Tema 5.

La formulació n e
implantació n estraté gica
5.1 Bases para la formulación de estrategias

a) Organización del proceso

El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de acción

que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las
estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a la información de las
auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias
alternativas viables. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misión,
los objetivos, la auditoría externa y la auditoría interna de la empresa.

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la
empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de
caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable
con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las
desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Identificar y
evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que
previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoría
externa y ejecutaron la auditoría interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno
de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para
formular estrategias. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir
estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta
información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes
memoricen las estrategias particulares que brindarán más beneficios a la empresa. En este
proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad. Y se asignarán responsabilidades en
el manejo de los datos, diferenciando la recopilación de la información, el análisis de la misma,
los resúmenes y sus conclusiones, y la redacción de los informes.

Damos importancia al coste de la información perfecta ya que se demanda más información

cuando el beneficio de su utilización es superior o igual al coste de su obtención. Cuando todos
los agentes están perfectamente informados existe un incentivo para dejar de estarlo y realizar

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el intercambio observando el precio. Si por el contrario, todos están desinformados, existirá un
beneficio o incentivo para pagar el coste de la información.

Se entiende por seguridad de la información a todas aquellas medidas preventivas y reactivas

de las organizaciones que permitan resguardar y proteger la información buscando mantener
la confidencialidad, la disponibilidad e Integridad de la misma.

Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una
junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando
todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y
entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su
atractivo.

b) Generación de la información

Los partícipes del plan estratégico necesitan disponer de un soporte informativo que
configuran en forma de una base de datos estratégicos que ha de mantenerse viva. Esta base
de datos se sustenta en el sistema de información de la empresa, que está directamente
relacionado con los sistemas de planificación, organización, gestión y control de la empresa.

Para ello usamos el SIE, sistema de información de la empresa, el sistema de información

empresarial consti tuye el conjunto de recursos de la empresa que sirven como
soporte para el proceso básico de captación, transformación y comunicación de la
información. Un sistema de información debe ser efi caz y efi ciente. Es efi caz si
facilita la información necesaria , y es eficiente si lo realiza con los menores recursos
posibles. El sistema informático de la empresa es un componente del sistema de información.

Observamos varios modelos de predicción y simulación. Uno de ellos es la generación de

información prospectiva, es decir, prever a partir de los mercados en los que actualmente se
está operando, la entrada en otros en el futuro. Para ello conviene disponer de datos sobre los
mercados potenciales.

c) Uso de la información para la formulación de estrategias

Al inicio del proceso, para reducir el tiempo de búsqueda y los posibles retrasos es necesario
identificar los datos necesarios para el mismo. Estos datos son tanto internos como externos.
En este proceso de identificación se deben asignar las distintas responsabilidades relacionadas
con el manejo de los datos. La problemática relacionada con la búsqueda de la información

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completa depende además de los costes relacionados con la oportunidad de acceder a la
información, la rapidez de acceso, la adaptación a las necesidades del sistema de decisión y la
complementación de los datos internos y externos.

Con la información acumulada en el proceso preliminar se ha de procedes a la identificación o

ratificación de la misión, los objetivos y las metas de la empresa, antes de proceder a la
formulación de las estrategias. El seguimiento y cumplimiento de la misión solo será posible a
partir de una correcta definición de los objetivos y metas adecuadas a las mismas.

Se entiende por misión la función básica o permanente que persigue la empresa como
justificación o razón existencial ante la sociedad en que actúa, pretende definir la naturaleza
de la organización, partiendo de la identificación del alcance de sus productos y servicios con
referencia a los mercados a los que van dirigidos. La misión refleja las creencias, sistemas de
valores, prioridades que la empresa asume dentro del contexto de su cultura estratégica,
recogiendo también el estilo de dirección de la organización. En definitiva la misión es una
reflexión en la que se destaca la visión que la dirección de la empresa tiene de la misma y que
influirá en su comportamiento directivo a largo plazo.

Por otro lado, denominamos a los objetivos como las guías de referencias para alcanzar los
resultados fijados. Las metas como la concreción de dichos objetivos, las responsabilidades son
las obligaciones que aceptan los directivos al realizar la tarea, y las restricciones son las reglas
de decisión que excluye ciertas opciones de libertad de acción, tanto internas como externas.

USO DE LA INFORMACIÓN PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

¿Con qué bases? ¿En qué dirección? ¿Cómo o vía?
Bases de elección Direcciones alternativas Métodos alternativos
-Propósito y aspiraciones - Consolidación -Crecimiento interno
-Estrategias competitivas -Penetración de mercado -Crecimiento externo
genéricas de la UEN -Desarrollo de productos -Alianzas estratégicas
-Papel de la empresa matriz -Desarrollo de mercados
-Diversificación
-Reconversión
-Restructuración

d) Actitud del estratega en la formulación

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El estratega en la formulación debe aumentar su creatividad para la exploración de nuevas vías
e ideas, además contener un grado alto de experimentalidad. Por otro lado, en la formulación,
se debe aceptar tanto la incertidumbre como el cambio.

e) Las estrategias formuladas

Las estrategias formuladas deben ser coherentes íntegramente, es decir, debe tener un
sistema integrado entre los objetivos, las estrategias, las políticas y las acciones. Además estas
estrategias deben ser compatibles tanto con el entorno y su evolución como con los recursos y
capacidades disponibles. Y sobre todo, será ejecutable en un determinado horizonte temporal.

5.2 Evaluación y selección de las estrategias. El plan estratégico

Criterios de selección (Evaluación)

Son las reglas mediante las que las empresas juzgan las posibles ventajas de las distintas
alternativas estratégicas:

La oportunidad consiste en hacer una valoración de si la estrategia sirve en las circunstancias

actuales de la organización; por ejemplo, el grado en que las nuevas estrategias se ajustarán a
las tendencias y cambios futuros del entorno, o cómo podrá la estrategia explotar las
competencias nucleares de la organización. Hace referencia a la adaptación de las estrategias a
la situación identificada en el análisis competitivo externo e interno. A menudo, este análisis
puede constituir la base de una valoración cualitativa para comprobar la racionalidad de una
estrategia, y como tal puede ser útil para elegir entre distintas opciones. Además infiere en la
mejora de la posición competitiva de la empresa.

La aceptabilidad se refiere a los resultados esperados si se implantara la estrategia, y al grado

en que estos resultados serán acordes con las expectativas de los stakeholders. Tratan de
medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, los resultados
esperados de la misma son aceptados o no. La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que está
fuertemente relacionada con las expectativas de los grupos participantes en la organización,
por lo que es importante identificar para quien debe ser aceptable. No existe una estrategia
que corresponda idealmente a la expectativa de todos los grupos participantes.

La factibilidad (viabilidad) guarda relación con el hecho de si la estrategia será aplicable en la

práctica. Para poder valorar la factibilidad de una estrategia, es necesario realizar una
evaluación más detallada, a menudo cuantitativa, de los recursos y la capacidad estratégica.
Intentan analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica, tratando de conocer las

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posibilidades de implantación, la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios o la
adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos. Se trata de responder a si se
puede emprender la estrategia con los recursos físicos, financieros y humanos de los que se
dispone. La factibilidad constituye una categoría de criterios muy unida a la fase de la
implantación de la estrategia. Mientras los aspectos técnicos, económicos o financieros de la
implantación pueden ser cuantificados, los aspectos organizativos deben ser evaluados desde
un enfoque más cualitativo.

5.2.1 Valoración de la oportunidad

A través de los criterios de adecuación se intenta conocer como las estrategias se adaptan a la
situación definida en el análisis estratégico. Representan una primera selección de estrategias
según criterios de racionalidad, de modo que las que no sean adecuadas no sean inconscientes
serán rechazadas. Así se intentan observar, el primer lugar como hacer frente a las dificultades
identificativas en el análisis estratégico (debilidades y amenazas), en segundo lugar como
explota nuestras fortalezas y oportunidades exteriores y por ultimo como se adecúa a la
misión y los objetivos de la organización.

1- La lógica estratégica

Es un tipo de análisis económico –racional de la estrategia que está basado en tratar de

establecer a priori la relación entre la situación de la empresa y la disponibilidad de recursos,
por un lado y por otro la adecuación de las estrategias concretas. Se trata de valorar por qué
un tipo concreto de estrategia puede mejorar la ventaja competitiva de la empresa, es decir, si
explota las oportunidades, evita las amenazas, remedia las habilidades y si capitaliza las
fortalezas y competencias nucleares de la organización.

Métodos analíticos a utilizar:

a) análisis del ciclo de vida: Valora si las estrategia será la más apropiada dada la etapa del ciclo
de vida del producto. En algunos análisis se combina esta valoración con la posición
competitiva de la empresa en el mercado. La posición en el ciclo de vida puede definirse en
relación con ocho factores externos de la etapa de evolución de la industria: Tasa de
crecimiento del mercado, crecimiento potencial, amplitud de las líneas de productos, números
de competidores, reparto de la cuota de mercado entre estos competidores, lealtad de los
consumidores, barreras de entrada y tecnología. La posición competitiva de la organización
dentro de su industria puede diferenciarse en:

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Posición dominante: situación de cuasi monopolio

Organizaciones fuertes: aquellas que pueden seguir estrategias elegidas libremente sin
preocuparse demasiado por lo que hacen sus competidores.

Posición favorable: no hay un competidor que sobresalga, pero los líderes están en buena
posición.

Una posición sostenible es la que puede conservarse mediante la especialización o la

segmentación.

Los competidores débiles son aquéllos que son demasiado pequeños para sobrevivir de forma
independiente a largo plazo.

b) Posicionamiento: El posicionamiento es un ejercicio clave para la comprobación de la

oportunidad. La elección del producto genérico y de las estrategias de mercado constituye la
base en el que las direcciones y métodos de desarrollo pueden fundamentarse. Así la
valoración de si la posición actual y futura es viable puede hacerse preguntando si la demanda
puede crecer o decaer.

c) Análisis de la cadena de valor: Describe las actividades internas y externas a la organización,

y las relaciona con un análisis de la fortaleza competitiva de la empresa. La comprensión de
como se controlan los costes y como se crea riqueza en el sistema de valor es muy importante
para valorar la capacidad estratégica de una organización. La clave del éxito sostenible puede
encontrarse en la forma en que se configura el sistema de valor. Además la oportunidad de los
desarrollos estratégicos también puede determinar averiguando el grado en que la estrategia
cambiara la configuración de la cadena de valor de tal manera que mejore el valor obtenido de
la posición competitiva de la organización.

d) Análisis de carteras: Valora opciones estratégicas para determinar su incidencia en el

equilibrio entre las unidades de negocios de la cartera de negocios. Estudia el equilibrio entre
las unidades estratégicas de negocio de una organización. Se puede utilizar el análisis de
carteras para definir el planteamiento de diversificaciones de una organización. Por tanto,
cuando se valora opciones concretas para el futuro se pueden introducir en la matriz pudiendo
así resaltar la racionalidad a largo plazo de este desarrollo de negocio.

e) Análisis del perfil de negocio: Valora el grado en que la estrategia se ajusta a los parámetros
favorables de rendimientos derivados del análisis del PIMS. Dado que una estrategia puede
fortalecer o debilitar el perfil de negocios de la empresa.

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2-Cribado de opciones

El cribado de opciones es el proceso que permite comparar los méritos relativos de las
distintas estrategias. Se trata de la valoración de los méritos relativos de las estrategias que
han superado los criterios de oportunidad. Aquellas opciones que sean eliminadas en esta
etapa del proceso de evaluación no deben quedar excluidas por completo, puesto que el
proceso tiene a ser iterativo.

Entre alternativas estratégicas

a) Ranking o clasificación: Es una forma sistemática de analizar alternativas concretas para

saber si son oportunas o se ajustan a los factores que se derivan del análisis estratégico. Una
de las grandes ventajas de la clasificación es que ayuda al analista a reflexionar sobre las
diferentes entre la actual posición de la empresa y las consecuencias de diversas opciones
estratégicas. Los planteamientos más sofisticados asignan ponderaciones a cada factor,
reconociendo que algunos tendrán más importancia que otros.

b) Árboles de decisión: Clasifican las opciones mediante la progresiva eliminación de las

demás. Este proceso de eliminación se hace identificando unos pocos elementos clave que
deben incorporar los desarrollos futuros como el crecimiento inversión y diversificación. La
mayor limitación del análisis de árboles de decisión es que la elección en cada rama del árbol
tiende a ser demasiado simplista.

c) Escenarios: La planificación d escenarios se trata de una herramienta importante para

valorar el entorno de la organización en condiciones de elevada incertidumbre. Las opciones
estratégicas pueden ser valoradas contrastándolas con los posibles escenarios futuros. El
resultado de este proceso será una serie de planes de contingencia que identifican la opción
preferida de cada posible escenario futuro. Un escenario podría ser el de tipos de cambio
relativamente estables y una reducción de las barreras de entrada al comercio. Es importante
la capacidad de la organización para controlar la evolución de los elementos de un
determinado escenario con el suficiente tiempo para poder aplicar las estrategias adecuadas.
La planificación de escenarios es necesario para las organizaciones que tienen que hacer
grandes inversiones a largo plazo en innovación, como por ejemplo la industria aeroespacial.

Entre dos periodos diferentes de la misma estrategia

d) “No hacer nada nuevo”: Continuar con la actual estrategia. Se deben analizar que
resultados se obtienen si no se tiene en cuenta el cambio del entorno y en la posición

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competitiva. Se deberá identificar en que grado las estrategias fracasarán al tratar de
conseguir los objetivos en el futuro, es decir, que incentivos existen para cambiar la actual
estrategia por una nueva.

5.2.2 Valoración de la aceptabilidad

La determinación de la oportunidad de las opciones estratégicas es un punto de partida útil

para la evaluación, ya que permite definir la racionalidad o lógica estratégica subyacente a una
determinada estrategia. Sin embargo, las estrategias también tienen que ser aceptadas por los
distintos stakeholders. La aceptabilidad se refiere a los rendimientos esperados, tanto en
términos de riesgo o resultado, si se aplica una determinada estrategia.

La aceptabilidad de las estrategias puede valorarse de tres formas distintas: en función del
resultado, del riesgo y de las reacciones de los stakeholders.

A.- Análisis de los resultados

Una valoración de los resultados que se derivarán probablemente de cada alternativa,

constituye una medida clave de la aceptabilidad de una opción.

- A.1.- Análisis de la rentabilidad: los análisis financieros tradicionales han sido utilizados
para la evaluación de la aceptabilidad de las estrategias. Los tres planteamientos más
comunes son los siguientes:
 Previsión del resultado sobre el capital empleado (ROCE) pasado un tiempo tras la
aplicación de una nueva estrategia.
 El período de recuperación se ha utilizado cuando se necesita una importante
inyección de capital para mantener un nuevo negocio.
 El análisis de descuento de flujos de caja (DCF) es probablemente el más utilizado. Este
análisis es particularmente útil para comparar los resultados financieros de las
estrategias que tienen patrones de gasto y rendimiento muy distintos.

Por un lado, estos métodos fueron desarrollados para valorar inversiones de capital y, por
tanto, se centran en proyectos concretos, donde es fácil prever el aumento de los costes y
los cash flows generados. Por otro lado, la valoración financiera tiende a centrarse en los
costes y beneficios directos tangibles, por lo que no valoran la estrategia en un contexto
general. Por último, es aconsejable utilizar varias técnicas de análisis financiero para
poderse hacer una idea del atractivo financiero de diversas opciones estratégicas.

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- A.2.- Análisis coste-beneficio: el análisis coste-beneficio intenta valorar la inversión según
los costes y beneficios de la opción estratégica, incluyendo los resultados tangibles e
intangibles, para las personas y organizaciones afectadas por el proyecto.
El análisis coste-beneficio es un planteamiento valido si se tienen en cuenta sus
limitaciones. Su principal ventaja reside en que obliga a las personas a hacer explícitos
diversos factores que deberían influir sobre la elección estratégica. Así, incluso si no se
alcanza un acuerdo sobre el valor que debe asignarse a determinados costes o beneficios,
al menos se puede discutir cada caso, y los agentes encargados de la toma de decisiones
pueden comparar los méritos de diversos argumentos.
- A.3.- Análisis del valor para el accionista: para aplicar este análisis al proceso de dirección
estratégica, se tiene que plantear un nuevo marco conceptual, denominado gestión del
valor:
 Se destaca que el análisis del valor actual neto debería concentrarse en evaluar
estrategias desde el punto de vista de la unidad estratégica de negocio, y no sólo
para proyectos de inversión independientes.
 El análisis financiero debe partir de la comprensión del proceso de creación de
valor y de la ventaja competitiva que obtiene la organización de dicho proceso. En
concreto, es esencial identificar los generadores de caja claves para el negocio,
que se denominan conductores de valor, que sirven para tomar decisiones
estratégicas, aplicarlas y controlarlas.
 La gestión del valor implica dominar un sistema complejo de conductores de
valor.
 La mayor calidad del servicio puede sencillamente proteger los flujos de ingresos
existentes y evitar que la empresa pierda valor. Sin embargo, el ofrecer al
consumidor un valor añadido puede redundar en márgenes superiores.

B.- Análisis de riesgo

El resultado esperado de una determinada estrategia constituye una medida importante de su

aceptabilidad. Otra medida es el riesgo al que debe enfrentarse una organización cuando
aplica una determinada estrategia. Este riesgo puede ser muy elevado en el caso de
organizaciones con importantes programas de innovación a largo plazo, o cuando existe un
elevado grado de incertidumbre respecto a cuestiones clave del entorno. Algunas medidas
son:

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- B.1.- Proyecciones de ratios financieros (riesgo financiero): la proyección de cómo pueden
cambiar los ratios financieros clave tras adoptar una determinada opción, puede dar una
idea del riesgo. Desde un punto de vista genérico, la valoración de cómo puede cambiar la
estructura del capital de una empresa constituye una buena valoración general del riesgo.
Por ejemplo, aquellas opciones que exijan aumentar los préstamos a largo plazo,
aumentarán las necesidades del fondo de maniobra de la empresa y su riesgo financiero.
Desde un punto de vista más específico, es importante, a la hora de valorar opciones,
tener en cuenta el efecto probable sobre la liquidez de la organización. Por ejemplo, un
pequeño minorista que quiera crecer rápidamente puede sentirse tentado de financiar
sus costes corrientes retrasando los pagos a proveedores y aumentando su descubierto
en los bancos.
- B.2.- Análisis de sensibilidad: los análisis de sensibilidad constituyen una técnica útil para
incorporar una valoración del riesgo durante el proceso de evaluación de estrategias.
La técnica permite que cada supuesto clave subyacente a una determinada estrategia sea
evaluado y cambiado. En concreto, se trata de determinar la sensibilidad de los
rendimientos (por ejemplo, los beneficios) a cada uno de estos supuestos. Este proceso
ayuda a la dirección a obtener una clara visión de los riesgos derivados de determinadas
decisiones estratégicas, y del grado de confianza que se puede tener en determinada
decisión. A su vez, esto permite definir el modo en que deben planificarse y controlarse
los recursos de cada elemento clave de la estrategia.
- B.3.- Modelos de simulación: intentan abarcar todos los factores considerados en cada
uno de los análisis estudiados, a través de un único modelo de simulación cuantitativa de
la empresa y su entorno. El principio de los modelos de simulación es útil para la
evaluación estratégica en aquellos aspectos susceptibles de valoración cuantitativa.
Los modelos financieros han sido utilizados a menudo para valorar opciones estratégicas.
El análisis de riesgos es una técnica que pretende valorar el grado de incertidumbre total
de una determinada opción, combinando matemáticamente las incertidumbres de cada
uno de los elementos de cada opción.
Una de las limitaciones de los modelos estratégicos es la necesidad de disponer de
importantes volúmenes de datos de calidad relativos a las relaciones entre los factores del
entorno y los rendimientos de la empresa.
Por lo general, la utilización de modelos para la evaluación estratégica ha quedado
limitada a problemas muy estructurados. En su aplicación, es necesario prestar una
particular atención a las siguientes cuestiones:

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  Existe el peligro de que el modelo no sea capaz de representar claramente la
realidad, y no logre tener en cuenta las incertidumbres y riesgos más importantes.
 Los intentos de incorporar un gran número de variables han hecho que los
modelos sean excesivamente complejos, y que se tengan que incluir todas las
interrelaciones críticas.
 Algunos datos clave, como los relativos a las reacciones de los competidores, son
difíciles de valorar e incorporar en los modelos.

C.- Análisis de las reacciones de los partícipes

Mapa de los stakeholders o participes

Nivel de interés
bajo alto
bajo A esfuerzo mínimo B mantener informados
Poder alto C mantener satisfechos D jugador clave

El mapa de los stakeholders se presentó como un modo de analizar y priorizar la “agenda

política” de una organización. Es una herramienta útil sólo si se efectúa en relación con
opciones estratégicas concretas. Por tanto, constituye una herramienta válida para evaluar las
posibles reacciones de los stakeholders ante nuevas estrategias, así como la capacidad de
controlar estas reacciones y, por tanto, para valorar la aceptabilidad de la estrategia.

Existen muchas situaciones en las que la valoración de las reacciones de los stakeholders
pueden ser cruciales, por ejemplo:

 Una nueva estrategia puede exigir una importante emisión de nuevas acciones, lo que
puede ser una estrategia inaceptable para los grupos de accionistas con poder, puesto
que diluiría su poder de voto.
 Los planes de fusión con otras empresas, o para comerciar con nuevos países, pueden
ser inaceptables para sindicatos, gobiernos, o algunos consumidores.
 Una estrategia de desarrollo de mercado puede exigir la supresión de algunos canales
(como los mayoristas), por lo que se corre el riesgo de que una reacción negativa
ponga en peligro el éxito de la estrategia.
 Los cambios en la estrategia competitiva en mercados estáticos pueden deprimir el
status quo hasta tal punto de que los competidores se vean forzados a tomar
represalias, como por ejemplo una guerra de precios.

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El mapa de los stakeholders es una técnica útil para animar a los directivos a predecir, tanto el
grado de interés que puedan tener cada stakeholder a favor o en contra de la estrategia, como
el poder que puedan tener para fomentar o impedir la adopción de dicha estrategia.

Puesto que las posibles reacciones de los competidores constituyen una cuestión relevante
para determinados cambios estratégicos, la teoría de juegos debería, en principio, ser utilizada
como técnica de evaluación. Este planteamiento del análisis de las decisiones parte del
supuesto de que los competidores reaccionarán a cualquier movimiento de la empresa. La
técnica establece y cuantifica los costes y beneficios de distintas combinaciones de actuaciones
de la empresa y reacciones de los competidores. Esta técnica permite comparar las diversas
estrategias o cursos de acción. Sin embargo, las dificultades de asumir la complejidad de la
situación estratégica han limitado el uso de la teoría de juegos a aplicaciones
fundamentalmente cualitativas.

5.2.3 Valoración de la factibilidad

La factibilidad hace referencia al hecho de si la organización posee los recursos y

competencias necesarios para aplicar la estrategia. Para valorar la factibilidad, se utiliza una
serie de planteamientos analíticos.

A.- Análisis del despliegue de los recursos y capacidades

El análisis del despliegue de recursos, hace una valoración más amplia de recursos y
competencias de la organización en relación con estrategias concretas.

Las necesidades de las distintas alternativas estratégicas futuras deberían mostrarse

claramente, indicando cuáles son los recursos y competencias clave que necesita cada
estrategia.

Se puede comparar distintas opciones estratégicas en relación con los recursos y competencias
actuales de la organización, con el fin de analizar dos cuestiones: en primer lugar, el grado en
que los recursos y competencias actuales deben cambiar para alcanzar o mantener los
requisitos mínimos necesarios para la aplicación de cada estrategia, y en segundo lugar, cuáles
son los recursos únicos y las competencias nucleares necesarias para mantener la ventaja
competitiva.

Existe el peligro de que el análisis del despliegue de recursos haga que las organizaciones
terminen optando por aquellas estrategias que se ajusten mejor a la configuración actual de
sus recursos y competencias. Debe recordarse que la auténtica ventaja de este tipo de análisis

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consiste en poder identificar los cambios necesarios en los recursos y competencias que se
necesitan para poder aplicar cualquier estrategia, y en poder analizar si estos cambios son
factibles en términos de escala, calidad de los recursos y plazos temporales.

B.- Análisis del flujo de fondos

Un elemento importante del análisis de factibilidad es la previsión de los flujos de fondos, que
intenta identificar los fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia, y las posibles fuentes
de los mismos.

Este sistema es una técnica de previsión y, por tanto, está sujeta a las dificultades y errores de
cualquier método de inferencia. Este tipo de análisis debería resaltar rápidamente si la
estrategia propuesta es factible en términos financieros. Además, debería permitir identificar
los plazos temporales para la necesidad de financiación.

C.- Análisis del umbral de rentabilidad

Se utiliza para determinar la factibilidad de alcanzar los objetivos de resultado (por ejemplo,
beneficios), y, como tal, combina una valoración simultánea de la aceptabilidad. También
proporciona una valoración del riesgo asociado con diversas estrategias, sobre todo cuando las
distintas opciones estratégicas implican estructuras de costes muy distintas.

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Se trata cómo se puede emprender el proceso de elección estratégica y la selección de

estrategias. Se revisa cómo se produce la elección y selección estratégica en los distintos
procesos de desarrollo estratégico.

1.- Evaluación formal

Este planteamiento podría ser una perspectiva de cómo debe producirse la selección racional
de las estrategias futuras. En este caso, los objetivos de la organización, cuantificados cuando
es posible, se utilizan como puntos de referencia para valorar las opciones. El tipo de técnicas
de evaluación analizado anteriormente es esencial para el proceso de toma de decisiones, y se
espera que estas técnicas puedan proporcionar respuestas cuantificadas respecto a los méritos
relativos de los distintos cursos de acción, para poder llegar a las estrategias correctas.

2.- Elección forzada

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Los grandes cambios del entorno se imponen sobre otro tipo de consideraciones, como ocurre
cuando surgen grandes adelantos técnicos. Es la elección más frecuente.

Se podría concluir que en estas situaciones la organización es, en gran medida, víctima de las
circunstancias, por lo que no hay lugar a que los directivos realicen ningún tipo de valoración
de las estrategias. Sin embargo, no es ésta la conclusión a la que hay que llegar, y ello por dos
motivos fundamentales: en primer lugar, el peligro de una elección forzada es que el riesgo
que tenga que asumir la organización sea demasiado elevado. En segundo lugar, las técnicas
de evaluación, pueden resultar útiles a la hora de recordar a los directivos responsables de la
estrategia la necesidad de crear planes de contingencia si las elecciones forzadas pueden llevar
a unos rendimientos inaceptables.

3.- Aprendizaje de la experiencia

Un planteamiento incremental del desarrollo estratégico puede considerar la evaluación y

selección de estrategias como procesos separados, que se producen dentro de las unidades
operativas de la organización a medida que éstas van reaccionando para adaptarse a los
cambios en el entorno. Esta perspectiva del desarrollo de la organización es muy válida,
siempre que el proceso sea gestionado dentro de la organización. De lo contrario,
probablemente derive en ineficiencias, ya que cada parte de la organización irá en una
dirección distinta, sin existir un planteamiento coherente para la innovación.

Este planteamiento incremental implica que la selección de nuevas estrategias para su

adopción general está muy influida por las experiencias de éxito y fracaso en las distintas
partes de la organización.

Los procesos de planificación formal y de evaluación pueden desempeñar un papel importante

en las organizaciones que se están desarrollando y están seleccionando estrategias a través los
procesos incrementales fragmentados.

4.- Ordenada

En algunas organizaciones, los procesos dominantes para la selección de estrategias se realizan

por transmisión de órdenes, puesto que la decisión se toma al más alto nivel. Este proceso es

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esencial para evitar el riesgo de desviación estratégica, por lo que es de vital importancia que
el director general declare sus intenciones sobre el desarrollo de la organización.

Por otro lado existe la posibilidad de que los stakeholders estén mal informados sobre las
cuestiones prácticas para hacer funcionar las estrategias. Esta situación ocurre de manera
frecuente, lo que plantea cuestiones sobre los procesos de evaluación formal.

EL PLAN ESTRATÉGICO (ACCIÓN)

Se compone de una serie de fases:

1. Desarrollo

Una vez realizada la evaluación de las distintas estrategias, se lleva a cabo la elaboración de las
distintas políticas y los programas de aplicación de los recursos, cuya última fase consiste en la
elaboración de los presupuestos.

La implantación de las estrategias requiere que se proceda según un determinado y se realicen

acciones de control con objeto de obtener información sobre el desarrollo del proceso
estratégico y garantizar su éxito.

Es necesario saber que disponibilidad real de información se dispone para el seguimiento del
plan, que niveles de conocimiento del plan se ha tenido por parte de los niveles intermedios de
la organización y la implicación de los diferentes niveles de la estructura formal.

2. Presentación formal

El éxito del proceso estratégico se sustenta en la capacidad de la empresa en llevar a cabo

efectivamente las estrategias que ha seleccionado.

La preparación del documento del Plan Estratégico tiene que tener un estilo homogéneo de
redacción, formato y apariencias acorde con la cultura de la empresa. Esta etapa puede ser un
elemento de imagen y credibilidad importante para la empresa. En él se recoge de forma
explícita la planificación estratégica, incluyendo la documentación necesaria correspondiente
(siendo conveniente no abusar del nivel de detalle), sirve de base tanto para el proceso de
implantación como el posterior de revisión y control.

3. Comunicación

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Se debe informar a las personas que han participado en el proceso, con el objetivo de lograr la
canalización de los esfuerzos del grupo humano hacia los objetivos estratégicos y motivar a los
mismos. A los grupos que se le distribuyen el plan estratégico son: el Consejo de
Administración y la Alta Dirección que se les entrega el documento completo; a los directivos
claves, los accionistas y el resto del grupo humano, clientes y proveedores que se les entrega la
parte correspondiente.

La empresa debe destacar la necesidad de mantener un cierto grado de confidencialidad sobre

los aspectos estratégicos básicos, aquellos que les permiten mantener una favorable posición
competitiva en el mercado.

5.3 La implantación: Ajustes estratégicos-organizativos

5.3.1 La implantación

La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que

son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se
consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.

La menor atención a los problemas de implantación se puede deber a la percepción de que es

una tarea menos atractiva que la formulación. Sin embargo, este planteamiento ha ido
cambiando en los últimos años, considerándose hoy en día que la implantación de la estrategia
es un problema tan importante como su formulación. Efectivamente, si la formulación nos
indica qué es lo que se debe hacerse, la implantación señala cómo debe actuarse para
conseguir lo que se quiere hacer. En este sentido, una mala formulación puede ser tan
perjudicial como una mala implantación.

Así, el éxito de la implantación sólo se puede garantizar cuando se elige bien la estrategia y
cuando se implanta de forma excelente.

La formulación y la implantación son aspectos relacionados entre sí, que ponen de manifiesto
la necesidad de un ajuste entre la estrategia elegida y la organización en la que va a ser
implantada.

Estrategia formulada
adecuada inadecuada

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 ÉXITO RESCATE O RUINA
Se consiguen los objetivos de Una buena implantación puede
excelente crecimiento, valor o beneficios salvar una estrategia pobre y dar
a la dirección tiempo para
corregirla o puede acelerar su
Estrategia fracaso
implantada PROBLEMA FRACASO
Una pobre implantación Causa de fracaso difícil de
pobre entorpece una buena estrategia. diagnosticar. Una estrategia
La dirección puede concluir que pobre marcada por la
la estrategia es inadecuada incapacidad para implantarla.

La implantación de la estrategia constituye un problema, por tanto, fundamental para el éxito

de la empresa y, a su vez, un problema complejo de abordar como consecuencia de la gran
cantidad de factores que influyen en el proceso de implantación. Esto plantea la necesidad de
acometer la identificación y análisis de las principales actividades o tareas para una adecuada
implantación, que las podemos agrupar de la siguiente manera:

- Diseño organizativo: problemas relativos a la definición del tipo y características de la

estructura relacionado con el tipo de estrategia a la que debe servir de soporte.
- El estilo de dirección y liderazgo, la dirección de los recursos humanos : incluye los
problemas relativos al equipo humano que ha de poner en marcha la estrategia. Los
estilos de dirección y liderazgo y la dirección de los recursos humanos confluyen en
este apartado.
- La cultura empresarial: la cultura corporativa define el conjunto de valores y creencias
que imperan en la empresa y puede facilitar la implantación de una estrategia
consiguiendo el esfuerzo y compromiso de los miembros de la organización o, por el
contrario, erigirse en una barrera invisible que retrasa o impide el cambio estratégico.
- El sistema administrativo de apoyo: incluye los sistemas de planificación y control, así
como los sistemas de información, que permiten traducir el plan estratégico en planes
operativos, programas, presupuestos, etc., así como vigilar y reorientar su
cumplimiento cuando sea preciso.

Para que una implantación de una estrategia sea un éxito, se debe tener en cuenta la
responsabilidad de implantar la estrategia y la definición del horizonte temporal para la
implantación. Con respecto a la primera se trata de la implicación de todas y cada una de las

17
personas que pertenecen a la empresa en la medida en que las tareas que desarrollan en sus
respectivos trabajos condicionan el éxito de la misma. En el segundo caso, el horizonte
temporal será más reducido cuando la el cambio estratégico sea más urgente y viceversa.

5.3.2 Diseño organizativo

La estructura no garantiza el éxito por sí misma, pero una elección incorrecta puede impedir el
éxito. Entre los problemas que se pueden dar a la hora de la implantación de la estrategia
encontramos: definición pobre de las tareas y actividades claves para la implantación e ineficaz
coordinación de las mismas, factores del entorno no controlables e inadecuada dirección y
liderazgo por parte de los directores de departamento.

A la hora de implantar con éxito la estrategia, la empresa debe ajustar la estructura de la

misma. Lo que supondrá unos costes en distintos aspectos de la organización, como por
ejemplo, en los recursos humanos (costes en motivación y formación).

CAMBIO DE CONFIGURACIÓN: ALGUNOS EJEMPLOS

DE A MOTIVO EJEMPLO
Empresas
Simple Burocracia Mecánica Crecimiento
manufactureras
Crecimiento y
Burocracia Mecánica Divisional Muchas empresas
diversificación
Muchas
Cambios en el
Burocracia Profesional Adhocracia organizaciones de
entorno
servicios
Organizaciones sin
Misionera Profesional Crecimiento
ánimo de lucro
Organizaciones de
Burocracia Profesional Organización en red Entorno dinámico servicios
profesionales
Entorno
Configuración única Más de un tipo Muchas
complejo/dinámico

Secuencias estrategia-estructura (Matriz de Galbraith/ Nathanson, 1978)

Simple

Crecimiento de tamaño

18
 Funcional

Diversificación no relacionada Integración vertical

(Crecimiento externo)

Diversificación relacionada

Holding (Crecimiento interno) Funcional

centralizada
Consolidación Explotar
crecimiento economías de
interno escala

Adquisición de Diversificación
negocios no Multidivisional relacionada
relacionados

Expansión
Holding internacional
global Funcional
Consolidación Explotar
global
crecimiento economías de
interno escala

Adquisición de
negocios no Multinacional Diversificación
relacionados global relacionada

Estrategias que conducen a una nueva estructura

Patrones de crecimiento dominantes en las empresas norteamericanas

Trayectoria de la migración

En el planteamiento del enfoque de contingencia dentro del estudio de las organizaciones

aparece la estrategia como un factor que condiciona la estructura organizativa que adopte una
empresa. Esto sugiere que no se requieren las mismas estructuras en empresas que tienen un

19
solo producto o que están muy especializadas que en aquellas otras que están muy
diversificadas y atienden a una gran variedad de negocios o actividades.

Chandler plantea tres ideas básicas que pueden ser destacadas en relación con la vinculación
entre la estrategia empresarial y la estructura organizativa.

La primera idea se formula con el principio de que la estructura sigue a la estrategia. A

medida que las empresas cambian su estrategia de crecimiento para utilizar los recursos de
una manera más rentable, van apareciendo nuevos problemas administrativos que sólo
pueden ser resueltos mediante la modificación de la estructura organizativa para que se
adapte a la nueva estrategia.

La segunda idea básica sugiere que la estructura no sólo sigue a la estrategia, sino que el
modelo de relación a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que los
recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de nuevas formas
estructurales. Se puede predecir el cambio estructural.

La tercera idea básica plantea que el cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia
no se produce de forma instantánea sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias
con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia, puesto que las personas que
formulan la estrategia son distintas de aquellas que diseñan la organización, teniendo además
una formación y unos intereses distintos.

Evidencia empírica:

Evolución de la estrategia y de la estructura de la gran empresa Española: Análisis comparado

con la evidencia Europea (Sánchez, Galán y Suárez, 2006): ofrece una visión de la evolución
que han experimentado en la estrategia corporativa y en la estructura organizativa los
mayores grupos empresariales españolas durante el intervalo 1993-2003:

20
5.3.3 Estilo de dirección

Liderazgo y estilo de dirección

Las decisiones se toman en la Dirección que, según Menguzzato y Renau (1991), es lo que tiene
como fin integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización para que
puedan llevarse a cabo las actividades que conducen a la consecución de los objetivos,
involucrando a todos los miembros de la organización que tengan autoridad formal y que
según Kotter (1990) la dirección se enfrenta a la complejidad.
El papel de los directivos es fundamental para todo proceso de formulación e implantación de
las estrategias y que pueden llegar a condicionar fuertemente las decisiones estratégicas a
adoptar y la puesta en práctica de la misma. Las decisiones de la empresa pueden ser tomadas
por la sede central o por el resto de cedes que la componen.

Papel de la dirección

El desarrollo directivo es el que lleva a cabo las actividades diseñadas para asegurar que los
individuos están adecuadamente dotados de las habilidades y conocimientos necesarios para
llevar a cabo su trabajo, que lleva a cabo las siguientes cuestiones estratégicas:

21
 -Mejorar el trabajo: desarrollo de habilidades específicas de trabajo.
-Planificación de carreras: una forma longitudinal de crecimiento individual.
-Planificación de la sucesión: asegurar una oferta adecuada de talento de recursos
humanos mediante las necesidades proyectadas.
Y en base a ello tiene las siguientes opciones estratégicas:
- Programas en desarrollo formales versus informales.
- Programas de desarrollo extensivos versus limitados.
- Creación de habilidades versus adquisición e identificación de habilidades.

En el caso de que los resultados económicos de la empresa no sean favorables, ésta podrá
llevar a cabo dos alternativas: financiar la actividad o prescindir de ella.

La empresa puede alcanzar la misma utilidad haciendo uso de los distintas combinaciones de
recursos de los que dispone.

Sede central
Para comprender el papel de la sede central de la organización y de las relaciones entre ésta y
las demás parte de la misma es necesario tener en cuenta el papel de tutela, que cobra
importancia sobre todo en aquellas organizaciones cuya estructura se basa en divisiones, o
para el modelo holding. Además, es necesario tener en cuenta que en la mayoría de las
organizaciones, la concepción de la sede central será importante para los distintos niveles de la
organización. El director de una división ve al director de la oficina central como la sede pero, a
su vez, el director de la división es la sede de las partes constitutivas de dicha división, etc. Por
lo que para muchos directivos el análisis que se llevará a cabo a continuación debe verse desde
los dos puntos de vista, debiendo llevar a una valoración equilibrada del valor que añade la
sede.
Existen diversas formas en las que la sede puede añadir valor:
- Mejorando la eficiencia: mediante ventajas de escala derivadas de compartir recursos,
sobre todo en el caso de infraestructuras, servicios de apoyo y otros gastos generales.
- Proporcionando experiencia y servicio de apoyo que no están disponibles para las
unidades más pequeñas. Los recursos humanos y los avances en la dirección y en la
planificación pueden ser medios importantes para que el centro añada valor.
- Proporcionando inversiones: especialmente en los inicios de una nueva actividad. Esta
inversión podría ser en recursos e infraestructuras, o también podría estar relacionada

22
 con el desarrollo o el cambio de competencias nucleares en las divisiones. A su vez,
está relacionado con decisiones de tipo estructural.
- Fomentando la innovación: mediante la gestión de procesos de creación de
conocimiento. Esto implicará el entrenamiento de los directivos y del personal de las
divisiones, y la creación de un amplio grupo paritario mediante el cual los individuos
puedan mejorar sus propios conocimientos y cualificación, y en el que se produzca el
aprendizaje de la organización.
- Reduciendo riesgos: que las unidades más pequeñas tienen que asumir
irremisiblemente, y resolviendo los problemas creados por la variedad y variabilidad
de la demanda de los consumidores, mientras que las unidades más grandes resuelven
estos problemas con mayor facilidad.
- Proporcionando una fuerte imagen externa: de las que se puedan beneficiar las
unidades pequeñas, y facilitando un mayor acceso a redes externas que el que tendría
cada una de las unidades por separado.
- Fomentando la colaboración y la coordinación de los esfuerzos: pero no a costa de
diluir las competencias nucleares, ya que éstas son esenciales para las unidades
estratégicas de negocio independientes, pudiendo derivar a menudo en productos o
servicios que una única unidad no podría ofrecer.
- Como bróker de colaboraciones o asociaciones externas: pudiendo ser esenciales para
los procesos de innovación.
- Mediante el establecimiento de estándares: para evaluar la actuación de los individuos
y las unidades, e intervenir en la mejora de los rendimientos, como puede ser el caso
de sustituir a los directivos, vender negocios o garantizar el volumen de negocio de las
divisiones o negocios con peores resultados.
La cuestión clave es la definición correcta del papel de la sede de la organización y de sus
diversas partes, estando relacionada con cómo se reparten las responsabilidades de decisión
entre la sede central y las divisiones o departamentos. Se consideran tres estereotipos (o
estilos de dirección) válidos de las diferentes formas de repartir estas responsabilidades.

Relaciones sede-división
Planteamiento Características clave Ventajas Riesgos Ejemplos
Planificación <<Planificador central>> Coordinación La sede queda BOC
estratégica De arriba abajo fuera del alcance Cadbury
Muy prescriptiva de las divisiones. Lex
Controles detallados Divisiones tácticas STC
Sector público

23
 después de la
década de 1990
Control financiero <<Accionista/banquero>> Capacidad de Pérdida de BTR
Objetivos financieros respuesta dirección Hanson plc
Control de la inversión La sede no añade Tarmac
De abajo arriba valor
Control <<Formador estratégico>> Complementariedad Demasiada ICI
estratégico Objetivos estratégicos y sede/divisiones negociación Courtaulds
financieros Capacidad de Necesidad de Sector público
De abajo arriba coordinar intercambio después de la
Controles menos detallados Motivación cultural década de 1990
Nuevas burocracias

Estos tres estereotipos o estilos de dirección son en los que se reparten las siguientes
responsabilidades:

1. Planificación estratégica: la sede central de la organización actúa como una matriz, que
realiza la planificación central, y prescribe el papel de cada división y departamento.
Estas divisiones son consideradas como agencias que aplican partes del plan de la
organización. Su papel queda limitado a la aplicación operativa del plan. La sede
orquesta, controla y coordina todas las actividades de los departamentos y divisiones.
La sede central también dirige de forma directa la infraestructura, y proporciona
muchos servicios corporativos.
2. Control financiero: es la fórmula más extrema de estructura descentralizada. La sede
de la organización se comporta como la matriz, actuando de accionista o banquero
para cada división. En el estilo de dirección de control financiero, el papel de la sede
queda limitado a asignar el capital, establecer los objetivos financieros, valorar los
rendimientos, e intervenir para evitar o corregir malos rendimientos. El centro aporta
las competencias nucleares de gestión que añaden valor a los distintos negocios,
estableciendo estándares y revisando los rendimientos. Nadie es responsable de
fomentar la innovación ni el aprendizaje en la organización. Las divisiones tienen una
perspectiva demasiado a corto plazo, y la matriz no tiene ni los recursos ni las
competencias para dirigir los procesos de creación de conocimiento. Por tanto, la
innovación tiende a producirse sólo mediante procesos de adquisición y venta.

24
 3. Control estratégico: es un punto intermedio entre estos dos casos extremos y se
caracteriza por ser el más utilizado por la mayoría de las organizaciones. En el estilo de
control estratégico, la sede de la corporación actúa como una empresa matriz que
configura la estrategia, y esto define el papel nuclear mínimo de la sede central de la
siguiente manera:
- Definición y configuración de la estrategia global mediante la asignación de recursos y
el régimen de control.
- Decisión sobre el equilibrio entre actividades y el papel de cada división o
departamento.
- Definición y control de las políticas de la organización.
- Fomento de la innovación y el aprendizaje de la organización
- Definición de estándares y valoración de rendimientos de cada división y
departamento, e intervenciones para mejorar los rendimientos.
Por lo que el control estratégico se produce cuando la sede de la corporación se preocupa por
configurar el comportamiento de los departamentos y divisiones, y el contexto en el que se
mueven los directivos.

Papel de la oficina central Planificación Control Control

estratégica estratégico financiero
Elaboración de planes Decisiva Complementaria Mínima
estratégicos
Tipo de control Estratégico Mixto Financiero
Tamaño de la sede central Grande Mediano Pequeño
Servicios centrales Muchos Medianos Pocos
Fijación de objetivos Largo plazo Mixto Corto plazo
Autonomía de las UNE´s Reducida Intermedia Amplia
Interdependencia de las Grande Mediana Pequeña
UNE´s
Transferencia de Prioritaria Frecuente Escasa
habilidades entre las UNE
´s
Tipos de diversificación Relacionada Ambos No relacionada

5.3.4 Cultura estratégica

25
 Miles y Snow clasifican a las organizaciones en tres tipos básicos, en función de su
comportamiento estratégico. Al revisar lo obtenido en el análisis de la red cultural, es posible
distinguir entre una organización defensiva y una organización prospectiva y, a partir d aquí,
juzgar hasta qué grado se pueden adoptar las nuevas estrategias dentro del paradigma actual.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADOPCIÓN DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

Tipo de Objetivos dominantes Estrategias preferidas Sistemas de control y
organización planificación
Defensiva Deseo de encontrar un Especialización; producción Centralizados; control
nicho de mercado seguro eficiente en costes; énfasis del detallado; énfasis en la
y estable marketing en el precio y en el eficiencia en costes; y amplia
servicio para defender las utilización de sistemas de
actividades actuales; y tendencia planificación formales
a la integración vertical.
Prospectiva Localización y explotación Crecimiento mediante el Énfasis en la flexibilidad;
de nuevos productos y desarrollo de los productos y los control descentralizado; y
oportunidades en el mercados (por rachas); constante utilización de sistemas de
mercado seguimiento de los cambios que medición ad hoc
se producen en el entorno; y
múltiples tecnologías.
Analizadora Deseo de compatibilizar Crecimiento estable mediante la Muy complicados; papeles
los nuevos negocios con penetración en los mercados; y coordinados entre las distintas
las actividades actuales explotación de la investigación funciones (por ejemplo, entre
aplicada, seguidores del mercado los directores de productos); y
planificación intensa.

Planificación estratégica: Organización Defensiva

Control estratégico: Organización Analizadora
Control financiero: Organización prospectiva

5.4 Algunos conceptos

 Las estrategias no oportunas se descartan en el proceso.

 Los planes estratégicos públicos suelen fallar en la implantación
 Benchmarking interno: Observar lo que se está haciendo bien en la
organización para seguirlo haciendo.

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