CAPITULO 10

Organización de los Equipos

Los equipos se están convirtiendo en una forma de vida en las organizaciones. Alrededor del 80 por ciento de las
organizaciones de los EE.UU tiene empleados que trabajan en equipos. Este fragmento de la novela Norte de Dallas
Cuarenta describe los esfuerzos del equipo implicado en la marcha un partido de fútbol por una jornada de ocho yardas
ganar. Más la mayoría de nosotros a participado o visto juegos que impliquen el trabajo en equipo. Un equipo es un grupo
de personas con habilidades complementarias que dependen de uno al otro para lograr un propósito común o un conjunto
de metas de desempeño de la cual son recíprocamente responsables. El trabajo en equipo es el trabajo hecho en la medida
en que sus miembros subordinar su importancia personal por el bien del equipo. Los miembros de equipos de trabajo
efectivos están abiertos y son honestos los unos con los otros, no es sólo el apoyo y la confianza, hay un alto grado de
cooperación y colaboración, las decisiones se toman por consenso, de los canales de comunicación están abiertos y bien
desarrollados, y hay un fuerte compromiso con los objetivos del equipo.
Muchos teóricos de la administración ven al equipo de organización de base como la ola del futuro .El equipo de
autogestión (que se examinan en el capítulo 13) podría ser uno de los bloques de construcción básicos de la organización
y puede llegar a ser el gran avance de la productividad 2000s. El Consultor de Gestión W. Edwards Deming (gurú de la
administración a los japoneses y responsable de la mayor parte del Japón de la post-guerra éxito industrial) dijo una vez
en una entrevista, " Un ejemplo de un sistema bien administrado es una orquesta. El director general de General Motors,
Rick Wagoner, hace eco de esta idea: "soy mucho mejor jugador de baloncesto que jugador de golf, por lo que puede
sacar sus propias conclusiones. No creo que venga a trabajar para la General Motors con la idea de que cada uno de
ustedes desea convertirse en una estrella. Si lo que se quiere es hacer que usted vaya ser un banquero de inversión o un
empresario.
En este capítulo se examinan algunas de las razones para el uso de equipos y se debaten diferentes intervenciones
en equipo, incluyendo desarrollo de equipos, formación experimental de laboratorio al aire libre, la función negociación,
técnicas de análisis y el papel.

El enfoque de trabajo en equipo

Muchas organizaciones están tratando de incrementar la productividad mediante la implementación programas

por equipo" .Casi el 80 por ciento de las empresas estadounidenses, según se informa, tienen algún tipo de programa
basado en el trabajo en equipo, la participación de los empleados en programa ubicación como un ejemplo, el Ejército de
los ESTADOS UNIDOS reemplazó a su antiguo método de asignación de las unidades militares de manera individual con
un método que mantiene soldados juntos durante todo el recorrido de su deber. El ejército cree que las personas trabajan
mejor cuando son parte de un grupo estable; son más fiables, y asumen la responsabilidad para el éxito de la operación en
su conjunto.
Los equipos también son ampliamente utilizados por las empresas pequeñas. Un estudio de las pequeñas plantas
de la empresa determinó que el 68% de las empresas utilizan los equipos en diversos grados. "Los ejecutivos de pequeñas
empresa y consultores de desarrollo de equipos dicen que es necesario debido a que la tecnología y las demandas del
mercado se obligan a los fabricantes a que sus productos más rápidos, más baratos y mejor.”
La coordinación del esfuerzo individual en cumplimiento de una tarea es más importante cuando los miembros de
un equipo son interdependientes. Interdependencia se refiere a situaciones en las que una persona depende del rendimiento
de otra. Deportes como el béisbol, el fútbol y el baloncesto proporcionar algunos paralelismos útiles para comprender el
funcionamiento de los equipos en otros tipos de organizaciones. Entre los tres principales deportes profesionales, el
fútbol, el béisbol y basquetbol, este último es un deporte de equipo más que los otros dos.
El béisbol es un juego común de interdependencia en donde las contribuciones de los miembros del equipo son
algo independiente de los demás. Los jugadores están separados geográficamente en un campo grande, no son todos los
que participan activamente en cada jugada, y vienen a batear uno a la vez.
El fútbol, por el contrario, implica interdependencia secuencial, un caudal de obras de teatro y altibajos en primer
lugar es necesario que los jugadores puntúen. Geográficamente están más cerca que en el béisbol, y hay un mayor grado
de interdependencia. Los jugadores son normalmente agrupadas funcionalmente (es decir, ataque y defensa) y los dos
grupos no contacto los unos con los otros. A diferencia del béisbol, todos los jugadores en el campo están implicados en
cada jugada.
Baloncesto presenta el mayor grado de interdependencia. Los jugadores están estrechamente agrupados y el
equipo se mueve en la corte. Cada jugador puede entrar en contacto con cualquier otro jugador, y el jugador de roles o
funciones están menos definidas que en el fútbol. Todos los participantes están involucrados en robos, defensa, y tratando
de puntuar.
Las organizaciones suelen usar equipos deportivos como un modelo. Por ejemplo, algunas organizaciones
requieren trabajo en equipo similar al baloncesto, mientras que otras organizaciones similares requieren participación de
los equipos de béisbol. Utilizando terminología deportiva, director de producción en Procter & Gamble expresan su visión
de su equipo de trabajo, diciendo, "tengo una foto de un equipo de baloncesto ideal en mi cabeza comparable al equipo de
producción. Cuando veo a la gente que no pasa de unos a otros o cuando veo alguien que da todos los golpes, sé que
tenemos que trabajar en el trabajo en equipo. Cuando no estamos utilizando el tablero, tenemos que trabajar en las
habilidades. Cuando sólo una parte del equipo puede tener rebotes, lo que tenemos que hacer de la formación".
Uno de las principales técnica OD, lo que se conoce como equipo, desarrollo del equipo (los dos términos son
generalmente intercambiables), se utiliza para aumentar la comunicación, cooperación y cohesión de las unidades para
que sean más productivos y eficaces. Team building es una intervención donde los miembros de un grupo de trabajo
examinará, entre otras cosas, sus objetivos, estructura, procedimientos, cultura, normas y relaciones interpersonales para
mejorar su capacidad de trabajar juntos con eficacia y eficiencia. Los siguientes OD en la práctica ilustra cómo Starbucks
utiliza métodos equipo.
Creación del equipo team bulding creció a partir de la aplicación de aprendizaje laboratorio, utilizada
principalmente durante los años 1950 y 1960 (véase el capítulo 9) .Al laboratorio aprendizaje fue utilizado por primera
vez en las organizaciones, los grupos se componían tradicionalmente de extraños, a menudo de diferentes organizaciones
como laboratorio aprendizaje desarrollados y ha cambiado a lo largo de los años, los participantes, que han trabajado con
un otro se reunieron para tratar con problemas interpersonales y funcionamiento del equipo. Este acuerdo se denomina
grupos familiares. Los resultados se mezclan a menudo y decepcionante, debido en gran parte a la falta de estructura en
los grupos en el laboratorio, Sin embargo, la falta de estructura evolucionó gradualmente hacia un proceso de formación
de las personas para trabajar con eficacia con los equipos.
Hay varias razones para usar equipos de desarrollo para mejorar la eficacia de la organización. En primer lugar, el
grupo de trabajo es la unidad básica de la organización y, por tanto, proporciona un apoyo factor cambio. En segundo
lugar, los problemas de funcionamiento de los grupos de trabajo son a menudo fuentes de ineficiencia.
Los equipos o grupos de trabajo a menudo tienen dificultades para operar con eficacia. Los problemas que inhiben
la efectividad funcionamiento incluyen la falta de objetivos claros, las diferencias interpersonales o conflictos, la
ineficacia de la comunicación, la dificultad para llegar a las decisiones del grupo, e inadecuada alimentación y los niveles
de autoridad en el grupo. En el desarrollo de un equipo se utilizan técnicas de cambiar los programas para incrementar en
los equipos de trabajo eficaces.

La necesidad del desarrollo en el equipo

El equipo o grupo de trabajo es la unidad básica de la organización, y hay una creciente dependencia de los
equipos de proyecto, grupos de tareas y comités para cumplir objetivos de organización Cisco ha hecho el trabajo en
equipo una parte crítica de planes de incentivos, especialmente para ejecutivos de alto nivel. John Chambers, DIRECTOR
EJECUTIVO ha llevado a cabo una política donde el 30 por ciento de la prima anual dependerá de qué tan bien el
ejecutivo colabora con otros", en el tiende a formalizar el debate en torno a cómo le puedo ayudar y cómo puede ayudar a
mí", dice uno de los ejecutivos top
Los equipos de trabajo pueden ser de dos tipos básicos. En el primer tipo, el equipo de trabajo, las personas se
juntan no estando relacionados con puestos de trabajo o a la estructura de diseño de la organización. En el segundo tipo, el
grupo de trabajo provisional, grupos se reúnen por períodos limitados para trabajar en un proyecto específico o de un
problema y disolver después de que se resuelva el problema. Como los equipos de trabajo están designados para trabajar
en la organización y los problemas tecnológicos, hay una necesidad creciente de colaboración y coordinación de los
recursos que se reunió a trabajar juntos. La colaboración no ocurre automáticamente, pero es posible con el uso de equipo
técnicas de desarrollo.
Marvin R. Weisbord, quien ha escrito extensamente sobre desarrollo de equipos, ofrece una descripción bastante
clara del proceso de creación del equipo decidir si es adecuado:
En primer lugar, el jefe llama una reunión, presenta la idea, los estados sus objetivos personales, y pide para su
discusión. Si, como es habitual, se ha contratado a un consultor, las partes necesitan una "de contacto" reunión para
decidir si seguir adelante. A menudo el consultor entrevistas los miembros del equipo para descubrir sus preocupaciones
básicas. Las preguntas pueden incluir objetivos de cada persona, cada uno enfrenta los problemas, y el grado y tipo de
ayuda las personas necesitan de los otros. El consultor, a continuación, se presenta un resumen de la entrevista a todo el
equipo, en la que se invita a un debate acerca de las prioridades y los pros y los contras de continuar con el proceso. Si se
toma la decisión de proceder, el grupo horarios uno o más reuniones específicamente para construir un equipo.
 Las categorías de interacción de equipo

Algunos médicos consideran que un equipo es una técnica muy trillada . señalan que los miembros de muchos
equipos dicen que no quieren trabajar juntos, no pueden trabajar juntas, y no tienen motivo alguno para trabajar juntos.
Habiendo dado cuenta de estas limitaciones, es importante que se analice el grado de interacción entre los miembros del
equipo antes de comenzar un desarrollo en equipo. Situaciones que requieren interacción suelen dividirse en tres
categorías: (1) situaciones simples, (2) situaciones complejas, y (3) las situaciones problema.El tipo de tarea que se va a
realizar determina si un equipo es necesario (véase la Figura 10.1).

Situaciones simples

Una situación sencilla es uno de los que puede ser resuelto por un solo individuo. Por ejemplo, un ingeniero
electrónico tengan que consultar a veces con sus compañeros para obtener información técnica para el diseño de un
componente rutinario, pero el proyecto es uno que el ingeniero se espera que termine solo basado en conocimientos
técnicos. No hay necesidad de hacer participar a los demás, excepto a transmitir o recibir información. La participación de
otras personas puede ralentizar las funciones de la organización. Los gestores de una situación sencilla centrarse en sus
responsabilidades, no involucrar a otras personas en su trabajo y, por lo tanto, no desperdiciar su valioso tiempo. Buenas
habilidades sociales son importantes, pero el equipo desarrollo no es necesario para que los grupos de trabajo implicados
en situaciones simples. El trabajo en equipo y la participación de los empleados no son necesarios en las siguientes
condiciones:
 El trabajo está estructurado de manera que las tareas que lo componen son muy independientes de otras tareas.
 Hay una persona que es, obviamente, más de un experto en el tema que cualquier otra persona , y a los afectados
por la decisión reconocer y aceptar la experiencia.
 El trabajo está estructurado de manera que las tareas que lo componen son muy independientes de otras tareas.
 Hay una persona que es, obviamente, más de un experto en el tema que cualquier otra persona , y a los afectados
por la decisión reconocer y aceptar la experiencia.

El desarrollo de alto rendimiento en los equipos

 Hay poco o ningún interés en el tema.

 La participación de los demás no contribuirá a la cuestión, ni tampoco su conocimiento o experiencia se
incrementarán en la experiencia del equipo.
 La recompensa o remuneración se basa en el rendimiento individual y no en el colectivo del rendimiento del
equipo.
 No hay tiempo para la discusión.
 Los empleados trabajan más felices y productivamente solos.

Situaciones complejas

Situaciones complejas abarcan la mayor parte de la obra de un grupo. Hay una necesidad de compartir
información en un nivel que permite que el trabajo se lleve a cabo, debido a que los miembros no pueden hacer la tarea
por su cuenta. Sin embargo, la entrada no se requiere de todos los miembros del grupo, y el nivel de la entrada no es
profundamente personal. Estos tipos de actividades surgen constantemente en la mayoría de las organizaciones, y los
miembros a manejar cooperando uno con el otro. Por ejemplo, se ayudan mutuamente en salir de los estados financieros
trimestrales. Actuando solo, una sola persona no tendría suficiente información o tiempo para completar las declaraciones,
por lo que la información es compartida y los miembros se ayudan unos a otros. El desarrollo del equipo no es esencial,
pero se recomienda porque los miembros tienen que cooperar y negociar entre sí y coordinar sus actividades. Se requieren
buenas habilidades interpersonales, incluyendo la capacidad de compromiso, de ver las situaciones desde el punto de vista
del otro miembro, para negociar, para persuadir, para escuchar y para compartir información.

Situaciones Problemáticas

Situaciones problemáticas son atípicos, consecuente, sin precedentes, y tienen un impacto fuera del alcance de una
persona de influencia. Por ejemplo, una empresa que está planeando introducir un nuevo producto debe funcionar con
eficacia, no sólo en los diferentes departamentos que formulan planes, sino también entre los departamentos para llegar a
una estrategia general. La incertidumbre inherente a este tipo de problemas y la necesidad de involucrar a otros en las
soluciones requiere un enfoque de trabajo en equipo.
Diferentes modos de trabajo requieren un enfoque diferente de proceso de equipo. Es apropiado bajo las
siguientes condiciones
• Cuando el trabajo está diseñado para ser realizado por un equipo.
• Para permitir a los miembros a obtener nuevos conocimientos y experiencia y desarrollar y educar a los miembros.
• Para permitir que los que saben algo sobre el tema a participar.
• Construir y mejorar el compromiso de los empleados, ya que los equipos ofrecen mayores niveles de participación en las
decisiones.
• Crear consenso y compromiso sobre un tema controvertido.
• Para trabajar en un problema que no pertenece a una sola persona.
• Cuando las recompensas se basan en el rendimiento del equipo en lugar de desempeño individual.
• Para permitir discusiones más creativas tirando a personas de orígenes e intereses inusuales y diferentes.
• Para evitar la decisión obvia y explorar una variedad de efectos.

Los problemas de funcionamiento de los Equipos de Trabajo

Cuando se reúnen las personas para trabajar en algún problema o meta de la organización, son propensos a
desarrollar un complejo patrón de comportamientos, interacciones y sentimientos. Una función principal será la de
preservar las normas del equipo y protegerlo de las presiones externas se perciben como amenazas. Los que reciben
recompensas por parte del equipo y apoyar a sus normas representan un núcleo de miembros "normales". En el otro
extremo están los "aislamientos", que poco tienen que ver con los otros y parecen tener poco interés y la necesidad de
observar las normas
El equipo también satisface varias necesidades individuales importantes. Si estas necesidades se ven frustradas
por los obstáculos organizativos, surgirán problemas, tanto para el individuo como para la organización del trabajo. La
satisfacción de las necesidades sociales, tales como la afiliación, la aceptación, y el estado es importante para la mayoría
de la gente, y muchas veces estas necesidades se cubrirá en parte con el equipo. Los equipos de trabajo proporcionan
apoyo emocional y la identidad de sus miembros. La falta de apoyo es notable cuando se disuelven los equipos de trabajo,
como en una organización o empresa pública de adquisición. Los equipos de trabajo también sirven al propósito valiosa
de ayudar a los individuos a alcanzar los objetivos y cumplir con las tareas.
Un estudio patrocinado por la American Management Association encontró que las principales causas de los
conflictos dentro de las organizaciones incluyen diferencias de valor, meta los desacuerdos, la mala cooperación, la
autoridad y los conflictos de responsabilidad, desempeño personal deficiente, la frustración, la competencia por recursos
de la organización, y no siguiendo las políticas y el trabajo reglas, malentendidos y choques de personalidad. Las fuentes
de los problemas de funcionamiento del equipo se muestra en la figura central 10,2 en torno a los siguientes elementos:
objetivos, necesidades de los miembros, las normas, los miembros homogéneos, toma de decisiones, liderazgo, y el
tamaño.

Objetivos

Las personas a menudo tienen dificultades para definir y clarificar sus objetivos, y en equipos de trabajo el
problema se multiplica. Los objetivos se entienden mal a menudo, confusos, sin ninguna aclaración definitiva. Del mismo
modo, los equipos tienden a perder su propósito y el sentido, y los objetivos requieren pruebas de vez en cuando para
saber si van a toda máquina, pero en la dirección equivocada.

Necesidades miembros

Como se señaló anteriormente, los equipos se extienden en las necesidades de las personas, y con frecuencia la
satisfacción de completar la tarea es demasiado énfasis a expensas de las necesidades sociales y personales de los
miembros del equipo. Diferencias interpersonales, conflictos o malentendidos pueden dificultar la eficacia del equipo. Los
miembros pueden tomar partido y rechazar cualquier compromiso, o pueden atacar entre sí de maneras sutiles. Esta
"basura" interpersonal deben ser llevados a cabo y resueltos.

Normas

El equipo debe desarrollar normas acerca de sus patrones de comportamiento. En algunos casos, las normas dan
lugar a un comportamiento que es antisocial y disfuncionales para la organización. Por ejemplo, los grupos con climas
muy antisociales parecen tener una influencia significativa sobre las medidas antisociales de sus miembros. Si los
miembros del equipo comprenden un grupo muy unido, es más probable para que coincida con su nivel de
comportamiento antisocial a la del grupo.

Miembros homogéneos

Los grupos que son homogéneos tienden a producir ideas homogéneas. Ideas y proyectos creativos tienden a
provenir de los grupos que tienen diversos orígenes e intereses.

Toma de decisiones

Otra fuente frecuente de dificultad en equipos es la forma en las decisiones se toman. Se pueden tomar decisiones
por decreto autoritario, por el gobierno de la mayoría, o por la regla de unanimidad. Cada método tiene ventajas y
desventajas. Hay una buena cantidad de pruebas que demuestran que las decisiones llevadas a cabo por los miembros que
utilizan reglas de consenso son más efectivos.

Liderazgo

Una cuestión clave para los equipos es el grado de poder y control que los miembros tienen sobre sí mismos y los
demás. Grupos veces sufren de baja participación, el aburrimiento o ap-athy. Algunos grupos e individuos que funcionan
mejor en un autoritario situación más estructurada, mientras que otros no lo hacen. Por ejemplo, las unidades de
producción pueden funcionar mejor con más estructura, mientras que los grupos de investigación que probablemente les
va mejor con más independencia.

Tamaño

Un equipo de trabajo puede consistir en tan poco como dos miembros o hasta 25 o 30, pero seis y cincuenta y
cinco se considera generalmente el tamaño más eficaz. La gente en un pequeño equipo se comportan de manera diferente
de los que tienen un gran equipo. Un equipo de dos o tres es generalmente demasiado pequeño como para ser eficaz,
mientras que 12 es, probablemente, el límite superior para los miembros para interactuar con todos los otros equipos
incluso más grandes, hay una mayor probabilidad de que subequipos de seis y cincuenta y cinco formarán a manejar
problemas específicos. Por ejemplo, Bank One Corp. 's COO, Jamie Dimon, dijo que prefiere trabajar en grupos
pequeños, donde los gerentes, no pueden esconderse. Él dice que también es más fácil hacer cambios en pequeños grupos.

Cohesión y pensamiento de grupo

El término grupo (o equipo) se refiere a la cohesión de la unidad que los miembros de un grupo tienen el uno al
otro. Algunos grupos tienen más cercanía y el espíritu de equipo que otros, y estos grupos son más cohesionada de
aquellos cuyos miembros son indiferentes. Cohesividad puede mejorar el rendimiento del grupo, pero también puede
hacer que la necesidad de uniformidad más importante que la necesidad de tomar decisiones de alta calidad. Este tipo de
comportamiento del grupo se llama pensamiento de grupo.
El pensamiento grupal es un marco teórico planteado por Irving Janis para describir los problemas de la cohesión
del grupo. Pensamiento de grupo se refiere a "un modo de pensar que la gente en-Gage en cuando están profundamente
involucrados en una cohesiva dentro del grupo, cuando los miembros se esfuerzan por unanimidad anula su motivación
para evaluar de manera realista los cursos alternativos de acción".
Algunas autoridades sobre el comportamiento del grupo de trabajo, entre ellos Warren Bennis, un escritor y
practicante OD, abogan por nombramiento del funcionario "contrarian" que se encarga de plantear preguntas y críticas
legítimas antes que el equipo toma una decisión clave. "Dar la gente licencia para decir la verdad", dijo Bennis. "Es una
manera de detener la locura de "pensamiento de grupo". Groupthink menudo ocurre cuando los miembros de un grupo no
cometer duras sentencias con el fin de las ideas expuestas por sus dirigentes o compañeros de trabajo. En su
comportamiento y pensamiento, adoptan una línea suave de la crítica. Los miembros son respetuosos entre sí y buscan
concurrencia completa en todos los temas importantes. No hay desacuerdo o conflicto de echar a perder la acogedora ",
que sensación" atmósfera.
Irving Janis identifica ocho características de pensamiento de grupo y los problemas que tienden a resultar de
esto.
 1. La ilusión de la invulnerabilidad. La mayoría o todos los miembros comparten una ilusión de invulnerabilidad que
enmascara peligros obvios, los lleva a tomar riesgos extraordinarios, y les lleva a no responden a despejar las
advertencias de peligro.
2. Racionalización. Miembros construyen razonamientos que les permitan descontar advertencias u otra información
negativa.
3. Ilusión de la moralidad. Miembros incuestionablemente creen en la moralidad inherente de la posición del grupo.
Otros grupos con puntos de vista opuestos son considerados como el mal.
4. Estereotipos compartidos. Puntos de vista de un grupo de oposición, y en especial por sus líderes, son vistos como
el mal o tan estúpido que el grupo contrario no podría negociaciones razonables comprender con los propios
grupos.
5. La presión directa. El grupo se aplica presión directa a cualquier miembro que expresa dudas sobre posiciones o
preguntas del grupo de la validez de los argumentos a favor de una posición.
6. La autocensura. Los miembros del grupo no expresan puntos de vista que difieren de lo que parece ser un
consenso del grupo y reducir al mínimo para ellos mismos la importancia de sus dudas.
7. Ilusión de unanimidad. Una creencia ilusoria de que los miembros del grupo están de acuerdo. Se basa en parte en
la falsa suposición de que las personas que principalmente están en silencio están de acuerdo con el grupo.
8. Mindguards. Miembros autonombrados proteger el líder y otros miembros de la información adversa externa al
grupo que pudiesen afectar a la cohesión del grupo.

Dirección Insular de Eastman Kodak Company es un ejemplo de pensamiento de grupo. La ubicación física de Kodak en
Rochester, New York (donde se ha localizado más de un siglo), significa que los gerentes tienen poca oportunidad de
mezclarse con sus homólogos de otras empresas. La revista Fortune ha llamado Kodak un campeón, tal vez el campeón,
de endogamiación y la insularidad. La vida social de muchos de sus empleados giran en torno a eventos de la compañía.
En Kodak, el consenso se ha convertido en la norma, y la confrontación está mal visto- El pensamiento grupal también
puede explicar algunas de las malas decisiones tomadas por los directorios de las empresas en la década de 2000. Esto
puede ser especialmente cierto para las empresas que anteriormente habían tenido éxito por mucho tiempo.
Las consecuencias de los problemas del grupo no suelen ser entendidos claramente, pero la mayoría de los
gerentes están de acuerdo en que influyen en la motivación, la moral y la productividad. Empírica investigaciones del
pensamiento de grupo no apoyan definitivamente la teoria. Sin embargo, los estudios que por lo general apoyan el
fenómeno de pensamiento de grupo. Un estudio encontró que en los grupos cuyos líderes promovido su propia solución
preferida, el grupo mostró síntomas de pensamiento de grupo, la mala toma de decisiones, y la mala calidad de
decisiones. Otros estudios señalan la importancia de un grupo que está compuesto por miembros de diversas
personalidades para que cada miembro puede contribuir atributos únicos al equipo.

El propósito de equipo de desarrollo

El desarrollo del equipo tiene el objetivo general de la integración de los objetivos del individuo y del grupo con los
objetivos de la organización. Los equipos de trabajo sólo pueden lograrlo si pasan algún tiempo en el proceso de
interacción del equipo, es decir, de cómo trabajan jun-tos y lo que logran. Cuando un equipo de béisbol ejecuta una obra
de corte difícil, un equipo de baloncesto realiza un contraataque preciso, o un equipo de fútbol puntuaciones en una obra
de paso largo, se ve suave y fácil. Pero la facilidad y precisión vienen de horas y horas de práctica y atención a los
detalles de cómo ejecutar la obra.
El desarrollo de un equipo de buen funcionamiento es igual que los equipos de trabajo exigentes y precisos en
una organización como en muchas actividades deportivas (véase BC tira cómica), pero pocos son los que examinan su
performance.23 Una razón típica es "Nosotros estamos muy ocupados." Sin embargo, es difícil imaginar un baloncesto
efectivo o un equipo de fútbol muy ocupado para practicar o para volver a ver su actuación. Esto es lo que el desarrollo
de equipos se trata. Se trata de un minucioso examen de la operación del equipo se centra en cómo funcionan los
miembros como un equipo, y cómo se pueden superar los problemas operativos y mejorar su eficiencia.
Cada equipo tiene su propia estructura, normas y valores, y los miembros del equipo tienden a hacer las cosas de
algunos miembros. El equipo suelen ser más leales a sus compañeros de que a la organización. Debido a estas
características, las técnicas de desarrollo de equipos se utilizan para aclarar los objetivos y prioridades, para examinar
decisiones y la comunicación están funcionando, y reconocer la forma de salida influencia de las relaciones entre los
miembros del equipo. Los objetivos de desarrollo del equipo incluyen:
Identificar los objetivos y establecer prioridades.
Examine el contenido del equipo o la ejecución de tareas.
Analizar el proceso de grupo, es decir, cómo está funcionando el grupo.
Mejorar la comunicación y las relaciones entre los miembros del grupo.
Mejorar la capacidad del equipo para resolver problemas.
• Disminuir la competencia malsana y aumentar la cooperación entre los miembros del equipo.
Trabaje de forma más eficaz con otros equipos de la organización.
Potenciar el respeto miembros del equipo de las diferencias individuales de los otros.
No se debe inferir que el conflicto dentro de un equipo lleva a la organización de ineficacia y, por lo tanto, debe ser
evitado. En algunas situaciones de conflicto puede ser saludable y mejorar el rendimiento de un equipo de trabajo.
El conflicto es una interacción social natural, y los gerentes deben ser capaces de reconocer los tipos de conflictos
y canalizarlos en su caso de conflicto puede ser saludable cuando es en temas específicos en lugar de la personalidad
orientada, cuando se agudiza los procesos de pensamiento de las personas, cuando es afín a los objetivos del equipo, y
cuando no produce ganadores y perdedores con el estigma social que lo acompaña. La responsabilidad del DO del
practicante es encontrar métodos eficaces para hacer frente a los conflictos y resolver los conflictos no son saludables.

El proceso de desarrollo del equipo

Las organizaciones son cada vez más complejas. La gestión de un equipo implica más que la supervisión de las personas.
En el mundo actual, los gerentes deben traer un grupo a menudo divergentes de las personas para trabajar en un proyecto
común. Dado que ninguna persona puede poseer todos los conocimientos necesarios para analizar y resolver problemas
complejos de hoy en día, los equipos o grupos de trabajo se utilizan para reunir la experiencia necesaria. La naturaleza de
los grupos de trabajo hace que las intervenciones de desarrollo en equipo probablemente la actividad DO más importante
y ampliamente utilizado.
El proceso de desarrollo del equipo, según lo descrito por varios practicantes, reconoce dos tipos distintos de
reuniones de diagnóstico de grupo familiar, un tipo de desarrollo del equipo, están destinadas a identificar los problemas
del grupo. Un grupo familiar de creación de equipos reuniones, otra orientación de desarrollo del equipo, tienen por
objeto mejorar el funcionamiento del equipo. La siguiente descripción se incorpora ambas actividades. El desarrollo del
equipo es un proceso educativo de la continua revisión y evaluación de funcionamiento del equipo con el fin de
identificar y establecer formas nuevas y más eficaces de funcionamiento. Equipo de desarrollo es una experiencia
continua que se produce al mismo tiempo que la propia obra.
Una reunión de equipo de desarrollo tiene dos objetivos: (1) el programa de trabajo o el trabajo del grupo, y (2)
los procedimientos por los que trabajan en la tarea. El enfoque en una reunión del equipo de desarrollo está en el proceso
de la selección, incluyendo sus relaciones de trabajo y sus patrones para la realización de tareas. Los miembros del equipo
asisten a un equipo de desarrollo de reuniones aprender a mirar a sus maneras de comportarse, diagnosticar problemas de
funcionamiento, y encontrar las formas nuevas y más eficaces de funcionamiento. Cabe destacar que el equipo de
desarrollo no es una actividad puntual realizada en presencia de una facultad. Una vez que el equipo aprende a hacer
intervenciones de proceso, puede continuar para enganchar en el desarrollo del equipo como parte continua de sus
actividades de grupo. El objetivo principal es conseguir que los miembros del equipo que participan en la solución de
problemas y en la toma de decisiones.
La mayoría de las reuniones de capacitación del equipo de desarrollo siguen un formato similar, aunque los
contenidos y las actividades específicas de las reuniones pueden diferir significativamente. El procedimiento incluye
algunos pasos básicos. Tenga en cuenta al leer los pasos que el practicante puede ser o bien el director del equipo o un
profesional DO.

Paso 1: Iniciando la Junta de Desarrollo de Equipo

Dentro de una organización, el inicio de una reunión de equipo de desarrollo puede provenir de diversas fuentes.
Problemas en el funcionamiento de un grupo pueden haber sido identificados y diagnosticados en las primeras etapas del
programa OD. En la reunión se desarrolla en equipo puede ser iniciado por un administrador superior de la estructura
organizativa que no es un miembro del equipo. La necesidad de una reunión también puede ser evidente para el
administrador del grupo de trabajo, que puede iniciar la reunión de desarrollo del equipo. En algunas situaciones, la
reunión de desarrollo de equipo puede ser iniciado por un médico si hay uno que trabaja con la organización. Aunque la
reunión de equipo de desarrollo puede ser iniciada por cualquiera de estas personas, la decisión de proceder suele ser
colaborativo.
Durante la etapa de formación de los miembros del equipo, probablemente discutir el grado al que apoyan el
desarrollo del equipo. También discutirán si un equipo es necesario dada la situación de trabajo específica.

Paso 2: Establecimiento de objetivos

Suponiendo que el equipo decide seguir adelante con el desarrollo del equipo, el siguiente paso es ajuste de algunos
objetivos generales que deberán realizarse en la reunión. Estos objetivos podrían con-sistir de evaluación de los procesos
de trabajo del equipo o la mejora de su eficacia. Si una reunión de equipo de desarrollo ha de ser eficaz, debe haber un
acuerdo general sobre los objetivos antes de que avanza el desarrollo del equipo.
El médico puede abordar algunas preguntas pertinentes al grupo de trabajo. Estos bien podrían ser: ¿Cuál es el
propósito de esta reunión? ¿Qué hacen los participantes y lo que quiero hacer? ¿Por qué este grupo de personas en este
momento? ¿De qué manera esta reunión cabe en el programa de DO? ¿Cuál es la prioridad de este proyecto? ¿Los
miembros del equipo realmente interesada y comprometida? ¿Qué hace el equipo quiere lograr? ¿Cómo va el equipo
desarrollo se mide o evalúa?

Paso 3: Recopilación de datos

Los datos pueden ser recogidos de los miembros del equipo de varias maneras, pero lo más in-formación de lo posible se
reunieron antes de la reunión. Una de ellas es la información recopilada en la fase 3 del proceso de cambio
organizacional: la fase de diagnóstico (véanse los capítulos 1 y 5). La utilidad de esta información depende de la medida
en que puede ser específicamente identificados con el equipo en comparación con el total de miembros organization.The
pueden administrar cuestionarios adicionales para llenar, o pueden ser entrevistados por el médico. El profesional podrá
celebrar reuniones Minigrupo con algunos miembros a la vez. El practicante también puede tener una de dos reuniones de
desarrollo de cuatro horas pre-equipo de todos los miembros, diseñados especialmente para recopilar información.
Paso 4: Planificación de la reunión
La sesión de planificación probablemente con la presencia del médico, el gerente, y algunos de los miembros del equipo.
La planificación actual se lleva a cabo una vez que los datos han sido-alyzed. Es importante en este momento para
replantear las metas y objetivos de la manera más precisa posible, la incorporación de la información obtenida en el paso
anterior. Si las metas son objetivos específicos de comportamiento, el trabajo restante de la planificación de la secuencia
de los acontecimientos de la reunión fluirá más fácilmente y lógicamente. Pasar por este proceso garantizará una reunión
que satisface las necesidades de los participantes.
La planificación de una reunión de equipo de desarrollo incluye la logística de la reunión, tales como la organización
de un tiempo y un lugar. La etapa de planificación también se asegurará de que todo el personal y los recursos necesarios
están disponibles.
Paso 5: Realización de la Reunión
La reunión en sí suele durar dos o tres días. Es preferible que la física ajuste sea en territorio neutral y lejos del área de
trabajo, tales como en un complejo aislado. Una razón importante de esto es que ayuda a poner todos, superiores y
subordinados-en un nivel más igualitario. También disminuye las oportunidades de interrupción. El nonwork ajuste
también puede ayudar a crear un clima para el cambio y la exploración de nuevas ideas por los miembros del equipo.
La reunión comienza generalmente con una reafirmación de los objetivos previamente acordados. Los datos se
presentan a todo el equipo, con especial atención a las áreas problemáticas o cuestiones en los que el equipo ha mostrado
su interés, y luego el equipo forma una agenda clasificados en orden de prioridad. En este punto, el equipo suele empezar
a trabajar en la lista de temas prioritarios. El equipo critica su propio desempeño para evitar acciones disfuncionales y
mejorar las actividades funcionales. Si los miembros consideran que esta es una oportunidad para que expresen
sentimientos abierta y honesta y sin miedo al castigo, el líder del equipo puede estar bajo ataque. Las entrevistas
Premeeting se han mostrado esta posibilidad, y el médico debe advertir y preparar el líder para esta eventualidad. El éxito
o el fracaso de la reunión de desarrollo del equipo pueden depender de cómo el gestor reacciona a la situación.
Una vez que los miembros del equipo han resuelto sus problemas interpersonales, pueden pasar a las cuestiones
de tareas que deben ser discutidos. El objetivo es que el equipo para desarrollar un plan de acción específico para la
mejora de las formas o procesos que utiliza para alcanzar sus objetivos de organización. Antes de que termine la reunión,
el equipo debe hacer una lista de los puntos de acción a tratar, que serán los responsables de cada elemento, y un
calendario. El equipo de reu-nión es ahora oficialmente, pero la lista hace posible que el esfuerzo de desarrollo del equipo
para continuar de nuevo en el entorno de trabajo. El equipo está de acuerdo en una fecha futura volver a reunirse para
evaluar los avances en los puntos de acción.

Paso 6: Evaluación del Proceso de Desarrollo de Equipos

En esta reunión, el equipo examina los elementos de acción, la exploración de los que han sido o se están llevando a cabo
y las que no son working.26 Determina qué tan bien los elementos de acción implementado han ayudado a la operación
del equipo y qué más se puede hacer. Se reconsidera cualquier elemento de acción que no están funcionando y descarta
aquellos que parecen innecesarias. Los elementos que parecen ser útiles ahora se pueden dar atención adicional y el
equipo de apoyo port. También explorarán cómo resolver los problemas actuales y qué se puede hacer para mejorar la
mejora continua.
 Los temas incluyen:
Los métodos de resolución de problemas en curso.
La adquisición de los recursos necesarios.
Mejora continua.

Resultados de las reuniones del Equipo de Desarrollo

La investigación sobre el trabajo en equipo considera que es muy eficaz y es una intervención popular en muchas
organizaciones. Un análisis de 126 estudios que utilizaron intervenciones del DO concluyó que las actitudes hacia los
demás, el trabajo y la organización eran, en general, afectados positivamente. El análisis encontró trabajo en equipo para
ser el más eficaz en el ODtervention. Otras investigaciones apuntan a la importancia de los ejercicios de trabajo en equipo
en el desarrollo de un equipo, sobre todo si los administradores son capaces de darle al equipo el tiempo necesario para el
desarrollo de su own. Para un enfoque diferente para el desarrollo del equipo, consulte el siguiente Nuestro Mundo
Cambiante.

Nuestro mundo cambiante: reuniones virtuales y equipo electrónico

Computadoras e Internet traer un arma de doble filo para el lugar de trabajo, mientras que reunir a personas de todo el
mundo que probablemente nunca comunicarse entre sí, sino que también en prohibir genuina interacción humana. La
investigación indica que para el año 2010, el 70 por ciento de las personas en los Estados Unidos se gastan 10 veces más
por día interactuando a través de computadoras. Aunque los datos no están disponibles en todo el mundo, es probable que
la tendencia se propagarán por todo el mundo. Gente en el trabajo son cada vez más interacción con los miembros del
equipo virtual. En la intranet de IBM, una de las más grandes del mundo, que a veces provocar grupos de más de 7.000
juntas. IBM estima que ha reducido los gastos de viaje en $ 20 millones al año a través de Web conferencias.
El desarrollo del equipo para los equipos virtuales presenta algunos problemas y oportunidades únicas. Los equipos
virtuales pierden las comunicaciones no verbales, como el tono de voz y la postura corporal. Dado que es tan fácil de
comunicarse con los miembros del equipo en un país en el otro lado del mundo como lo es con alguien en el cubículo de
al lado, las diferencias culturales constituyen otro conjunto de la dinámica de desarrollo del equipo.

El enfoque general electric

General Electric Co. está utilizando herramientas de colaboración basadas en la informática de una manera que va a
cambiar la forma en que funciona internamente con sus 340.000 empleados y la forma en que interactúa con clientes y
proveedores. El programa estará en todo el mundo, que opera a través de 12 divisiones y miles de proveedores y clientes.
El objetivo del programa es mejorar el intercambio de información para la empresa a través de barreras geográficas y
culturales.
Los instrumentos tendrán un impacto inmediato de la manera GE trabaja con proveedores y clientes. El programa
de GE aportará electrónicamente a los clientes y proveedores detrás de los firewalls que protegen su ordenador sistemas
para trabajar como parte de los equipos de proyectos internos de GE. Un ejemplo de este sistema es en GE Industrial
sistemas. Allí, el sistema es compatible con cerca de 500 proyectos de 700 usuarios en 300 equipos. Partners "va a
trabajar como si fueran parte de nuestro equipo", dijo Chris Fuselier, quien es el gerente general de la tecnología de GE
Industrial Systems. "Creemos que va a cambiar todo el paradigma de cómo trabajamos con los proveedores. Va a
llevarnos mucho más cerca de volver a nuestra customers.They 'va a ser más complicado, con más frecuencia. Vamos a
estar en mejores condiciones de satisfacer sus necesidades, y creemos que va a dar lugar a una gran lealtad de los
clientes”.

Comunidades de práctica en procter & gamble

P & G cuenta con 7.500 personas distribuidas en 20 plantas en nueve países. Sus investigadores se reúnen en un sitio web
de la empresa denominada "comunidades de práctica" (COP), que está programada una reunión dedicada a un tema
específico. La gente se acaba de tanto crédito por dar ideas para convertir las ideas en productos mejores. El método ha
dado lugar a divisiones en las diferentes partes de la compañía que colaboran entre sí para llegar a nuevos productos. La
división de atención domiciliaria se acercó con un nuevo producto, Mr. Clean AutoDry, gracias a la ayuda de los
científicos en el agua Pur unidad de purificación de P & G y los científicos en cascada que saben cómo conseguir platos
se sequen y sin manchas. Otros nuevos productos que han salido de COP incluyen Seal Press'n Glad (una envoltura de
alimentos súper pegajoso) y Don Limpio Borrador mágico (un removedor de manchas).
Deje que sus dedos hablen

Otras empresas están utilizando un enfoque algo diferente. Están intentando un acercamiento inusual a las reuniones, una
que fomenta la conversación franca ("He tenido suficiente, estoy buscando otro trabajo") y rápido aletagers. El enfoque
requiere la creación de redes de 20 a 50 ordenadores personales alrededor de una mesa en forma de herradura. Los
participantes se sientan en una computadora personal y escriben sus mensajes para que todos puedan leer. Hay-ing hablar
no porque toda la comunicación se realiza a través de los ordenadores.
A las pistas y clasifica los programas informáticos de la temas escriben por los participantes. A continuación,
muestra los mensajes de una fuente screen. La proyección central del mensaje permanece anónimo. Para compensar la
pérdida de la comunicación no verbal, el remitente puede agregar símbolos para indicar la risa, el enojo, el aburrimiento y
una sonrisa. Al final de la reunión, todo el mundo tiene un resumen impreso.
La reunión electrónica es diferente del tradicional e-mail en el que los participantes se encuentran en la misma
habitación, mirando a otro sobre sus pantallas de ordenador. Nadie sabe quién está escribiendo lo que pase. El enfoque
puede ser brutalmente honesto. Un usuario dice que el anonimato de hablar a través de un ordenador "resulta incluso las
personas tímidas poderoso." Las empresas están descubriendo que pueden obtener información valiosa y sin filtrar. Los
gerentes reciben retroalimentación que puede ser una amenaza o perspicaz, en función de lo que el director decida hacer
con la información. Algunos gerentes han tomado cursos de perfeccionamiento, debido a la retroalimentación.
Incluso los gerentes que se contraen en el proceso de dar a las reuniones una alta calificación de eficiencia. Cuando usted
tiene que escribir todo lo que se comunica, el proceso tiende a reducir charla.
Un estudio de IBM y la Universidad de Arizona encontró que las reuniones electrónicas son hasta un 55 por
ciento más rápido que las tradicionales reuniones. Phelps Dodge Mining Co. celebró reu-nión de su planificación anual
electrónicamente. Por lo general, la sesión de planificación es cuestión de días, pero duró sólo 12 horas cuando se
mantiene electrónicamente.
Otras compañías, como Greyhound, Dial Corp., IBM, y Southwest Gas Corp., han tratado en las reuniones. IBM
es quizás el mayor partidario de la idea. Se ha construido 18 salas de reuniones y de los planes 22 más. Aquellos que
participan en IBM incluir el presidente y otros 7.000 empleados de IBM. Un gerente de proyecto de IBM dice que las
reuniones electrónicas se han "unido a la gente", que tradicionalmente escaramuzas con otros.
Aunque el anonimato tiene sus ventajas, también hay algunos inconvenientes. La gente que es tímida equipo son
muy reacios a participar en el proceso, y los participantes deben ser capaces de escribir. Cuando los participantes llegan
con buenas ideas en una reunión, el sistema de anonimato hace que sea imposible para darles crédito.
Uno de los participantes en una reunión escribió: "Es triste que no podemos hablar sin que se sienta en las terminales".

PREGUNTAS
Comparar y contrastar los métodos utilizados en GE, P & G, y las demás empresas.
¿Cree que el enfoque en el que las reuniones electrónicas se realizan en la misma sala puede ser utilizada en una sesión
de creación de equipos OD? Si es así, ¿cómo?
¿Qué cree usted que son las ventajas y desventajas de las reuniones virtuales?

Outdoor training laboratorio experimental

En los últimos años, la formación de laboratorio experiencial al aire libre (a veces llamado laboratorios fuera de la puerta,
laboratorios de aprendizaje desierto, aventura, o el campo de bota de empresa) se ha convertido en una técnica común
para el desarrollo de equipos y liderazgo training.30 La idea es tomar un grupo de las personas que trabajan normalmente
con los otros y los pusieron en un escenario al aire libre donde participan en ejercicios de aprendizaje experiencial. El
entorno es muy diferente del entorno de trabajo normal, los ejercicios de aprendizaje son tan variadas y tan típicamente
extranjero para el fondo de la mayoría de los participantes que nadie tiene una ven-taja clara. Así, el laboratorio al aire
libre pone participantes en pie de igualdad. Esto parece a la discusión en-el coraje de los estilos de liderazgo, trabajo en
equipo y las relaciones interpersonales.
Las experiencias de laboratorio al aire libre corren el espectro de deportes extremos como el rock técnico de escalada
de spas en hoteles de lujo. Algunos de los laboratorios requieren ejercicio física grave en un entorno de un peligro físico.
Un tipo de laboratorio al aire libre a participantes haciendo roca técnica de escalada en el que están trabajando en equipo
ayudándose mutuamente no sube que ninguno de ellos podía hacer solo. Otro laboratorio al aire libre tiene participantes
piragüismo o rafting en aguas bravas. Escalada en roca y el piragüismo implicar acondicionamiento físico y situaciones
peligrosas en las que no todos los empleados estarían dispuestas o en condiciones de participar.
Uno de los participantes en el campamento de entrenamiento de una pizza de Domino escribió acerca de la experiencia en
un artículo de la revista Fortune.
Su campo de entrenamiento no puede ser tan duro como el ejército real, pero en comparación con la mayoría de
las excursiones corporativas, que es fuera de serie. Nuestros días comenzó en el amanecer y terminó alrededor de 02 a.m.
Pasamos la mayor parte del tiempo transcurrido funcionar por el bosque y lanzando a nosotros mismos en el suelo para
evitar ser golpeado por bolas de pintura, que duele como el infierno. Nos llevaba uniforme militar y botas de combate y
comimos raciones del ejército, que tienen una vida útil de cinco años. Unos días en un campamento de entrenamiento
simulado, el razonamiento, podrían ayudar a los civiles recogen algunos de los mismos el trabajo en equipo, liderazgo y
habilidades de comunicación. . . que son rutinariamente engendrado por el servicio militar. La Royal Navy en Gran
Bretaña tiene planes para ofrecer a los empleadores civiles de su Escuela de Liderazgo y gestión, donde los participantes
se colocan en una cabaña rápidamente llenado con water.
Otros laboratorios al aire libre requieren muy modesto esfuerzo físico con casi ningún elemento de peligro. Estos
laboratorios se basan en accesorios tales como cuerdas estiradas entre los árboles que los participantes deben cruzar. Hay
un elemento de riesgo percibido, pero el peligro ha sido re-producidos al basarse en las cuerdas de seguridad y redes. En
estos laboratorios es común a confiar en la imaginación de los participantes para crear el elemento de peligro. Por
ejemplo, caminar a cuatro metros de largo bordo de cuatro por cuatro pulgadas que es un pie fuera de la tierra puede ser
un ejercicio de aprendizaje efectiva. Los participantes se les dice primero imaginar que el tablero es palmoning un foso
lleno de cocodrilos. Tener sus compañeros animaban al éxito puede generar el ambiente adecuado para el ejercicio de
aprendizaje.
Todos los laboratorios, a pesar de la creación o de la naturaleza del ejercicio, deben pedir a los participantes
involucrados en actividades las que requieren trabajo en equipo, permitiendo asi la oportunidad de trabajar el liderazgo y
el desarrollo de equipos. Después de un ejercicio, y, normalmente, por la noche, el equipo pasa tiempo con un un experto
profesional, en donde se informativa, y discute el ejercicio y los acontecimientos del día, con un énfasis en lo que han
aprendido. El aprendizaje proporciona participantes con conocimientos sobre su liderazgo y estilos interpersonales. Los
participantes a menudo aprenden a mejorar sus espaldas el trabajo en equipo en el trabajo. Barreras interpersonales que
inhiben el trabajo en equipo a menudo se descomponen, y los miembros aprenden a confiar y trabajar con otros.
Sosteniendo la línea de vida para alguien suspendido por un acantilado, tiene un impacto dramático en las dos partes
cuando vuelven al trabajo, donde tienen que confiar y depender el uno del otro en un entorno menos dramática.
Verdadera toma de riesgos física no es la meta de la mayoría de las capacitaciones al aire libre. El riesgo físico
percibido hace los ejercicios emocionante para que los participantes se enfrentan al reto de hacer lo mejor. Un participante
explicó: "Se sentía muy bien”.
La negociación de los elementos tiene el ingenio y el trabajo en equipo. Se trata de tener la confianza y la toma de
riesgos y apoyarse mutuamente. La gente que rompió muchas barreras contra las cuerdas por supuesto, algunos de los más
duros en la oficina tenía miedo a la muerte allí. Ahora nos estamos comunicando de una forma completamente nueva.
Outward Bound, una organización sin fines de lucro, ha estado ofreciendo los laboratorios al aire libre durante
más de 60 años y cuenta con operaciones en 35 países. Comenzando en Gran Bretaña en 1941, fue concebido como un
programa para inculcar una mayor autosuficiencia y espiritual tenacidad en los jóvenes marinos británicos viendo acción
contra los submarinos alemanes. Outward Bound se ha ampliado a lo largo de los años para incluir la experiencia de ganar
autoestima, descubrir las habilidades innatas, y desarrollar un sentido de responsabilidad hacia otros . El programa se
centró inicialmente en ayudar a los jóvenes a desarrollar su potencial y para ver sus nuevas posibilidades. En los Estados
Unidos y en otros países existe una división profesional del DO, lo que hace que Outward Bound sea la mayor
organización de desarrollo del equipo. Sirve a más de 7.500 personas de más de 400 organizaciones en los EE.UU. cada
año. Los clientes incluyen a Bank of America, Microsoft, Home Depot, Oracle, Xerox, y Coors. "Nuestros días de
experiencia Outward Bound hicieron más para mejorar el trabajo en equipo, que la suma de todas las experiencias de
capacitación en gestión anterior", dice Jack Scanlon, vicepresidente senior y gerente general de Motorola.

El proceso de laboratorio al aire libre

Laboratorios al aire libre suelen ser ofrecidos por empresas de formación especializadas. Algunas organizaciones que
hacen un amplio uso de los laboratorios, tales como Federal Express, operan a través del DO o la división de desarrollo de
recursos humanos. Un laboratorio al aire libre tiene que caber en un mayor programa que sienta las bases para ello y sigua
adelante después de que haya terminado. De lo contrario el laboratorio no será más que una compañía de retiro ofreciendo
sólo las ganancias a corto plazo. Muchos participantes en los laboratorios al aire libre dicen que el éxito es directamente
proporcional a la cantidad de pre-planificación y seguimiento.
Ya sea la propia empresa o la de un proveedor externo a la compañía , estos ofrecen el laboratorio, realizando una
previa evaluación del equipo y las necesidades individuales, esto debe hacerse antes de que ocurra el laboratorio. Las
metas y los objetivos de aprendizaje se elaboran. Cuando el laboratorio al aire libre es parte de un programa de DO,
equipo de desarrollo, ya se ha hecho la evaluación y el laboratorio se convierte en una parte integral del programa de DO,
como cualquier otra intervención de DO. Una reunión de orientación se lleva a cabo con los participantes en el lugar de
trabajo antes de que el laboratorio comienza a explicar lo que va a suceder en el laboratorio al aire libre y el por qué, y
para calmar los temores. Ejemplo, explicando con un video donde se muestrans esiones de otro equipo. En una empresa
antes de que comienze el laboratorio puede hacer se una investigacion en las necesidades del equipo. OD médico del
equipo puede acompañar al equipo en el laboratorio al aire libre.
El tipo de capacitación se dictará la ubicación y las instalaciones. Un viaje de excursión o viaje de rafting pueden
tener lugar en el desierto o en un parque nacional, una excursión en velero puede estar en los Cayos de Florida, pero la
mayoría de los programas de formación se celebró en las instalaciones rurales, privadas donde las cuerdas, plataformas, y
otros accesorios están en su lugar y las instalaciones para dormir y comer están disponibles. Un buen entrenador estará
bien preparado en la jerga corporativa y burocrática y el proceso de uso Técnicas consulta. Después de los ejercicios de
los entrenadores piden al equipo reflexionar sobre el proceso. Se alienta la retroalimentación constructiva entre los
participantes. Se Discute de que manera operaban como un equipo, ¿qué comportamientos eran serviciales y
disfuncionales, lo que era tomar un riesgo y su forma de actuar en cuanto a exceder o no, cómo se sentía al depender de
otras personas, como lo hacian para dar asistencia, como actuaron en posiciones de liderazgo, y cómo estas observaciones
podrían aplicarse al siguiente ejercicio. Antes de volver al lugar de trabajo, los participantes deben resumir lo que han
aprendido y cómo se aplica esto a su trabajo. Los miembros del equipo que elaboren objetivos para lo que esperan hacer
de vuelta en el trabajo y hacer un plan de cómo se pueden lograr los objetivos. De vuelta en el trabajo, el equipo se reúne
para definir los objetivos y elaborar planes más detallados. El entrenador a menudo hacer una visita de seguimiento a la
obra después de varias semanas para reforzar el aprendizaje que tuvo lugar en el laboratorio al aire libre. El profesional
del desarrollo organizacional también ayuda al equipo continuar trabajando en sus metas.

Precauciones en el uso de los laboratorios al aire libre

Los laboratorios al aire libre no están exentos de riesgos, tanto para la organización y el individuo. La mayoría de los
problemas pueden ser minimizados mediante la adopción de algunas medidas modestas.
Los aspectos jurídicos de los laboratorios al aire libre están más allá del alcance de esta discusión, pero como con
cualquier actividad laboral, el empleador es responsable de la salud y la seguridad de su empleados, la seguridad deben ser
una preocupación importante, y el historial de seguridad del prestador y los entrenadores se deben investigar de antemano.
En un caso notorio, un participante en un laboratorio al aire libre orientado a los jóvenes murió de deshidratación y la
exposición al calor, cuando los entrenadores y su grupo se perdieron en una zona remota del norte del Gran Cañón. El
grupo estaba formado por jóvenes con problemas, y los instructores habían diseñado el programa para ayudarles a ganar
autoestima y el autocontrol. A pesar de que ha habido muertes conocidas en laboratorios fuera de la puerta de empresa, la
seguridad debe ser una preocupación importante. Por tanto la responsabilidad y las razones filosóficas de DO, la
participación debe ser voluntaria y no debe haber ninguna presión coercitiva. El Participante debe sentirse libre de negarse
a participar en ejercicios específicos.
Hay preguntas fundamentales sobre el valor de los laboratorios al aire libre como la formación en gestión. Un
portavoz de AT & T dice: "Estos programas pueden ser un desperdicio colosal de dinero si la gente no vuelven con un
nuevo pensamiento y una capacidad expandida de asumir riesgos. A menos que el seguimiento, el resplandor tiende a
desaparecer tan pronto como las costras sanar”.
Los proveedores de los laboratorios al aire libre no están regulados, y no hay ningún profesional de organización
que les autoriza o sirve como una referencia. Es fácil quedar atrapado en el destello de los ejercicios y no prestar atención
al aprendizaje experiencial que debe estar teniendo lugar. Debe haber un equilibrio entre los ejercicios y las oportunidades
para discutir los ejercicios. Los entrenadores deben ser capaces de más de guiar a un grupo de mochileros en una zona de
desierto. Deberían tener la misma formación, habilidades y experiencias como profesional del desarrollo organizacional, y
deben ser seleccionados con cuidado similar.
Los laboratorios no deben ser demasiado serio. Los Participantes deben divertirse y no necesitan estar llegando
constantemente entre el laboratorio y el lugar de trabajo. Un líder en un viaje de excursión en las montañas Rocosas contó
la historia de un grupo formado por el CEO de una empresa y altos ejecutivos. A mitad del viaje, un gestor dejó de llevar
su mochila. El jefe del laboratorio señaló que se trataba de un problema del equipo, tal como si estuvieran en el lugar de
trabajo. El CEO dijo : debe recoger el paquete o será despedido. El director se negó, y el director general posteriormente
lo despidió.
Los resultados de los laboratorios al aire libre

Loa laboratorios al aire libre se han convertido en muy popular ejercicio, como el desarrollo del equipo y la técnica de
formación de dirigentes. Las grandes corporaciones como AT & T, Times Mirror, Honeywell, Domino Pizza, General
Motors, IBM, Frito-Lay y Citicorp utilizan los laboratorios al aire libre, y cientos de beneficio menor y las organizaciones
sin fines de lucro han enviado a los empleados a los laboratorios. DuPont contrató con un proveedor para la formación de
20.000 directivos.
Hablando sobre el campo de entrenamiento Pizzas Domino descrito anteriormente en este capítulo, el director
nacional de la formación corporativa en Domino dice: "Cuando los gerentes vuelven al trabajo, nos encontramos con que
ellos experimentan algo consciente o inconscientemente, que puedan vincular de nuevo a su campo de entrenamiento
experiencia en. No tengo ninguna prueba científica que apoye esto, pero hay algo que provoca las lecciones que aprendió
en el bosque cuando los necesite. " A pesar de los laboratorios al aire libre son, sin duda muy popular, siguen siendo tan
nuevo que no han habido muchos estudios abalar su eficacia . Un estudio encontró que los laboratorios producen una
mejoría significativa, con una duración superior a 15 meses, en el funcionamiento general de trabajo teams. Hubo, sin
embargo, ningún cambio significativo en el comportamiento individual. Otro estudio encontró que el éxito de los
laboratorios al aire libre no tiene nada que ver con el lugar donde se llevó a cabo la formación, sino que fue el proceso, no
el ajuste, que facilitó los cambios. Un estudio conductual también encontró que los laboratorios eran más beneficioso en
los equipos de trabajo tacto que a los equipos improvisadas cuyos miembros no trabajar normalmente con los otros.
Un estudio de la Lockheed Marietta por una firma consultora privada ,comparó dos grupos de trabajo constituidos
de manera similar, uno de los cuales habían participado en un laboratorio al aire libre y el otro no. El grupo que participó
tuvo un índice de rotación anual de 1 por ciento, mientras que el otro grupo tuvo una facturación de 11 por ciento, la
empresa media. El estudio también halló que los que habían participado recibido más promociones y mostraron una
mayor empleabilidad.
Aunque se necesita más investigación sobre el tema, los resultados hasta ahora animan a la utilización de los
laboratorios al aire libre. Al igual que con muchas otras intervenciones de DO, la eficacia de las técnicas se disminuye
cuando se toman fuera del contexto de un programa de DO y se convierten en una moda. Si los laboratorios no se
introducen con la planificación y el seguimiento correctamente, se convierten en temas caros de conversación en las
fiestas.

Negociación papel

Negociación papel se dirige a las relaciones de trabajo entre el equipo de miebros. La técnica implica una serie de
negociaciones controladas entre los participantes. Durante la negociación de roles, los gerentes hablan con franqueza, lo
que quieren el uno del otro y expliquen por qué. Los pasos de una negociación papel se enumeran a continuación.
1.Ajuste de Contrato. Cada miembro prepara una lista para cada uno de los otros miembros con tres categorías: (a) las
cosas que deben hacer más, (b) las cosas que deben hacer menos, y (c) las cosas que debn hacer al mismo tiempo.
2.Diagnostico de Emisión. Cada miembro escribe una lista maestra que combina las listas acerca de él o ella y lo publica
en la pared. Se pide a los miembros a aclarar los elementos que necesitan explicación.
3.Negociación de funciones. Después de la aclaración, los miembros deciden qué temas que más quieren y la forma en
parejas a negociar, por lo general con un tercero para ayudar en el proceso.
4.Escrito acuerdo de negociación de roles. El resultado de la negociación papel está escrito y detalla los acuerdos y
concesiones que cada parte considera satisfactorio.

Análisis de papel

Otra intervención del equipo de desarrollo, llamado técnica de análisis del papel (RAT), se firmó para aclarar la función
de la expectación. Debido a las normas del equipo influyen en el comportamiento de los miembros, los miembros del
equipo forman expectativas sobre el comportamiento de los demás miembros de su equipo. Los conjuntos de
comportamientos o actitudes asociados con las diversas posiciones en un equipo se denominan funciones. Las
discrepancias a veces surgen entre lo que se espera de la función de un miembro del equipo y el comportamiento real de
los miembros. Análisis de funciones se utiliza para aclarar esas discrepancias papel, lo que mejora la cohesión y el
funcionamiento.
Expectativas de rol son los comportamientos esperados o prescritos por un miembro del equipo (el titular de rol)
por los otros miembros del equipo; concepción función se refiere a las propias ideas de la persona focal sobre el
comportamiento de papel apropiado.
 El conflicto de rol se produce cuando hay una discrepancia entre las expectativas y la concepción del rol.
Incongruencia entre las descripciones de trabajos formales y demandas del rol actual es otra fuente de conflicto de rol.
Debido a que los miembros del equipo tienen una participación en una actuación de un-otro, ellos desarrollan actitudes y
expectativas acerca de lo que los miembros deben o no deben hacer en sus roles. Estas expectativas no siempre están de
acuerdo, pero el análisis de función proporciona un medio para hacer frente a esos problemas. Esta intervención se basa en
la premisa de que el acuerdo consensuado sobre las funciones de los miembros del equipo llevará a un equipo más
productivo y satisfecho.
Los pasos de la técnica de análisis de roles son los siguientes.
1. Análisis de rol. El titular del rol establece el rol como él o ella percibe, enumerando los derechos percibidos,
comportamientos y responsabilidades: la concepción del rol. Los otros miembros del equipo agregan o modifican esta lista
hasta que todo el mundo está satisfecho con la descripción del rol.
2. Las expectativas del titular del rol de los demás. El titular del rol enumera sus expectativas de otros miembros del
grupo. Esta lista describe las expectativas que afectan al rol del titular y chocan con su desempeño. Una vez más, todo el
equipo añade o modifica esta lista hasta que todos estén de acuerdo sobre una lista completa.
3. Expectativas del rol por los demás. Los otros miembros enumeran sus expectativas del rol del titular. Esta lista
incluye lo que se espera que él o ella haga y los efectos en su desempeño del rol. El equipo de trabajo modifica esta lista
hasta que todos estén de acuerdo.
4. Perfil de rol. Una vez que hay un acuerdo sobre la definición de roles, el titular del rol es responsable de hacer un
resumen escrito llamado perfil del rol. Él o ella distribuyen una copia completa del perfil del rol a todos los demás
miembros.
5. Repita el proceso. El equipo sigue el mismo procedimiento hasta que cada miembro tiene un perfil de rol escrito.
6. Revisar. El equipo revisa periódicamente las expectativas y perfiles de rol ya que pueden cambiar con el tiempo;
la misión del grupo o de los miembros también puede cambiar.
Al igual que con otras técnicas de DO, hay informes anecdóticos acerca de la efectividad de las técnicas de
análisis del rol pero poca evidencia empírica sobre la cual basar una conclusión. Según un estudio, el análisis de roles es
una técnica útil para reducir la ambigüedad de rol y aumentar la efectividad del grupo.45 Otro estudio encontró que
cuando las demandas laborales eran altas, tanto la claridad de la alta función y un alto grado de libertad en la toma de
decisiones ayudaron a los individuos a hacer frente con la sobrecarga de trabajo y solicitudes de empleo, pero sólo en
grupos donde hubo apoyo de un lìder.46
Este capítulo se ha centrado en el desarrollo de la eficacia del equipo. En el próximo capítulo la discusión de OD
se moverá a examinar las condiciones de conflicto y discutirá varias técnicas para hacer frente a las relaciones entre los
equipos.

Resumen

• Desarrollo del equipo. El desarrollo del equipo es una importante intervención de DO. Es un vehículo útil y
exitoso para lograr cambios significativos en un equipo. El desarrollo del equipo incluye el entrenamiento experiencial al
aire libre, el rol de negociación y técnicas de análisis de rol. Estas técnicas se utilizan para aumentar la comunicación, la
cooperación y la cohesión de los equipos de trabajo, lo que resulta en una mayor eficiencia de la organización. Es
importante recordar que el desarrollo del equipo es sólo una parte de un programa de cambio de organización en todo el
que valora la participación, la colaboración y la maximización de la utilización de los recursos humanos.
• Cuándo utilizar un equipo. No todas las situaciones de trabajo requieren el uso de un equipo. Situaciones simples
pueden ser resueltas por un individuo. El uso de un equipo en una situación simple en realidad podría obstaculizar el éxito
organizacional. Sin embargo, donde predominan las situaciones complejas en el trabajo de un grupo, el desarrollo de
equipos sería muy deseable. Las situaciones de problemas orientados de un grupo de trabajo requiere un equipo bien
afinado, y el grupo de trabajo se beneficiarían enormemente del desarrollo del equipo.
• Los problemas de equipos de trabajo. Inevitables problemas se producen cuando un grupo de personas se reúnen para
trabajar en un proyecto común. Los problemas comunes se centran en las diferencias de necesidades de los miembros,
desacuerdos en las metas, normas, puntos de vista divergentes, diferentes métodos de toma de decisiones, los diferentes
estilos de liderazgo y formas de administración, dirección y demasiados o muy pocos miembros.
• Pensamiento grupal. Los grupos de trabajo pueden beneficiarse de cohesión, pero el exceso de cohesión puede ser
disfuncional. Cuando la necesidad de uniformidad dentro de un grupo es mayor que la necesidad de decisiones de alta
calidad, la situación llamada pensamiento de grupo se produce. El pensamiento grupal es un tipo de pensamiento iniciada
por miembros de un grupo de trabajo cuando están altamente involucrados en un grupo cohesionado y su lucha por
unanimidad anula la motivación para evaluar de manera realista los diferentes cursos de acción.
• Proceso de desarrollo del equipo. El desarrollo del equipo es un proceso de educación para el trabajo en equipo, donde el
equipo se entera de nuevas y más efectivas maneras de operar. Reuniones de desarrollo del equipo se centran en los
procesos de cómo el equipo funciona más que el producto o el trabajo del equipo.
• Laboratorios al aire libre. El entrenamiento de experiencias de laboratorio al aire libre se ha convertido en una técnica
común utilizada para el desarrollo del equipo. Los laboratorios permiten a los equipos de trabajo participar en el
entrenamiento del equipo fuera del sitio de trabajo y se involucran actividades como la escalada y el rafting, que son muy
diferentes del trabajo. Estas situaciones parecen acelerar la discusión en torno a los estilos de liderazgo, trabajo en equipo
y las relaciones interpersonales.
• Rol de Negociación y análisis de roles. El rol de negociación anima a los participantes a negociar y llegar a un acuerdo
sobre lo que espera de otras. El análisis de funciones permite a los participantes a clarificar sus funciones y relaciones con
los demás.

Preguntas de repaso

1. Identificar las características de un equipo eficaz. Es un equipo de golf realmente un equipo, o simplemente un grupo?
2. Identificar y dar ejemplos de formas de aumentar la eficacia del equipo.
3. Identificar los síntomas de pensamiento de grupo. Explicar cómo el pensamiento grupal puede evitarse a través del
desarrollo del equipo.
4. Identificar los seis pasos en el proceso de desarrollo de equipo.

Palabras y conceptos clave

Cohesión grupal; Pensamiento de grupo; Interdependencia; Trabajo en equipo natural; Laboratorio de entrenamiento de
experiencias al aire libre.
Ambigüedad de rol; Técnica de análisis de rol; Conflictos de rol; Negociación de rol; Equipo
Construcción de equipos; Desarrollo de equipos; Trabajo en equipo; Equipo de Trabajo Temporal