Introducción al mundo de las negociaciones

Paradigmas y negociación

El poder y las negociaciones

La estrategia en las negociaciones depende del grado de poder que puede

desplegar cada una de las partes para obtener una ventaja sobre su
contraparte o presentar una cerrada defensa.

El poder es la capacidad que tienen algunas personas y organizaciones, para

influir sobre las creencias, comportamientos y decisiones futuras de las
personas y de las empresas, en interacción y negociación. Existen diversas
clasificaciones del poder:

1. Poder coercitivo. En éste, se puede ejercer castigo o represalias

contra quienes se oponen al criterio y decisiones de quien ostenta el
poder.
2. Poder de recompensa. Aquí se ofrecen premios o gratificaciones por
realizar acciones desarrolladas en un sentido conveniente para quien
ejerce el poder.
3. Poder de relación. Aquí se hace lo que diga el otro, por ser alguien
muy especial.
4. Poder de conexión. En éste, vale la pena estar bien con la
contraparte, porque tiene conocidos importantes.
5. Poder legítimo. Este poder se legitima por la condición de jefe del otro
y porque tiene fuertes apoyos.
6. Poder de la información. Éste se legitima por la información que se
posee.
7. El poder del experto. Este poder se sostiene porque se es un buen
profesional, por un gran conocimiento. El profesional nos dice qué hacer
y cómo hacerlo.

Elementos de poder en las negociaciones

A continuación, presentamos una serie de conceptos que explican el

significado de poder con relación a las negociaciones:

1. Contar con alternativas de solución.

2. Conocer los límites de tiempo y las presiones de la contraparte.
3. Contar con información confiable sobre plazos y condiciones de la
contraparte.
4. Actuar con calma y sin prisas.
5. La otra parte posee poca información de nosotros.
6. Contar con factores de éxito y apoyos que pueden ofrecerse.
7. Oportunidades de asociación a largo plazo.
8. Poder contar con una opción de solución antes de la negociación.

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Paradigmas y negociación

El poder de negociación de los proveedores y compradores (M. Porter)

Un proveedor despliega un mayor poder sobre sus compradores cuando:

1. La oferta es escasa o limitada.

2. Los productos del proveedor son claves.
3. El proveedor no cuenta con competencia crítica.
4. Los productos del proveedor son altamente diferenciados.
5. Son altos los costos por cambiar de proveedor.
6. El proveedor amenaza con integrarse “hacia delante”.

Este último punto significa que el proveedor puede convertirse en competidor.

En el caso de los compradores, éstos despliegan un mayor poder en las

negociaciones, cuando suceden las siguientes condiciones:

1. Si el cliente compra un volumen importante.

2. Las compras son importantes para el proveedor.
3. Los productos en el mercado están estandarizados o poco diferenciados.
4. Hay facilidades y costos bajos por cambiar de proveedor.
5. El producto o servicio no es tan importante para el comprador.
6. El comprador tiene información total del mercado (Internet).
7. El comprador amenaza con integrarse “hacia atrás”.

En este último caso, un comprador que amenaza con comprar sus propios
insumos o materias primas; ejerce un poder sobre los proveedores porque no
sólo puede dejarles de comprar, sino que puede convertirse en un competidor.

La estrategia de la acción indirecta

Establezcamos, como lo plantea William Ury, de la Universidad de Harvard,

una analogía entre esta estrategia y la actividad de la navegación. Él comenta:
“Cuando navegamos, rara vez uno se dirige en línea recta hacia el puerto
donde desea llegar, debido a que existen corrientes, tormentas, bancos de
arena y escollos que se interponen y habrá que evitarlos para no tener un
contratiempo”.

Esto mismo sucede en las negociaciones. El lugar de destino es un acuerdo

satisfactorio para ambas partes. La línea recta significaría concentrarse en los
intereses y después desarrollar opciones para satisfacer esos intereses; sin
embargo, la vida no es así, y existen reacciones y emociones muy fuertes en

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el camino, con posiciones inflexibles o intransigentes, descontentos y hasta

agresiones, por lo que navegamos tomando rutas distintas o indirectas.

Esta acción indirecta se soporta con base en identificar y controlar nuestras

propias reacciones y las de nuestra contraparte

La estrategia de la acción indirecta o de la evasión

Hagamos lo contrario de lo que deseamos hacer, o de lo que ellos esperan que

hagamos; o sea, no entremos en el juego de ellos, sino hay que centrarnos en
los intereses, no en las posiciones. Esto es cambiar el juego.

En lugar de decirles qué deben hacer, hay que hacer que entiendan la
posición; en lugar de presionar para que cambien, hay que crear un ambiente
para que ellos aprendan.

Fuente de consulta

Ury, W. (1981). Obtenga el sí. Nueva York: Penguin Group.