, el trabajo desapareció, en
espera de que comenzase la obra. Al principio aprovecharon para poner orden en el
estudio y en los planos y documentos. Pero a los dos meses se vieron obligadas a hablar
con todos y rogarles que se buscasen otro trabajo. Fue duro con todos, porque habían
llegado a compenetrarse y se habían cogido cariño, pero fue especialmente duro
despedirse de Bea:
—Estamos encantadas contigo, pero estos meses se van a llevar el poco dinero que
hemos ganado. No tenemos más remedio. En cuanto la cosa mejore, te llamamos y te
reincorporas.
Bea procuró no llorar:
—Si es lógico, no os preocupéis. Lo entiendo perfectamente. No pasa nada. En el fondo,
lo estaba viendo venir, pero no quería reconocerlo. Os echaré de menos: han sido los
mejores diez meses de mi vida. Así que os estoy agradecida.
Esa noche, apenadas por la marcha de Bea, charlaban Marta y Amparo.
—Estamos a lo que diga mi padre. Tenemos que espabilar y buscar más trabajo por ahí.
—Tienes razón. El estudio no puede depender de que los hoteles vayan adelante.
—Sí, pero ¿qué hacemos? ¿Dónde buscamos?
Marta y Amparo se quedaron solas.
4 Cobos
Cobos se presentó un día en el estudio, de parte de Carlos.
—Soy aparejador y me envía tu padre. Me ha pedido que venga a ver cómo va todo.
Cobos tenía muchos años, o parecía tenerlos. Carlos y él se habían conocido durante la
venta de un solar. No les gustó nada que Carlos les enviase un comisario político a
fiscalizar el proyecto, así que procuraron cerrarle el paso en su avance en el
conocimiento del proyecto. Él se dio cuenta enseguida:
—Tu padre, Marta, me ha dicho que os puedo ser útil en la dirección de obra del hotel,
que va a empezar enseguida, pero me vendrá muy bien intervenir un poco en el proyecto
ejecutivo, para ir dejando cosas preparadas. Me pagáis los honorarios de dirección de
obra, y con eso me basta, así que no temáis que mi trabajo en el estudio os cueste
dinero. Yo tengo mi propio estudio y me sobra el trabajo.
Marta y Amparo no tenían aparejador. En parte por eso, y en parte porque Cobos estudió
el proyecto sin incordiar, y aportando ideas sobre detalles constructivos que les
parecieron acertadas y correctamente planteadas y expuestas, pronto se acostumbraron
a tenerle por allí, y poco después, a contar con él a menudo, siempre que lo necesitaban,
como un compañero y consultor cómodo y capacitado.
Aún les gustó más cuando un buen día les dijo:
—Estoy muy a gusto aquí, trabajando con vosotras, pero el día que os canséis, me lo
decís, y no vuelvo.
6 Darío
Carlos había contratado como gerente del hotel a Darío, un joven profesional con
experiencia en el sector. Se reunían con él todas las semanas.
7 Diana
Había que correr, no había tiempo. Necesitaban gente en el estudio. Llamaron a todos
los de l antiguo equipo, les invitaron a comer. Todos habían encontrado otras
ocupaciones que no podían abandonar repentinamente. Iniciaron sus pesquisas
preguntando a conocidos y parientes.
Así dieron con Diana, con quien no recordaban haber coincidido en la escuela. En una
entrevista celebrada al día siguiente por la mañana, Diana aceptó la oferta y se incorporó
al trabajo.
Poco después incorporaron a Elisa.
Diana trataba con desdén a quienes no tenían el título de arquitecto, por ejemplo, a
Cobos.
—Yo es que creo que esta tía se dedica a darnos lecciones a todos, en serio. —Amparo,
que se encargaba del desarrollo del proyecto mientras que Marta se ocupaba de la obra,
notaba que el rendimiento de las dos iba bajando a medida que pasaban los meses.
Alguna vez, al acercarse al monitor de Diana, notó que cambiaba apresuradamente de
tarea. Varias veces lo comentó con Marta; pero estaban sometidas a tal presión, que no
tuvieron nunca tiempo de planteárselo a fondo.
Al volver antes de lo previsto de una de las visitas de obra mensuales a las que acudían
Marta y Amparo juntas, Diana y Elisa estaban ploteando un concurso. Algo azaradas, les
explicaron que se presentaban en equipo, que terminaba el plazo de presentación y que
se les había estropeado el plotter. No supieron qué decirles.
Pasaron casi dos años. El hotel de Valencia estaba acabado. Había sido un éxito:
terminaron en presupuesto, quince días antes de lo previsto, y merecieron elogios de
propios y extraños. Especialmente el interiorismo, del que también se habían encargado,
y que apareció fotografiado y comentado en varias revistas.
Un día en que iba a anotar nuevas ideas en "hoteles.doc", Amparo abrió Word, y en el
menú "Archivo" se dirigió a la lista de los últimos documentos en que había trabajado,
buscando "hoteles.doc". Enseguida lo vio, en la parte baja de la lista. Pero se dio cuenta
de que abajo del todo, a punto de desaparecer de esa lista, había otro "hoteles.doc",
copiado en uno de los discos virtuales del servidor de la red.
—Qué raro, pensó. –Si nunca hemos hecho copias de este archivo.
Cuando vio a Marta, le preguntó. Marta no había hecho esa copia. La abrieron. Estaba
en un disco accesible desde cualquier ordenador del estudio. Había sido modificado
ayer.
—Yo ayer no lo toqué. –Marta estaba segura. –Yo tampoco. O sea que tenemos un
problema.
—¿Qué quieres decir?
—Alguien está fisgando en nuestros documentos. Quizá no con mala intención, pero
fisgando.
—Vamos a salir de dudas. –Marta se dirigió a la mesa de Bea
—Bea, perdona. Déjame usar un momento tu ordenador. –Marta abrió Word y comprobó
la lista de los últimos documentos usados. "hoteles.doc" no figuraba en ella. –Gracias.
Al repetir la operación en el ordenador de Diana, comprobó que el archivo había sido
leído y guardado posteriormente en un disco extraíble, la unidad "E:\" del sistema, que ya
no estaba conectado en el ordenador.
Diana miraba inquieta.
8 Reclutamiento
El proyecto del tercer hotel empezó con brío, pero enseguida empezó también la obra
del de Cuenca. Otra vez se acumuló muchísimo trabajo. Cobos, viendo que trabajaban
desde las 8 hasta las 9, bromeaba —¿Qué? ¿De 8 a 9, eh? Una horita diaria de trabajo.
Como para quejarse.
Comían una pizza que encargaban por teléfono. Necesitaban ayuda.
Decidieron enviar una carta al Colegio de Arquitectos ofreciendo trabajo, para que la
publicaran en la circular. Antes de escribirla, pensaron qué decir.
—Yo prefiero gente joven, a la que podamos controlar cómodamente. No tienen
experiencia, pero no nos torearán. No me veo dirigiendo a un señor mayor.
—Yo he apuntado aquí el perfil que buscamos. Mira: 'Buen manejo de PhotoShop' (es
por el interiorismo, ya sabes); 'creativo' (para que nos ayude con las zonas comunes, que
nos están saliendo todas iguales); 'eficiente y práctico'.
—Joven, PhotoShop y creativo me parecen compatibles. Joven, eficiente y práctico,
parece más difícil. Y uno que lo tenga todo nos cobrará tanto que no le podremos pagar.
No sé, no lo veo.
—Podemos buscar a varios, y luego nos quedamos con los mejores.
Terminaron anunciando en la circular del colegio:
La nota salió publicada un viernes, dos semanas más tarde. En tres días recibieron 31
llamadas. Amparo fue quedándose con los nombres y teléfonos de quienes llamaban y
les preguntaba algunas cosas. Después de cinco o diez llamadas esas preguntas se
fueron depurando y quedaron así:
—¿Has acabado la carrera? Si la respuesta es
afirmativa: —¿estás colegiado?
negativa: —¿qué asignaturas te quedan?
—¿Manejas
Autocad?
PhotoShop?
—¿Qué horario de trabajo prefieres, de 8 a 15, de 14 a 21, u otro?
—¿Has trabajado en algún proyecto ejecutivo o dirección de obra?
9 Otros problemas
Una mañana Amparo no llegó al estudio a las 8, como acostumbraba. A media mañana
la telefoneó Marta. Amparo se sentía mal, aunque no era nada serio. –Mañana estaré
ahí –se despidió.
Llegó al mediodía siguiente, con muy mala cara.
—Andrés se ha ido, me ha dejado. Dice que para no verme nunca, prefiere no vivir
pendiente de si me ve o no. Lo peor es que le comprendo, maldita sea. –Amparo lloraba
mientras le contaba los detalles a Marta.
Se reincorporó al trabajo con furia, como si no hubiera otra cosa en la vida.
Un poco menos de un mes después, Miguel discutió con Marta, y dieron fin a una
relación de años.
10 Propietarias
Un año después, Marta comprobó su saldo bancario y le propuso a Amparo iniciar algún
plan de inversión.
—Tener tanto dinero en la cuenta no puede ser bueno. ¿En qué podemos invertir?
¿Sabes algo de Bolsa, o de fondos de inversión?
No sabían por dónde empezar a informarse. El director de la sucursal del banco les
aconsejó comprar unas obligaciones del propio banco, que, decía, eran una inversión
segura. Les habló de alguna otra cosa, mercados emergentes, un fondo garantizado, los
FIAMM, pero les parecía demasiado implicado comercialmente en los consejos que
daba. Salieron de allí sin saber cuál debía ser su decisión, y con la sensación de estar
muy lejos de saberlo.
Una mañana Amparo, radiante, informó a Marta:
—Ya sé en qué podemos invertir –y le animó a acompañarla allí cerca. Vendían un local
comercial en la misma calle del estudio, 350 m2 en planta calle, con un sótano de casi
200 m2. Estaba muy abandonado, pero el precio era estupendo: dos millones de euros,
que podrían quizá rebajar algo.
—Es mucho dinero, Amparo. No tenemos tanto.
—Ya, pero buscamos alguien que nos eche una mano.
—¿Estás pensando en mi padre?
11 Asociadas
—Amparo, creo que deberíamos organizarnos un poco mejor. ¿Por qué no montamos
una sociedad?
La idea resultaba sugestiva.
Acudieron al asesor fiscal de Carlos, un hombre muy mayor y con fama de sabio.
—Con lo que ustedes ganan, montar la sociedad les ahorrará algún dinero. Sólo les
aconsejo que no la monten a partes iguales, porque eso dificulta luego la toma de
decisiones.
Cavilaron un poco, y convinieron que, como Marta traía todos los encargos y aportaba la
oficina, a ella le correspondería el 65% del capital de la futura sociedad, y a Amparo el
35%.
12 Diversificación
Cinco años después habían terminado el tercer hotel de la cadena de Carlos, estaban
empezando las obras del cuarto y tenían en los monitores el quinto. Cobos seguía
trabajando sin bajar el rendimiento. El equipo constaba de otras dos personas además
ellas dos. Trabajaban muchísimo. Y ganaban dinero.
—Si un día a mi padre le da por no hacer más hoteles, estamos apañadas.
—Lo he pensado muchas veces, pero no se qué podríamos hacer.
—Ni yo.
—¿Y si buscamos otros clientes, otros encargos?
—Claro, pero ¿cómo? No conocemos a nadie.
—Podemos ponernos a buscar, como haríamos si se terminaran los encargos de
hoteles, pero con la ventaja de no tener urgencia, de que no se nos vea apuradas.
—¿Se te ocurre por dónde empezar?
—He pensado varias veces que si a los que nos han venido a encargar cosas durante
estos años les hubiéramos dicho que sí, ahora tendríamos más clientes.
—Pero es que eran cosas pequeñas, locales, casitas... no vale la pena distraerse con
esas cosas. Acuérdate del proyecto de nuestro local, el follón que fue.
—Sin embargo, es un recorrido que habría que empezar, si queremos tener una pata
fuera de los hoteles.
—Tendríamos que aumentar el equipo, contratar a más gente.
—Pues eso sí que no. Cada vez que contratamos a alguien, perdemos semanas en
lograr que se entere, y cuando empieza a rendir, se va. El único que permanece es
Cobos. Necesitamos más Cobos.
Sin embargo, decidieron estudiar con más detenimiento la siguiente proposición que les
hicieran.
1 Orígenes
Máximo Donado había sentido siempre la necesidad acuciante de reestructurar la
sociedad, haciéndola más equilibrada y reduciendo o eliminando la prevalencia de las
clases adineradas. Veía en la arquitectura una oportunidad para trabajar en pos de esa
meta. En la escuela iba a clase, estudiaba, aprobaba unas veces y suspendía otras.
Todos le llamaban Max, pero triunfó el mote de "Marx", que a él no le molestaba.
Se casó nada más acabar la carrera, en 1975, con Rosa, una chica que participaba de la
misma visión, funcionaria por oposición, y montó un estudio de arquitectura asociándose
con otro compañero, Ángel Regalado.
2 Lo municipal
La trayectoria del estudio Donado y Regalado ha tenido claro predominio municipal.
Siempre han tenido encargos de ayuntamientos, generalmente medianos.
Todo empezó porque resolvieron bien un polígono industrial en un pueblo de Vizcaya y
el alcalde, que tenía mucha influencia en otros alcaldes, difundió el producto elogiando a
los autores. Hicieron muchos polígonos de toda dimensión en municipios de toda
España. Pero aquella burbuja se desinfló y dejaron de hacer polígonos.
Luego fueron instalaciones deportivas, remodelaciones urbanas, rehabilitaciones de
edificios, por encargo de ayuntamientos que conocían y que no conocían, ya que les
resultaba fácil entenderles, manejarse con ellos e ir de uno a otro. Tampoco eran obras
que merecieran la atención de otros arquitectos.
Los ayuntamientos pagaban tarde, pero pagaban.
Aparte de los encargos municipales, Donado y Regalado tuvieron otros encargos.
3 El general Daza
En la fiesta de inauguración de una plaza obra suya, el alcalde les presentó a Daza, un
general en la reserva, interesado en construir en aquel pueblo un chaletón para el
descanso de las clases pasivas de aquella región militar. Disponían de un terreno en las
afueras, con buenas vistas sobre la sierra. Max escuchó atentamente al general y
concertó una cita con él.
Se trata de construir algo así le dijo el general en su despacho, mostrándole unos
planos.
Esto está ya muy trabajado, ¿para qué me necesita?
Necesito los papeles, los papeles oficiales, ¿entiende?
Max había aprendido a tragar, así que no expelió las frases que su hígado le exigía. En
su lugar, estudió los planos, y calculó un presupuesto aproximado, basándose en la
superficie construida, que aparecía rotulada a cangrejo junto a la carátula.
Calculo que construir este edificio costará unos 250.000 euros
Es, más o menos, lo que yo tenía previsto.
Mis honorarios, por proyecto y dirección de obra, serán 40.000 euros.
4 Oswaldo Scaccia
Oswaldo era argentino. Él y su mujer, Adriana, encargaron a Donado y Regalado el
proyecto y dirección de una vivienda en una parcela de su propiedad en Alba de Tormes.
Eran cultos y encantadores. Aceptaron e, incluso, estimularon a los arquitectos para que
dieran rienda suelta a su estilo, y aplaudieron hasta las soluciones más avanzadas.
Max gozó bastante durante los dos meses que tardó en desarrollar desde el primer
croquis hasta el proyecto básico. Propuso a Oswaldo visar esta etapa.
¿Para qué sirve el visado?
Bueno, es un trámite administrativo, que te permite, por ejemplo, solicitar la licencia
municipal de obra.
¿Y es caro?
Tendrás que abonar una parte de mis honorarios, como el treinta por ciento del total.
Pero también podrías visar el proyecto una vez terminado, todo de una vez ¿verdad?
Sí, así es.
Pues yo para pagarte tendré que cambiar dólares que tengo invertidos en Londres, por
lo que preferiría reducir el número de pagos al mínimo, y así reducir el coste de las
comisiones de cambio y trasferencia. ¿Es esto un inconveniente para vos?
No, no hay problema. Pero no podremos solicitar la licencia ahora.
¿Cuánto tardan en concederla?
Siendo como es una vivienda en una urbanización ya en marcha, no deberían tardar
más de uno o dos meses.
No hay problema, entonces.
Max comenzó el proyecto ejecutivo, que estuvo listo en un par de meses. Encargó el
cálculo de la estructura a un arquitecto especialista, porque había dos voladizos grandes
con carga encima.
Cuando lo tuvo, llamó a Oswaldo para comunicarle que iba a depositar el proyecto en el
colegio.
Mejor no lo hagas, Max.
¿Por qué?
Porque no tengo dinero para pagarte.
¿Qué me dices?
Me han ido mal dos operaciones importantes en las que había basado mis próximos
años, y me he quedado en blanco. Lo siento.
Max notó que se le incendiaban las entrañas. Una indignación enorme le crecía desde el
abdomen.
¿Cómo has podido hacerme esto? Me haces papilla. Tengo todo el trabajo hecho, y yo
vivo de esto.
Total 22.112
Le alegró el resultado, porque, al ser bajo, le permitía comenzar pidiendo más y rebajar
algo después si fuera necesario. Así que comenzó pidiendo veinticinco mil euros.
La negociación fue sencilla: el gerente de los laboratorios aceptó con facilidad unos
honorarios de 24.000,00 euros, con la condición de que los pagos de realizasen con
pagarés a 180 días.
Max redactó el contrato, cuyos puntos esenciales eran