Economía de los proyectos culturales: recursos, modelos de gestión y planes

Parte III – Estructura de un plan de negocio

Dr. Roberto Igarza

Cuando se habla en el campo de la cultura de un plan de desarrollo de la actividad, comúnmente

asociado a los planes de negocio, refiere a un programa que define de manera estructurada los
aspectos identificados como esenciales a la actividad y que caracterizan de forma inequívoca la
propuesta de valor que conlleva el proyecto.

Para reflexionar acerca del modelo de gestión con el que el proyecto será diseñado, financiado,
implementado y evaluado, es indispensable evitar una doble encerrona. La primera consiste en
oponer la mirada sobre los aspectos creativos, estéticos y narrativos, las motivaciones y la
perspectiva cultural, a la dimensión económico-financiera y los resultados. La segunda es la que
obliga a definir el modelo sobre una base dicotómica en la que, oponiendo las finalidades de las
políticas públicas a todo interés particular, la mirada de la situación problemática segrega en lugar
de combinar, sitúa las oportunidades en función de un modelo de gestión y unas posibilidades de
financiamiento excluyentes.

Para una amplia mayoría de proyectos, no sólo es evitable sino beneficioso alejarse de la encerrona
que consiste en identificar groseramente, por una parte, los programas de financiamiento estatal con
prácticas asistencialistas, y por otro, relacionar unívocamente el empleo de modelos de
emprendimiento con lógicas privadas y mercantiles. Por un lado, las fuerzas de un mercado inasible,
estructuras de gestión dentro un registro limitado de formas asociativas, operaciones que sólo se
pueden financiar bajo unas modalidades acotadas muchas veces al mecenazgo funcionalista o a la
potencial intersección de las expresiones creativas con las necesidades del marketing de marcas
comerciales. Por otro, la ilusión que consiste en ver al Estado como proveedor obligado, de verlo
como el actor social predominante en la búsqueda de prestigio y notabilidad, además de ser capaz
de asumir riesgos creativos de los que no sería capaz el universo de actores privados.

De igual modo cabe eludir la idea de que, ante la falta de un apoyo del Estado y la defección de los
actores privados, la única solución es adoptar un modelo sustentado en la inversión de los fundadores
y allegados o en la participación de los destinatarios. Es tan natural la tentación como es necesario
evitar en principio situarse tempranamente en la idea de que la solidaridad y el micromecenazgo
(crowndfunding) pueden resolver la problemática. Muchas veces estas formas solidarias y
horizontales en las que los más allegados apoyan la iniciativa pueden conducir a un enamoramiento
de la idea de donde resulta difícil luego sustraerse. Por otra parte, las fórmulas solidarias basadas en
microparticipaciones financieras de los públicos que anticipan fondos para una o más fases del
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proyecto son mucho más difíciles de implementar de lo que se deja entrever. Alcanzar la
sustentación de un proyecto mediante una adhesión anticipada de los públicos de modo de alcanzar
la suficiencia económica requiere cumplir con criterios que la mayoría de las iniciativas no cumplen.
En numerosos casos, esto se debe a la falta de visibilidad del proyecto o a sus nulos o escasos
antecedentes o a la ausencia de trayectoria o reconocimiento público de sus fundadores o iniciadores.
El esqueleto económico-financiero de la mayoría de los proyectos está vertebrado por una
combinación compleja de dos o tres de las modalidades mencionadas.

El modelo se expresa a través de un plan que debe ser gestionado con metodicidad y profesionalismo.
Todo proyecto exige competencias de gestión e instrumentos que faciliten llevar a cabo los procesos
creativos y las operaciones de producción y distribución previstas.

La estructura del modelo genérico Canvas es una de las más frecuentemente empleadas para
acompañar el desarrollo inicial de un proyecto. Comprende 4 dimensiones de análisis: i) el propósito,
qué se propone hacer y por qué lo hace, la misión que pretende cumplir con ello, el impacto esperable
y cómo se procurará evaluar los resultados; ii) quiénes y cómo participan los creadores/autores, los
productores/editores, los distribuidores, los socios, cooperadores y voluntarios si los hubiese, los
promotores, patrocinadores, auspiciantes, financiadores y otros stakeholders; iii) en qué consiste la
actividad principal a realizar y cuáles son los productos que resultan de esta actividad, los insumos
y recursos necesarios, los canales de distribución, el valor que agregan los bienes o servicios que
conforman la oferta y los costos; iv) el modelo de ingresos-egresos, el modo en que se obtendrán los
recursos, se conseguirán los ingresos y las aportaciones monetarias y no monetarias.

De forma genérica, la presentación de un plan contiene, al menos:

o Un resumen ejecutivo que representa un primer acercamiento al proyecto. Será breve

siguiendo un estilo de redacción clara y estará centrado en adelantar el contenido del Plan.

o La justificación del proyecto. A partir de un diagnóstico se presentan los fundamentos que

dan lugar a la propuesta de valor identificando los antecedentes y experiencias de quienes lo
presenta, la persona, el colectivo, la organización.

o Las metas de la iniciativa y los objetivos que definen lo que se pretende lograr con el
proyecto. Los objetivos deben ser concretos y alcanzables. Deben estar expresados como
acciones utilizando el infinitivo de los verbos.

o Las estrategias que se seguirán para alcanzar los objetivos explicitadas programáticamente
para informar cómo se implementarán y de qué manera está asegurada la consistencia con
los recursos humanos, técnicos y económicos puestos en juego.

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 o Los públicos destinatarios de los bienes o servicios. Su caracterización debe facilitar
entender la efectividad de la relación entre esa población y las acciones a realizar. El modelo
de gestión de la relación con los públicos es central para la apreciación del proyecto.

o Las etapas del proyecto y las actividades descriptas esquemáticamente. Expresión sintética
de las diferentes etapas del proyecto y las actividades que se llevarán a cabo en cada una de
ellas. Explica el modo de funcionamiento interno de los procesos. Una forma
complementaria consiste en visualizar el recorrido en forma de cronograma en el que se
expliciten las actividades y el tipo de relación entre ellas además del tiempo estimado para
su realización.

o El presupuesto económico-financiero que indica cuantitativamente los ingresos y los egresos

durante el proyecto en una línea de tiempo con unidades analíticas semanales o mensuales.
Permite analizar la viabilidad y planificar los recursos según una estructura de costos y un
estimado de ingresos.

La presentación del plan debe informar de manera precisa las formas de entrar en contacto con
quienes suscriben iniciativa.

Al inicio del proyecto, la estructura vacía del plan opera a modo de índice o guía para quienes lo
elaboran, lo que es muy apreciado por quienes lo practican. El nivel de desagregación y
completación de esta estructura estará en función del nivel de complejidad del proyecto, del alcance
de los conocimientos de quienes lo elaboran y la información de la que disponen. A lo largo del
ciclo de vida del proyecto, podrá variar en densidad y en contenidos.

Sin pretensión alguna de representar un modelo a seguir, la estructura aquí debajo puede colaborar
en la elaboración de un plan de negocio para un proyecto cultural:

 Definición del proyecto

Define la actividad principal, origen de la idea y presenta los antecedentes. Presenta quienes
participan y su experiencia y las competencias vinculadas con el proyecto que dan cuenta del valor
que agregan. Define el propósito general del proyecto, el público destinatario (para quiénes) incluida
la información sociodemográfica y establece el enunciado de posicionamiento (cómo pretende ser
percibido, cómo hará para posicionarse en su imaginario). Los rasgos distintivos de su identidad.
Explica el sistema de valores que regulan la relación con los participantes y actores sociales externos.
Define los elementos de diferenciación de la propuesta de valor. Define las metas y objetivos.
Describe los principales factores de éxito y evidencia los resultados de la viabilidad técnica,
económica y funcional u operativa de los objetivos. Define las estrategias de crecimiento.
 Análisis de la situación
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El análisis interno informa del grado de maduración del modelo de negocio, cómo se relacionan las
capacidades del equipo con los objetivos, su nivel de experiencia y el nivel de conocimiento acerca
de los aspectos fundamentales del proyecto. El análisis externo da cuenta del nivel de conocimiento
del entorno competitivo y presenta la oportunidad que da origen a la propuesta de valor: describe y
explica la situación problemática de forma detallada con en las relaciones o interacciones que
mantienen los componentes/actores de la situación (p.e. la relación con los potenciales proveedores
de insumos o con quienes integran la cadena de valor del subsector). Se identifican los indicadores
retenidos para apreciar la situación de origen y los resultados esperados (p.e., cantidad de unidades
distribuidas, tickets o unidades vendidas en un período dado). Define la identidad marcaria que
traduce el sistema de valores de la organización o emprendimiento y los canales de promoción o
comunicación. Se empleará información estadística de manera resumida y de forma explicativa.
Este apartado se desarrollará teniendo en cuenta seis dimensiones de análisis:
o Análisis PEST(A): Un análisis Político, Económico, Social, Tecnológico y Ambiental
que informa del conocimiento que tiene el equipo del contexto y apreciar los desafíos que
debe enfrentar la propuesta en cada una de esas dimensiones.
o Análisis de la demanda: Consiste en estimar la demanda y dimensionar el mercado
que representa. Define los bienes o servicios que se ofrecerán y los sitúa en una categoría
de producto/servicio en la que operarán con la competencia. Se sintetizan los resultados de
investigaciones sobre el sector y mercado. Presenta las barreras regulatorias y normativas
que inciden en la propuesta.
o Análisis del destinatario o consumidor: Da cuenta de las necesidades, motivaciones,
requerimientos o expectativas. Caracteriza, dimensiona y explica la segmentación de los
destinatarios. Describe los comportamientos y prácticas en las cuales pretende situar o
incluir sus productos, el proceso de toma de decisiones de compra, suscripción o consumo.
Determina el tipo de vínculo que busca establecer con los destinatarios, la frecuencia del
contacto.
o Análisis de la competencia: Analiza los actores que operan de modo análogo con
posibilidades de desclasificar el proyecto, describe en qué consiste la propuesta de valor de
sus competidores, sus antecedentes, estrategias de posicionamiento, y los resultados que
están obteniendo. Identifica las barreras de entrada que existen.
o Análisis interno: Informa los procesos internos de producción y de fijación de precio,
los canales de distribución y la logística, la estructura de gestión, las capacidades del
personal y las funciones operativas que llevan a cabo. Describe los procesos de capacitación
y transferencia de conocimiento al interior del grupo.

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 o Análisis FODA: Consiste en un diagnóstico sintético, pertinente y esquemático
acerca de las oportunidades (O) y las amenazas (A) del contexto que podrían impactar en
la actividad y en los competidores, y las fortalezas (F) y debilidades (D) del grupo u
organización respecto de la competencia.
 Acciones tácticas

Este apartado define de manera detallada aspectos como:

o La caracterización de los productos/servicios como sus rasgos diferenciadores, la

posición dentro de su categoría en relación con los competidores y en la oferta de la propia
organización, así como el posicionamiento buscado. Define los costos de los
productos/servicios y la forma en procurará optimizarlos. Además, describe cómo será el
soporte a los usuarios postservicio o postentrega. [Producto]
o La estrategia de precios a partir del posicionamiento inicial y de manera comparada
con la competencia, así como la segmentación de públicos basada en el valor de la
propuesta. Incluirá el análisis del impacto de la modificación de precios sobre costos,
márgenes y rentabilidad para los distintos mercados o situaciones. Analiza la elasticidad de
la demanda por segmento lo que es determinante para la gestión de públicos. Analiza el
precio en relación con el valor simbólico de la obra y de sus componentes, en primer lugar,
de quienes definen el valor de posicionamiento inicial (autor, actores, director, plataformas,
…) y el potencial valor transaccional durante el ciclo de vida. [Precio]
o Define la segmentación de destinatarios, los costos y rendimientos para cada ocasión,
la posición en el mercado, la evolución de los rendimientos según los canales y plataformas
de distribución. Describe los posibles cambios y tendencias que pueden incidir durante el
ciclo de vida. Analiza los modelos económicos y financieros de los distintos tipos de
distribución o comercialización (representaciones, licencias, concesiones, consignaciones,
exclusividades). Las características de los distribuidores, el tipo de vínculo con el proyecto
u organización y con el bien o servicio y cómo agrega valor en la relación con los
destinatarios. En algunos casos, requiere una política de descuentos y créditos. [Plaza]
o Cómo se promocionará el bien o servicio, el sistema de valores asociados que serán
parte de la promoción o difusión, los tipos de mensaje y los medios que se emplearán, los
conceptos principales que se comunicarán, el impacto esperado y los indicadores y métodos
para la medición de la eficacia de la comunicación. [Promoción]

Si se trata de un servicio y no de un bien, cabe comenzar el análisis haciendo una distinción. Los
bienes o productos son tangibles, algunas o todas sus características son replicables cuando se
producen, y son entidades parcialmente homogéneas o casi iguales pudiendo ser seriadas. Además,
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suelen ser no perecederos lo que permite su almacenamiento y formas particulares de distribución.
En algunos casos, pueden contar con una obsolescencia programada que no siempre es conocida por
parte de los destinatarios. Los servicios, en cambio, son por naturaleza intangibles lo que dificulta
su observación, comparación y evaluación. La prestación del servicio y el consumo están vinculados
de modo que son indisociables pudiendo jugar el destinatario o usuario distintos niveles de
participación e involucramiento en el proceso. Además, resulta posible variar su configuración y
adaptarla al momento o al destinatario, a un modo de distribución y a un precio. Su naturaleza impide
su almacenamiento, mucho más aun después del proceso reciente en el que los contenidos se han
desapegado de sus soportes tradicionales y tienden a circular bajo alguna modalidad de servicio
entre plataformas bajo modelos de negocio distintos. En el campo de la cultura, la diferencia es
menor por la elevada carga simbólica de los bienes tangibles. A tal punto la distancia es estrecha
que en casi todos los bienes culturales tangibles o intangibles la ventaja o rasgos distintivos proviene
de las personas que participan en el proceso, incluyendo los destinatarios que pueden variar
significativamente entre subsectores. En ambos dominios, tiende a jugar un creciente rol la
programación de la obsolescencia, es decir, que caducará en determinado omento del futuro
independientemente del uso que haya tenido y de la decisión del usuario. También juega un rol
importante la ambientación en el que el destinatario hace uso. Las propiedades del contexto
generalmente están asociadas a un tipo de fruición o vínculo contractual o comercial entre el
prestador/proveedor y el usuario o destinatario.

 Plan de operaciones

Define las operaciones o procesos según el modelo de producción y los métodos y sistemas técnicos
que se ponen en juego ya sea para la creación o la distribución. Describe todos los aspectos
organizativos de la elaboración. Comprende tres dimensiones:

o La descripción técnica de los productos o servicios de manera comparada con la

propuesta de valor de los competidores, la gestión de los aspectos legales, como el uso de
normas y patentes, las certificaciones de terceras partes, los circuitos de homologación o
acreditación.
o La secuencia programada de procesos, acciones y operaciones relevantes, en la que
se explica el valor diferencial input-output de cada proceso productivo que, a su vez, es
descripto con el nivel de definición que corresponda, incluyendo las tecnologías que
intervienen y la justificación de su empleo, los niveles de asistencia técnica externa que
podrían demandar, y las disposiciones organizativas pata la intervención de terceras partes
en los procesos. El programa de producción en el que se define la capacidad y volúmenes de

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 producción y distribución, el modo que se controlarán los resultados parciales o
provisionales, el impacto ambiental.
o La gestión de los insumos, los procesos de búsqueda, selección y adquisición o
contratación de licencias y la obtención de cesión de derechos (imágenes, por ejemplo). El
almacenamiento de insumos, el análisis de las fuentes de aprovisionamiento de insumos
críticos. Los procedimientos y las políticas de compras y almacenamiento, la gestión del
acopio, las fuentes de abastecimiento, el ciclo de aprovisionamiento, el stock de seguridad y
los plazos de entrega.
 Estructura de recursos humanos

Descripción detallada de las funciones de cada uno de los perfiles que integran la estructura y las
competencias asociadas a esa función, así como el modo de integrarse y la formalización del vínculo
con el proyecto, relación contractual y contraprestaciones remunerativas. La estructura queda
definida de modo tal que cada uno conoce el alcance de su participación y los niveles jerárquicos.
La definición incluye todas las áreas operativas y de gestión. Fija la política de selección e
integración de recursos humanos y las formas asociativas distintas que podrían darse, que pueden
incluir alguna participación según resultados o en función de inversiones futuras (modelo stock
options).

 Estructura jurídica

Según el tipo de proyecto, puede adoptar formas más o menos complejas. Generalmente están
asociadas al mapa de recursos y al modelo de negocio. Explicita los costos asociados a la forma
jurídica adoptada. Establece la evolución potencial de la forma inicial, por ejemplo, imaginando el
pasaje de una sociedad de hecho a una sociedad cooperativa. Establece los procedimientos
administrativos en los que, según la estructura adoptada, deben involucrarse cada uno de los
participantes. La figura jurídica puede ser determinante según el modelo de financiamiento y
sustentación. Debe quedar en claro las obligaciones tributarias y los controles administrativos
internos y externos que conlleva la figura jurídica, por ejemplo, la presentación rutinaria de
documentación ante la oficina que controla las entidades jurídicas o el padrón de organizaciones
sociales de un organismo público o agente de financiamiento como el Fondo Nacional de Bellas
Artes.

 Plan Económico-Financiero

Es un factor crítico en la demostración de la factibilidad económica y financiera ya que brinda toda

la información necesaria sobre el modelo de puesta en marcha y de sustentación y sobre los actores
sociales que participan del modelo. Este apartado cumple las siguientes funciones:

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 o Visibilizar el presupuesto que indica las estimaciones de recursos, gastos y también
ingresos.
o A la luz de la previsión de gastos e inversiones y la de ingresos en una misma línea
de tiempo, explicar el Plan de Financiamiento en el que se define el perfil de los actores
sociales y los modos de participación.
o Explicar los resultados esperados usando los indicadores de rendimiento, muchas
veces asociados o establecidos por el principal inversor o financiador, o por el Estado.
o Evidenciar el flujo de caja (ingresos-egresos) que opera como componente central
de este apartado.
 Cronograma de ejecución

El planeamiento queda definido cuando se expone cómo los recursos y resultados intermedios se
desarrollan temporalmente. El cronograma puede ser representado visualmente junto al cashflow.
Suele usarse un diagrama Gantt u otras formas de representación similares en la que se resaltan los
grandes hitos asociados a objetivos estratégicos, a los factores críticos, económicos y técnicos y a
los hitos de validación por parte de los financiadores. Es fundamental que la desagregación de las
actividades se ajuste al interlocutor haciendo énfasis, en todos los casos, a aquello que resulta crítico
para gestionar el vínculo entre el proyecto y el interlocutor.

 Plan de seguimiento, control y contingencia

Se trata de identificar los métodos y técnicas específicas de orden interno al proyecto o a la

organización que permiten hacer un seguimiento del estado de situación, preferentemente realizable
en todo momento. Debe permitir a un tercero observar el estado de situación mediante vistas y
recortes específicos. Es un tablero de control que facilita el seguimiento y control de las operaciones,
así como la evaluación de los resultados provisionales y la detección temprana y preventiva ante
posibles desvíos. Debe ser suficientemente esclarecedor de la situación para favorecer una rápida
toma de decisiones. Explica cómo se registrarán las incidencias y cómo se procesará su tratamiento
y resolución. El registro debe señalar responsabilidades que permitan operar rápidamente la
remediación de las fallas o diferencias con los resultados esperados. Existen infinidad de
herramientas para estas tareas. El plan de contingencia representa los niveles de reaseguro del punto
de vista técnico y del flujo de inversión. Siendo el recurso principal el talento humano, el plan de
contingencia debe comprender de forma detallada de qué modo se procederá si alguno de los
recursos humanos defecciona o su actividad se ve afectada por algún motivo. Un elemento esencial
al plan de contingencia es el reaseguro respecto de la inversión en caso de que los compromisos
contractuales y, sobre todo los entendimientos de palabra, se viesen demorados en su cumplimiento.

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Según el nivel de detalle requerido por el lector o el momento del ciclo de vida del proyecto en el
que se realiza la presentación, ésta puede integrar anexos específicos para dar cuenta de esquemas
sobre procesos técnicos sofisticados, información estadística detallada y resultados pormenorizados
de trabajos de campo a los que se hace referencia en el interior del plan.