Formulación JC OSORIO - PDF Unit3

cesarosoriomendoza@yahoo.
es
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

ESAP
FACULTAD DE POSGRADOS
FORMULACIÓN DE PROYECTOS
DE PROYECTOS
JULIO CESAR OSORIO M.
Bogotá, 2018
1
cesarosoriomendoza@yahoo.es
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN _____________________________________________________ 7
UNIDAD UNO ________________________________________________________ 8
CICLO DE PROYECTO ________________________________________________ 8
1.1. LAS PREGUNTAS DE LA FORMULACION ______________________________ 8
1.2. ESTRUCTURA DEL CICLO DEL PROYECTO ___________________________ 10
1.2.1 Estado de Preinversión ______________________________________________________ 13
1.2.1.1 Etapa de Idea________________________________________________________ 13
1.2.1.2 Etapa de Perfil _______________________________________________________ 14
1.2.1.3 Etapa de Prefactibilidad _______________________________________________ 15
1.2.1.4 Etapa de Factibilidad _________________________________________________ 15
1.2.2 Estado de Inversión _________________________________________________________ 19
1.2.2.1 Etapa de Diseño _____________________________________________________ 19
1.2.2.2 Etapa de Ejecución ___________________________________________________ 19
1.2.3 Estado de Operación ________________________________________________________ 20
1.3. EVALUACIONES ____________________________________________________ 21
1.3.1 Evaluación Financiera _______________________________________________________ 21
1.3.2 La Evaluación Socioeconómica _______________________________________________ 22
1.3.3 Diferencia entre las Evaluaciones ______________________________________________ 22
1.3.4 Relaciones entre las Evaluaciones _____________________________________________ 26
1.4 JERARQUIZACION DE PROYECTOS __________________________________ 28
1.5 GERENCIA DE PROYECTOS __________________________________________ 30
1.6 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION PARA EL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION _______________ 32
BIBLIOGRAFIA _________________________________________________________ 33
UNIDAD DOS _______________________________________________________ 34
METODO DEL MARCO LOGICO (MML) ________________________________ 34
2.1 GENERALIDADES DEL METODO _____________________________________ 35
2.2 CARACTERISTICAS DEL METODO ___________________________________ 36
2.3 ESTRUCTURA DEL METODO _________________________________________ 37
2.3.1 Fase de Análisis ___________________________________________________________ 37
2.3.2 Fase de Planificación _______________________________________________________ 37
2.4 FASE DE ANALISIS ___________________________________________________ 38
2.4.1 Análisis de Problemas _______________________________________________________ 38
2.4.1.1 Descubrir la Presencia de Problemas ___________________________________ 38
2.4.1.2 Precisión del Problema (descriptores) __________________________________ 41
2.4.1.3 Priorizar los Problemas _______________________________________________ 44
2.4.1.4 Examinar las Causas del Problema ____________________________________ 44
2.4.1.5 Examinar los Efectos del Problema ____________________________________ 46
2.4.1.6 Validación de la Causalidad del Arbol del Problema ______________________ 48
2.4.1.7 Población de Referencia, Afectada y Población Objetivo ___________________ 50
2.4.1.8. Evolución del Problema o Situación Sin Proyecto Proyectada _____________ 51
2.4.2 Análisis de Alternativas (Objetivos e Imagen Deseada) _____________________________ 52
2.4.2.1 Meta o Imagen Deseada ______________________________________________ 52
2.4.2.2 Identificación de los Medios (Arbol de Medios –Meta) _____________________ 53
2
2.4.2.3 Identificación de los Fines (Arbol de Meta - Fines) ________________________ 54

2.4.2.7 Identificación Alternativas Solución (Arbol Solución, Medios, Meta) __________ 55
2.4.2.8 Descripción de las Alternativas _________________________________________ 57
2.4.2.9 Objetivos del Proyecto ________________________________________________ 57
۰ Objetivo General __________________________________________________________ 58
۰ Objetivos Específicos _______________________________________________________ 59
۰ Claves para Formular Objetivos _______________________________________________ 60
2.4.3 Análisis de las Partes Interesadas (Involucrados) __________________________________ 61
2.5 FASE DE PLANIFICACION ____________________________________________ 64
2.5.1 Filas de la Matriz __________________________________________________________ 64
2.5.1.1 El Fin ______________________________________________________________ 64
2.5.1.2 El Propósito _________________________________________________________ 65
2.5.1.3 Los Componentes ____________________________________________________ 65
2.5.1.4 Las Actividades ______________________________________________________ 66
2.5.2 Columnas de la Matriz ______________________________________________________ 66
2.5.2.1. Resumen Narrativo __________________________________________________ 67
2.5.2.2 Indicadores __________________________________________________________ 67
2.5.2.3 Medios de Verificación (Fuentes de Información) _________________________ 68
2.5.2.4 Supuestos __________________________________________________________ 69
2.5.3 Lógica Vertical y Lógica Horizontal ____________________________________________ 70
2.5.4 El Proyecto y la Columna de Objetivos de la Matriz Marco Lógico ___________________ 71
2.5.5 Ejemplo de Matriz de Marco Lógico ___________________________________________ 73
COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION INDIVIDUAL _ 73
BIBLIOGRAFIA _________________________________________________________ 80
UNIDAD TRES _____________________________________________________ 82
MARCO INSTITUCIONAL Y LEGAL ___________________________________ 82
3.1 MARCO INSTITUCIONAL_____________________________________________ 82
3.2 MARCO LEGAL ______________________________________________________ 82
COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION INDIVIDUAL __ 83
BIBLIOGRAFIA _________________________________________________________ 84
UNIDAD CUATRO ___________________________________________________ 85
ESTUDIO DE MERCADO _____________________________________________ 85
4.1 PRODUCTO O SERVICIO _____________________________________________ 87
4.2 ANALISIS DE LA DEMANDA __________________________________________ 87
4.2.1 Clasificación de la Demanda __________________________________________________ 91
4.2.2 Técnicas para Proyectar la Demanda ___________________________________________ 93
4.3 ANALISIS DE LA OFERTA ____________________________________________ 95
4.3.1 Clasificación de la Oferta ____________________________________________________ 96
4.3.2 Oferta Actual ______________________________________________________________ 96
4.3.3 Proyecciones de la Oferta ____________________________________________________ 97
4.4 ESTIMACION DEL DEFICIT __________________________________________ 97
4.5 PRECIOS ____________________________________________________________ 98
4.6 COMERCIALIZACION________________________________________________ 99
BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________ 101
3
UNIDAD CINCO ____________________________________________________ 102

ESTUDIO TECNICO ________________________________________________ 102
5.1 TAMAÑO DEL PROYECTO. __________________________________________ 102
5.2 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO ____________________________________ 105
5.2.1 Macrolocalización _________________________________________________________ 106
5.2.2 Microlocalización _________________________________________________________ 107
5.3 INGENIERIA DEL PROYECTO _______________________________________ 108
5.4 CALENDARIO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO ______________________ 112
BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________ 115
UNIDAD SEIS ______________________________________________________ 116
ESTUDIO ORGANIZACIONAL _______________________________________ 116
6.1 ESTRUCTURA ORGANICA ___________________________________________ 117
6.2 DISEÑO DE PROCESOS ______________________________________________ 119
6.3 MANUAL DE FUNCIONES ___________________________________________ 120
BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________ 121
UNIDAD SIETE ____________________________________________________ 122
ESTUDIO FINANCIERO ____________________________________________ 122
7.1 COSTOS DE INVERSION _____________________________________________ 123
7.1.1 Inversiones Fijas __________________________________________________________ 123
7.1.2 Inversiones Diferidas ______________________________________________________ 124
7.1.3 Capital de Trabajo _________________________________________________________ 125
7.1.4 Reinversiones ____________________________________________________________ 126
7.1.5 Cronograma de Reinversiones _______________________________________________ 126
7.2 COSTOS DE OPERACION ____________________________________________ 127
7.3 INGRESOS DEL PROYECTO _________________________________________ 128
7.4 FINANCIACION DEL PROYECTO ____________________________________ 128
7.5 COSTO DE CAPITAL ________________________________________________ 130
COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION INDIVIDUAL. 130
BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________ 131
UNIDAD No - 8 _____________________________________________________ 132
EVALUACION EX - ANTE ___________________________________________ 132
8.1 PAUTAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES ________________ 132
8.1.1 Problema ________________________________________________________________ 133
8.1.2. Formulación de Objetivos __________________________________________________ 133
8.1.3 Identificación de Variables __________________________________________________ 134
4
8.1.4 Los Indicadores y su Clasificación ____________________________________________ 136

8.1.5 Presentación de Caso Práctico _______________________________________________ 140
8.1.6 Matriz de Planeación de Objetivos e Indicadores _________________________________ 141
8.2 METODOLOGÍA CADENA DE PROYECTOS___________________________ 143
8.2.1 Ejemplo de Cadena de Proyectos _____________________________________________ 146
8.3 EVALUACION FINANCIERA _________________________________________ 146
8.3.1 Construcción de Flujos de Caja ______________________________________________ 147
8.3.2 Tipo de Flujos de Fondos ___________________________________________________ 147
8.3.3 Indicadores de Rentabilidad Financiera ________________________________________ 150
Valor Presente Neto ____________________________________________________________ 150
Tasa Interna de Retorno (TIR) ___________________________________________________ 151
Tasa Unica de Retorno (TUR) ____________________________________________________ 152
Relación Beneficio - Costo ______________________________________________________ 153
8.3.4 Indicadores de Rentabilidad Cuando No Existen Ingresos __________________________ 154
Costo Mínimo _____________________________________________________________ 154
Costo Anual Equivalente CAE _______________________________________________ 155
8.4 EVALUACIÓN DE IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL _________________ 158
8.4.1 Preguntas Para Llegar al Impacto ? ____________________________________________ 159
8.4.2 Cómo Identificar el Impacto ? _______________________________________________ 160
BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________ 162
UNIDAD No 9 ______________________________________________________ 163
ADMINISTRACION DURANTE LA EJECUCION Y PUESTA EN MARCHA DE
LOS PROYECTOS __________________________________________________ 164
9.1 DEFINICIÓN ________________________________________________________ 164
9.2. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ___________________ 167
9.3 CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS _______________ 168
9.4 EL GERENTE _______________________________________________________ 168
9.4.1 Funciones del Gerente de Proyecto ____________________________________________ 171
9.5 LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO ___________________________________ 173
9.6 LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO _______________________________ 174
9.6.1 Microsoft Project _________________________________________________________ 175
9.6.2 Indicadores de la Programación ______________________________________________ 176
9.6.3 Programación de la Financiación _____________________________________________ 179
9.6.4 Cálculo de la Duración de Actividades y del Proyecto _____________________________ 180
9.7 EL CONTROL DEL PROYECTO ______________________________________ 188
9.7.1 Control al Desempeño ______________________________________________________ 189
9.7.1.1. Los Presupuestos y el Control del Proyecto ___________________________________ 189
9.7.1. 2. El Tiempo y el Control del Proyecto ________________________________________ 197
9.7.1.3 La Contratación y el Control del Proyecto ____________________________________ 201
9.7.2 Control al Proceso _________________________________________________________ 202
9.7.3 Control de la Calidad ______________________________________________________ 206
9.8 PREGUNTAS A RESOLVER POR LA GERENCIA CON LOS INDICADORES
DE DESEMPEÑO Y PROCESO ___________________________________________ 207
9.9 INFORME DE TERMINO DEL PROYECTO ____________________________ 208
9.10 LA EVALUACION EXPOST DE PROYECTOS _________________________ 209
9.10.1 Evaluación de Impacto Financiero ___________________________________________ 215
9.10.2 Evaluación de Impacto Económico ___________________________________________ 217
5
9.10.3 Recomendaciones que Genera la Evaluación Expost _____________________________ 218

BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________ 219
6
INTRODUCCIÓN
Este módulo de gestión de proyectos está enfocado a los objetivos y

contenidos básicos aprobados para los programas de POSGRADO ESAP,
modalidad a distancia y virtual.
La primera Unidad, es una presentación general del ciclo del proyecto, con
todas sus etapas y tipos de evaluación, de tal manera que el estudiante tenga
una visión del recorrido que debe seguir un proyecto desde su idea inicial hasta
la puesta en operación.
Los estudiantes en la segunda Unidad, encontrarán una presentación detallada

del método del marco lógico, acompañada de varios ejemplos y ejercicios de
autoevaluación.
En las Unidades del dos al siete, se explica la forma como estructurar la

alternativa de solución seleccionada, es decir los estudios de tipo legal,
mercado, técnico, administrativo y financiero.
La Unidad ocho corresponde a la Evaluación Ex – Ante, donde el estudiante

encontrará diferentes propuestas metodológicas (evaluación financiera, y
evaluación socioeconómica) para determinar la viabilidad de la alternativa de
solución identificada.
Siguiendo con el orden que propone el ciclo del proyecto, en la Unidad nueve
se incluye la Administración durante la Ejecución y Operación del Proyecto, y
técnicas de monitoreo y evaluación expost.
7
UNIDAD UNO
CICLO DE PROYECTO
Objetivos
Presentar la conceptualización, metodología, técnica y procedimientos propios

de la formulación de proyectos.
Comprender las diferentes etapas para la identificación y preparación de un

proyecto.
1.1. LAS PREGUNTAS DE LA FORMULACION
Una de las preocupaciones centrales de la teoría económica es la asignación

eficiente de los escasos recursos económicos, no solo con criterio de eficiencia,
también de equidad. Esta asignación de recursos se realiza a través de la
formulación, ejecución y operación de proyectos. Un proyecto se puede definir
como una propuesta de inversión, documentada y analizada técnica y
económicamente, destinada a una futura unidad productiva, que prevé la
obtención de bienes y servicios para satisfacer las necesidades físicas y
psicosociales de una comunidad, en un tiempo y espacio definidos.
La formulación de un proyecto busca principalmente resolver las siguientes

preguntas:
CUAL...............Problema se solucionara...................Situación a transformar

QUE.................Se quiere hacer…………….................Naturaleza del Proyecto
POR QUE........Se quiere hacer...............................Origen y Fundamentación
CUANTO..........Se quiere hacer................................................................Metas
DONDE............Se quiere hacer..........................................Localización física.
COMO..............Se va a hacer…………………….............Actividades y Tareas
CUANDO..........Se va a hacer........................................................Cronograma
8
A QUIENES......Va dirigido...........................................................Beneficiarios
QUIENES..........Lo van a hacer..........................................Recursos Humanos
CON QUE.........Se va a hacer...........................................Recursos Materiales
.Se va a costear.....................................Recursos Financieros
Los distintos estados en los que se estructura la inversión se conoce con el

nombre de " ciclo del proyecto ". Los estados tienen una vinculación
recíproca estrecha y siguen una progresión lógica en la que los estados
precedentes ayudan a proporcionar la base para la renovación del ciclo.1
1
Departamento Nacional de Planeación. Banco de Proyectos de Inversión Nacional-BPIN-.
Manual Metodológico General- 2015.
9
1.2. ESTRUCTURA DEL CICLO DEL PROYECTO
El ciclo del proyecto está conformado por tres estados: la preinversión

(estudios), la inversión (ejecución) y la operación (ver Figuras 1 y No. 2).
Figura No - 1
CICLO DEL PROYECTO
ESTADO ETAPA TIPO DE EVALUACION
Idea
Perfil
PREINVERSION Evaluación ex - ante
Prefactibilidad
Factibilidad
DISEÑO Seguimiento físico

Financiero
INVERSION Informe de término de
Proyecto (ITP)
EJECUCION
Seguimiento de la
Operación,
OPERACIÓN OPERACIÓN
Evaluación ex - post
10
Figura No - 2
Ciclo de vida de los proyectos
IDEA
PERFIL
Pre -
inversión PREFACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
DISEÑO
inversión
EJECUCION
Operación
OPERACION
11
La figura No – 3, indica los diferentes términos utilizados durante el ciclo del

proyecto por diferentes organismos internacionales como el ILPES.
Figura No -3
Comparativo de los Términos Utilizados en el Proceso de Inversión
ETAPAS FASES ONUDI ILPES CEMLA ONU
Planes,
Política Programa
Estudios de Selección y
Planificadora de Global de
Oportunidad Diseño de
Desarrollo Desarrollo
Proyectos
Planes y
Planeación y Programas Estudios de Est Sectoriales y
Programación (identificación Oportunidad de Mercado. Est
de Proyectos) Generales para aprovechar
Situación
a) Ambito recursos
Problema Preparación
Regional b) naturales.
de Varias
Subsectoriales Selección de
Soluciones
c) Recursos Proyecto
Alternativas
Estudios de
Preparación y
oportunidad de
Idea Identificada elaboración de
proyectos
anteproyectos
concretos
Formulación Estudios de Anteproyecto

(preparación) previabilidad Preliminar Cotejo de las
Preinversión Preparación de
soluciones y
(formulación y proyectos
selección de
evaluación Ex finales
Estudios de Anteproyecto una de ellas
-ante)
Viabilidad Definido
Evaluación y Calificación de
Evaluación Evaluación final y
decisión de prioridades
Exante decisión e invertir
invertir en Evaluación entre los
decisión de evaluación ex-
estudios más proyectos
invertir o no ante
profundos estudiados
Ejecución:
- Plan del
proyecto y Proyecto Montaje de las
diseños tècnicos Definitivo o de Ejecución del nuevas
Inversión Ejecución
- Negociaciones y Ingeniería de Proyecto unidades
celebración de Ejecución productivas
contratos
- Construcción
Puesta en
Operacional:
Marcha y
a) Capacitación
Puesta en funcionamiento
Operación Operación b) Puesta en
Marcha normal de las
marcha de la
Unidades
planta
Productivas
Evaluación
ex - post Evaluación
recuperación Expost
inversión
12
1.2.1 Estado de Preinversión
En este estado hay dos tipos de análisis, uno que corresponde a la

identificación y preparación del proyecto, donde se identifica el problema o la
necesidad, la población afectada, las posibles alternativas de solución, con sus
estudios de mercado, técnico, legal, administrativo, financiero y ambiental etc. y
otro que es la evaluación ex – ante (antes de), que determina la rentabilidad
(evaluación financiera) y la eficiencia de los recursos que se asignaran al
proyecto (evaluación socioeconómica). Este estado se organiza en etapas:
idea, perfil, prefactibildad y factibilidad, que un proyecto cursa dependiendo de
su complejidad y los recursos a comprometer.
1.2.1.1 Etapa de Idea
Es la etapa donde se identifica el problema o la necesidad a resolver y la

población afectada, igualmente las alternativas de solución. Este tipo de
análisis se realiza con información secundaria y permite decidir la conveniencia
de elaborar estudios más detallados, por lo tanto no es un estudio riguroso para
tomar la decisión de realizar una inversión. En esta etapa se recomienda
formularse preguntas sobre la viabilidad de la idea (ver Figura No – 4). Las
respuestas negativas indican que no se debe continuar con las etapas
siguientes del ciclo del proyecto.
13
Figura No 4
Preguntas en la Etapa de IDEA
QUE NECESIDAD SE
VA A SATISFACER
POR MEDIO DE QUE

PRODUCTO O
SERVICIO
A QUIENES VA
DIRIGIDO EL
PROYECTO
CON QUE
RECURSOS SE
CUENTA IDEA
CUAL SERA LA
LOCALIZACION
COMO SE
DETERMINA RAN
PRECIOS Y TARIFAS
CUANDO SE
ESPERA COMENZAR
EL PROYECTO
IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS
1.2.1.2 Etapa de Perfil
Es la etapa que analiza las diferentes alternativas de solución con sus

beneficios y costos, para descartar aquellas que no son factibles y por lo tanto
implican una asignación ineficiente de los recursos para la sociedad. Este tipo
de estudios se realiza con información de tipo secundaria, por lo tanto no
genera costos significativos. Es de agregar que esta etapa busca seleccionar la
mejor de solución, en caso de no lograrse se podría recomendar profundizar
14
en los estudios en la etapa siguiente o definitivamente descartar las

alternativas.
1.2.1.3 Etapa de Prefactibilidad
Como se explico en el anterior ítem, las alternativas analizadas y no

descartadas en prefactibilidad podrían pasar a estudio de prefactibilidad, donde
se requiere información más detallada e investigaciones específicas para
precisar la calidad de la información utilizada en etapa precedente.
Básicamente se profundiza en los diferentes estudios legales, mercado,
técnico, administrativo y financiero. Adicionalmente se recomienda el análisis
de sensibilidad en las variables más representativas de las alternativas en
estudio.
Las alternativas estudiadas a nivel de prefactibilidad se evalúan desde el punto

de vista financiero, económico, social y ambiental, con el propósito de
seleccionar la mejor, la que podría pasar directamente a inversión, salvo
proyectos que tienen efectos significativos en las finanzas públicas
Municipales, Departamentales o de la Nación, como el caso del Transmilenio
en la Capital de la República, que pasaría a estudio de factibilidad.
1.2.1.4 Etapa de Factibilidad
La alternativa seleccionada en prefactibilidad se analiza en detalle para reducir

el nivel de incertidumbre, ya que está en juego el costo de oportunidad de los
recursos de la sociedad. Los análisis detallados de los estudios de mercado,
técnico, organizacional, financiero, contratación y las evaluaciones
financieras, económicas, sociales y ambientales son realizados por
especialistas, con el objetivo de verificar la existencia de un mercado potencial
o una necesidad no satisfecha y demostrar la viabilidad técnica y disponibilidad
de recursos humanos, materiales, administrativos y financieros.
15
A nivel de preinversión, en especial para las etapas de prefactibilidad y

factibilidad, se puede realizar los siguientes estudios (ver figura No – 5)
Figura No - 5
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
IDENTIFICACION ALTERNATIVAS DE SOLUCION
ESTUDIO INSTITUCIONAL Y LEGAL
ESTUDIO DE MERCADO
ESTUDIOS DE PREINVERSION ESTUDIO TECNICO
ESTUDIO ADMINISTRATIVO
ESTUDIO FINANCIERO
EV FINANCIERA, ECONOMICA, SOCIAL
En el estado de pre-inversión, en las etapas de perfil, prefactibilidad y

factibilidad, se realiza una evaluación ex ante, financiera, económica, social y
ambiental, para determinar los beneficios y costos que el proyecto generará si
es ejecutado. La evaluación financiera tiene como propósito determinar desde
el punto de vista del agente que realiza la inversión, la rentabilidad de la
misma, es decir la recuperación de la inversión y las ganancias monetarias.
Con la evaluación socioeconómica se identifica la contribución del proyecto al
crecimiento económico y al bienestar de la sociedad en su conjunto, para este
fin previamente se realiza una corrección de precios
16
Una explicación de cómo un proyecto dependiendo de su magnitud puede

pasar de una determinada etapa de estudio al estado de inversión, se observa
en la figura No. 6
17
Figura No - 6
PROBLEMA
Aplazamiento IDEA Rechazo
Rechazo
Aplazamiento PERFIL
Ejecución
Aplazamiento PREFACTIBILIDAD
Rechazo
Aplazamiento FACTIBILIDAD
Ejecución
DISEÑO Rechazo
EJECUCION
OPERACION
EV RESULTADOS
18
1.2.2 Estado de Inversión
Tomando como base las indicaciones del estudio de preinversión, se procede a

la ejecución física o construcción del proyecto. Se divide en dos etapas:
1.2.2.1 Etapa de Diseño
Consiste en la elaboración de los programas arquitectónicos detallados y/o

estudios de ingeniería del proyecto.
1.2.2.2 Etapa de Ejecución
Es el desarrollo de la obra física para producir el bien o servicio que

solucionará el problema o la necesidad por satisfacer.
En el estado de inversión (diseño y ejecución), se realiza un seguimiento

físico - financiero, (ver figura No – 7) para detectar posibles desviaciones en
la ejecución y tomar medidas a tiempo que eviten sobrecostos y atrasos que
incidirían negativamente en los resultados esperados del proyecto. Se
recomienda que la descripción de los problemas detectados y la solución de los
mismos, se resuma en un informe de término de proyecto (ITP). En este
Informe se registran los datos físicos - financieros de los proyectos y las
desviaciones en el cumplimiento del cronograma de ejecución.
El ITP tiene entre sus funciones dos a destacar: 1) re- estima los gastos
financieros y el cumplimiento temporal desde el inicio hasta la terminación del
proyecto y 2) permite observar el funcionamiento completo de la operación del
proyecto. En este punto las recomendaciones del personal que trabajo en la
ejecución del proyecto, es valiosa y pertinente considerarla en futuros proyecto.
La anterior información se constituirá en insumo básico para la formulación de
indicadores sobre la ejecución del proyecto.
19
Figura No - 7
RECURSOS DE LA GERENCIA C-4
FASE RESULTADO
EJECUCION DE LA OBRA OBRA TERMINADA
5+3=8
TIEMPO COSTO CANTIDAD CALIDAD
1.2.3 Estado de Operación
En este estado, el proyecto debe generar los bienes y servicios estimados en la

preinversión.
Cuando el proyecto tiene un tiempo no inferior a dos años de estar en

operación, se realiza una evaluación expost, financiera, socioeconómica y
ambiental que cierra el ciclo del proyecto. La evaluación ex - post hace un
examen para determinar las razones de éxito o fracaso, para replicar las
experiencias positivas en el futuro y evitar los problemas identificados.
20
1.3. EVALUACIONES
Evaluar consiste en determinar si la corriente de ingresos (beneficios) que un

proyecto generará es mayor que los costos de inversión, operación,
mantenimiento, contaminación, etc. Si efectivamente los beneficios superan a
los costos, la recomendación será que el proyecto debe ejecutarse.
En otros términos, la evaluación de proyectos se constituye en la metodología

básica para determinar las ventajas y desventajas que se pueden esperar en
la asignación de recursos hacia objetivos determinados.
1.3.1 Evaluación Financiera
La evaluación financiera o evaluación privada de los proyectos, consiste en

estudiar la rentabilidad financiera del proyecto desde el punto de vista del
ejecutor, en la cual se examina el impacto del proyecto o de la política sobre las
ganancias monetarias de dicha entidad o inversionista y se establece la
viabilidad en términos del aporte financiero neto que genera. Se realiza a través
de la presentación sistemática de los costos y beneficios financieros de un
proyecto, los cuales se resumen por medio de indicadores de rentabilidad.
Tiene cuatro objetivos principales: a) analizar varias alternativas para identificar

la mejora y el curso de acción a seguir; b) preparar un plan financiero que
cubra los costos de inversión durante la etapa de ejecución del proyecto; C)
garantizar recursos financieros disponibles para la operación del proyecto y
d) el pago de todas las obligaciones financieras y verificar que se genere
utilidad para recompensar a los inversionistas por asumir el riesgo y su costo
de oportunidad.
21
1.3.2 La Evaluación Socioeconómica
Mientras la evaluación financiera determina la rentabilidad de un proyecto

desde el punto de vista del inversionista o agente que realiza la inversión y la
evaluación económica (análisis de eficiencia) propende por identificar el aporte
o incidencia de un proyecto sobre los elementos que componen la función de
bienestar de la sociedad en su conjunto, la evaluación social aborda los
cambios positivos (beneficios) o negativos (costos), entre los principales grupos
de la sociedad, teniendo en cuenta juicios de valor diferentes a los del análisis
de eficiencia.
Mientras la evaluación económica se realiza para verificar el impacto global de

un proyecto en la economía de un país, el análisis financiero se efectúa desde
el punto de vista del patrocinador de un proyecto.
La evaluación económica de proyectos se desarrolla en dos fases, una la

identificación de los impactos positivos (beneficios económicos) y negativos
(costos económicos) del proyecto y otra la valoración de los impactos a través
de la aplicación de tres postulados básicos del análisis de eficiencia.
1.3.3 Diferencia entre las Evaluaciones
Las principales diferencias entre la evaluación financiera, económica y social se

refieren, en primer lugar, a su ámbito ya que una de ellas, la financiera, analiza
la rentabilidad privada de las inversiones, y la otra, la económica, se preocupa
de la extensión de este primer análisis, o sea, de analizar los impactos del
proyecto más allá de sus bondades "intrínsecas", es decir, de ver cómo éste
impactará sobre el crecimiento nacional y cómo afectará a otros agentes
económicos de la sociedad.
Para ello, en la evaluación económica se reemplazan los precios de mercado

por precios de cuenta, se toman explícitamente en consideración los efectos
22
externos y se excluyen las transferencias, que no constituyen ni creación de

nueva riqueza ni decremento de la existente.
Las principales diferencias entre la evaluación económica y social se observan

en la Figura No. 8 y se complementa con la información de la Figura No. 9
Figura No. 8
ELEMENTO DE FINANCIERA ECONOMICA SOCIAL
EVALUACION
INVERSIONISTA
PUNTO DE VISTA GOBIERNO NACION NACION
INST. FINANC ETC
CUENTA CUENTA
PRECIO MERCADO SOMBRA SOMBRA
EFICIENCIA SOCIALES
DIRECTOS DIRECTOS E DIRECTOS E
BENEFICIOS Y ATRIBUIBLES A INDIRECTOS. INDIRECTOS
COSTOS LA ACTIVIDAD NO DIFERENCIA DIFERENCIANDO

DEL PROYECTO. ENTRE QUIEN LOS INCLUYE EXTERN
NO INCLUYE ASUME.
EXTERNALIDADES INCLUYE EXTERN.
TRANSFERENCIAS LAS INCLUYE NO LAS INCLUYE LAS INCLUYE
TASA DE
DESCUENTO TIO TSD TSD
OBJETIVO MAXIMIZAR MAXIMIZAR MAXIMIZAR

GANANCIAS BIENESTAR BIENESTAR
ECONOMICO. SOCIAL
CRITERIO DE RENDIMIENTO APORTE AL APORTE AL

SELECCIÓN FINANCIERO BIENESTAR BIENESTAR.
(VPN, TIR, R b/c) (VPNe, TIRe, R (VPNs, TIRs, R
B/Ce) B/Cs)
23
Figura No 9
EVALUACION PRIVADA EVALUACION ECONOMICA
OBJETIVO RENTABILIDAD: MAXIMIZAR OBJETIVO RENTABILIDAD: MAXIMIZAR LA

LA RENTABILIDAD NOMINAL DE LA RENTABILIDAD ECONOMICA NACIONAL.
INVERSION.
RENTABILIDAD CALCULADA CON PRECIOS DE RENTABILIDAD CALCULADA A PRECIOS DE

MERCADO DE LOS INSUMOS Y PRODUCTOS. CUENTA (REFLEJO DE ESCASEZ Y VALOR REAL)
SE HACE CASO OMISO DE LOS EFECTOS TOMA EXPLICITAMENTE EN CUENTA LOS

EXTERNOS DEL PROYECTO EFECTOS EXTERNOS DEL PROYECTO.
BENEFICIOS Y COSTOS ACTUALIZADOS AL BENEFICIOS Y COSTOS ACTUALIZADOS CON

TIPO DE INTERESES DE MERCADO - TIO. TASAS DE DESCUENTO SOCIALES – TSD.
LA EVALUACION INCLUYE TRANSFERENCIAS. LA EVALUACION EXCLUYE TRANSFERENCIAS

(IMPUESTOS Y SUBSIDIOS)
De acuerdo a las Figuras 8 y 9, la evaluación financiera o privada de

proyecto, o análisis costos beneficio privado (ACBP), se realiza evaluando los
costos e ingresos que el proyecto genera a precios de mercado ( precios con
distorsiones por la presencia de impuestos, subsidios etc.). En este tipo de
evaluación, todos los flujos de ingresos y egresos se valoran a los precios de
mercado, es decir a los que realmente el inversionista deberá pagar y cobrar.
24
En este análisis se consideran todos los pagos que él deba realizar, incluidos
los impuestos y/o subsidios que se deban pagar y/o recibir. En últimas, lo que
se quiere es medir la rentabilidad que el proyecto le pueda generar al agente
que realiza la inversión.
Por su parte la evaluación económica y social de proyectos, lo que persigue es

medir el impacto del proyecto sobre la economía como un todo y en
determinados grupos respectivamente. Considera todos los efectos del
proyecto, más allá de los que pueden recibir directamente y exclusivamente al
gestor directo del mismo. La idea es identificar y valorar beneficios y costos en
mercados imperfectos, y, por tanto, se deben introducir correcciones a los
precios de mercado (precios con distorsiones) para obtener el "precio
sombra" o "precios de cuenta" que refleja el verdadero valor que tiene para
la economía el consumir y producir distintos tipos de bienes.
La diferencia entre la evaluación financiera y económica, se puede entender

con un ejemplo sencillo. En el caso del costo de la mano de obra no calificada
(factor productivo), ésta se mide por el precio que el inversionista tiene que
pagar por ella. Si el precio mínimo de esta mano de obra es $ 260.000, el
inversionista registrará en su flujo de caja mensual, un egreso igual a ese
monto.
Desde la óptica económica, el valor de la mano de obra que llega al proyecto

estará determinado por su costo de oportunidad, es decir el valor de la
productividad marginal que deja de generar, si estaba empleada; o,
equivalentemente, valorar cuánto se deja de ganar o de producir por retirar un
trabajador de otro lugar de la economía para emplearlo en el proyecto. Si
suponemos que la mano de obra que utilizará el proyecto estaba anteriormente
desempleada, ello significa que su costo de oportunidad, en principio, es cero o
cercano a cero. Es decir, no se deja de producir nada en otro lugar de la
economía por emplearla en el proyecto. En este caso específico, se registra en
el flujo de caja económico, un valor de cero, que sería el verdadero valor
económico de la mano de obra y, que se conoce como precio de cuenta, o
precio sombra, de este recurso.
25
En este punto es pertinente aclarar, que los precios de cuenta son precios
teóricos, no existen en el mundo real, pero sirven para fines analíticos con el
objeto de determinar el impacto del proyecto sobre la economía. Es claro que al
momento de transar bienes y servicios, se debe hacer a los precios de
mercado. De acuerdo a lo anterior, se recomienda realizar ambas
evaluaciones: la privada para analizar los compromisos financieros y la
económica y social a los efectos de tomar la decisión, en el ámbito público.
1.3.4 Relaciones entre las Evaluaciones
En la Figura No. 10, se plantean cuatro escenarios resultantes de cruzar las

conclusiones de la evaluación financiera y económica. El primero, se llamará A,
donde el proyecto es privado y socialmente conveniente, situación que lo hace
recomendable desde todo punto de vista.
En el caso B, son proyectos privadamente rentables, pero que desde el punto

de vista económico y social no lo son. Es el caso de proyectos que provocan un
gran deterioro ambiental y que causan grandes costos indirectos. En este tipo
de proyectos se recomienda no incentivarlos y aplicar medidas como el
incremento de impuestos.
La alternativa C, se refiere a un proyecto socialmente rentable, pero que

privadamente pasa lo contrario. Este tipo de proyectos habría que impulsarlos,
para lo cual una alternativa es otorgarle un subsidio para hacer financieramente
conveniente su realización.
Por último, el caso D, proyectos que en términos financieros, económicos y

sociales no son rentables. Estos proyectos se recomiendan no ejecutarlos, ya
que implicaría la pérdida de recursos para la sociedad.
26
Figura No. 10
EVALUACION SOCIAL
RENTABLE NO RENTABLE
R
E
N A B
E T
V A
L B
U L
A E IMPUES TO
C
I
O
N
P
R N
I O
V C
A R
D E D
Á N
T
Á
B SUBSIDIO
L
E
27
1.4 JERARQUIZACION DE PROYECTOS
La toma de decisiones de inversión, parte de la base que los agentes actúan

como si quisieran maximizar la ganancia para la colectividad. Toda decisión
que la incremente se considera deseable. Las decisiones de asignar recursos
se debe realizar en el ámbito de los proyectos públicos, los cuales por
definición son el mínimo conjunto de recursos que es necesario asignar para
lograr ciertos objetivos establecidos con precisión y que son inseparables, dada
las características del ambiente físico y socioeconómico en que se desarrollan.
Los proyectos de inversión pública son un instrumento de intervención del

Estado en aquellas áreas que corresponden a su misión y naturaleza. El
Estado tiene funciones que cumplir en áreas económicas y sociales, bien
porque no sea atractiva la intervención para el empresario privado, o porque se
trate de servicios sensibles de naturaleza indelegable como la seguridad
nacional o la justicia, catalogados como bienes meritorios o intangibles.
Para materializar el proyecto público hay que disponer de recursos que de otra
forma - de no hacer el proyecto - bien podría destinarse a satisfacer otras
necesidades de la sociedad, lo cual implica considerar en el análisis el costo de
oportunidad, que por definición es el beneficio sacrificado al destinar los
recursos de una alternativa de inversión a otra que se considera generaría
mayores beneficios.
Pero la disposición de los escasos recursos públicos no tiene en Colombia

resultados positivos, los estudios y diagnósticos realizados por las autoridades
de control indican que existen proyectos mal ejecutados, pobres en sus
diseños, sin objetivos claros, inútiles en varios sectores de la economía y por
ende no responden a las necesidades de la colectividad.
Ante el preocupante tamaño del déficit fiscal, que presiona a los Gobernantes
de turno a realizar continúas reformas tributarias, a reducir el tamaño del sector
público y proponer medidas de austeridad en el gasto, la buena asignación de
28
los recursos debe ser una de las prioridades de los responsables de

administrar el presupuesto nacional. La experiencia de los últimos veinte años,
en inversiones a proyectos deficientes, al tiempo que el crecimiento económico
no ha sido sostenido o en el peor de los casos se ha desacelerado, indica que
el incremento en los volúmenes de inversión no tiene como reflejo la expansión
productiva y en la misma medida en los indicadores sociales.
Un común denominador de los proyectos ha sido la deficiencia en la evaluación

exante de los proyectos, por lo tanto responsable del impacto final de los
mismos. De acuerdo a las investigaciones del Departamento Nacional de
Planeación y la Contraloría General de la República, proyectos como el Metro
de Medellín, Papelcol, el Guavio y el Cable Submarino, no consideraron en sus
estudios la alternativa de no ejecutarlos; es decir, desde un comienzo se
consideró que su construcción era necesaria.
Según el Departamento Nacional de Planeación “los estudios indican que, por

lo general, nunca se plantearon alternativas serias a los problemas o
necesidades que se pretendían solucionar por medio de los proyectos. Estos
ejemplos muestran el desconocimiento del costo de oportunidad de los
recursos públicos y de las experiencias que hubieran podido incorporarse al
análisis de los proyectos. Asimismo, demuestran la falta de capacidad de
análisis de las entidades responsables y la inexistencia de herramientas
adecuadas para la toma de decisiones”.
Adicionalmente en los estudios no se fijaron indicadores de seguimiento y

control a la ejecución de las inversiones en términos de cantidad, calidad,
costos y cronogramas (C4). Esta falta de definición y análisis genero resultados
negativos y costos significativos para la nación.
Sin adecuados mecanismos de toma de decisiones las Entidades Públicas se

encuentran en desventaja, bien sea para pedir apoyo y defender los cambios
propuestos o para precisar lo que se ha aprendido de ellos. La carencia de
estos mecanismos permite traer a colación a Moyniham, cuando decía “ los
restos de un naufragio de programas de emergencia que iban a cambiarlo todo,
29
pero que de hecho no cambiaron nada”2, el significado de estas palabras es

todavía muy oscuro.
Las Entidades Públicas como medio responsable de ejecutar las políticas que
buscan el mayor bienestar y el crecimiento económico de la sociedad en su
conjunto, tiene que asignar los recursos escasos disponibles, en forma
eficiente y orientando los proyectos al cumplimiento de los objetivos nacionales.
Para este fin las Entidades tienen Departamentos de Planeación responsables
de preparar estudios a nivel de preinversión, bien sea en fase de perfil,
prefactibilidad o factibilidad que determinen si la idea propuesta tiene valor
agregado desde la perspectiva financiera y socioeconómica.
Por lo anterior es necesario utilizar mecanismos de priorización, que a través

de indicadores y análisis de variables permita a los responsables de asignación
de presupuesto definir que proyectos serán favorecidos con recursos públicos.
1.5 GERENCIA DE PROYECTOS
Un proyecto es una propuesta de inversión dedicada a un propósito u objetivo

específico. Los proyectos generalmente involucran acciones grandes, costosas,
con riesgo e incertidumbre, que deben terminarse en una cierta fecha, con
cierta cantidad de recursos limitados, dentro de un tiempo esperado de
ejecución. Todo proyecto como mínimo necesita objetivos bien formulados y
recursos suficientes para realizar las actividades programadas.
En un proyecto hay salidas que pueden definirse en términos de actividades,

productos, servicios o datos generados. Para lograr estas salidas, el proyecto
necesita entradas o recursos apropiados (insumos y factores productivos).
La función de control en este proceso es la GERENCIA. La responsabilidad de

la gerencia es asignar al proyecto los recursos previamente determinados, para
hacer un buen trabajo y lograr el objetivo esperado. La gerencia es la más
2
Moynihan, Daniel P. Dilemmas of Social Reform. Pag 241. Hawthorne, Nueva York 1973
30
interesada en que estos recursos escasos se utilicen en forma eficiente. Lo

anterior genera una pregunta: ¿cómo determina la gerencia la cantidad de
recursos para asignar al proyecto y si estos recursos se están usando con
eficiencia en términos de los fines y realización del proyecto?. La respuesta es,
aplicando un Sistema de Información y Control. El elemento
INFORMACION, es la tarea de procesar datos para producir información
oportuna, exacta, estructurada con relación a los aspectos de costo, programa,
y ejecución del proyecto. El elemento CONTROL, tiene que ver con el uso de la
información para formular decisiones y dar dirección relativa a la utilización
futura de los recursos y /o resolución de los problemas.
En términos concretos la gerencia de proyectos es la planeación (formulación),

programación y control de los recursos asignados a un plan, programa o
proyecto, por un tiempo determinado, para lograr ciertos objetivos y metas
(Figura No – 11).
31
Figura No - 11
Evaluación Preparación,
Ex_ post formulación y
IDENTIFICACIONIDEAS
IDEAS
IDENTIFICACION
DE: PLANES, PROYECTOS Evaluación
DE: PLANES, PROYECTOS
YYPROGRAMAS
PROGRAMAS Ex_ ante
1
DEFINICIONDE
DEFINICION DE
OPERACION
OPERACION
OBJYYMETAS
OBJ METAS
6
2
EJECUCION
NN
3 DISEÑO
DISEÑO
5
4
Seguimiento
ANALISISYY
ANALISIS
APROBACION
APROBACION

COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION
1 Elabore por escrito que entiende por proyecto y su importancia en el

desarrollo económico y social. (2 pág.)
2 En qué consiste el estado de preinversión e inversión de un proyecto?.

Cite ejemplos
3 Señale en qué consiste un proyecto de tipo económico y un proyecto de

tipo social?
4 Cuál es la importancia del seguimiento físico – financiero a los proyectos?
5 Identifique las diferencias fundamentales entre una evaluación financiera,

económica y social.
6 Explique las diferencias entre una evaluación exante y una evaluación

expost
32
7 Cuál es la importancia de la Gerencia de los proyectos?
8 Cuál es la finalidad de la jerarquización de los proyectos?
BIBLIOGRAFIA
Constitución de 1991, República de Colombia.
Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación: Una Herramienta de Gestión

para Mejorar el Desempeño de los Proyectos. Marzo de 2007
BID-ILPES. Material Docente Sobre Gestión y Control de Proyectos. Serie

Manuales. Agosto de 2009
Departamento Nacional de Planeación Banco de Proyectos de Inversión

Nacional-BPIN-. Manual Metodológico General.
Ezequiel, Ander y otros. Cómo Elaborar un Proyecto. Instituto de Ciencias

Sociales y Aplicadas. Editorial Humanitas.
ILPES. Marco Conceptual y Operativo del Banco de Proyectos Exitosos.

Santiago de Chile Diciembre de 2010.
Moynihan, Daniel P. Dilemmas of Social Reform. Hawthorne, Nueva York.
Nassir Chain, Sapag y otro. Preparación y Evaluación de Proyectos. Editorial

McGraw Hill.Santiago 2015.
Organización de las Naciones Unidas. Manual de Proyectos de Desarrollo

Económico.
www.bancomundial.org
www.iad.org
33
UNIDAD DOS
METODO DEL MARCO LOGICO (MML)
Objetivo
Explicar la metodología para la identificación de problemas económicos y sociales que

afectan el desarrollo de una población.
Explicar las técnicas para identificar las soluciones a los problemas que
afectan a una comunidad.
Aprender a formular objetivos de tipo general y específicos para las alternativas

de solución.
En todos los momentos de la vida, estamos enfrentados a tomar decisiones,

siempre se debe escoger un camino o ruta para llegar a un objetivo, lo cual
crea incertidumbre, ya que los resultados es posible que no sean los
esperados, lo cual implicaría una perdida de recursos.
Pero en la medida que tengamos claridad de ese problema o necesidad, se

disminuye la incertidumbre, hay una mayor probabilidad de escoger una
solución que definitivamente erradique el problema o mejore el nivel de
bienestar de una población.
Es por esta razón que la presente unidad, aborda la identificación y solución de

problemas como foco principal en la gestión de proyectos. Para abordar este
tema se utilizará como Metodología el Marco Lógico (MML), herramienta que
permite integrar y darle coherencia a todas las partes involucradas en el
proceso de planificación, seguimiento, evaluación y control de programas y
proyectos.
34
2.1 GENERALIDADES DEL METODO
El método como herramienta de planificación y evaluación de proyectos se

conoció en la década de los setenta (70) por parte de la USAID (Agencia de los
Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) y desde entonces esta siendo
utilizado en los diferentes ámbitos de inversión pública nacional e internacional,
por organismos como el Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo,
ONGs y Agencias de Cooperación Internacional como la GTZ (Empresa
alemanade cooperación internacional para el desarrollo sostenible), la
Australian Agency for International Development - AUSAID (Agencia
australiana para el desarrollo internacional), etc.,
El diseño del método apuntaba básicamente a identificar solución a problemas

recurrentes en el proceso de planificación de proyectos, los cuales
específicamente se identificaron como: a) múltiples objetivos que no tenían
coherencia con el proyecto en estudio, b) falta de claridad en la definición de
roles para los responsables de la ejecución del proyecto y c) no existían los
medios para comparar la situación esperada con proyecto y la situación real
generada con el proyecto puesto en operación.
El método ha tenido variantes, pero siempre conservando el fin para el cual se

diseño, razón por la cual sus resultados de aplicación siempre son positivos.
Entre las variaciones más conocidas, está la propuesta por la GTZ, que aplica
en la MML como un elemento central de su de su método “Planificación de
proyectos orientada a objetivos - ZOPP (Ziel Orientierte Project Planung). Otras
agencias, como el Banco Interamericano de Desarrollo – BID, utilizan para sus
proyectos y cursos de capacitación en los Países Miembros la matriz de marco
lógico. Es también conocido el caso de las Naciones Unidas, que hizo variantes
en el método para utilizarlo en la herramienta de planificación y control de su
programa de trabajo en el “Integrated Monitoring and Documentation
Information System (IMDIS). Se destaca el uso del método en países como,
Peru, Chile y Colombia, donde se impulsa en los procesos de formulación y
evaluación de proyectos.
35
2.2 CARACTERISTICAS DEL METODO
Antes de presentar las características generales del método, es necesario

hacer una aclaración de conceptos. Cuando se hace referencia al Método de
Marco Lógico, este comprende análisis de problemas, análisis de
losinvolucrados, jerarquía de los objetivos y selección de una estrategia de
implementación. El producto de este método es la Matriz de Marco Lógico, que
resume lo que el proyecto busca y cómo, los supuestos claves, los insumos y
productos propios del proyecto que serán monitoreados y evaluados.
Este método, aporta varias ventajas, entre las cuales se destacan: a) reduce el
nivel de ambigüedad propia de los procesos de planificación, para lo cual
define unos conceptos y términos en forma precisa, b) al homogenizar en una
matriz, objetivos, metas, conceptos y temas, facilita a todos los actores o
involucrados el nivel de discusión, c) facilita el proceso de ejecución del
proyecto, d) aporta información y elementos de análisis claves en el proceso de
seguimiento, monitoreo y evaluación de un proyecto. En resumen su aporte a la
gestión proyecto es comunicar información básica y esencial, estructurada de
forma tal que permite entender con facilidad la lógica de la intervención a
realizar.
El método a través de la matriz de marco lógico, tiene como propósito

responder los siguientes interrogantes:
¿Cuál es la finalidad que se persigue con la ejecución del proyecto?

(positivo) concreto se espera alcanzar?
tar producirlos?
Una buena estructuración de la matriz del marco lógico evitará que falten
actividades propias del proyecto e igualmente se conocerá si los productos o
36
servicios a generar son los requeridos para satisfacer la necesidad o problema

identificado. A pesar del nivel de agregación de la matriz, ella es una
herramienta que ayuda al seguimiento y monitoreo en la fase de ejecución del
proyecto. También aporta elementos para el proceso de evaluación de
resultados e impacto a nivel ex –ante y expost, al determinar que productos se
genera (ron), con que calidad y nivel de eficiencia. El aportar elementos no
significa que sea una herramienta para realizar evaluaciones exante y expost.
Pero es necesario aclarar que el método no es la panacea, necesita de otras

herramientas para generar los beneficios esperados de una acertada
formulación de proyectos. Como ya se explico, el método no realiza
evaluaciones exante, es decir para determinar la viabilidad financiera,
económica, social y ambiental de proyectos, menos para una programación
efectiva de la ejecución. Por lo tanto, es necesario complementar el método
con otras herramientas propias de la gestión de proyectos.
2.3 ESTRUCTURA DEL METODO
Este enfoque esta organizado en dos Fases, que se desarrollan durante la

identificación y preparación del proyecto:
2.3.1 Fase de Análisis: corresponde al análisis de la situación actual con el

propósito de construir la situación deseada y definir las estrategias que
conduzcan a este fin. En esta etapa se realizan cuatro tipos de análisis, cada
uno con su respectiva metodología:
۰ Análisis de los Problemas (Imagen de la Situación Actual)

۰ Análisis de Alternativas (Objetivos) (Imagen Deseada, Imagen Futuro)
۰ Análisis de las Partes Interesadas
2.3.2 Fase de Planificación: en esta fase la idea identificada para solucionar

el problema se transforma en un plan operativo para su ejecución. Es el
momento de elaborar el Marco Lógico.
37
A continuación se desarrolla cada una de las fases del método del marco lógico
(MML), sus componentes y respectivas herramientas
2.4 FASE DE ANALISIS
2.4.1 Análisis de Problemas
En todos los momentos de la vida, estamos enfrentados a tomar decisiones,

siempre se debe escoger un camino o ruta para llegar a un objetivo, lo cual
crea incertidumbre, ya que los resultados es posible que no sean los
esperados, lo cual implicaría una perdida de recursos.
Pero en la medida que tengamos claridad de ese problema o necesidad, se

disminuye la incertidumbre, hay una mayor probabilidad de escoger una
solución que definitivamente erradique el problema o mejore el nivel de
bienestar de una población.
Es por esta razón que la presente unidad, aborda la identificación y solución de

problemas como foco principal en la gestión de proyectos
2.4.1.1 Descubrir la Presencia de Problemas
Como el fin de un proyecto es solucionar un problema, mejorar una situación o

responder a una necesidad, es indispensable, antes de iniciar el diseño del
mismo, delimitar y describir claramente cual es el problema o la situación que
este pretende atender.
Una correcta definición del problema es determinante para la formulación del

proyecto y el logro de sus metas y objetivos. Si la identificación es incorrecta,
difícilmente se pueden alcanzar resultados efectivos.
Afirmaciones como:
38
“compremos más computadores”

,
“compremos más vehículos”,
“lo que aquí hace falta es una escuela ”,
“hay que construir un Centro de Salud”,
Son aseveraciones que corresponden a propuestas de soluciones, pero sin

tener una cabal comprensión de cual es el problema que se quiere resolver y
si, en realidad, ellas se ajustan y corresponden al problema que se quiere
solucionar.
No se puede llegar a la solución satisfactoria de un problema si se desconoce

el problema. Para solucionar un problema la clave esta en su correcta
identificación.
Los problemas se expresan como estados negativos. Son evidentes por sus
expresiones o manifestaciones externas, por la forma como afectan
negativamente
Un problema se refiere a una situación que refleja insatisfacción. Es el

resultado indeseable de un trabajo o de un proceso. Se hacen evidentes por
sus expresiones o manifestaciones externas. Un problema se refiere a una
situación que denota inconveniencia. Se puede resumir por la carencia de algo
bueno, o por la existencia de algo malo.
Un problema no es la ausencia de la solución sino un estado existente

negativo. Por ello, se debe evitar definir el problema como la ausencia de una
solución:
39
Problema Incorrecto:
No hay Centro Mèdico en el Municipio de Lorica
:
Problema Correcto:
Altas tasas de Morbi – Mortalidad en el Municipio Lorica
Para identificar los problemas, se pueden utilizar diferentes técnicas, entre

éstas la Lluvia de Ideas, que facilita a los miembros de una comunidad
expresar en forma escrito o hablada lo que consideran es un problema que
afecta su nivel de bienestar. El procedimiento a seguir es el siguiente:
۰ Organizar grupos de entre 5 y 10 personas
۰ Cada cual, en un mismo orden, dice su idea.
۰ Evitar criticar, evaluar y menos rechazar una
۰ idea.
۰ Tomar nota de todas las ideas
۰ Está permitido “pasar”
۰ El ejercicio se termina cuando haya pasado un tiempo
۰ prudencial y cuando no haya más ideas
۰ Al final se pueden combinar o integrar ideas.
Algunos principios orientadores en La Lluvia de Ideas:
۰ Para tener buenas ideas hay que tener muchas ideas” (L. Paulin)
۰ Soltar todas las ideas, por extrañas que parezcan
۰ Que mi “ser experimental” no se deje dominar por mi “ser de seguridad”
۰ “Es más fácil amanzar una idea salvaje que exaltar una tímida”
40
۰ “La creatividad es 1% inspiración y 99% transpiración” (T.A. Edison)
2.4.1.2 Precisión del Problema (descriptores)
Luego de identificar los que podrían ser los problemas centrales de la

comunidad, es necesario evaluar su consistencia teórica; para este fin, se
recomienda efectuar un “análisis de precisión del problema” , también
conocido como la descripción del problema. La descripción no es otra cosa que
los síntomas del problema. Estos síntomas se enumeran como un conjunto de
descriptores de los hechos que verifican la existencia del problema.
Tales descriptores son diferentes de las causas y consecuencias (efectos) del

problema, temas que se explicarán más adelante. La descripción del
problema a través de los descriptores tiene como finalidad: Cerrar las diversas
interpretaciones del nombre del problema a una sola.
 Precisar lo que debe ser explicado, es decir, identifica los hechos que
verifican la existencia del problema.
 Ser una referencia para estudiar la evolución del problema, es decir, sus
tendencias a empeorar o mejorar.
Un problema esta bien descrito y es concreto si sus descriptores cumplen los

siguientes requisitos:
 Que sean precisos y monitoreables, en otros términos, que en lo posible se

cuantifiquen y expresen como indicadores.
 Que no existan relaciones causales entre los descriptores, pues ello

indicaría que, al menos uno de ellos es causa de otro.
41
 Cada descriptor deber ser una parte independiente de los otros, es decir,
no debe enunciar algo parcial ya dicho de otro modo por otro descriptor;
cada descriptor debe agregar una información relevante.
 Cada descriptor debe ser necesario a la explicación, y el conjunto de

descriptores suficiente para que el nombre del problema quede exento de
ambigüedad.
A continuación se presentan un ejemplo de descriptores de problema:
42
Si el problema es:
“Desabastecimiento de Agua Potable en el Municipio de Quibdo”
Los descriptores (d) son:
 Primer descriptor
d1: Las viviendas carecen del servicio de agua potable
Tiene como indicador (i):
I1: El 50% de las viviendas del Municipio de Quibdo carecen de servicio de agua potable
 Segundo descriptor
d2: El servicio de agua potable no es continuo.
Tiene como indicador (i):
I2: En las Casas el Servicio de Agua Potable es de Seis (6) Horas al Día
Evolución del Problema:
d3= d1+d2
I3: El crecimiento de las viviendas sin agua tiende al 60% y a disminuir el número de horas
de agua a cuatro horas cada dos días.
43
2.4.1.3 Priorizar los Problemas
Los problemas que inicialmente se identificaron y posteriormente fueron

analizados a través de los descriptores para determinar cuales realmente eran
un problema, se deben priorizar. Este tipo de análisis se realiza con una
“matriz de priorización de problemas”, (ver cuadro No – 1) organizada con
cinco columnas, así: en la primera se registra el nombre de cada problema, en
la segunda, tercera y cuarta columna está definido como criterio básico de
priorización “la incidencia del problema en el bienestar”. Cada criterio será
calificado entre 1 y 3, donde uno (1) significa baja incidencia en el bienestar,
dos (2) mediana incidencia y tres (3) alta incidencia. La última columna es la
sumatoria de las calificaciones para determinar el ordenamiento de los
problemas y por ende la importancia de su tratamiento.
Cuadro No – 1
PRIORIZACION DE PROBLEMAS
PROBLEMA Como incide sobre Como incide sobre Como incide sobre TOTAL
su Bienestar (1) su Bienestar (2) su Bienestar (3) PUNTOS
Baja Cobertura y Calidad 2 3 2 7
de la Educación en el
Municipio de la Dorada.
Desabastecimiento de 2 2 2 6
Agua Potable en el
Municipio de Quibdo.
Basuras Acumuladas en las 3 3 3 9

Calles del Municipio de
San Juan.
Nota: 1,2 y 3 son personas que priorizaron los tres problemas

Nota: según la incidencia del problema en el bienestar se califica un tres (3) si es alta, dos (2) si es
media y uno (1) si es baja.
Nota: en el ejemplo el tercer problema se tomo como el prioritario
2.4.1.4 Examinar las Causas del Problema
Para explicar en detalle el problema, es necesario responder a la pregunta: Por

qué se producen los hechos que representan cada descriptor?. Al
contestar esta pregunta, se están identificando las CAUSAS del problema y su
interrelación con éste. Las causas son las situaciones problemáticas que
explican las razones por las cuales ocurre ese problema.
44
Cuando se identifica una causa, ella se transforma, a su vez, en un problema

que debe ser explicado, este proceso termina cuando se considera que el
problema está bien explicado (ver figura No – 1). Para identificar las causas del
problema se recomienda los siguientes:
 Las causas del problema central se colocan en forma paralela, debajo del
problema central.
 Se buscan las causas de las causas, construyendo un árbol encadenado. Al

final se tendrán causas de primer, segundo y tercer nivel.. Una buena
definición del problema con sus cuadros de causas examinados sin
restricciones iniciales, aumentará la probabilidad de soluciones exitosas.
Entre las causas del problema, se tiene:
a) Una de las principales causas del problema esta en que los peatones tiran
las basuras en las calles, es normal ver que arrojen basuras desde los
vehículos en movimientos, igualmente, los usuarios del servicio de aseo no
sacan las basuras en los horarios programados por la empresa, dejando las
basuras en la calle a merced de los recicladores que terminan regándola en
la vía y en los andes.
Esta causa principal a su vez es producto de la falta de cultura ciudadana

para la conservación de la limpieza (no hay mecanismos de divulgación y
promoción del aseo) y el número insuficiente de canecas de basura en la
Ciudad. En la actualidad sólo el 60% de los barrios tienen canecas, de éstas
el 30% se encuentra en mal estado.
b) Otra causa principal es la desorganización de la empresa de servicios, que

se explica por la inadecuada distribución de carros recolectores de basura y
a que la tecnología utilizada para recolectar la basura es obsoleta. Se ha
identificado como causas de la inadecuada distribución de los carros, el
bajo número que tiene la empresa, cinco (5) para cubrir sesenta (60) barrios
45
y el desconocimiento de las necesidades de aseo de la población por

sectores de la
Ciudad.
Figura No - 1
Arbol de Causa – Problema
PROBLEMA “Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”

AMA
Los peatones tiran Desorganización en la

CAUSAS
Basura en las Calles Empresa de Servicios
No hay cultura Las canecas de Inadecuada Distribución La Tecnología

Ciudadana para la Basura son de Carros Recolectores Utilizada para la
Conservación Limpia Insuficientes en las de Basura Recolección de
de la Ciudad Calles y Lugares Basura es Obsoleta
Públicos
No hay mecanismos Carros Recolectores No se conocen las

de Divulgación del Insuficientes Necesidades de
Servicio y de Aseo de la Población
Promoción del Aseo por Sectores de la
Ciudad
2.4.1.5 Examinar los Efectos del Problema
Para conocer la trascendencia del problema, es pertinente examinar sus

repercusiones mediante la exploración de los EFECTOS que ocasiona. Los
efectos pueden ser los que ya se vienen percibiendo y los que se constituyen
en peligro, si el problema no es manejado oportunamente. (ver figura No -2)
La identificación de los efectos del problema se realiza así:
 Cada efecto nace del problema.
46
 Los efectos en el árbol de problema se representan gráficamente hacia

arriba como consecuencia del problema.
 Se colocan en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del

problema.
 Se analiza, si para cada efecto de "primer nivel" hay alguno o varios

efectos superiores importantes que puedan derivarse de él;
representándolos en un segundo nivel y derivándolos con flechas de
abajo hacia arriba, desde el efecto de primer nivel que opera como
causa.
 Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer nivel ya

representado, indique la interdependencia con una flecha.
 Y así sucesivamente para otros niveles, hasta un nivel que se considere

como el superior dentro de la órbita Institucional.
47
Figura No - 2
Arbol de Problema - Efecto
Perdida de Calidad de
Vida de la Población
Epidemias en la Muicipio con mal

EFECTOS
Población Aspecto
Aguas Lluvias Se Presencia de Insectos

Represan y Roedores
Se tapan las
Alcantarillas
PROBLEMA
“Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”
Entre los efectos del problema se tiene:
La acumulación de basuras en las calles del municipio de San Juan, tiene

como efectos el taponamiento de las alcantarillas y la presencia de insectos y
roedores. Las aguas terminan represándose por el taponamiento de las
alcantarillas y junto con la presencia de insectos y roedores generan epidemias
que se manifiestan en mayores casos de población enferma y mortalidad en la
población infantil. Adicionalmente la ciudad presenta un mal aspecto que afecta
el turismo y por ende los ingresos del Municipio. Toda esta situación negativa
esta afectando la calidad de vida de la población desde la perspectiva
económica y social.
2.4.1.6 Validación de la Causalidad del Arbol del Problema
El problema con las causas y efectos identificados, se representa a través de

una figura que se asemeja a un árbol, donde el tronco corresponde al
48
problema, las raíces a las causas y las ramas a los efectos. Una vez el árbol
esté diseñado, es necesario proceder al análisis de causalidad, que consiste en
verificar que ciertamente las causas y efectos tienen ubicación lógica y que
existe relación de causalidad entre las diferentes ramificaciones del árbol. (ver
figura No – 3)
Figura No - 3
Arbol de Causa – Problema - Efecto
Perdida de Calidad de
Epidemias en la Municipio con mal

EFECTOS Población Aspecto
Aguas Lluvias Se Presencia de Insectos

Represan y Roedores
Se tapan las
Alcantarillas
PROBLEMA
“Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”
Los peatones tiran Desorganización en la

CAUSAS Basura en las Calles Empresa de Servicios
No hay cultura Las canecas de Inadecuada Distribución La Tecnología

Conservación Limpia Insuficientes en las de Basura Recolección de
de la Ciudad Calles y Lugares Basura es Obsoleta
Públicos
No hay mecanismos Carros Recolectores No se conocen las

de Divulgación del Insuficientes Necesidades de
Ciudad
49
2.4.1.7 Población de Referencia, Afectada y Población Objetivo
Cuando se analiza la población asociada al problema identificado, es posible

encontrar tres tipos de poblaciones (ver figura No - 4):
 Población de Referencia: Es la población global, que se toma como marco

de referencia para cálculo, comparación y análisis de la demanda. Con el
ejemplo que se trae, la población de referencia serían todos los habitantes
del municipio de San Juan, según las proyecciones de la oficia de
planeación en la actualidad son 15000 habitantes.
 Población Afectada: Es el segmento de la población de referencia que

requiere de los servicios del proyecto o programa para satisfacer la
necesidad identificada. El problema de las basuras en las calles lo padece
el 40% (6000 habitantes) de la población del Municipio de San Juan, esa es
la población afectada, la que requiere atención por parte del proyecto.
 Población Objetivo: Es el componente de la población afectada que el

proyecto pretende atender. Lo ideal sería que la población objetivo sea
igual a la población afectada, pero restricciones de tipo técnico,
presupuestal, económico, social y ambiental no lo permiten. La población no
atendida se constituirá en una población objetivo postergada. La población
definida como objetivo será la meta del programa o proyecto. Para el caso
del municipio de San Juan, se tiene proyectado solucionar el problema al
60% de la población afectada, lo cual significa que 3.600 personas serán
beneficiadas, 2400 se tendrán en cuenta como población objetivo total o
parcial de otro futuro proyecto.
50
Figura No – 4
Población de Referencia, Afectada y Objetivo
Población
Población Objetivo
Afectada
Población Población
de Aplazada
Referencia
Población
No Afectada
2.4.1.8. Evolución del Problema o Situación Sin Proyecto Proyectada
La importancia de este punto radica en estimar qué sucederá si no hay

acciones tendientes a solucionar el problema identificado. Las consecuencias o
efectos del problema se pueden incrementar o pueden surgir otros efectos
negativos no previstos. Es necesario que este análisis este sustentado con
proyecciones de acuerdo a datos históricos. De acuerdo a las consecuencias
que inicialmente se identificaron, el analista debe simular como éstas se
pueden incrementar si el problema no tiene solución. A continuación se
presenta una serie de preguntas, pertinentes en el caso de no solucionarse un
problema de epidemias en la población.
51
¿En la medida que el problema se incremente, cuántas personas se enfermaran?
¿Cuál será el costo para recuperar la salud?,
¿En qué perdida incurrirán las empresas y la economía por disminución de la

producción y la productividad?,
¿Cuántos niños podrían morir por enfermedades debido a la contaminación por

basuras?
¿El municipio por presentar un mal aspecto que oportunidades de ingreso perderá por
turismo, comercio e igualmente posibilidad de inversión nacional y extranjera?
¿Cómo en el mediano y largo plazo se disminuirá la calidad de vida de la población?
2.4.2 Análisis de Alternativas (Objetivos e Imagen Deseada)
2.4.2.1 Meta o Imagen Deseada
La meta se puede definir como el estado deseable al que aspira la comunidad

que padece un problema, es decir, la situación que no sería un problema, sino
un resultado deseable. Para construir la meta o imagen deseada, simplemente
se transforma el problema que refleja un estado negativo a un estado
positivo; lo cual implica reconocer un cambio de rumbo de la tendencia actual,
hacia uno de impacto positivo, ejemplo:
Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”

Problema
“No hay Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”
Meta
52
2.4.2.2 Identificación de los Medios (Arbol de Medios –Meta)
En el numeral 2.4.1.4 de esta metodología, se explico que el problema tenía

unas causas o razones que lo originaban. En este numeral se pretende por
similitud, identificar cómo llegar a la meta, considerando que ella es el estado
positivo del problema identificado. Como llegar no es otra cosa que los
MEDIOS, a los cuales se llega convirtiendo las causas que están
expresadas en términos negativos, en frases positivas e indicativas de
caminos posibles para llegar a la meta (imagen deseada).
Con la información del árbol causa - problema se construye el árbol de medios

– meta, donde las causas negativas se vuelven positivas: los peatones no
tiran las basuras en las calles, debido a que se esta construyendo una
cultura ciudadana para la conservación de la limpieza (hay mecanismos de
divulgación y promoción del aseo) y el número de canecas de basura en el
municipio es el deseable.
La empresa de servicios de aseo esta bien organizada, con una distribución

adecuada de los carros recolectores de basura, gracias a que se aumento
su número de cinco a veinte y se conoce las necesidades de aseo de la
población. Adicionalmente la empresa cuenta con una tecnología eficiente
para recolectar la basura. (ver figura No – 5)
53
Figura No - 5
Arbol de Medios - Meta
META “No hay Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”
Los peatones no tiran Empresa de Servicios

MEDIOS
Basura en las Calles bien organizada
Hay cultura Las canecas de Adecuada Distribución La Tecnología

Conservación Limpia suficientes en las de Basura Recolección de
de la Ciudad Calles y Lugares Basura es Eficiente
Públicos
Hay mecanismos de Carros Recolectores Se conocen las

Divulgación del suficientes Necesidades de
Ciudad
2.4.2.3 Identificación de los Fines (Arbol de Meta - Fines)
En el capítulo anterior al problema se le identifico una serie de efectos o

consecuencias negativas. A ese problema que ahora se llama meta (estado
positivo) por similitud se identificaran unos efectos positivos, que se conocen
como FINES. Estos fines son resultados o logros deseables a los cuales se
llega si logramos convertir el problema en un estado positivo.
Con la información del árbol problema – efectos se construye el árbol de meta -

fines, donde los efectos negativos se vuelven positivos: se tapan menos las
alcantarillas y por ende disminuye el represamiento de las aguas lluvias.
También disminuye la presencia de insectos y roedores. Con el menor
represamiento de las aguas lluvias y la disminución de los insectos y roedores
se logra una reducción de las epidemias en la población y una mejora de la
presencia física del municipio. Todo esto se refleja en un incremento de la
calidad de vida de la población. (ver figura No – 6)
54
Figura No - 6
Arbol de Meta - Fines
Mejora Calidad de
Disminución Epidemias Municipio con mejor

FINES en Población Aspecto
Aguas Lluvias no se Menor presencia de

Represan Insectos y Roedores
Se tapan menos las

Alcantarillas
META
ladas en las Calles del Municipio de San Juan”
2.4.2.7 Identificación Alternativas Solución (Arbol Solución, Medios, Meta)
Una vez identificados los medios con el proceso descripto en el numeral 2.4.2.2
se procede a formular el siguiente interrogante: cómo alcanzar los medios?
Este interrogante tiene importancia, ya que los medios actúan como
instrumento de transformación o intervención sobre el problema. Para que los
medios actúen sobre el problema, se necesita que cada medio tenga un
“inductor”, también denominado “alternativa de solución”. Cada alternativa
identificada se coloca debajo de un medio, teniendo como condición que exista
coherencia y causalidad. (ver figura No –7)
55
Figura No - 7
Arbol de Soluciones - Medios - Meta
META

MEDIOS Basura en las Calles bien organizada
Hay cultura Las canecas de Adecuada Distribución La Tecnología

Conservación Limpia suficientes en las de Basura Recolección de
de la Ciudad Calles y Lugares Basura es Eficiente
Públicos
Hay mecanismos de Carros Recolectores Se conocen las

Divulgación del suficientes Necesidades de
Ciudad
Estudio de Necesidades de Aseo

Programa de Cultura Ciudadana
para fomentar el Aseo en el
Municipio de San Juan Adquisición de Vehículos Recolectores de
Basura con Tecnología de Punta
SOLUCIONES
Con la meta (imagen deseada), los medios y las alternativas de solución, se

construye un “ árbol de soluciones - medios y meta ”. A partir de los medios
se derivan soluciones. Para lograr que los peatones no tiren las basuras en la
calle, es fundamental que exista cultura ciudadana, mecanismos de divulgación
del servicio y suficientes canecas de basura, este se lograría implementando
como solución un programa de Cultura Ciudadana para fomentar el Aseo
en el Municipio de San Juan.
Adicionalmente para que la empresa de servicios de aseo este bien

organizada, con una distribución adecuada de los carros recolectores de
basura ( aumento del número de vehículos y conocimiento de las necesidades
de aseo de la población) y con una tecnología eficiente para recolectar la
basura, las soluciones son: adquisición de vehículos recolectores de
basura con tecnología de punta y un estudio de las necesidades de aseo
en el municipio.
56
Las alternativas de solución es procedente analizarlas para determinar si son

interdependientes, complementarias o si el impacto en el problema es mínimo.
Se recomienda, ponderar o clasificar como importante aquellas alternativas que

tenga un efecto significativo en la solución del problema identificado.
Determinar si las alternativas se complementan, razón suficiente para
agruparlas en una única alternativa. Por último analizar la(s) alternativa (s)
desde la óptica del mercado, el componente técnico, organizacional, financiero
y socioeconómico.
2.4.2.8 Descripción de las Alternativas
En este numeral se describe las principales características generales de cada

alternativa seleccionada. Especificar en qué consiste la alternativa, dónde se
localizara, su tamaño, características técnicas, vida útil, beneficios económicos
y sociales, limitaciones que se podrían presentar para su implementación.
2.4.2.9 Objetivos del Proyecto
Los objetivos expresan la situación que se espera alcanzar mediante la

solución del problema identificado, son logros, éxitos y metas alcanzadas. Se
recomienda convertir el árbol de problemas (estado negativo) en un árbol de
estados positivos, procedimiento se presento en las figuras No – 5 y No – 6. El
nuevo árbol se conoce como árbol de objetivos (ver figura No –8)
Deben tener como características, a) que sean realistas, significa que sean
alcanzables con los recursos disponibles; b) eficaces, que respondan no sólo a
problemas presentes, también a los que podrían surgir en el futuro; c)
coherentes, que el logro de un objetivo no neutralice el cumplimiento de otros y
d) que se puedan cuantificar, medibles en el tiempo.
57
Figura No – 8
ARBOL DE OBJETIVOS
Mejora Calidad de
Disminución Epidemias Municipio con mejor


Se tapan menos las

Alcantarillas
META “No hay Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”

Hay cultura Las canecas de

Basura son Adecuada Distribución La Tecnología
Ciudadana para la
Conservación Limpia suficientes en las de Carros Recolectores Utilizada para la
de la Ciudad Calles y Lugares de Basura Recolección de
Públicos Basura es Eficiente
Hay mecanismos de Carros Recolectores Se conocen las Necesidades de

Divulgación del Servicio y suficientes
de Promoción del Aseo Aseo de la Población por
Sectores de la Ciudad
۰ Objetivo General
Expresan el logro (fin), en términos de desarrollo, que el proyecto contribuye a

alcanzar junto con otros proyectos. Por referirse al desarrollo es necesario que
estén en concordancia con lo planteado en los planes de gobierno.
58
También se puede definir como el más amplio de desarrollo sectorial o

multisectorial que el proyecto contribuye a lograr con otros proyectos. De
acuerdo a esta definición un solo proyecto no alcanza el objetivo general,
simplemente aporta sus resultados o logros específicos, los cuales se suman a
los logros de otros proyectos.
Para formular el objetivo general, se recomienda utilizar como elementos de

construcción la meta y el fin superior del árbol de objetivos. En el caso de
estudio que trata de las basuras, el objetivo general sería:
“Disminuir las basuras acumuladas en la calles del municipio de San Juan”

para mejor la Calidad de Vida de la Población
۰ Objetivos Específicos
Se definen como logros que el proyecto espera alcanzar por sí mismo, al final
de su realización. Los objetivos están relacionados con las causas del
problema central, ya que deben plantearse en forma positiva frente a cada
causa, y expresar el cambio que se espera lograr frente a estos problemas.
Son los fines o resultados inmediatos que el proyecto aportará en un
tiempo determinado. Estos objetivos específicos son el aporte para el logro
del objetivo general.
Los objetivos específicos se formulan en forma concreta y precisa, por lo cual

cada uno incluirá un solo logro, es decir no mezclar distintos objetivos en uno.
Es necesario que reflejen lo realmente alcanzable, para evitar que sea
ambicioso e inmanejable.
Se recomienda diferenciar los objetivos de las actividades, por ejemplo: ¨

comprar nueve maquinas de modisteria ¨ es una actividad y no un objetivo.
Las maquinas son el medio para lograr un objetivo especifico y no como un fin
en sí mismo. Por el contrario, äumentar la producción diaria es un objetivo
específico para el cual se requiere la actividad ¨compra de maquinaría.
59
۰ Claves para Formular Objetivos
Para formular objetivos existen diferentes propuestas de construcción, cada una de

las cuales es válida, aclarando que siempre el objetivo debe ser producto del
análisis del árbol de objetivos.
Una primera propuesta, consiste en formular los objetivos con tres elementos un
QUE, un COMO y un PARA QUE (Fin)
Ejemplo: Aumentar la Cultura de Limpieza en la Ciudad (QUE) través de

campañas de Aseo (COMO) para Disminuir Epidemias en la Población (FIN),
Un segundo camino consiste en formular los objetivos como hechos o acciones

concluidas, propuesta que es retadora y con carácter más impositivo.
Ejemplo: Epidemias Disminuidas en la Población
Por último, se recomienda formular los objetivos en términos de un QUE y un PARA

QUE
Ejemplo, Aumentar la Cultura de la Limpieza en la Ciudad para Disminuir las

Epidemias en la Población, donde el QUE es Aumentar la Cultura de la
Limpieza en la Ciudad y el PARA QUE es Disminuir las Epidemias en la
Población.
En los casos donde el objetivo se inicia con un verbo en infinitivo, se recomienda

usar verbos FUERTES como: erradicar, reducir, aumentar, ordenar y no DEBILES
como: coordinar, apoyar, asistir, contribuir, participar, fomentar.
60
2.4.3 Análisis de las Partes Interesadas (Involucrados)
Un punto central en el proceso de gestión de proyectos es el análisis de

involucrados, proceso que consiste construir una visión de todas las personas,
organizaciones, empresas, que tienen relación directa o indirecta con el
proyecto independientemente de su tamaño. Este análisis determina el estado
de los intereses de cada grupo, los cuales pueden ser coincidentes,
complementarios o incluso antagónicos. Este proceso debe conducir al
aprovechamiento máximo de los grupos a favor del proyecto y la búsqueda de
estrategias para acercar a los grupos que presentan oposición o intereses
opuestos.
Es de agregar que, además de evaluar el contexto social y las relaciones de

poder que existen entre los grupos, también hay otros que se sienten
perjudicados por el futuro proyecto y su ejecución. En este tipo de situación, se
recomienda facilitar a estos grupos afectados que expresen su nivel de
inconformismo.
De acuerdo a lo anterior, el análisis de involucrados implica:
۰ Una identificación de todos los grupos que resultaran ganadores o

perdedores directos indirectos con la iniciativa.
۰ Un análisis del nivel de compromiso y poder de participación que tienen los

diferentes grupos.
۰ Incorporar en el diseño del proyecto el resultado del análisis de involucrados
Pero cuáles son los grupos tipo que normalmente se identifican en un análisis
de involucrados?, los grupos son de diferente orden, interés y condición social,
destacándose en primer lugar los beneficiarios directos e indirectos del
proyecto y por ende los más interesados en el mismo. Otro tipo de grupos se
listan a continuación:
61
۰ Todos los grupos u organizaciones que se consideran impactadas

negativamente por el proyecto, los cuales al final serán opositores de la
iniciativa.
۰ La Institución, Entidad o Inversionista del proyecto, que tendrá la

responsabilidad de sacar adelante la iniciativa.
۰ La Entidad que financia el proyecto al inversionista, esto por el interés de

recibir el capital y los intereses del crédito realizado.
۰ Desde la perspectiva económica, hay Empresas bien sea como

proveedoras de insumos para el proyecto o receptoras de los productos
finales del proyecto, que decidirán su posición frente a la iniciativa.
۰ En el escenario participan los Entes Municipales, Departamentales y de

Orden Nacional, que tienen la misión de otorgar permisos y licencias al
futuro proyecto.
۰ Los ambientales, que estarán pendientes de analizar si el proyecto tendrá

algún efecto sobre el medio ambiente, de allí dependerán su apoyo u
oposición.
۰ Los Grupos étnicos (indígenas y negros) interesados en defender sus

derechos y su cultura
۰ Las Organizaciones no gubernamentales –ONG- que velaran por los

derechos de la comunidad
۰ También la iglesia (intereses religiosos), las Fuerzas Armadas (cuestiones

de seguridad nacional), Países Vecinos (conflictos por fronteras),etc.,
62
Una vez se tenga claridad de los grupos involucrados, se procede a su análisis,

que se puede realizar utilizando diferentes métodos: a) mapas de relaciones, b)
análisis de interacción, c) diagnóstico rápido organizacional, d) matriz de
campos de fuerza, e) análisis comparativo y f) análisis de los grupos
destinatarios. Este análisis permite una caracterización de cada grupo, donde
se resalta su posición con respecto al proyecto, necesidades, expectativas y
categorización u organizan por áreas de interés. Por último, se estudia cómo
podrían incidir en la ejecución del proyecto.
Posterior a este análisis se recomienda al analista que se pregunte por cada

grupo lo siguiente:
Cómo debe ser considerado?

Cuál es el nivel de participación deseable por cada grupo?
Qué acciones o estrategias deben implementarse por cada grupo involucrado?
A continuación se incluye un ejemplo de análisis de involucrados, para un

proyecto.
ANALISIS DE INVOLUCRADOS: INSTITUTO JUVENIL DE CAPACITACION
INVOLUCRADOS INTERESES APORTES APORTES

FAVORABLES DESFAVORABLES
Jóvenes entre 17 y 29 1.Continuar sus 1. Interés y gusto por 1.Resistencia por los
años de la Zona Nor- estudios los temas de la temas de formación
Oriental de la Ciudad 2.Aprender un Oficio capacitación humana
para ganar dinero
Cooperación 1. Impulsar la 1. Acompañamiento 1. Exigencia de

Internacional educación de jóvenes Técnico en resultados sin
Educación Sin de la zona en situación consolidación del considerar el contexto
Fronteras de riesgo. proyecto donde se ejecuta
Sena 1. Promover cursos en 1. El apoyo logístico 1. No cumplimiento de
áreas novedosas los desembolsos
Empresa Privada 1. Participar en la 1. Apoyo Económico 1. Exigencia de
problemática social de resultados a corto plazo
la ciudad
Fundación Solidaria la 1. Capacitar jóvenes en 1. Contacto con 1. Insuficientes recursos
Visitación cursos de actualidad empresas públicas y para financiar el
privadas proyecto.
2. Gestión de recursos
Tomado de “metodologías Participativas para la Gestión en Organizaciones Sociales”, Módulo-3
63
2.5 FASE DE PLANIFICACION
Una vez realizado el proceso de identificar el problema, causas, efectos,

población afectada, alternativa de solución, objetivos y los involucrados, se
procede a registrar esta información en la Matriz de Marco Lógico (MaML)
La matriz esta estructurada en cuatro filas y cuatro columnas, con funciones

diferentes, pero estrechamente relacionadas, todas enfocadas a presentar en
forma resumida información sobre el proyecto.
2.5.1 Filas de la Matriz
En las filas de la matriz se registra información, clasificada en cuatro niveles,

considerados objetivos, definidos como: Fin, Propósito, Componentes y
Actividades.
FIN
PROPOSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
2.5.1.1 El Fin
En la primera fila encontramos al “Fin” del proyecto, el cual indica la imagen

deseada o situación esperada cuando la iniciativa (proyecto) este en fase de
operación. El FIN representa un objetivo de desarrollo que apunta a un nivel
estratégico (políticas de desarrollo), en otros términos describe el contexto
donde se enmarca el proyecto, igualmente indica el impacto a largo plazo
donde el proyecto contribuirá en forma significativa.
Este objetivo esta direccionado a buscar la solución de un problema que afecta

el desarrollo económico y social de un Municipio, Departamento, Región o
País, el que se considera prioritario. Si tenemos un municipio, donde la
población presenta un alto nivel de atraso socioeconómico, debido a diferentes
64
causas, entre ellas, la falta de empleo y servicios públicos. Por lo tanto, el FIN
de un proyecto que pretenda solucionar el problema de los servicios públicos,
podría ser Disminuir el Nivel de Atraso Socioeconómico de la Población de
Buga.
No se podría esperar que la puesta en ejecución y operación del proyecto

efectivamente logre el FIN esperado, pero si una contribución significativa a
lograrlo, en el mediano y largo plazo.
2.5.1.2 El Propósito
Cuando el proyecto esta ejecutado, se espera un resultado, que se llama

propósito, también conocido como objetivo específico. Es una consecuencia de
de tener los bienes y servicios que entregará el proyecto. Depende de la
utilización de los productos del proyecto por parte de los potenciales
beneficiarios y tiene como característica que sale del control del equipo
ejecutor. El proyecto puede generar toda una cultura de aseo y limpieza en la
población que se desplaza por los calles de la ciudad, pero nada garantiza que
las personas efectivamente pongan en práctica tales enseñanzas.
Lo normal es que el propósito se defina en términos de una situación

alcanzada, por ejemplo: producción agrícola en aumento o tasa de
accidentalidad reducida. Es necesario que en cada proyecto no exista más de
un propósito, pues con varios se podría generar una competencia por recursos,
desviándose la atención de lo fundamental. Este propósito, tendrá cercanía
directa con el nombre que se asigne al proyecto.
2.5.1.3 Los Componentes
Se definen como las obras, bienes (equipos), infraestructura, servicios

(capacitación, alimentación) que debe producir el proyecto con los recursos
asignados. Cada componente juega un papel determinante para alcanzar el
65
Propósito del proyecto. Los componentes se presentan en términos de

resultados y acciones concluidas, ejemplo: Parque Recreativo Construido.
En concreto los “Componentes” corresponden a lo entregado por el proyecto

durante la ejecución o al término de esta.
2.5.1.4 Las Actividades
Para producir cada componente es necesario ejecutar una serie de actividades,

sin entrar en detalles al momento de registrarlas en la matriz, razón para
sugerir que se utilicen las macro-actividades.
Se registran direccionadas a un respectivo componente, con un orden

cronológico, para facilitar el posterior proceso de seguimiento.
Como ejemplo tenemos: la Construcción de una Carretera, que tendría como

grandes actividades, el movimiento de tierras y retiro de escombros.
2.5.2 Columnas de la Matriz
En las columnas de la matriz se incluye información, denominada: resumen

narrativo, indicadores, medios de verificación y supuestos.
RESUMEN INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS

NARRATIVO VERIFICACION
66
2.5.2.1. Resumen Narrativo
Es la primera columna de la matriz, también conocida como columna de

objetivos, en ella se registran todos los objetivos del proyecto (FIN,
PROPOSITO, COMPONENTES) y las ACTIVIDADES como base de todo el
proceso. Sirve para encontrar respuesta a los siguientes interrogantes: ¿Cuál
es la finalidad del proyecto?, ¿Que impacto concreto se espera lograr con el
proyecto?, ¿Qué bienes o servicios deberán ser producidos? y ¿Cómo se va a
hacer para producir dichos bienes o servicios?
2.5.2.2 Indicadores
En la segunda columna se fijan los indicadores, con los cuales se podrá hacer
seguimiento y evaluación a los resultados alcanzados con los objetivos del
proyecto. En este proceso se debe tener en cuenta que los indicadores miden
el comportamiento de las variables de un objetivo, por lo tanto en su
construcción es necesario identificar tales variables.
Durante el proceso se recomienda que los indicadores sean analizados con los
diferentes involucrados, así existirá una mayor apropiación y nivel de
compromiso, lo cual facilitara en el futuro la aceptación de cambios y ajustes
por parte de los diferentes actores.
Los indicadores deben reunir una serie de requisitos, determinantes en su

construcción:
• Objetividad: es decir evitar que nuestras emociones e intereses influyan en

la construcción de los indicadores.
• Medible objetivamente:, al momento de medir con el indicador, no tomar

una posición donde prevalezca el interés personal, en detrimento de la realidad
que se evalúa.
67
• Relevante: que el indicador mida los resultados esperados con cada objetivo
y no termine midiendo simplemente actividades y tareas.
• Económico, significa que la consecución de la información tenga un costo

bajo y poco trabajo.
• Plazo: especificar el tiempo para el cual se calculará el indicador (diario,

mensual, anual, etc.,)
Pero específicamente que se trata de medir en cada objetivo de la matriz?
En el Fin se busca medir el aporte del proyecto al logro del Fin, que será
alcanzable a mediano o largo plazo. En el caso del Propósito se mide el
impacto generado al término de la ejecución del proyecto. A nivel de los
Componentes, los indicadores miden la provisión de los bienes o servicios por
el proyecto. Por último, a nivel de las actividades el único indicador utilizado es
el costo presupuestado por actividad.
2.5.2.3 Medios de Verificación (Fuentes de Información)
Los medios de verificación establecen dónde y en que forma se consigue la

información con respecto a la realización del FIN (objetivo global), el
PROPOSITO (objetivo específico) y los COMPONENTES (resultados). La
información se puede tomar de estadísticas, inspecciones visuales, encuestas,
documentos, estudios e informes de auditoria.
En la columna de medios de verificación se incluye la fuente donde se tomara

la información que facilitará el cálculo del indicador. Se recomienda un
documento adicional donde se explique entre otros aspectos: a) identificación
de la fuente, b) método de recopilación de la información, c) uso que tendrá la
información y d) usuarios de la información.
68
2.5.2.4 Supuestos
No se puede desconocer el nivel de riesgo e incertidumbre que acompaña una

inversión, razón por la cual la matriz de marco lógico incluye un análisis de
supuestos, que de cumplirse facilitarían el logro de todos los objetivos del
proyecto.
La idea es identificar en cada uno de los niveles: Actividad, Componente,

Propósito y Fin los posibles riesgos a presentarse, los cuales se deben
expresar como supuestos que tienen que cumplirse para que se logre el nivel
siguiente en la jerarquía de objetivos.
De acuerdo a la lógica vertical del proyecto y considerando los supuestos, se

espera que :
La ejecución de las Actividades programadas y el cumplimiento de los

supuestos identificados logre producir los Componentes.
En la medida que se produzcan los Componentes y cumplan sus respectivos

supuestos, se alcance el Propósito del proyecto.
Una vez alcanzado el Propósito del proyecto y sus supuestos se contribuirá al

logro del Fin.
El logro del FIN y manteniendo activos los supuestos garantizará la

sustentabilidad de los beneficios del proyecto.
Es de anotar que el equipo gestor del proyecto, nada puede hacer por evitar la
ocurrencia del riesgo. Pero dado que los supuestos representan un juicio de
probabilidad de éxito del proyecto, deben ser compartidos por el equipo de
diseño del proyecto, el prestatario, el financiador y el ejecutor.
69
Entre las principales fuentes de riesgos se encuentran: a) cambios en los roles

previamente determinados, b) una crisis económica, c) Inestabilidad política y
social, y d) desastres naturales.
2.5.3 Lógica Vertical y Lógica Horizontal
Una vez explicado los diferentes elementos que integran las filas y columnas
de la matriz de marco lógico, se debe revisar la lógica vertical y horizontal de la
matriz.
La lógica vertical establece lo que el proyecto realizará, especifica las

relaciones de causalidad y las hipótesis y riesgos que se salen del contexto del
proyecto. En términos concretos indica las relaciones de causalidad entre los
distintos niveles de objetivos Actividades, Componentes, Propósito y Fin,
relacionándolos con los factores externos que pueden incidir en los resultados
del proyecto (los Supuestos).
Lógica Vertical de la Matriz
Fines Supuestos
Propósito Supuestos
Componentes Supuestos
Actividades Supuestos
La lógica horizontal corresponde a la medición de los efectos (objetivos) del

proyecto a través de los indicadores y la consecución de la información para su
verificación. Sobre la matriz, se analiza si los medios de verificación
identificados son los necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos
para el cálculo de los indicadores. Adicionalmente si los indicadores definidos
permiten realizar un efectivo seguimiento del proyecto y evaluar
adecuadamente el logro de los objetivos.
70
Lógica Horizontal de la Matriz
Fines Indicadores Medios Verificación
Propósito Indicadores Medios Verificación
Componentes Indicadores Medios Verificación
Actividades Indicadores Medios Verificación
2.5.4 El Proyecto y la Columna de Objetivos de la Matriz Marco Lógico
En las figuras No – 9 y 10 , se presenta la relación que existe entre los

elementos del Arbol de Objetivos y los objetivos de la matriz de marco lógico.
EL PROYECTO Y LA MATRIZ DE MARCO LOGICO

Figura No - 9
FIN
PROPOSITO (Objetivo Central)
COMPONENTE - 1 COMPONENTE - 2
ACTIVIDAD 1.1 ACTIVIDAD 2.1 ACTIVIDAD 2.2
71
Figura No – 10
ARBOL DE OBJETIVOS
Mejora Calidad de
F
I
Disminución Epidemias Municipio con mejor N

Se tapan menos las

Alcantarillas
META “No hay Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan” PROPOSITO
O
Los peatones no tiran Empresa de Servicios COMPONENTES

Hay cultura Las canecas de

Ciudadana para la Basura son Adecuada Distribución La Tecnología A
Conservación Limpia suficientes en las de Carros Recolectores Utilizada para la C
de la Ciudad Calles y Lugares de Basura Recolección de T
Públicos Basura es Eficiente I
V
I
D
A
D
E
Hay mecanismos de Carros Recolectores S
Se conocen las Necesidades de
Divulgación del Servicio y suficientes
de Promoción del Aseo Aseo de la Población por
Sectores de la Ciudad
72
2.5.5 Ejemplo de Matriz de Marco Lógico
Con el fin de facilitar el entendimiento de la metodología se incluye un ejemplo

de matriz de marco lógico.
MATRIZ DE MARCO LOGICO - PROYECTO CARRETERAS SECUNDARIAS
NIVEL RESUMEN INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS

NARRATIVO VERIFICACION
F1: Cantidad de
Mayor Competitividad Estadisticas del
Exportaciones Agrícolas
FIN Nacional en los Mercados Ministerio de Comercio
Incrementadas de X a Y
Internacionales Exterior
toneladas en el 2020.
Informes de
P1:Se reduce en el 2010 el El interés por los
Investigaciones
tiempo promedio de Viaje productos Nacionales
dirigidas a Usuarios en
en un 35% permanece estable
La Red de Carreteras 2001 y 2010
PROPOSITO Satisface la Demanda de
Transporte P2:Se reduce a finales de
2010 en un 45% las Informes del Ministerio Las condiciones
perdidas de productos de Agricultura climáticas no cambian
perecederos
C1: Todas las Carreteras

de Prioridad para el Tráfico
Informes de Inspección
Internacional cumplen con
de la Autoridad Vial
las normas de la Autoridad El Flujo de Tráfico
Las Carreteras están
COMPONENTES Vial antes del 2010 sigue Aumentando a
Mejoradas y Rehabilitadas
un Ritmo Regular
C2: El 50% de las
Carreteras Secundarias Informes de Inspección
son Rehabilitadas antes de las Obras.
del 2008
Definir las Normas de

Las Empresas no
Calidad para todos los tipos
Presupuesto y Aumentan el Tamaño
ACTIVIDADES de carreteras 2 millones de pesos
Registros Contables y Peso de sus
Carreteras Prioritarias para
Vehículos.
rehabilitar 1000 millones de pesos
Fuente: Manual Gestión del Ciclo de Proyecto, Marzo de 2001

COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION INDIVIDUAL
 Identifique cinco problemas que afecten a la población de este Municipio
 Identifique para cada uno de los problemas identificados dos

descriptores
 Cuáles son las causas y efectos de cada uno de los cinco problemas
identificados?
73
 Construya para cada uno de los cinco problemas un árbol de causa –

efecto
 En cada uno de los problemas analizados explicar cuál es la población

de referencia, la población afectada y la población objetivo?
 Qué factores o criterios tendría en cuenta para priorizar los problemas

identificados?
 Elabore un documento sobre las técnicas que existen para identificar

problemas económicos y sociales
 A continuación se presenta el texto resumen de El Proyecto de

Protección del Medio Ambiente y de las Comunidades Indígenas
(PMACI) Brasil 1985 -19921, tomado de Manuel Contreras, Banco
Interamericano de Desarrollo, Curso la Implementación de Proyectos
Sociales. Identifique para cada uno de los actores el problema que
consideraba prioritario y la alternativa de solución:
Actor Problema Prioritario Alternativa de acción

propuesta o que apoya
Gobierno central . .
Gobierno estado de Acre . .
Empresarios agropecuarios . .
Caucheros . .
Indígenas . .
BID . .
ONGs ambientalistas . .
Caso
El Proyecto de Protección del Medio Ambiente y de las Comunidades

Indígenas (PMACI).
Brasil 1985 -19923
En 1984 el Gobierno Brasileño comenzó a negociar con el BID un préstamo

para la pavimentación de una carretera entre los estados de Rondonia y Acre,
3
Texto escrito en base a:Allegretti, MaríaHelena "Negociando conflictos y conquistando
participación: la cuestión social del medio amiente y el caso del PMACr (resumido y editado por
Manuel Contreras, Octubre 2000). Esta versión fue escrita por J.C. Cortázar (2003).
74
en el occidente de la Amazonía. Para el gobierno la pavimentación de dicha

vía era una media coherente con la intención de integrar dicha área
geográfica - considerada por el gobierno como una suerte de "hueco
demográfico" - a la economía del país. Según sus expectativas la carretera
traería nuevas inversiones al estado de Acre, facilitaría la circulación de
mercancías y personas y sustituiría por fin la explotación del caucho por
actividades económicamente más rentables como la extracción de la madera
y la producción agropecuaria.
La explotación del caucho constituía la principal actividad económica en Acre

desde el siglo XIX, complementada por la producción de castaña del Brasil.
La sociedad regional estuvo hasta los años 70 organizada en torno a las
grandes propiedades de las empresas caucheras. Los trabajadores agrícolas
recibían anticipadamente de manos de los propietarios un conjunto de
mercancías para su consumo, a cambio de las cuales entregaban luego el
producto extraído de los cauchales. Así, los productores controlaban el
comercio del caucho. Como resultado de este mecanismo, los trabajadores se
hallaban siempre endeudados, sus condiciones de vida eran sumamente
pobres y no tenían derechos sociales ni políticos reconocidos. La población
indígena de la zona había sido desplazada de sus tierras cuando el inicio de
la explotación cauchera en el siglo XIX condujo a un importante movimiento
inmigratorio desde otras zonas del país.
Esta situación comenzó a cambiar en los años 70. Los bajos precios del
caucho y la construcción de carreteras que conectaban Acre con "la frontera
boliviana indujeron a los dueños de las tierras a abandonar los cauchales. El
quiebre del monopolio de la comercialización del caucho y la posibilidad de
desarrollar una pequeña agricultura, dio lugar a la aparición de caucheros
autónomos, quienes por primera vez eran libres de comercializar directamente
sus productos. Surgieron así sindicatos de los trabajadores rurales, que
concentraron su actividad en la propiedad de los terrenos para los
trabajadores. Los caucheros autónomos se veían amenazados por la
devastación de la floresta promovida por las haciendas agropecuarias y los
colonos que ingresaban a la zona. Los sindicatos iniciaron así un movimiento
75
de interrupción de las quemas en la floresta. Por otra parte, como

consecuencia de los cambios sociales y la desaparición de las empresas
caucheras, los indígenas pudieron también recuperar parte de sus tierras,
agrupándose en áreas abandonadas. Con el apoyo de un grupo local de
ONGs fortalecieron su organización social e identidad étnica.
La aprobación del proyecto
El proyecto de carretera que el gobierno brasileño propuso al BID no hacía

referencia a esta compleja situación. Justificaba la inversión haciendo
referencia a los proyectos de producción agropecuaria y maderera que la
carretera posibilitaría. Se esperaba que el aumento de la población como
resultado de la inmigración de colonos para dichos proyectos debería elevar
la producción de la zona. La colonización de la zona no era vista como un
problema dada la concepción que el gobierno tenía de la Amazonía como un
"hueco demográfico" y la negación de la existencia de población indígena en
el área. Los gobiernos de los estados afectados por la carretera apoyaron el
proyecto presionados por los importantes intereses agropecuarios de la
zona, que consideraban la explotación cauchera como una cosa del pasado.
El BID encargó estudios que condujeron a un diagnóstico muy distinto. La

misión enviada por esta entidad concluyó que si bien la carretera era un
proyecto provechoso, deberían incluirse en el proyecto medidas para
disminuir la destrucción de los suelos y florestas, así como los daños a la
población indígena vinculados al incremento de la actividad económica en el
área. Se estableció que el gobierno presentaría un plan de acción
provisional(PAP),donde se identificaría el área de influencia del proyecto y
las áreas de población indígena a proteger, y un plan de acción
definitivo(PAD), donde se incluirían mediadas referidas a la ocupación
territorial, las actividades económicas, la protección y uso racional de los
recursos naturales así como a la protección de la población indígena. Así, la
operación incluyó así no sólo el financiamiento de la pavimentación de la
carretera, sino acciones de prevención, control y mitigación de los impactos
sobre el medio amiente y los grupos indígenas mediante el Proyecto de
76
Protección del Medio Ambiente y de las Comunidades Indígenas

(PMACI).Luego de que una primera versión del PAP fuera rechazada por el
BID, el proyecto fue aprobado y el primer desembolso se efectuó en marzo
de 1985.
Las presiones por reorientar el proyecto
El PMACI comenzó a funcionar dirigido desde Brasilia, sin mayor

intervención de los gobiernos de los estados comprometidos, ni de los
caucheros o de los indígenas. En octubre de 1985 una delegación de 200
caucheros fuerón a Brasilia a discutir sus propuestas para la Amazonía.
Propusieron la creación de reservas extractivas para el caucho y la castaña
del Brasil, que en la práctica vinculaba el problema de la conservación del
medioambiente con el de la subsistencia de la población de la zona
(caucheros e indígenas). Recogieron también la demanda indígena relativa a
la demarcación de áreas especiales para sus poblaciones. De esta manera,
se estableció de inmediato una alianza entre los caucheros, los indios y el
movimiento ambientalista internacional.
Ello, sin embargo, no tuvo efecto inmediato sobre la marcha del PMACI. Dos
años después de la firma del contrato con el BID la carretera ya estaba
prácticamente terminada y no se había tomado ninguna medida concreta de
protección al medio ambiente. La devastación aumentaba y la propuesta de
crear reservas extractivas no era considerada por el PMACI. La inmigración
de colonos también aumentó, generándose conflictos entre caucheros,
indígenas y colonos. El gobierno se oponía a la demarcación de áreas
indígenas en la frontera por razones vinculadas a la seguridad nacional. Por
otra parte, el gobierno del estado de Acre criticó explícitamente la
centralización de la implementación del PMACI.
El BID recibió presiones del Congreso y de la Secretaría del Tesoro de los

Estados Unidos, los que a su vez respondían a las presiones y críticas de
las entidades ambientalistas internacionales a los proyectos que afectaban la
floresta amazónica. Por otra parte, el BID observaba el continuo
77
incumplimiento de las cláusulas del contrato vinculadas a la implementación

de las medidas de protección del medio ambiente y de la población indígena.
Así, en diciembre de 1987 el BID decidió suspender los desembolsos por
incumplimiento de las cláusulas del contrato.
Cambios en el proyecto
En mayo de 1988 se realizó una reunión en Río Branco que puso a todos los
actores vinculados al PMACI en la mesa de negociaciones.
Las discusiones condujeron al Acuerdo de Rio Branco, que incluía las

siguientes medidas: a) se elaboraría un nuevo plan de acción definitivo,
basado en las propuestas existentes en la región; b) las áreas indígenas no
serían enmarcadas pero se realizarían inversiones en salud, educación y
organización de la producción destinadas a la población indígena y c) las
reservas extractivas serían incluidas en el plan.
Pese a que los actores involucrados llegaron a un acuerdo, la situación

seguía siendo complicada. Los dueños de los medios de comunicación
locales, los pecuaristas, las empresas contratistas y los dueños de las
tierras - sintiéndose seriamente afectados por la interrupción de la
construcción de la carretera - desarrollaron una fuerte campaña de
descrédito contra Chico Mendes, líder de los caucheros, acusándolo de estar
vinculado a los intereses que empresas mineras tendrían en la zona.
Las críticas internacionales por la devastación de la floresta continuaban.

Los conflictos agrarios eran estimulados. La tensión llegó al máximo cuando
Chico Mendes fue asesinado en 1978.
Pese a ello las medidas del Acuerdo solo empezaron a aplicarse en 1990,
cuando una nueva administración asumió el gobierno federal. La nueva
coordinación del PMACI tomó clara conciencia de los problemas de gestión,
transparencia y credibilidad que afectaban al proyecto. No se realizaron
grandes debates, seminarios ni tampoco fueron contratados consultores
78
para modificar el programa. Lo que se hizo fue identificar los proyectos

existentes compatibles con la filosofía del PMACI y preparar planes de
trabajo que hicieron posible acceder nuevamente a los recursos del BID.
Además, se establecióuna nueva forma de gestión que incluía la
planificación participativa, una gestión financiera descentralizada y una
mayor transparencia en la toma de decisiones. La planificación participativa
implicó movilizar a las comunidades y a sus líderes para discutir los planes
de trabajo, ayudarlos en la elaboración de propuestas, solucionar problemas
técnicos y establecer prioridades. En cuanto a la descentralización de la
gestión financiera, se creó un organismo autónomo para ello y se firmaron
convenios de ejecución con agencias de los gobiernos estatales y con
organizaciones de la sociedad. Ello permitió que el PMACI financiara
acciones que respondían directamente a las prioridades establecidas por los
beneficiarios. Esta forma de acción coordinada y participativa se transformó
en un eficiente mecanismo de control y seguimiento de las actividades entre
las distintas organizaciones, mejorando así la transparencia en la toma de
decisiones.
Los cambios condujeron a que solo en 1991 se ejecutaran recursos por una
cifra prácticamente igual a todo lo desembolsado entre 1985 y 1990. Se
diversificó el tipo de entidades que ejecutaron dicho gasto, incluyéndose un
total de 19 entidades no gubernamentales, agencias federales y organismos
estatales. Por otra parte, la nueva etapa del PMACI condujo a que casi todos
stt,s objetivos y metas fueran realizados (hasta 1989 sólo se había cur1lplido
con el 25% de las metas del programa ambiental). La evaluación del
proyecto fue realizada en diciembre de 1994 con la participación de 31
entidades: ONGs de base y de apoyo así como organismos municipales,
estatales y federales. Dicha evaluación destacó diversos logros del proyecto.
Ellos incluían el mejoramiento de las condiciones de vida de la población del
área y la introducción de actividades económicas que permitían utilizar
adecuadamente los recursos naturales y proteger el medio ambiente. Pero
también se consideraron los efectos positivos en el fortalecimiento de las
organizaciones disminución de conflictos agrarios.
79
 A cada uno de los problemas identificados en la Unidad anterior definir la

meta o imagen deseada.
 Una vez definida la meta construir el árbol de medios y fines.
 A partir de los medios identificar las posibles soluciones a los problemas

que se analizaron
 Analizar si es posible agrupar las soluciones identificadas para cada

problema
 En cada alternativa de solución seleccionada definir objetivos general y

específicos
 Construir la Matriz de Involucrados para dos Alternativas de Solución
 Con la información de los Anteriores Puntos construya la Matriz de

Marco Lógico para dos Alternativas de Solución.
BIBLIOGRAFIA
AMHON-PRODEMHON. Manual del Ciclo de un Proyecto 1995.
Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación una Herramienta de Gestión

para Mejorar el Desempeño de los Proyectos. Marco Lógico.
Comisión de las Comunidades Europeas. Gestión del Ciclo del Proyecto. Serie
Métodos e Instrumentos.
Comisión Europea. Manual de Gestión del Ciclo del Proyecto. Marzo 2011
Comisiones Europeas. Gestión del Ciclo de un Proyecto.
Cortés, Adolfo. Los Números Indice y su Aplicación en el Análisis Económico.

Bogotá D.C 1994.
80
Departamento Nacional de Planeación. Banco de Proyectos de Inversión

Nacional – BPIN. Manual Metodológico General-
Departamento Nacional de Planeación. Manual Metodológico para la

Presentación de Proyectos. Bogotá D.C.
ILPES. Guía para la Identificación, Preparación y Evaluación de Programas

Sociales. Febrero de 2008.

Económico.
Quintero, Víctor Manuel. Evaluación de Proyectos Sociales. Fundación FES

1997.
Sanín Angel, Héctor. Guía Metodológica General para la Preparación y

Evaluación de Proyectos de Inversión Social. ILPES. Abril de 1995.
Sapag Chain, Nassir. Evaluación de Proyectos de Inversión en la Empresa.

Editorial Prentice may. Santiago de Chile 2015.
Sapag Chain, Nassir otro. Preparación y Evaluación de Proyectos. Editorial

McGh. Santiago de Chile 2015.
Silva Lira, Iván. Preparación y Evaluación de Proyectos de Desarrollo Local.

ILPES
www.eclac.cl/dds/sifem/index.asp
www.iadb.org
81
UNIDAD TRES
MARCO INSTITUCIONAL Y LEGAL
Objetivo
Conocer la importancia que tiene el ordenamiento Jurídico e Institucional del

País en la formulación y ejecución de los proyectos.
3.1 MARCO INSTITUCIONAL
Indicar la naturaleza de la Institución responsable del proyecto, su misión,

situación administrativa, capacidad para adelantar un proyecto, instalaciones,
servicios, estructura orgánica, políticas y prioridades. Hacer referencia a otras
Instituciones o Entidades que podrían en un momento determinado apoyar el
proyecto y en qué forma lo harían.
Adicionalmente, analizar cuáles sería los convenios o contratos necesarios

para garantizar la ejecución de las diferentes actividades del proyecto y explicar
cómo la Institución responsable del proyecto asegurará su sostenibilidad de tal
manera que se genere en la etapa de operación los beneficios previstos en los
estudios de preinversión.
3.2 MARCO LEGAL
Desde la perspectiva legal, es pertinente considerar que en toda sociedad

existen normas que regulan los deberes y derechos de sus miembros. Todos
los proyectos bien sean de tipo privado y público se encuentran inmersos en un
marco jurídico, por lo tanto es necesario investigar cuáles son las normas que
afectan al proyecto en sus estados de preinversión, inversión (ejecución) y
operación (puesta en funcionamiento) y que podrían incidir en sus resultados.
Aspectos legales a considerar:
 El proyecto esta enmarcado en los lineamientos de política sectorial o

nacional del actual Gobierno y en los objetivos de la Institución responsable
82
y que se encuentran definidos en su Plan Estratégico y de Desarrollo. En

este punto se recomienda analizar la ley 152 de 1994 (Plan de Desarrollo).
 En términos ambientales el proyecto que directrices del Ministerio del

Medio Ambiente, Corporaciones Autónomas Ambientales y los
Departamentos del Medio Ambiente debe cumplir. Se recomienda tener en
cuenta la ley 99 de 1993 del Medio Ambiente.
 La legislación en materia de trabajo y seguridad social en Colombia cómo

puede incidir en la contratación de la mano de obra y en los costos del
proyecto.
 Qué artículos de la Constitución Nacional de 1991 pueden afectar positiva

o negativamente la realización de proyecto.
 La legislación tributaria que incidencia tendría en la importación de equipos.
 Estudio de las normas sobre operaciones de crédito externo y todas las

disposiciones de comercio exterior.
 Las normas sanitarias que exigen las secretarias de salud y entes

Internacionales, las cuales están enfocadas al manejo, presentación y muy
en especial a la calidad del producto.

INDIVIDUAL
 Elaborar un documento donde se analice cómo las normas legales pueden

incidir en forma positiva y negativa en la ejecución de un proyecto en su
municipio.
83
 En su municipio cuáles son las Instituciones que podrían participar en un

proyecto agrícola, minero y social y cuál sería su participación?
BIBLIOGRAFIA
Constitución de 1991, República de Colombia
Ley 152 de 1994, Plan Nacional de Desarrollo. Congreso de la República 1994
Ley 99 de 1993, que crea el Ministerio del Medio Ambiente, se reordena el

Sector Público y Organiza el Sistema Nacional Ambiental, SINA.
Sapag Chain, Nassir y otro. Preparación y Evaluación de Proyectos. Editorial

McGH. Santiago de Chile 2015.
www.laleycolombiana.com/leyesdecolombia.asp
www.rds.org.co/leyes.htm
84
UNIDAD CUATRO
ESTUDIO DE MERCADO
Objetivos
Comprender el concepto de mercado y reconocer su importancia en la

identificación y formulación de proyectos
Analizar la demanda, oferta y precios que tendrá el producto, bien o servicio del
proyecto.
Luego de identificar el problema, con sus causas y efectos, se profundiza en

los análisis para determinar el tipo y cantidad de producto requerido para su
satisfacción (ver figura No – 1). Este estudio tiene importancia en sí mismo, por
servir de base para tomar la decisión de llevar adelante o no la idea inicial de
inversión; pero además, proporciona información indispensable para las
investigaciones posteriores del proyecto como son los estudios para determinar
su tamaño, localización e integración económica.
Debe entenderse como mercado al conjunto de demandantes y oferentes que

se interrelacionan para el intercambio de un bien o servicio. Esta concurrencia
puede ser en forma directa o indirecta. Por esta razón es importante identificar
las formas que caracterizan a un mercado en particular. En términos
estrictamente teóricos, el mercado puede ser caracterizado como monopólico,
oligopolio o libre de competencia.
Es necesario agregar que este estudio permite determinar el

dimensionamiento del mercado. Si el análisis concluye que no hay demanda
insatisfecha actual, tampoco posibilidades hacia el futuro para que una nueva
unidad productora la cubra, pero existe por parte de los interesados en el
proyecto la intención de competir y desplazar los actuales oferentes, es claro
que éstos deben tener en cuenta que su decisión se verá reflejada en mayores
85
costos comerciales y posiblemente más tiempo tomará la recuperación de la

inversión.
Figura No - 1
ANÁLISIS DE MERCADO
EL ESTUDIO DE MERCADO ESTABLECE LA CANTIDAD DE

PRODUCTOS O SERVICIOS QUE UNA UNIDAD PRODUCTORA
ENTREGARA AL MERCADO Y QUE BAJO CIERTOS FACTORES
UNA POBLACIÓN ESTARÍA DISPUESTA A COMPRAR PARA
SATISFACER UNA NECESIDAD
Qué Producir ?
Para quién Producir
Cuánto Producir
A qué Precio
Cómo Producir
Dónde Producir
Con el propósito de elaborar el estudio de mercado con un orden lógico se

propone el siguiente esquema:
Figura No - 2
Estructura del Estudio de Mercado
IDENTIFICACIÓN DEL BIEN O

SERVICIO
ANÁLISIS DE LA DEMANDA
ANÁLISIS DE LA OFERTA
ANÁLISIS DE LOS PRECIOS
ANÁLISIS DE LOS PRECIOS
86
4.1 PRODUCTO O SERVICIO
En este punto se explica en forma clara cuál es el producto o servicio que

entregará o elaborará el proyecto al termino de la ejecución de sus actividades.
El producto o servicio variara según el tipo de proyecto, sea privado o público y
su uso que puede ser de:
Consumo Final: son productos que lograr satisfacer una necesidad de la

población, como los alimentos, transporte, educación, recreación
Consumo Intermedio: se clasifican como intermedios los productos que son

demandados por las empresas para ser incorporados en otro proceso
productivo, es el caso del cuero demando por las empresas para producir
zapatos, bolsos etc.
Consumo de Capital: se refiere principalmente a la maquinaria
4.2 ANALISIS DE LA DEMANDA
La decisión de invertir o gastar en bienes y servicios depende de las

preferencias, los precios, el presupuesto y otra serie de variables que en
conjunto determinan las cantidades de bienes que la población puede
demandar.
De acuerdo a lo anterior, se puede definir una función de demanda como la

relación entre una cantidad demandada Qi y otras variables. La función sería:
Qi = ƒ( P1.......Pn, I, R, G)
qi=f(p1...pn,I,G), donde:
Qi = cantidad demandada
87
G = gustos y preferencias del consumidor

P1......Pn = precio del bien demandado y de los otros bienes
I = ingreso
R = riqueza
La función podría expresarse en términos lineales, así:
Qi = Ao + A1P1 + A2P2+ ........ AnPn + An +1 I + An+2 G
Gustos y Preferencias: independientemente del nivel de ingreso de los

consumidores, se debe considerar las reacciones de éste frente las
características de presentación del producto o el servicio a prestar, las ventajas
que implica su uso y las promociones de tipo comercial.
Precios: los precios inciden sobre la cantidad de un producto o servicio a

consumir. Si los precios tienen variaciones igualmente existirán cambios en las
cantidades demandadas. En este punto se utiliza la elasticidad – precio de la
demanda:
∆Q/Q/∆P/P = ε
E elasticidad
∆Q es el cambio en la cantidad demanda
Q es la cantidad original demandada
∆P es el cambio en el precio
P es el precio original
Si ε tendiera a infinito (indica que ante un cambio en los precios, la cantidad
variaría mucho más que proporcionalmente), la curva de la demanda sería

horizontal.
88
Gráfico No – 1
Demanda Totalmente Elástica
P
Si esta es la posición de la curva de la demanda, indica que un agricultor puede

vender todo el grano disponible a este precio.
Si ε tendiera a cero (indica que ante cambios proporcionales en los precios,
los cambios proporcionales en la cantidad demandada serían nulos), la curva

de la demanda sería vertical.
Gráfico No –2
Demanda Inelástica
P
Un ejemplo clásico es la sal de mesa, la cantidad demandada no varía con los

cambios en los precios.
Si ε es igual a uno (indica que las cantidades demandadas responden en
proporción exacta a los cambios en los precios), la curva de la demanda tendrá

una inclinación “normal”.
89
Gráfico No –3
Demanda con Elasticidad “Normal”
P
El ingreso: juega un papel clave en la determinación de la demanda, es decir

que la capacidad de pago de los consumidores deber ser motivo de análisis.
No sólo bastara con conocer el crecimiento de la población y sus hábitos de
consumo, debemos agregar la variable ingreso, así se podría establecer el
perfil económico de la población y la forma como gastan. Para obtener
información del ingreso y gasto de las familias se recomienda realizar
encuestas o acceder a los censos de población.
Otras variables a considerar en el análisis del ingreso son la población

económicamente activa (PEA), que permite establecer el potencial económico
de la población, y la elasticidad – ingreso, herramienta útil para conocer si un
incremento en el ingreso de la población deriva en mayor consumo del
producto o servicio motivo de análisis.
μ = ∆X/(X1 + X2)/ ∆M/( M1 + M2)
μ = elasticidad ingreso de la demanda

∆X = variación en X, positiva o negativa
X1 = compras del bien X en el período 1
X2 = compras del bien X en el período 2
∆M = variación en el ingreso, positiva o negativa
M1 = ingreso en el período 1
M2 = ingreso en el período 2
Si μ es mayor a cero, se tratará de un bien normal
90
Si μ es menor a cero, se tratará de un bien inferior
 La Curva de Demanda
Se define como una representación especifica para un lapso de tiempo de la

función de demanda. En la curva de demanda se supone que las demás
variables que determinan la cantidad permanecen constantes. La curva
relaciona la cantidad del bien demandada con el precio del bien, partiendo del
supuesto que las otras variables permanezcan constantes, como el ingreso, el
precio de los demás bienes y los gustos,
Esta curva tiene una doble interpretación, expresada como Qi = ƒ(Pi), indica
las máximas cantidades que se demandarían a un precio determinado. Escrita
como Pi = ƒ(Qi), indica el máximo precio que se esta dispuesto a pagar por
una cantidad especifica del bien.
Pi
Demanda
Qi
4.2.1 Clasificación de la Demanda
La demanda se puede clasificar de acuerdo a los siguientes aspectos:

necesidades de las personas, temporalidad, destino y estructura del mercado.
91
Demanda de Bienes Socialmente Básicos

a) Vivienda
Necesidades Personas b) Salud
c) Alimentación
Demanda de Bienes de Consumo

Suntuario
Se originan por una necesidad artificial
Temporalidad Demanda Continúa

Se presenta durante todo el año
Demanda Estacional
Se presenta en períodos específicos del año
Destino Demanda Final

Esta relacionada con los bienes de consumo final
Demanda Intermedia
Relacionada con bienes de consumo intermedio
Demanda para Exportación
Cuando la producción se destina a otros países
92
Sustitución de Importaciones
Estructura El mercado se cubre con importaciones, por lo
tanto hay una oportunidad de satisfacerlo con
producción interna.
Demanda Insatisfecha o potencial

El mercado no esta cubierto plenamente
Mercado Cautivo
Es un mercado a disposición del proyecto, hay
seguridad en la venta de lo producido
4.2.2 Técnicas para Proyectar la Demanda
El gerente del proyecto dispone de técnicas para proyectar la demanda por

determinado bien o servicio. Hay técnicas de tipo subjetivo, útiles cuando no
existe suficiente información histórica para explicar un comportamiento futuro.
Esta técnica se basa en opiniones de los expertos, como el método Delphi, "el
cual consiste en reunir a un grupo de expertos en calidad de panel, a quienes
se le somete a una serie de cuestionarios, con un proceso de retroalimentación
controlada después de cada serie de respuestas. Se obtiene como producto
una serie de información que tratada estadísticamente entrega una
convergencia en la opinión grupal, de la que nace una predicción. El método se
fundamenta en que el grupo es capaz de lograr un razonamiento mejor que el
de una persona sola, aunque sea experta en el tema".4
Otra técnica es aplicar modelos causales, los cuales se puede aplicar si existen
antecedentes históricos de tipo cuantitativo. Los modelos de este tipo más
4
Sapag Chain, Nassir y Reynaldo. Preparación y evaluación de proyectos, segunda edición,
pag 77
93
conocidos son el de regresión5, encuestas de intenciones de compra y el

modelo insumos producto.
También se recomienda los modelos de series de tiempo que buscan medir los
valores de una variable en el tiempo. El modelo clásico o de descomposición,
considera que los datos de serie cronológicas están compuestos cuatros
patrones básicos: a) la tendencia, b)las variaciones cíclicas, c) las variaciones
estacionales y d) las variaciones irregulares.6
A continuación se incluye un ejemplo para proyectar la demanda a partir de dos

datos uno tomado como final y como otro inicial. Vamos a suponer que en el
Municipio de San Juan para el 2004 hay 1000 personas que demandan
vivienda y que en 1994 esa demanda era de 300 personas. Con esta
información se puede calcular una tasa anual de crecimiento de la población,
expresada en porcentaje, así:
 Población final 
D  100 *  N  1
 Población inicial 
donde n es el número de años entre los dos datos de población disponibles
 1000 
D  100 *  10  1   12.8%
 300 
donde 12.8% significa que en el período 1994-2004 la población creció a una

tasa promedio anual del 12.8%. Con este dato es posible determinar la
demanda en los próximos cinco años (población que demandara vivienda), así:
P(t) = Po (1+ r) (n)
5
Damodar Gujarati, Econometria Básica
6
Paul G Noel y Raymond J. Jessen, Estadistica Básica para Negocios y Economía, página 457
94
Pt = valor futuro de la población en el año “t”.

Po = valor inicial de la población que se toma como base o punto de
partida.
R = tasa de crecimiento anual
n = número de años entre el “año base” y el año “t”.
2005 = 1000 *(1+0.128)¹ = 1128 personas

2006 =1000 *(1+0.128)2 = 1272 personas
2007 = 1000 *(1+0.128)3 = 1435 personas
2008 = 1000 *(1+0.128)4 = 1618 personas
2009 = 1000 *(1+0.128)5 = 1826 personas
4.3 ANALISIS DE LA OFERTA
La oferta es la cantidad de productos, bienes o servicios que los productores

ubican en el mercado para ser vendido. Depende de la relación precio/costo, lo
cual significa que el precio que tenga el bien en el mercado es limite en el cual
se puede ubicar el costo de producción. En términos económicos significa que
el productor solo esta dispuesto a producir hasta aquel punto donde el ingreso
marginal es igual a su costo marginal. Si el precio es mayor o igual que el
costo, la oferta puede mantenerse en el mercado; cuando el precio es menor,
la permanencia de la oferta es dudosa, ya que económicamente no se
justificaría.
La oferta se estudia atendiendo la capacidad instalada y la capacidad utilizada,

considerando factores que la pueden afectar como: localización geográfica,
prácticas de comercialización, margen de utilidad, crecimiento de la oferta
(nuevos productores, ampliaciones) y aspectos cualitativos de crecimiento.
95
4.3.1 Clasificación de la Oferta
La oferta se puede clasificar en competitiva, monopólica y oligopólica cada una

con características muy específicas:
Figura No – 3
CLASIFICACION OFERTA
OFERTA
OFERTA OFERTA OFERTA

COMPETITIVA MONOPOLICA OLIGOPOLICA
Se presenta cuando no El mercado es En el mercado existe

hay restricciones para dominado por un solo más de un productor,
entrar al mercado, la productor que tiene la pero tienen la
producción es capacidad de capacidad de
homogénea o no internvenir en los controlar el mercado
diferenciada y las precios y las a través de acuerdos.
empresas no influyen cantidades.
sobre el precio.
4.3.2 Oferta Actual
Con el propósito de establecer la oferta actual se recomienda analizar la

competencia, la ubicación geográfica de los oferentes que existen en el
mercado, las cantidades que están ofreciendo, disponibilidad de insumos y
factores productivos, y la capacidad instalada de producción, aspecto clave
para conocer el grado de respuesta que tienen para incrementar su oferta en el
corto plazo. También investigar cómo los actuales oferentes penetraron al
mercado, qué dificultades debieron enfrentar y a qué costo.
Adicionalmente indagar si el mercado esta siendo cubierto con productos

traídos del exterior. Si es el caso y el proyecto en estudio pretende sustituir
96
importaciones, será necesario analizar la oferta externa y las condiciones de

negociación (precio y cantidad) que cumple para acceder al mercado nacional.
4.3.3 Proyecciones de la Oferta
El analista debe proyectar la oferta tal como se efectúo en el caso de la

demanda, utilizando las técnicas estadísticas descriptas en esta misma unidad.
.
4.4 ESTIMACION DEL DEFICIT
La necesidad relacionada con la población objetivo debe ser cubierta a través

de la entrega de los bienes o servicios que generara el proyecto. La
cuantificación de esos bienes corresponde a un déficit, dado por la diferencia
entre la oferta existente y la demanda por el producto para satisfacer una
necesidad.
DEMANDA INSATISFECHA = DEMANDA - OFERTA
En el cuadro No – 1, una población que crece en promedio anual al 6.5%

demanda energía, con un consumo per cápita de tres kilovatios/día. Entre 1998
y el 2004 el consumo paso de 146.000 kilovatios a 214.000 kilovatios, mientras
las oferta día fue de 140.000 kilovatios. Al comparar oferta con demanda se
identifico que existe un déficit, que aumenta en la medida que crece la
población. Una vez proyectado el déficit, tendremos la demanda específica
para el proyecto. El siguiente paso es determinar la cantidad que será provista
por el proyecto.
Pero no siempre hay información de oferta y demanda para todos los productos
y servicios que un proyecto pretende llevar a los mercados. Esto implica que no
hay forma de calcular la demanda insatisfecha, lo cual llevaría a pensar que la
iniciativa de implementar un proyecto debería cancelarse. Esta sería una
decisión equivocada, ya que un camino alterno para determinar las tendencias
97
de demanda es utilizar terceros factores que la afectan. Esto significa investigar

si el producto X del proyecto en análisis es utilizado como insumo en un
producto Z, por lo tanto se haría un análisis de la tendencia de las ventas del
producto Z.
Si la anterior es la situación que debe enfrentar el futuro proyecto, no se puede

olvidar que sólo existirá una curva de tendencia donde la oferta es igual a la
demanda. Lo ideal es que la demanda sea ascendente, en caso contrario el
proyecto se descartaría.
Cuadro No - 1
Proyección de Demanda - Oferta por Energía
Año Población Demanda Energia Oferta Energía Deficit Energía

Total kwh/día Kwh/día Kwh/día
1998 48,960 146,880 140,000 6,880
1999 52,142 156,427 140,000 16,427
2000 55,532 166,595 140,000 26,595
2001 59,141 177,424 140,000 37,424
2002 62,985 188,956 140,000 48,956
2003 67,079 201,238 140,000 61,238
2004 71,440 214,319 140,000 74,319
2005 76,083 228,250 140,000 88,250
2006 81,029 243,086 140,000 103,086
2007 86,295 258,886 140,000 118,886
2008 91,905 275,714 140,000 135,714
2009 97,878 293,635 140,000 153,635
2010 104,241 312,722 140,000 172,722
2011 111,016 333,049 140,000 193,049
2012 118,232 354,697 140,000 214,697
2014 125,917 377,752 140,000 237,752
nota: crecimiento promedio población 8.5%

nota: consumo diarío energía persona 3kwh
4.5 PRECIOS
Los precios se definen como la cantidad monetaria que los productores están
dispuestos a recibir por entregar sus productos y la cantidad a que los
consumidores están dispuestos comprar. El precio que recibe el productor debe
como mínimo cubrir el costo marginal de cada unidad producida, en caso
contrario estaría perdiendo.
98
Dado que el precio de mercado del bien, producto o servicio objeto del proyecto
es el elemento determinante para calcular los ingresos futuros del mismo, es
recomendable efectuar en el estudio de mercado proyecciones sobre el precio
del bien o servicio a través del tiempo, pero considerando diferentes
modalidades: a) precios de acuerdo a la estructura de costos en que incurrirá el
oferente, b) precios fijados por el mercado, donde la demanda juega un papel
determinante, c) precios tomando como referencia el precio promedio de los
competidores, d) los precios fijados por medidas de política con el fin de
proteger sectores específicos de la economía y e) precios internacionales que
pueden constituir en referente del precio para los productos del proyecto.
4.6 COMERCIALIZACION
La comercialización son las actividades que los oferentes realizan para llevar
sus productos a los consumidores finales. Dicho en otras palabras, es ubicar el
producto en un lugar y momento adecuado para que el consumidor reciba los
beneficios esperados con la compra. Pero este proceso implica una relación
entre la empresa responsable de la producción del bien y unos intermediarios
que se encargan de la conexión con los consumidores.
Los intermediarios llevan los productos a lugares distintos de la geografía

nacional, con los riesgos que implica el transporte de los mismos bien sea por
tierra o agua. Conocen de cerca las necesidades de los consumidores,
información que transmiten a los productores para que realicen modificaciones
en términos de calidad, presentación, cantidad, variedad etc.
Adicional a la relación productor – intermediario – consumidor, existen otros

canales de comercialización: a) productores – consumidores, considerado el
canal más rápido para ubicar el producto, b) productores – mayoristas –
minoristas – consumidores y c) productores – agentes – mayoristas -
minoristas – consumidores. En cada uno de los puntos de estos canales de
comercialización existe una utilidad denominada margen de remuneración.
99

INDIVIDUAL
 Explique cómo el estudio de mercado incidirá en el flujo de fondos de un

proyecto?
 Explique la importancia de una clara caracterización del producto que

ofrecerá el proyecto. Realice la caracterización del producto
correspondiente a un proyecto agrícola, minero y social.
 Cuál es la importancia de calcular la elasticidad precio de la demanda y

la elasticidad ingreso en el estudio de mercado?. Calcule estas
elasticidades para un bien agrícola e interprete los resultados.
 Investigue en qué consiste el método de regresión lineal?. A partir de

esta investigación proyecte la cantidad demanda por café durante los
años comprendidos entre el 2005 y 2010. Para este fin utilice la
siguiente serie histórica de demanda por café:
Año Demanda (toneladas)

1998 9,690
1999 10,580
2000 11,678
2001 12,980
2002 13,600
2003 14,870
2004 15,900
 Formule una estrategia para comercializar en la capital de la República

carne de Chiguiro
100
 Investigue qué es el margen de comercialización y presente un ejemplo

de su aplicación?
 Elabore un documento que trate sobre el mercado de los insumos y

factores productivos que utilizan los proyectos de tipo económico.
BIBLIOGRAFIA
Gujarati, Damodar. Econometría Básica. Editorial McGh. Enero 2011

López Agudelo, Sebastián. Manual de Proyectos de Desarrollo
Leroy Millar, Roger y otro. Microeconomía. Editorial McGh. Tercera Edición
(Segunda en Español).

Económico. Octubre de 1972
Sapag Chain, Nassir y otro. Preparación y Evaluación de Proyectos. Santiago

de Chile 2015.
Schiller, Bradley. Principios Esenciales de Economía. Editorial McGh. 1994
www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp
www.proexport.com.co
www.esmas.com/emprendedores/startups/comohacerestudios/400989.html
101
UNIDAD CINCO
ESTUDIO TECNICO
Objetivo
Conocer y aplicar las diferentes etapas del estudio técnico que se realiza a un
proyecto para determinar su viabilidad.
Un típico estudio técnico busca contestar varias preguntas: ¿Cómo producir lo

que el mercado demanda?,¿Cuál debe ser la combinación de insumos y
factores productivos?, ¿Dónde producir?, ¿Qué equipos e instalaciones físicas
se necesitan?, ¿ Cuánto y cuándo producir?. Respondiendo estos interrogantes
se tendrá información valiosa, cualitativa y cuantitativa con relación a magnitud
de los costos de inversión, costos de operación y costos de reposición de
equipo del proyecto.
En este estudio se analiza para el proyecto su dimensionamiento (tamaño),

localización general y específica, ingeniería y cronograma de realización.
5.1 TAMAÑO DEL PROYECTO.
El análisis del tamaño de un proyecto consiste en determinar su capacidad

física que normalmente se expresa en unidades de producción por año o
volumen óptimo de producción por período de tiempo.
El tamaño esta muy relacionado con las variables de oferta y demanda del
producto, bien o servicio. Se considera como óptimo que el tamaño de un
proyecto no supere la demanda actual y esperada del mercado. Dado que el
tamaño se expresa como una función de la capacidad, es pertinente conocer
las diferentes capacidades que existen:
102
Capacidad de diseño o teórica: es la producción de bienes que se puede

obtener bajo condiciones ideales (óptimas) de operación, por unidad de tiempo
y al mínimo costo.
Capacidad real: esta definida como la máxima producción que se alcanza bajo
condiciones normales de operación. También se conoce como capacidad
máxima
Capacidad empleada o utilizada: es la producción que se logra de acuerdo a

la situación actual del mercado. Esta capacidad puede ser igual o inferior a la
capacidad máxima.
Capacidad ociosa: es la diferencia entre la capacidad máxima y la capacidad

utilizada.
En la determinación del tamaño hay una serie de elementos a considerar como:

dimensión del mercado (demanda), capacidad financiera, disponibilidad de
insumos, existencia y eficiente suministro de servicios, situación del transporte,
aspectos de tipo institucional ( legislación, política económica, planes de
desarrollo, programas sectoriales, regionales o locales), capacidad de gestión y
la localización del proyecto.
 Demanda: en su primera aproximación, el análisis de tamaño debe partir de

la información de la demanda insatisfecha (déficit que debe cubrir la
solución propuesta), por ejemplo determinar cuántos kilovatios de energía
día se requieren para cubrir un déficit y disminuir el problema en una
población.
Se esperaría aceptar determinado tamaño de proyecto si la demanda lo

supera, en caso de aproximarse tamaño y demanda el proyecto estaría en
una zona de riesgo. En ambos casos la variable clave es la demanda, la
que se analiza en función de los precios, el ingreso, la población y otros
componentes como se explico en el capítulo anterior. Pero debe quedar
claro que el tamaño del proyecto no debe responder simplemente a una
103
situación de tipo coyuntural que se presenta en el corto plazo, es necesario

que se optimice frente al comportamiento de la demanda.
 Existencia y Suministro de Servicios: el tamaño de la planta del futuro

proyecto tendrá entre sus variables determinantes la materia prima, en
términos de precio, cantidad y calidad. Por lo tanto se recomienda
dimensionar las características del mercado de los insumos, sus fortalezas
y debilidades, igualmente simular como su comportamiento podría afectar al
proyecto.
 Financiamiento: es un factor restrictivo, ya que indica hasta donde se

podrá llegar en la búsqueda de alternativas de tamaño (siempre y cuando la
demanda no sea inferior a este límite). En otros términos, cuando la
capacidad financiera está por debajo del tamaño mínimo posible, el
programa o proyecto no ofrece ninguna viabilidad, por lo tanto será
rechazado, o en su defecto ajustado. Bajo restricciones financieras
temporales se recomienda analizar si desde el punto de vista técnico es
posible desarrollar el proyecto por etapas.
 Costos, tecnología y equipos: el analista de proyectos puede encontrar

que ciertos procesos tecnológicos requieren en ocasiones fijar una
producción mínima que podría llegar a superar la capacidad de uso
inicialmente prevista, incrementándose los costos de operación a niveles
que llevarían a dejar el proyecto. Otro escenario se presenta cuando los
insumos no están disponibles en la cantidad requerida, disminuyendo la
capacidad de uso del proyecto y por ende incrementando los costos.
Entre las técnicas7 para determinar el tamaño de un proyecto se destacan: a) el

modelo de la máxima utilidad, b) el modelo de la economía del tamaño y c) el
tamaño de un proyecto con demanda creciente.
7
Sapag Chain, Nassir y otro. Preparación y Evaluación de Proyectos. Editorial McGh. Santiago
de Chile 2015.
104
5.2 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
El estudio de localización tiene como fin determinar entre varias alternativas

factibles la ubicación más apropiada para el proyecto, es decir, aquella que
produzca el mayor nivel de rentabilidad financiera, económica y social al menor
costo. Las alternativas de localización, generalmente llegan a ser mutuamente
excluyentes desde el punto de vista económico, aunque técnicamente sean
compatibles.
Es de anotar que dependiendo de las especificaciones de cada proyecto, su

localización puede ser objeto de detallados estudios, o por el contrario puede
ser predeterminada de forma espontánea, la razón misma del proyecto es el
resultado de una ventajosa ubicación estratégica. Por lo tanto, hay proyectos
para los cuales se evidencia su localización y no es necesario realizar estudios
de este tipo.
En el caso de proyectos privados la localización más adecuada será aquella

con la cual se obtenga la máxima ganancia y en los proyectos públicos donde
se logre el mayor bienestar para la población.
El estudio tendiente a localizar el proyecto tiene una profundidad dependiendo

del tipo de estudio de preinversión: perfil, prefactibilidad o factibilidad. Sin
considerar el detalle de cada estudio hay dos etapas para establecer la
localización: macrolocalización y la microlocalización. No existe un proceso
de tipo matemático que defina si las dos etapas son una condición de los
estudios de prefactibilidad, pues la mayoría de los especialistas en proyectos
consideran que es suficiente una macrolocalización.
Es importante tener en cuenta que ciertos factores relevantes en la

macrolocalización como el clima, pierden valor al tratar de elegir la
microlocalización, ya que el efecto sería común a las dos etapas. La etapa de
macrolocalización, entre otros aspectos elimina sectores geográficos que no
responden a las condiciones que requiere el proyecto. Por su parte la
microlocalización indica la mejor ubicación dentro de la macrolocalización.
105
5.2.1 Macrolocalización
La selección de la región donde se ubicará el proyecto se le conoce como

macrolocalización. El proyectista debe identificar los factores de estudio que
tengan mayor incidencia o importancia en este tipo de localización. Se pueden
considerar como factores la ubicación del mercado donde se comercializará el
producto del proyecto, la facilidad para acceder a materias primas,
disponibilidad de mano de obra, facilidades de transporte, fuentes de suministro
de agua, disponibilidad de energía eléctrica y combustible, disposiciones
legales, fiscales o de política económica y condiciones climáticas.
Para determinar entre varias alternativas de macrolocalización, se recomienda

aplicar un método de ponderación. Este método consiste en definir los factores
relevantes de localización del proyecto. A cada factor se asigna una
ponderación importancia, cuya sumatoria es 100%. En cada uno de los
municipios o regiones de localización se califica de 1 a 10 los factores que
previamente se identificaron. Esta calificación del factor a su vez se multiplica
por su respectivo ponderador. La sumatoria de la calificación ponderada por
municipio determinara cual es la mejor macrolocalización. (ver cuadro No –1)
Cuadro No -1
ESTUDIO DE MACROLOCALIZACION
MUNICIPIO - 1 MUNICIPIO - 2 MUNICIPIO - 3

FACTORES POND CALIFICAC PONDER CALIFICAC PONDER CALIFICAC PONDER
Existencia de Vias 15% 10 1.5 10 1.5 8 1.2
Incentivos Fiscales
15% 9 1.4 6 0.9 9 1.4
Seguridad Pública
25% 10 2.5 8 2.0 4 1.0
Disponibilidad de
Materia Prima 15% 9 1.4 5 0.8 7 1.1
Proximidad al Mercado
del Producto. 30% 5 1.5 9 2.7 3 0.9
Total 100% 43 8.2 38 7.9 31 5.5
106
Luego de seleccionarse la alternativa óptima se recomienda incluir un plano en

forma detallada donde se indiquen los factores que constituyen una ventaja
para el proyecto.
5.2.2 Microlocalización
Una vez definida la zona o población se determina el terreno conveniente para

la ubicación definitiva del proyecto. También se define como la localización
dentro de la macrolocalización o la selección puntual del sitio para la instalación
del proyecto una vez realizado el análisis de macrolocalización.
En la microlocalización se identifican factores de localización como:
 Tipo de edificaciones
 Area requerida inicial y área para futuras expansiones
 Disponibilidad de líneas telefónicas
 Accesos al sitio por las diferentes vías
 Disponibilidad de agua, energía eléctrica y gas
En este análisis se sugiere considerar el sistema de comercialización, si es

directo como productor-consumidor, se requerirá comunicaciones y transporte
eficientes. El análisis también debe incluir el tipo de producto, si este posee un
“bajo umbral”, su mercado será territorial. Si el producto o servicio tiene un “alto
umbral” como la educación, la localización debe garantizar la accesibilidad de
los consumidores, sin considerar distancias.
Al igual que en el caso de la macrolocalización también se recomienda aplicar

un método de ponderación que permita definir cuál es el mejor sitio para ubicar
el proyecto
107
5.3 INGENIERIA DEL PROYECTO
La ingeniería del proyecto se puede definir como una propuesta de solución a

determinada necesidad de tipo privado, económica o social. El fin es probar la
viabilidad técnica del proyecto, aportando información para la evaluación
técnica y económica, proporcionando los fundamentos de las características
tecnológicas que tendrá el proyecto en su etapa de operación.
Un primer elemento que se analiza es la descripción técnica del bien,

producto o servicio que ofrecerá el proyecto. Esto tiene como propósito
establecer las características físicas del producto para identificar las
necesidades en términos de insumos y factores productivos que se utilizarán
en su fabricación o producción, al igual que los procesos tecnológicos que se
implementarán.
En este análisis del producto, no se puede pasar por alto una reseña de las
características de los insumos y factores productivos, los subproductos,
productos y residuos, estableciendo que ingreso pueden generar o si producen
un impacto negativo en el medio ambiente. Incluir en la descripción de producto
su unidad de medida, calidad en términos de estética, funcionalidad, tolerancia
y durabilidad, y normas de fabricación que cumplan los estándares de orden
nacional o internacional si hay perspectivas de exportación.
El siguiente paso es la descripción del proceso de producción, para lo cual

previamente se requiere conocer las alternativa tecnológica seleccionada para
iniciar la producción de los bienes o productos. Acceder a la tecnología implica
considerar los siguientes aspectos:
Análisis de las tecnologías disponibles, donde básicamente se considera su

costo, la calidad del producto que entregará, tipos de mantenimiento y
disponibilidad de repuestos en el País y su capacidad mínima de operación.
108
Análisis de tecnologías de innovación, para establecer si de la tecnología

seleccionada existen experiencias que prueben su eficiencia y flexibilidad. En
caso contrario buscar tecnologías que lleven tiempo en el mercado con
resultados positivos.
Análisis de tecnologías de capital intensivo o de mano de obra intensiva con el

fin de identificar si la tecnología se ajusta al costo de la mano, la normatividad
ambiental y a las políticas económicas de la zona de ubicación del proyecto.
Conocida la alternativa tecnológica seleccionada se pasa a describir el

proceso seleccionado, que se define como “ la secuencia de acciones o
conjunto de actividades encadenadas que transforman en productos o
resultados con características definidas uno insumos o recursos variables,
agregándoles valor con un sentido específico para el cliente”8
Los componentes de un proceso básicamente son:
Los proveedores, que son los responsables de entregar al proyecto

determinado producto; las entradas, conformadas por los insumos y factores
productivos con sus respectivas unidades de medida, la información y el dinero;
producto, definido como la salida de un producto; el cliente o beneficiario, es
la persona que recibe el producto con el cual espera satisfacer una necesidad y
los indicadores que permiten medir toda la cadena del proceso (ver figuras No
– 19)
Una vez definido el proceso de producción, se procede a definir la

maquinaria, equipos y herramientas con su rendimiento, vida útil, costo,
flexibilidad y dimensiones. Igualmente analizar proveedores, su experiencia,
cumplimiento, garantía de funcionamiento y facilidades para adquirir repuestos.
8
Mariño Navarrete Hernando, “Gerencia de Procesos”, Ed Alfaomega Pag 9
9
Ibidem, Pag 11
109
La identificación de la maquinaría debe acompañarse de sus respectivos

costos, facilidades para el pago y tipo de interés si la adquisición es con
créditos.
El siguiente paso consiste en determinar la distribución en planta de la

maquinaria, con el fin de disminuir las distancias y el tiempo para trasladar los
insumos productivos a lo largo del proceso productivo; evitar los accidentes de
trabajo y las enfermedades para los empleados; generar un ambiente
agradable para los trabajadores y minimizar la interferencia de las máquinas en
el proceso productivo de los trabajadores.
Una vez definido el proceso productivo y la maquinaría, debe calcularse el

número de trabajadores que serán empleados. Estos pueden ser mano de
obra calificada o no calificada, que se desempeñara bien sea en forma directa
o indirecta en la producción de los bienes o servicios. En la identificación del
personal no puede faltar el administrativo responsable del componente
financiero y comercial.
Otro aspecto a calcularse son los requerimientos de insumos y servicios, en

términos físicos y monetarios a lo largo del proceso productivo. Por último
determinar las necesidades de terreno y edificios.
110
Figura No – 1
CONCEPTO DE PROCESO
SISTEMA DE MEDICION
P
R E TRANSFORMACION S C
O N A L
V T L I
E R I E
E A D N
D D A T
O A S E
R S
E S
S
Gerencia Máquinas
Métodos Dinero
Personas Mediciones
Medio Ambiente Materiales
111
Figura No – 2
Diagrama de Producción Aceites y Margarinas
PRODUCCIÓN PALMA SOYA

PRIMARIA
FRUTA FREJOL
PROCESAMIENTO EXTRACTORAS
INDUSTRIAL -I
Aceite Rojo Palmiste Desperdicio
EXTRACTO POR SOLVENTES
Aceite Palmiste Aceite Soya Desperdicio
PROCESAMIENTO REFINADORAS
INDUSTRIAL -II
Oleina - Estearina
Blanqueo Deodorización Hidrogenación
Aceite Comestible Margarina Manteca Desperdicio
Envasado
Etapas y Procesos Distribuidores
Productos
Consumidor Final
5.4 CALENDARIO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
112
En todo proyecto los calendarios son el instrumento ideal para la planeación y

el registro del avance durante toda la obra. Estos indican fechas de inicio y
terminación de cada una de las actividades programadas: estudios de
ingeniería, financiación, adquisición de predios, construcción de infraestructura,
solicitud de permisos a las autoridades en especial la ambiental, adquisición de
equipos, maquinaría, contratación de mano obra calificada y no calificada,
montaje y puesta en operación del proyecto.
Normalmente se utiliza como herramienta de calendario el diagrama de Gantt o

gráfica de barras (figura No –3). Donde se incluyen todas las actividades del
proyecto, pero sin precisar las relaciones entre éstas, situación que no refleja
al responsable de la Gerencia los posibles inconvenientes de una
programación donde las actividades no son precedidas por otra (s) actividad
(es). Por lo tanto, este tipo de calendario presenta dificultades para efectuar
una programación.
Con el propósito de superar las anteriores dificultades se recomienda utilizar

las Redes PERT o gráfica de red actividades, donde las actividades si tienen
en cuenta el tiempo optimista y las relaciones con otras actividades
conectadas, facilitando identificar actividades críticas y el cálculo del calendario
total.
En la medida que sea detallado el diseño de la red mayores serán los

resultados en la etapa de ejecución del proyecto, ya que se podrá identificar
cuando el analista lo considere, cuáles actividades están efectuándose y cuáles
deben haber terminado.
Otra alternativa de calendarios es la utilización de software especializados, que

ayudan a la planeación, modificación, realización de planes de contingencia y
la actualización de un proyecto complicado. El más conocido el Project
Managment, que se caracteriza por su versatilidad y facilidad de aplicación.
113
GRAFICO No - 3-3
GRAFICO DE GANTT
U. De Cant. UNIDADES DE TIEMPO - MESES

Actividad
Medida Obra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PROGRAMADO
Ingeniería Planos 100
EJECUTADO
Fundaciones M3 220
Edificios Obra
M2 450
Gruesa
Montaje
GL 1
Equipos
Instalaciones GL 1
Terminaciones M2 480
Pruebas Hrs 300
114

INDIVIDUAL
 Investigue sobre los métodos de localización de un proyecto, a) análisis

dimensional, b) método por suma de costos, c) método de Brown y
Gibson, y d) método de Vogel. Aplique los métodos y comente sobre
sus bondades.
 Elabore un documento sobre técnicas para determinar el tamaño de un

proyecto.
 Investigue sobre modelos para determinar la capacidad productiva

óptima de un proyecto
 Explique cómo el estudio técnico influye en el estudio financiero?
 Explique cómo la tecnología puede afectar el tamaño de un proyecto?
 Desde el punto de vista técnico describa el proceso para los siguientes

proyectos: a) Fábrica de Acero, b) Textilera, c) Aeropuerto, d) Fábrica de
Azúcar.
BIBLIOGRAFIA
López Agudelo, Sebastián. Manual de Proyectos de Desarrollo
Mariño Navarrete, Hernando. Gerencia de Procesos. Editorial Alfaomega.

Febrero de 2011

Económico.
115
Sapag Chain, Nassir y otro. Preparación y Evaluación de Proyectos.

Santiago de Chile2015.
http://www.galeon.com/apamar/
http://www.biblioteca.secyt.gov.ar/
http://www.colciencias.gov.co/
UNIDAD SEIS
ESTUDIO ORGANIZACIONAL
Objetivo
Explicar la importancia que tiene la definición de una estructura organizacional

para el proyecto en sus etapas de formulación, ejecución y operación.
Los proyectos requieren mecanismos o herramientas de organización que

faciliten su ejecución y operación. Esto indica que es necesario definir una
116
estructura orgánica, un personal, su grado de calificación y las tareas

especificas a desarrollar, unos procedimientos administrativos, manual de
funciones y canales de comunicación.
6.1 ESTRUCTURA ORGANICA
La estructura organizacional se define como el medio del que se sirve una

organización para lograr los objetivos propuestos, en este caso alcanzar las
metas del proyecto. La organización en un proyecto tiene un papel
determinante, ya que muchos proyectos desde la perspectiva técnica y
financiera son viables, pero lamentablemente fracasan por falta de
organización.
Durante la etapa de preinversión se toma la decisión de invertir o no en el

proyecto, lo cual depende de los resultados de las evaluaciones técnica,
financiera, económica, ambiental y claro de la disponibilidad de recursos. Si no
existen los recursos para financiar la ejecución y puesta en operación del
proyecto, es necesario iniciar un proceso de gestión de recursos, para lo cual
se requiere una organización con personal especializado.
En la fase de operación también se recomienda la existencia de una estructura

organizacional que responda por los efectos e impactos que el proyecto debe
generar a través de cada uno de sus productos.
Existen diferentes tipos de estructura organizacional, como la organización

lineal, la organización funcional y la organización de tipo linea Staff.
La organización lineal, es una estructura sencilla y antigua, que posee el

principio de autoridad lineal, donde los superiores de la organización son
obedecidos por los subalternos. Su estructura es piramidal, en la medida que
se eleva la jerarquía disminuye el número de cargos u órganos. Tiene como
ventajas la delimitación específica de responsabilidades de los diferentes
cargos dentro de la estructura. Como desventaja, se dificultad responder a los
117
cambios que sufren las organizaciones y adicionalmente la forma de mando

hace que el Jefe parezca autoritario y capaz de hacerlo todo.
La organización funcional, toma como base el principio de la especialización de

las funciones por cada tarea. La autoridad tiene como fundamento el
conocimiento, un superior no tiene la autoridad total sobre los subalternos, es
de tipo parcial. Hay un mayo flujo de comunicación entre los diferentes niveles
de la organización, evitando los intermediarios. Existe la descentralización en la
organización. Tiene como debilidad la competencia entre los especialistas,
cada uno quiere marcar el rumbo de la organización tratando de imponerse a
los demás.
La organización tipo linea-staff, es una combinación de la organización lineal y

la funcional. Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior, es el
principio de la autoridad única. Entre la ventajas se destaca la asesoría
especializada e innovadora, y la actividad conjunta y coordinada de los órganos
de línea y los órganos de staff. Como desventaja se tiene que el asesor solo
recomienda y no asume responsabilidades por los resultados de los planes.
A continuación se presenta una estructura organizacional propia de un

proyecto:
Figura No - 1
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GERENTE DE
PROYECTO
ASISTENTE DEL
GERENTE
118
EQUIPO ENCARGADO DEL PROYECTO
Es necesario tener en cuenta que dependiendo del tipo de estructura del

proyecto se generaran costos de inversión y costos de operación, que serán
determinantes en el análisis de la rentabilidad.
Los costos de inversión están relacionados con los efectos que se pueden
derivar del análisis organizacional sobre las obras físicas, el equipamiento y el
costo de capital. Pero “no será responsabilidad del estudio organizacional la
cuantificación de estas inversiones. No es lógico que especialistas en
administración tomen decisiones sobre las características físicas de las
edificaciones para la operación administrativa sin tener la base técnica que
garantice las decisiones adecuadas. Por ello, solo deberán proporcionar la
información para que los encargados del estudio técnico pueden efectuar los
cálculos necesarios”10
Con respecto a los costos de operación, se destacan el salario que se pagará a

la mano de obra profesional y no calificada que se desempeñara en los
diferentes procesos administrativos del proyecto. El cálculo de los salarios
deberá considerar todas las prestaciones reglamentadas por el ministerio de la
protección social.
6.2 DISEÑO DE PROCESOS
10
Nassir y Reynaldo Sapag “Preparación y Evaluación de Proyectos”, Segunda Edición McGh
119
En la literatura especializada hay diferentes definiciones para la palabra

proceso: "sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas
en salidas". Independientemente de la definición, todo proyecto es necesario
que tenga definido en especial para su etapa de operación unos procesos
básicos. El gerente del proyecto será el encargado de realizar un estudio que
establezca las ventajas que le significa al proyecto utilizar un determinado
proceso administrativo.
Para describir los procesos es pertinente registrarlos de tal manera que se

facilite su entendimiento por parte de todas las personas que directa o
indirectamente hacen parte del mismo. La forma más simple para describir un
proceso es a través de flujogramas. Estos consisten en gráficas que describen
el conjunto de actividades normalizadas que deben cumplirse en todas y cada
una de las etapas de un proceso.
La definición del proceso parte de su razón de ser, el por qué de su existencia.

Teniendo claro este aspecto, el proceso se enmarca con un inicio y una
terminación. El siguiente paso es documentar el proceso, que significa tener un
mapa o flujo del mismo. Por último se establecen puntos de control en las
entradas y salidas del proceso, para lo cual se diseñan indicadores que midan
el desempeño de los resultados y actividades del proceso.
6.3 MANUAL DE FUNCIONES
Durante la ejecución y operación del proyecto se define un manual especifico

de funciones y requisitos, que tiene los siguientes propósitos: precisar en forma
clara la razón de ser de cada puesto de trabajo en el proyecto, determinando
sus particulares funciones y responsabilidades; puntualizar las necesidades de
120
los empleos a partir de conocimientos, experiencia, habilidades y aptitudes; y

generar en los integrantes del proyecto el compromiso con el desempeño
eficiente del trabajo, suministrándoles la información básica del mismo.
En el manual un aspecto central es la descripción de las funciones, para lo cual

se recomienda el qué debe hacer la persona y el para qué o razón de cada
función, de conformidad con los objetivos general y específicos del proyecto.

INDIVIDUAL
 Elabore un documento donde se analice el papel del Gerente de

Proyecto.
 Diseñe una estructura organizacional para las fases de preinversión,

ejecución y operación de una vía que se construirá por el sistema de
concesión.
 Diseñe dos procesos administrativos para el proyecto Producción de

Palma de Aceite y explique cómo inciden sobre los costos de operación.
BIBLIOGRAFIA
Banco Interamericano de Desarrollo. Material Docente Sobre Gestión de

Proyectos. Agosto de 2000
Briceño, Pedro. Administración y Dirección de Proyectos, Un Enfoque

Integrado. Segunda Edición. Universidad de Chile. Septiembre de 1995.
Lorino, Philippe. El control de Gestión Estratégico: La Gestión por Actividades.

Editorial Alfaomega – 1995.
Mariño Navarrete, Hernando. Gerencia de Procesos. Editorial Alfaomega.

Febrero de 2001
Microsoft. Project 2010. Editorial McGh
Posner, Barry. Gerencia de Proyectos.
121
Robbins, Stephen. Administración. Editorial PH. Quinta Edición. 1996
Santana, Gerardo. Planificación y Control de Proyectos. Editorial Rojas

Eberhard.
Serna Gómez, Humberto. Indices de Gestión. Editorial 3R. Primera Edición

2001
UNIDAD SIETE
ESTUDIO FINANCIERO
Objetivo
122
Explicar el procedimiento metodológico para elaborar los presupuestos de

ingresos y egresos del proyecto.
El estudio financiero tiene como propósito aportar una estrategia que permita al
proyecto conseguir los recursos necesarios para su ejecución y operación con
la suficiente liquidez y solvencia, con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos. Este estudio aporta información para estimar la rentabilidad de los
recursos que se utilizarán, susceptibles de compararse con la de otras
alternativas de inversión.
En este capitulo se integra la información generada en los capítulos anteriores,

la que al ser traducida a términos monetarios permitirá homologar todos los
aspectos de mercado, institucional-legal, técnico y organizacional.
De acuerdo a los diferentes estudios realizados, un proyecto puede tener entre

sus costos: inversión en diseño, inversiones en equipo, inversiones en
infraestructura, costos de operación (personal, material e insumos), costo de
administración (personal e instalaciones) y en algunos casos impuestos.
7.1 COSTOS DE INVERSION
Este costo está integrado por el conjunto de erogaciones que es necesario

realizar para estructurar el proyecto (diseños, equipos, terreno, infraestructura
etc), adicionalmente impuestos por la compra o importación de equipo especial.
Estos costos se suelen clasificar en costos de inversión fijos, inversión diferida
y capital de trabajo.
7.1.1 Inversiones Fijas
También conocidas como activos fijos, se definen como todos aquellos bienes
tangibles que se adquieren inicialmente y durante la vida útil del proyecto para
garantizar su operación. Las principales variables de este tipo son:
123
Terrenos: es la superficie donde se ubicará el proyecto. El costo se determina

de acuerdo al precio de compra en el mercado, gastos de escrituración e
impuestos y, en caso que éste necesite algún tipo de acondicionamiento, los
costos específicos se agregaran al costo total. Este activo tiene como
característica no estar sujeto a depreciación.
Maquinaria, Equipos: el estudio técnico define el tipo de equipos, así como la

maquinaria y equipo adicional, para los cuales se solicita cotización a los
diferentes agentes (proveedores) que son los responsables de su fabricación y
puesta en el lugar que el proyecto los requiere.
Obra civil y Edificios: comprende el espacio para ubicar el componente

administrativo y el operativo del proyecto.
Otros costos de inversión fija lo constituyen los servicios públicos, los

vehículos, vías de acceso etc.
La información de los costos de inversión fija se registra así:
7.1.2 Inversiones Diferidas
También se conocen como inversiones en activos nominales y corresponden a

derechos adquiridos para iniciar la operación del proyecto. Estas inversiones
intangibles se amortizan y, al igual que la depreciación, tienen efecto sobre el
flujo de caja en forma indirecta, a través de una disminución en la renta
imponible, y por lo tanto, de los impuestos pagaderos. Básicamente están
constituidas por los pagos de estudios de preinversión, gastos de capacitación,
gastos en patentes y licencias, gastos de puesta en marcha, constitución de la
sociedad, los imprevistos, los intereses y pagos financieros preoperativos11.
Gasto Estudios de Pre-Inversión: esta conformado por los costos en que se

incurren para realizar los estudios del proyecto en términos de formulación,
11
Sapag Chain, Nassir y otro. “Preparación y Evaluación de proyectos”. Pág 198
124
evaluación e ingeniería. Claro esta que en la literatura se considera a este

costo como un costo inevitable, por lo tanto no se debe incluir como inversión,
ya que en el se incurre independientemente de la puesta en ejecución y
operación del proyecto. Sin embargo se puede incluir el efecto tributario de su
amortización contable.
Gastos en Patentes y Licencias: son pagos que se realizan por el derecho a

usar una formula, proceso, registro o marca.
Gastos de Organización: en este componente se ubican los gastos de

constitución de la sociedad responsable del proyecto y los gastos en sistemas
de información.
Gastos de Capacitación: en este costo se incurre de acuerdo al nivel de

complejidad de los procesos productivos del proyecto en estudio. Se
recomienda que el proyecto tenga disponible recursos para entrenar al
personal en la operación de la tecnología seleccionada.
Gastos de Puesta en Marcha o Preoperativos: todos los gastos en que el

proyecto incurrirá antes de su puesta en marcha se consideran preoperativos y
comprenden: publicidad, salarios, materia prima, arriendo y seguros.
7.1.3 Capital de Trabajo
El capital de trabajo son todos los recursos que necesita el proyecto para iniciar
sus operaciones, como pago de proveedores y salarios mientras se reciben
ingresos para cubrirlos.
Se considera que el capital de trabajo es un componente de las inversiones de

largo plazo, ya que es un elemento permanente de los activos corrientes
determinantes en la operación del proyecto.
125
Como métodos para calcular el capital de trabajo se recomienda el “capital de

trabajo bruto”, “capital de trabajo neto”, “ciclo productivo” y “déficit acumulado
máximo”.12
7.1.4 Reinversiones
Es posible que durante el proceso operativo del proyecto sea necesario incluir
como costo adicional a las inversiones fijas, diferidas y costo de capital, un
costo de reinversiones en herramientas, máquinas, vehículos etc.
7.1.5 Cronograma de Reinversiones
Una vez calculado los costos de inversión en forma desagregada (inversiones

fijas, diferidas y capital de trabajo), se procede a elaborar un cronograma de
inversiones, que tiene como finalidad interrelacionar los diferentes intimes de
inversión y asignar los recursos en tiempos específicos garantizando la
ejecución del proyecto. (ver cuadro No –1)
Cuadro No –1
12
Ibidem., Pág 201
126
CALENDARIOS DE INVERSIONES
COMPONENTES 0 1 2 3
1.Inversión Fija
Total Inversión fija
2. Inversión Diferida
Total Inversión Diferida
3. Capital de Trabajo
Total Inversiones
7.2 COSTOS DE OPERACION
Los costos de operación son las erogaciones que están relacionados con el
proceso de poner en funcionamiento o producción el proyecto. Este se
compone de costos de producción, costos administrativos, costos financieros y
otros.
En los costos de producción, se ubican los correspondientes a la materia prima,

mano de obra profesiones y no calificada, mantenimiento, depreciación13,
comunicaciones, seguros, arriendos y servicios públicos.
Los costos administrativos, básicamente agrupan los salarios de los empleados

del área administrativa, impuestos, almacenes, contabilidad, gastos en
13
Como métodos de depreciación se conocen: línea recta, suma de los dígitos, doble tasa
sobre saldo decreciente y unidades de producción.
127
papelería, materiales y útiles de oficina, gastos de distribución, promoción y

publicidad.
En los costos financieros, se incluyen todos los intereses en que incurrirá el
proyecto si acudió a la banca a solicitar créditos.
En otros gastos, se recomienda registrar los incobrables y una porción para los
posibles imprevistos.
7.3 INGRESOS DEL PROYECTO
Con la información del estudio de mercado que indico cual era la demanda
insatisfecha, la oferta y precios, y el estudio técnico que estableció la
capacidad de producción, se determinan los ingresos del proyecto por la venta
de sus bienes productos o servicios. Otros ingresos provendrían de los
rendimientos financieros de los excesos de liquidez y el valor de salvamento
del proyecto.
Como métodos para calcular el valor de salvamento se recomiendan: el valor

en libros de los activos, el valor de mercado de los activos y el valor actual de
los beneficios netos futuros.
7.4 FINANCIACION DEL PROYECTO
Posterior al cálculo de los diferentes costos del proyecto como inversión y

operación, vale preguntarse cuál será la estrategia de financiamiento más
indicada que permita la ejecución del proyecto y una rentabilidad financiera,
económica y social. El financiamiento más apropiado se alcanza si por parte de
la gerencia del proyecto existe conocimiento de todos los mecanismos de
financiamiento posibles para su ejecución y según el marco general donde
éste se pretenda desarrollar. En otros términos, el financiamiento depende de
la situación coyuntural financiera y económica del momento que vive el
proyecto.
128
Las fuentes de financiamiento se clasifican en internas y externas. El

financiamiento interno se realiza con recursos generados por la prestación de
un servicio, venta de activos, reinversión de utilidades y aportes de socios.
Por su parte las fuentes externas corresponden a la emisión de bonos, crédito

interno(nacional), crédito externo(internacional) y cooperación internacional.
El crédito interno, corresponde a servicios que presta la Banca Nacional a

entidades públicas, privadas y mixtas. Estos servicios financian inversiones a
corto, mediano y largo plazo. Entre las fuentes de corto plazo se destacan la
titulación de activos, la carta de crédito internacional, el sobregiro bancario etc.
Las fuentes para el mediano y largo plazo son básicamente la financiación con
leasing, la banca de inversión, créditos de fomento etc.
Con respecto a la cooperación internacioinal se recomienda consultar

entidades del Gobierno Nacional como Acción Social en el Departamento
Nacional de Planeación (DNP), responsable de organizar el Sistema Nacional
de Cooperación Internacional. Este Sistema define las diferentes líneas y
modalidades de cooperación de cada fuente de recursos, especificando los
mecanismos para acceder y las formas de cooperación.
Las fuentes de cooperación se clasifican en bilaterales, multilaterales y

multibilaterales. Las primeras corresponden a los Gobiernos de los Países con
los cuales hay relaciones de cooperación internacional; la segunda son
organismos internacionales donde participan varios Países con diferentes tipo
de intereses, políticos, sociales etc.; la última es una combinación de ayuda
bilateral y multilateral.
Este tema por su importancia se incluye como un capítulo dentro del módulo de
gestión de proyectos.
Es importante agregar que los costos de inversión del proyecto deben ser
iguales a la suma de su financiación en los diferentes momentos del tiempo, en
129
caso contrario sería difícil su ejecución por presentar déficit. Se recomienda

registrar en un formato los costo de inversión y sus fuentes de financiación.
7.5 COSTO DE CAPITAL
El costo de capital se define en la literatura como el costo que implica para el

proyecto conseguir los recursos internos o externos para financiar su ejecución.
Por lo general este costo se calcula como el promedio ponderado de los costos
de las diferentes fuentes que hicieron aportes al proyecto. Este costo también
se llama tasa de descuento (TIO) o tasa de capital, y se constituye en un
referente, la mínima rentabilidad esperada, la cual debe cubrir los costos de
inversión, los costos de operación, intereses y la rentabilidad que espera la
gerencia del proyecto. Una alternativa de cálculo es la siguiente:
Kp Kf
TIO = --------* (ikp) + ---------* (if)
Kt kt
donde :
TIO = Tasa de Interés de Oportunidad

Kp = Capital propio
Kf = Capital Financiado
Kt = Capital Total
i.Kp = Tasa de oportunidad de Recursos Propios
if = Tasa de interés Prestamos y crédito

INDIVIDUAL.
 Explique la importancia del estudio financiero en la evaluación financiera

de un proyecto.
130
 Explique el concepto de costo de oportunidad para un proyecto privado y

otro de tipo público.
 Explique en qué consiste el costo de capital y cuál es su importancia en

un proyecto?
 Elabore un documento que trate sobre los enfoques para determinar la

tasa de interés de oportunidad del capital de un proyecto, incluya
ejemplos.
 Si un activo tiene un valor de $ 8000 millones y se puede depreciar a 20

años, calcule su depreciación con los siguientes métodos. a) método
lineal, b) método de suma de los dígitos y c) método de saldo declinante.
 Un activo en el año cero tiene un valor de $ 8000 millones y se puede

depreciar a 20 años. Si el activo se vende en el año 8, por $ 4000
millones, cuál será su valor de salvamento.
 Si la estrategia para financiar un proyecto incluye un crédito por $ 9000

millones que se recibe en el año cero, pagadero en cuotas anuales de
igual valor entre los años 1 al 12 con una tasa de interés del 18% anual.
Construya una tabla de amortización para este crédito.
 Investigar el procedimiento metodológico para pasar precios corrientes a

precios constantes.
 Explique las diferencias y ventajas de financiar un proyecto con recursos

propios o con recursos externos.
BIBLIOGRAFIA
Blank, Leland. Ingeniería Económica. Editorial McGh. Cuarta Edición 2009.
Mokate Karem. Evaluación Financiera de Proyectos. Editorial Alfaomega.

Segunda Edición Febrero de 2009.
Prieto Pérez, E. Teoría de la Inversión. Biblioteca de Ciencias Empresariales.

Ediciones ICE.
Sapag Chain, Nassir. Evaluación de Proyectos de Inversión en la Empresa.

Editorial PH. Enero de 2015.
Serrano Rodríguez, Javier. Matemáticas Financieras y Evaluación de

Proyectos. Editorial Alfaomega - 2009.
131
UNIDAD No - 8
EVALUACION EX - ANTE
Objetivo
Lograr que los estudiantes conozcan y apliquen criterios y herramientas de

evaluación ex - ante para facilitar la selección de los mejores proyectos.
8.1 PAUTAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
El proceso de construcción de indicadores de proceso (seguimiento) o resultados

(logros, efectos o impactos) se recomienda que siga las pautas de la Figura No - 1
Figura No - 1
QUÉ EVALUAR Y CÓMO ?
PROBLEM
Qué
A
Evalua
r OBJETIVO (PROPOSITO Y FIN)
Cómo
VARIABL Evalua
E r
INDICADO
R
De GESTION DEL De LOGRO

PROCESO Impacto
Actividades Efecto
Recursos Resultado
Tiempo
A continuación se explica cada uno de los componentes del anterior gráfico y

su aplicación práctica
132
8.1.1 Problema
Todo plan, programa, proyecto, estrategia o política es básicamente una

respuesta o intervención para solucionar un problema que afecta a una
población. Los problemas son el punto de partida de toda intervención pública y
la razón principal para movilizar recursos de inversión.
Una vez tengamos claro el problema y el tipo de intervención (plan, programa o

proyecto), es necesario formular unos objetivos, que normalmente se clasifican
en generales (macro) y específicos (puntuales).
8.1.2. Formulación de Objetivos
El primer paso previo a la construcción de indicadores, es resolver la siguiente

pregunta: ¿qué hay que evaluar ?: lo que se evalúa son los objetivos de los
planes, programas, proyecto o políticas.
Un objetivo se puede definir, como un enunciado que expresa el propósito y en

especial el logro deseado con un plan, programa o proyecto. Si un objetivo es el
logro esperado, es necesario que se formule en términos claros, concretos y que
sea medible.
Para formular un objetivo se recomienda los siguientes pasos:
 Estructurar el objetivo con dos componentes: QUE y PARA QUE, donde el

QUE es un propósito y el PARA QUE indica el logro, fin, resultado, cambio
esperado o acción terminada.
 Usar verbos FUERTES como: erradicar, reducir, aumentar, ordenar y no
DEBILES como: coordinar, apoyar, asistir, contribuir, participar, fomentar.
En un plan, programa o proyectos los objetivos se clasifican en:
Objetivo General (macro), se define como el más amplio de desarrollo sectorial o

multisectorial que el proyecto contribuye a lograr con otros proyectos. De acuerdo a
133
esta definición, un solo proyecto no alcanza el objetivo general, simplemente aporta

sus resultados o logros específicos, los cuales se suman a los logros de otros
proyectos.
Objetivos Específicos (puntuales), se definen como lo que el proyecto espera

alcanzar por sí mismo. En otros términos son los fines o resultados inmediatos que
el proyecto aportará en un tiempo determinado. Estos objetivos específicos son el
aporte para el logro del objetivo general.
Los objetivos específicos que aportan al logro del objetivo general, es necesario
que sean ponderados. La ponderación, indica el nivel de importancia o peso de
cada objetivo. Cada objetivo de acuerdo al logro esperado o resultado que aportara,
tendrá un peso mayor o menor que el resto de objetivos específicos del plan,
programa o proyecto. La ponderación de los objetivos debe sumar el 100%.
Si un plan tiene dos objetivos (No - 1 y No - 2), es posible que el No - 1 tenga un

peso del 60% y el No - 2 del 40% o al contrario según su importancia. La
ponderación de los objetivos se realiza de acuerdo a los resultados esperados que
tengan mayor valor o importancia para la población objetivo del proyecto.
8.1.3 Identificación de Variables
Definido que hay que evaluar, la siguiente pregunta a resolver es ¿Cómo Evaluar?.
El cómo se resuelve con la construcción de indicadores. Los indicadores tendrán
como fin evaluar los objetivos del plan, programa o proyecto.
Pero no se recomienda proceder a construir los indicadores en forma directa al

objetivo, un paso previo es desagregar el objetivo en VARIABLES.
Se entiende por VARIABLES las características, cualidades, elementos o

componentes de un OBJETIVO, las cuales se pueden modificar o variar en el
tiempo.
134
Al desagregar el OBJETIVO, salen a relucir los temas relevantes que tienen

importancia para la comprensión y transformación de hechos y realidades
sociales.
Para formular el indicador, se desglosa o “desmenuza” el OBJETIVO en

VARIABLES; esto es, los componentes, elementos, atributos o temas
relevantes que en su conjunto constituyen el objetivo para el cual queremos
construir los INDICADORES.
En el proceso de seleccionar las VARIABLES RELEVANTES, ser cuidadoso al

escoger entre una amplia gama de variables posibles de analizar, un conjunto
de características claves que “personifiquen” el OBJETIVO analizado.
Mientras más concreta y menor el número de variables seleccionadas, mayor la

posibilidad de profundizar en su análisis.
En términos metodológicos un máximo de cinco variables por objetivo

establecido facilitaría el análisis y la construcción de indicadores.
Para identificar las VARIABLES es necesario definir el PROPOSITO y el FIN

del objetivo a MEDIR.
Un paso previo a la construcción de los indicadores es tener claridad en torno a los

objetivos como ya se explico. El objetivo a evaluar se recomienda desagregarlo en
variables, teniendo en cuenta que tiene dos componentes el QUE (propósito) el
PARA QUE (fin, resultado).
Si el interés está en evaluar el fin o resultado, se desagrega en variables sólo el

componente del PARA QUE; en caso de tener interés en evaluar el propósito, la
desagregación en variables estaría en el QUE. El éxito en la desagregación de uno
o ambos componentes del objetivo radica en tener claro que significa cada uno de
éstos, es decir saber que significa el propósito y el fin o resultado.
135
Si un objetivo es Incrementar la producción agrícola en el Municipio de Repelón

para Disminuir la Pobreza de la Población, es necesario definir en primera
instancia el QUE, en este caso es Incrementar la producción agrícola en el
Municipio de Repelón. Así mismo definir el PARA QUE, para el ejemplo:
Disminuir la Pobreza de la Población y en especial el concepto de Pobreza.
8.1.4 Los Indicadores y su Clasificación
Inicialmente es necesario definir qué es un INDICADOR:
 Por INDICADOR se entiende el conjunto de variables cuantitativas o

cualitativas que se va a medir y monitorear
 Un INDICADOR es la expresión de medida de un atributo
 Se entiende por INDICADOR los criterios para evaluar el

comportamiento de las variables de un objetivo
Los indicadores deben cumplir con las siguientes características:
Medibles: para poder verificar en la realidad su grado de cumplimiento. La

medición puede ser cuantitativa o cualitativa. Siempre se encontrará alguna de
forma de expresar en un dato una medida cualitativa.
Disponibles: deben encontrarse en algún sistema de información, o alguien

debe asumir la responsabilidad de proveerlo con las características exigidas
para utilizarlos como instrumento de medición.
Determinantes: es decir, seleccionado de manera que sean los que mejor

expresen la naturaleza del resultado objeto de medida. Los indicadores deben
ser pocos para facilitar su integración.
136
Los indicadores de acuerdo al tipo de evaluación que se pretenda realizar se

clasifican en:
a) Indicadores de Logro:
 Foco en el Resultado.
 Ejemplo: Indice de Satisfacción…
b) Indicadores de Proceso (Seguimiento):
 Miden Procesos Intermedios, actividades y comportamientos.
 Permite a la Institución Ajustar su comportamiento por el desempeño.
 Ejemplo: Cantidad de Cultivos Fertilizados
Los indicadores también se pueden clasificar de acuerdo a su construcción

matemática, en:
a) Indicadores en Términos Absolutos
EJEMPLO: Número de Familias que viven en Hacinamiento
b) Indicadores en Términos Relativos (Porcentaje)
EJEMPLO: Porcentaje Familias que viven en Hacinamiento
% = Número de Familias que viven en Hacinamiento x 100

Total Familias
c) Indicadores de Calidad (Satisfacción)
La calidad o satisfacción se puede medir con las siguientes técnicas:
137
Clisa (cliente satisfecho) No Estructurada - Husego

Encuesta por Correo Entrevista de Profundidad
In Situ Libreta de Calificaciones
Entrevistas Personales Cliente Incógnito
Entrevista on Line
En el caso de la Encuesta Estructurada, se le práctica directamente al cliente

en su lugar de trabajo o residencia, puede tener los siguientes elementos:
 Perfil del Encuestado

 Cuál es su nivel de satisfacción con el servicio de internet, en relación
con:
Ms S REGs INs
Facilidad para
Comunicarse
Facilidad de
Manejo
Tiempo de
Funcionamiento
Ms= muy satisfecho; S=satisfecho; REGs=regular; INs=insatisfecho
d. Indices
 Un índice es la condensación de información en un sólo número.
 Un índice es la agregación de varios indicadores en un sólo número.
 Son tan sólo indicadores, señalando el sentido de evolución de la variable

y no dan una medición precisa, como consecuencia de la cantidad de
138
formulas que existen para su cálculo y de la composición de las canastas

de variables.
 Un índice puede ser la agregación de varios índices en un sólo número
Ejemplos:
Indice de Nivel Educativo (INE)
INE = 2/3( TA) + 1/3 ( TE)
donde:
TA = Tasa de Alfabetismo
TE = Tasa de Escolaridad
Un Indice de Nivel Educativo (INE) cercano a cero (0) indica un menor logro
educativo.
Indice de Desarrollo Humano (IDH)
IDH = ( (IEV) + ( INE) + (II) ) /3
donde:
IEV = índice de esperanza de vida
INE = índice de nivel educativo
II = índice de ingreso
Un Indice de Desarrollo Humano IDH igual a uno (1) significa un nivel de

desarrollo superior (máximo).
139
e. Variaciones Relativas
Las variaciones permiten determinar el comportamiento de los resultados

operacionales en un período al compararlos con los alcanzados en el período
anterior.
V t, t -1 = ( ( X t / X t -1 ) -1 ) * 100
Ejemplo:
Variación Niños que Asistieron a Clases (NAC) en el 2005 con relación al 2004:
NAC 2005, 2004 = ( ( 100 / 75) – 1 ) * 100 = 33%
Interpretación: los niños que asistieron a clase en el 2005 aumentaron un 33%

con relación a los del 2004.
8.1.5 Presentación de Caso Práctico
Una vez explicados los anteriores conceptos, se presenta un ejemplo de como

construir indicadores a partir de la desagregación del objetivo en variables.
Ejemplo, si tenemos como objetivo: Incrementar la producción agrícola en

el Municipio de Repelón para Disminuir la Pobreza de la Población.
Para construir solo indicadores de resultado, el primer paso es desagregar el

PARA QUE del objetivo en VARIABLES. En este caso el PARA QUE es
Incrementar la producción agrícola en el Municipio de Repelón
El segundo paso es definir qué es POBREZA, para lo cual se recomienda

aceptar una definición entre las varias que puedan existir. Para el ejemplo,
aceptamos que pobreza es “La situación que impide al individuo, a la familia o
140
al grupo social, satisfacer una o más necesidades básicas y participar

plenamente en la vida social”
El tercer paso, una vez tengamos una definición de POBREZA se identifican

las variables que "personifiquen" o expliquen el concepto de POBREZA.
Para el concepto de POBREZA, se pueden identificar como variables:

Hacinamiento, Deserción Escolar, Alimentación etc.,.
El cuarto paso es construir a partir de cada Variable un Indicador, en este

ejemplo se quiere construir indicadores de resultado, bien sea como
porcentaje, cantidad, texto o calidad como ya se explico:
Variable: HACINAMIENTO
Número de Personas que viven por Metro Cuadrado
Variable: DESERCION ESCOLAR
Porcentaje Disminución Deserción Escolar
Variable: ALIMENTACION
Porcentaje de Personas que toman tres alimentos de calidad al día.
8.1.6 Matriz de Planeación de Objetivos e Indicadores
Una vez definidos los objetivos e indicadores de resultado, se registran en el

formato Planeación de Objetivos e Indicadores. Este formato tiene los
siguientes componentes:
La primera columna corresponde a los objetivos del Plan, Programa o Proyecto

al que se quiere fijar indicadores de resultado.
141
En la segunda columna se asigna la ponderación de cada objetivo, la suma de

esta ponderación debe ser igual al 100%.
La tercera columna incluye el nombre de los indicadores de resultado de cada

objetivo, se recomienda al menos tres indicadores por objetivo. La cuarta
columna registra la ponderación de los indicadores que hacen parte de cada
objetivo específico. Esta ponderación de indicadores por objetivo debe sumar el
100%.
La quinta columna, corresponde a la línea base o valor inicial del indicador. Si

el indicador en la actualidad tiene un dato o cifra se registra en esta casilla, en
caso contrario se escribe cero.
En la sexta columna, que corresponde a la meta esperada por cada año del
indicador, es necesario definir un valor mínimo, satisfactorio y sobresaliente
esperado.
MATRIZ - No: 1
PLAN DE OBJETIVOS E INDICADORES
NOMBRE DEL PROYECTO:
LOGRO META ESPERADA AÑO: 01 META ESPERADA AÑO: 02

POND POND VALOR INICIAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS NOMBRE INDICADORES ESPERADO
% % O LINEA BASE MIN SAT SOBR MIN SAT SOBR
AÑO: 02
Número de personas que

INCREMENTAR LA viven por Metro Cuadrado
PRODUCCION AGRICOLA 30% 8 2 8 7 6 5 4 2
EN EL MUNICIPIO DE
70% Porcentaje Disminución
REPELON PARA
Deserción Escolar
AUMENTAR EL BIENESTAR 30% 0% 50% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
DE LA POBLACION Porcentaje de Personas que
Toman Tres Alimentos de
Calidad al Día 40% 25% 80% 35% 45% 57% 65% 70% 80%
20%
10%
142
8.2 METODOLOGÍA CADENA DE PROYECTOS
Un proyecto se puede definir como una propuesta de inversión encaminada a

solucionar un problema, satisfacer una necesidad, prestar un servicio o
aprovechar un potencial por explotar. Donde la inversión es la compra de
insumos y factores productivos, en general denominados recursos, cuya
característica económica principal es su escasez, situación que implica un
costo de oportunidad al ser utilizados para generar un producto.
Las inversiones que se realizan en los proyectos originan una cadena, que se
inicia con la inversión como tal y termina en el impacto esperado o logro último
del objetivo del proyecto. La cadena tiene los siguientes elementos: Inversión -
Acción - Resultado - Efecto - Impacto.
A continuación se explica en qué consiste cada uno de los elementos de la

cadena de proyectos:
Inversión: es la compra de insumos y factores productivos para generar un

producto.
Acción: es la realización de las actividades programadas del proyecto.
Resultados: son los productos concretos de las actividades desarrolladas a

partir de los recursos (insumos y factores productivos) disponibles y de los
procesos adelantados que contribuyen al cumplimiento de los propósitos
establecidos en cada objetivo general y/o específico.
Como indicadores de resultados, se puede citar: Número de barrios con

programas de reciclaje, alistamiento del parque automotor en una empresa de
servicio urbano, Número de kilómetros de vía recuperadas, y Número de
personas formadas en medicina y odontología.
143
Efectos: El efecto se define como el grado de cumplimiento de los objetivos

directos e inmediatos de un plan, programa, proyecto o política y que se
materializa en la utilización de los productos por parte de los beneficiarios o
población objetivo
Aparecen durante el proceso de implementación pero, habitualmente, no se

producen en su totalidad mientras el proyecto no haya alcanzado su pleno
desarrollo, aún después de su terminación. Un ejemplo de efectos, puede ser el
incremento de la cobertura escolar como resultado del aumento de la
infraestructura física y del mejoramiento de los métodos pedagógicos. En el
caso de un proyecto de formación profesional en salud, el producto médicos y
odontólogos, tiene un efecto, la mayor cobertura de atención en salud.
Al formular un proyecto de inmunización contra la poliomielitis, se prefigurarían

como indicadores de efecto:
Tasa (disminución) de Personas con Discapacidad.

Tasa(disminución) de Dependencia.
Tasa (disminución) de mortalidad infantil.
Tasa (disminución) tasa de morbilidad.
Impacto: Los impactos son una consecuencia de los efectos de un proyecto y

reflejan el aporte al bienestar socioeconómico. Algunos ejemplos de impactos
son:
En salud:
-Vidas salvadas
-Mayor tiempo disponible para el trabajo
-Más capacidad de trabajo y por ende de productividad
-Ahorro de recursos médicos y medicamentos
144
En carreteras:
-Ahorro de tiempo para los usuarios de la vía

-Ahorro en costos de operación vehicular
-Ahorro en costos de adecuación.
En Hidroelectricidad:
-Mayor consumo de energía
En riego:
-Mayor producción
En Defensa Contra Inundaciones:
-Vidas salvadas
-Ahorro de recursos (evacuación de damnificados)
-Lucro de tierras
En Agua Potable:
-Mayor consumo de agua

-Ahorro de recursos en salud por consumir agua potable
En Remodelación Urbana:
-Valorización de terrenos
- Ahorro de recursos (disminución de incendios, crímenes y robos)
En Transporte Férreo:
-Ahorro en costos de operación
145
-Ahorro por menos accidentes
-Ahorros por menos contaminación.
8.2.1 Ejemplo de Cadena de Proyectos
Dentro de las políticas de reconciliación nacional el gobierno está estudiando la

posibilidad de construir una cárcel para narcotraficantes. La posibilidad de
recluirlos en una cárcel corriente ha sido descartada, ya que de esta forma no
se someterían a la justicia.
Inversión: $ 45 mil millones

Acciones: estudios, adquisición predios, licitación, adquisición de equipos de
seguridad, contratación de personal
Resultado: una cárcel de máxima seguridad para 1000 internos
Efectos: la entrega de los narcotraficantes
Impactos: reducción del tráfico de drogas, menor violencia, mejora la imagen
del País, una población sana.
8.3 EVALUACION FINANCIERA
La Evaluación Financiera se realiza a través de la presentación sistemática de

los costos y beneficios financieros de un proyecto, los cuales se resumen por
medio de indicadores de rentabilidad.
La evaluación Financiera o evaluación privada de los proyectos, consiste en

estudiar la rentabilidad financiera del proyecto desde el punto de vista del
ejecutor, en la cual se examina el impacto del proyecto o de la política sobre las
ganancias monetarias de dicha entidad o inversionista y se establece la
viabilidad en términos del aporte financiero neto que genera.
Los ingresos y costos del proyecto a precios constantes o corrientes se

registran en un flujo de caja, la diferencia entre éstos se conoce como flujo neto
146
financiero. Con este flujo neto se determina la rentabilidad del proyecto, para lo
cual se utilizan indicadores de rentabilidad como el valor presente neto (VPN),
tasa interna de retorno (TIR), tasa única de Retorno (TUR), relación beneficio-
costo B/C y costo anual equivalente(CAE)
8.3.1 Construcción de Flujos de Caja
Un flujo de caja incluye todos los ingresos y costos que se estudiaron en la

Unidad que trato sobre el estudio financiero. En términos convencionales los
ingresos se registran cuando se reciben y los egresos cuando se desembolsan
y no cuando se causa la obligación. Para facilitar la construcción del flujo de
caja los ingresos y egresos se registran al final de cada período a pesar de que
en la práctica se generan en cualquier momento del período de análisis.
Los flujos de fondos pueden construirse bien sea para la toda la “vida útil” del
proyecto o para su “horizonte de evaluación”. Se define la vida útil como el
tiempo en que las inversiones logran satisfacer las necesidades que se espera
cubrir con la ejecución de la misma. Al termino de la vida útil es normal que se
presente agotamiento y obsolescencia del equipo, y cambios en la escala de la
demanda. Por su parte el horizonte de evaluación es un tramo de la vida útil
del proyecto que se toma para analizar el flujo de fondos y calcular su
rentabilidad. Esta en función de las características de cada proyecto. “Si es uno
al que se le augura una vida útil finita y conocida de, por ejemplo, 5,8 0 15
años, lo mejor será construir un flujo de caja a ese plazo. Pero, si el proyecto
pretende mantenerse en el tiempo, hay una convención, no escrita, que hace
usar un período de evaluación de diez años.”14
8.3.2 Tipo de Flujos de Fondos
Como tipos de flujos de fondos se conocen el flujo sin financiamiento (flujo del
proyecto puro) donde los recursos para financiar la materialización del proyecto
tienen su origen en el ente o agente responsable de su ejecución, también
conocidos como proyectos financiados con recursos propios (ver cuadro No –
14
Nassir Sapag Chain “ Evaluación de Proyectos de Inversión en la Empresa” Ed Prentice Hall Pág 33
147
1) y el flujo con financiamiento que se caracteriza por utilizar para su ejecución

recursos externos como créditos. (ver cuadro No – 2).15
Cuadro No - 1
FLUJO DE CAJA FINANCIERO SIN FINANCIAMIENTO
Miles de Pesos Constantes de 2004
Año 0 ...................... Año N
Ingresos de Operación
Ingresos Financieros
-Costos de Operación
- Depreciación
Ganancias Netas Gravables
-Impuestos Directos
Valores de Salvamento Gravables
(venta de activos)
-Impuestos a la Utilidad en Venta
de Activos
Ingresos No Gravables
-Costos de Operación No
deducibles
Valor en Libros de Activos
Vendidos (ingreso no gravable)
Ganancias Netas
Depreciación
Valor de Salvamento, activos no
vendidos
-Costos de Inversión
- Inversiones Financieras
FLUJO DE FONDOS NETO
Fuente: Karem Marie Mokate ”Evaluación Financiera de Proyectos” Alfaomega 2004
15
Karen Marie Mokate “Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión” Alfaomega 2004
148
Cuadro No - 2
FLUJO DE CAJA FINANCIERO CON FINANCIAMIENTO
Miles de Pesos Constantes de 2004
Año 0 ...................... Año N
Ingresos de Operación
Ingresos Financieros
-Costos de Operación
- Intereses sobre Créditos recibidos
por el Proyecto
- Depreciación
Ganancias Netas Gravables

-Impuestos Directos
Valores de Salvamento Gravables
(venta de activos)
- Impuestos a la Utilidad en Venta de
Activos
Ingresos No Gravables
-Costos de Operación No deducibles
Valor en Libros de Activos Vendidos
(ingreso no gravable)
Ganancias Netas
Depreciación
Valor de Salvamento, activos no
vendidos
-Costos de Inversión
Ingresos por emisiones de Bonos,
Acciones del Proyecto
- Dividendos Pagados
Créditos Recibidos
-Amortizaciones de Créditos y
Préstamos
FLUJO FONDOS NETO
Fuente: Karem Marie Mokate ”Evaluación Financiera de Proyectos” Alfaomega 2004
149
8.3.3 Indicadores de Rentabilidad Financiera
Para construir los indicadores de rentabilidad como el valor presente neto, la

tasa única de retorno y la relación beneficio costo, se utiliza la tasa de interés
de oportunidad (TIO), su cálculo se explico en el estudio financiero. Esta tasa
también se puede definir como la tasa a la que se hacer rentar los recursos en
otras alternativas de inversión. La TIO se utiliza en términos reales (sin
inflación) si el flujo de caja se construye a precios constantes, y se aplica en
términos nominales (con inflación) si el flujo de caja se elabora en pesos
corrientes o nominales.
Valor Presente Neto
Se calcula y analiza con el objetivo de determinar si el proyecto como mínimo

alcanza a compensar el costo de oportunidad, representado en una tasa de
interés de oportunidad real y si a la vez genera una ganancia monetaria para el
inversionista. En otros términos lo que se pretende es traducir todos los costos
e ingresos del proyecto a su valor equivalente en el año cero, para el caso
2004, y así establecer su rentabilidad.
Si el valor presente neto de un proyecto es de $ 20 millones a precios vigentes

de 2004 con una TIO real del 8% indica que desde el punto de vista financiero
es conveniente, ya que su rendimiento es superior a la tasa de interés que se
utilizo para calcularlo.
El valor presente neto (VPN), también conocido como valor actual neto, busca
determinar en cuanto se enriquecerá quien realiza un proyecto, medido en
términos de riqueza actual. Para ello se aplica la siguiente fórmula al flujo
financiero neto.
150
i 
i  Ci
V  
i 0 1   i
donde: Bi = Beneficios del proyecto en el año i
Ci = Costos del proyecto en el año i
r = Tasa de descuento
El criterio del Valor Presente Neto es que todo proyecto es viable si sus
ingresos son al menos iguales, si no mayores, que sus costos descontando con
una tasa de interés de oportunidad (TIO). De acuerdo a lo anterior al momento
de evaluar varios proyecto, solo se aceptarían los que tengan un VPN igual o
mayor a cero. Tendrá más posibilidades de ejecutarse aquel proyecto que
presente el mayor VPN.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Un criterio de rentabilidad comúnmente utilizado para la toma de decisiones en

los proyectos de inversión es la tasa interna de retorno (TIR), definida como la
tasa de interés que hace que el Valor Presente Neto (VPN) sea igual a cero.
La TIR corresponde a aquella tasa tal que:
i 
i  Ci
0
i 0 1  TIRi
151
Para la determinación de esta tasa se sigue un proceso iterativo, utilizando

diferentes "r" (tasa de descuento) hasta encontrar el correspondiente a la TIR.
Este procedimiento un poco dispendioso se facilita en las calculadoras
financieras y computadores.
En últimas lo que se establece es la tasa de interés de oportunidad (TIO) para

la cual el proyecto apenas será aceptable, ingresos iguales a los egresos. La
TIR es entonces, “un valor crítico de la tasa de interés de oportunidad; trata
dicha tasa como una incógnita cuya solución señala la tasa de rentabilidad
generada de los fondos invertidos y los que son liberados por el se mantienen
internos al proyecto, Es decir, se mide la rentabilidad del dinero mantenido
dentro del proyecto”.
Para tomar una decisión, lo ideal es que la TIR sea mayor o igual que la TIO,
en caso contrario se considera que el proyecto no es viable. El ordenamiento
de proyecto con la TIR sería ubicando en primer lugar aquellos proyectos que
tengan mayor TIR.
Tasa Unica de Retorno (TUR)
Para solucionar los problemas conceptuales que tiene el uso de la TIR en la

toma de decisiones en los proyectos de inversión, se ha establecido una TIR
ajustada, conocida como Tasa Unica de Retorno (TUR). Este ajuste en la TIR
pretende resolver los problemas de existencia e inexistencia múltiple de TIR y
reinversión de los flujos excedentes a la tasa de interés interna del proyecto y
no a la tasa de interés de oportunidad (TIO).
La TUR permite que el proyecto tenga una sola tasa, sin considerar las
características del flujo, bien sea con cambios o no en los signos. Igualmente,
se rompe el supuesto de que todos los recursos excedentes se reinvierten en
la misma Tasa Interna de Retorno y se incorpora la reinversión a la tasa de
interés de oportunidad del inversionista, es decir la TIO real.
152
El cálculo consiste en estimar el valor futuro de los ingresos del proyecto en el

último año de su horizonte y el valor presente neto de todos sus egresos al año
cero. Luego se establece la T-ésima raíz de la relación entre éstos dos valores
el futuro y el presente.
TUR = ( VF/VP)^(1/T) - 1
SI un flujo de caja a precios vigentes de 2004 presenta una TUR del 10%,
superior al TIO del 8% real, esto indica el proyecto es atractivo, pues los
ingresos superan los costos y adicionalmente hay una ganancia monetaria.
Relación Beneficio - Costo
Este indicador de rentabilidad de uso frecuente en la evaluación de proyectos,

tiene como base el método del valor presente, que a su vez utiliza el concepto
del costo de oportunidad, representado en la tasa de interés de oportunidad
(TIO).
El procedimiento para calcular la relación beneficio-costo (B/C) es el siguiente:
 Calcular el valor presente de los ingresos y egresos por separado.
 Establecer una relación entre el valor presente de los ingresos y el valor

presente de los egresos, el resultado de tal división es la relación beneficio-
costo.
En términos analíticos:
B/C (TIO) = ((VPN ingresos)/|( VPN egresos)) - 1
153
Si a la relación B/C calculada al flujo de caja construido a precios vigentes de

2004 que es 1.085 restamos la unidad (1), obtenemos 0.85, que es la
contribución del proyecto a generar prima, o sea que cada peso invertido en el
proyecto en valor presente genera $ 0.85 pesos de prima.
8.3.4 Indicadores de Rentabilidad Cuando No Existen Ingresos
Cuando los proyectos no generan ingresos monetarios, pensar en rentabilidad

con indicadores como Valor Presente Neto,Tasa Interna de Retorno, Tasa
Unica de Retorno y Relación Beneficio-Costo no es posible. Ante esta realidad
surgen alternativa de evaluación, como el Costo Mínimo y el Costo Anual
Equivalente, útiles para evaluar proyectos que en esencia constituyen solo
egresos.
Costo Mínimo
Este instrumento de evaluación se utiliza para comparar alternativas de

proyecto que generan idénticos beneficios con vida útil igual. Si los beneficios
son iguales, las alternativas se diferenciarán sólo en sus egresos (costos),
razón para elegir aquella que permite alcanzar el objetivo esperado con el
menor costo. Como los costos de las distintas alternativas pueden ocurrir en
distintos momentos del tiempo, la comparación se debe efectuar en valor
presente VPC. Se utiliza la siguiente fórmula:
i 
Ci
VPC  
i 0 1  r i
donde: VPC = Valor actual (presente) de los costos
Ci = Costos del proyecto en el año i
r = Tasa de descuento (TIO)
Si la decisión de inversión se toma con este indicador la mejor alternativa será

aquella que presente el menor valor presente de costos (VPC).
154
Es necesario agregar que en ocasiones las alternativas de proyecto generan

beneficios desiguales. Si esta es la situación, pero con alternativas que difieren
básicamente en el "volumen de beneficio" que generan (medido éste a través
de una variable "proxi" de los beneficios) es posible utilizar como criterio de
selección de alternativas el costo por beneficiario, o en términos más
genéricos, el costo por "unidad de beneficio" producida. El procedimiento
consiste en calcular para cada alternativa el VPC y dividirlo por el "volumen de
beneficios" a producir, medidos a través de una variable "proxi" de éstos. Es
normal que se utilice como proxi el número de beneficiarios. Por lo tanto:
i n
Ci
VPC
 1  r 
i 0
i
C/B  
 Benef . Número de beneficios
donde C/B = Costo por beneficiario
Si la decisión de invertir se toma con este indicador, la mejor alternativa es

aquella que represente el menor costo por beneficiario atendido.
Costo Anual Equivalente CAE
Este indicador permite comparar alternativas que generan idénticos beneficios

pero con vida útil distinta. Este método consiste en expresar todos los costos
en sumas equivalente anuales uniformes para el periodo de vida útil del
proyecto. El CAE distribuye de manera uniforme, la suma de valor presente de
costos para el número de periodos (años) de vida útil del proyecto. El
procedimiento consiste en calcular primero el Valor Presente de los Costos
VPC, luego se distribuye en términos uniformes utilizando la tasa de descuento
TIO y la vida útil (n) de la alternativa, y la siguiente formula:
155
CAE = VPC*  (1 + r)n * r

(1 + r)n -1
Donde:
n es la vida útil de la alternativa
r es la tasa de descuento (TIO)
VPC es valor presente de los costos
De acuerdo a este indicador la mejor alternativa será aquella que tenga el

menor costo anual equivalente CAE.
Tal como sucedió con el indicador costo mínimo, es posible expresar el costo
anual equivalente (CAE) en términos de costo por beneficiario. El
procedimiento consiste en dividir el costo anual equivalente por el número de
beneficiarios promedio año de la alternativa de proyecto o por el número de
unidades a producir de la variable elegida como "proxi" de los beneficios (como
número de beneficiarios). La formula es:
CAE
CAE / B 
N enef .
donde: CAE/B = Costo anual equivalente por beneficiario promedio año
Con este indicador la mejor alternativa es aquella que presente el menor costo
anual equivalente por beneficiario.
A manera de ejemplo para CAE se incluye un caso hipotético, donde el Cuadro

No - 3 son los costos de inversión en un Centro de Salud, el Cuadro No – 4 los
costos de operación y el Cuadro No – 5 representa el flujo de caja neto de solo
costos (egresos). Con las formulas explicadas en los numerales anteriores se
procedió a calcular:
El Valor Presente de Costo (VPC) : $ 5432 millones

Costo Anual Equivalente (CAE) : $ 727 millones
Numero de Personas Atendidas Promedio Año : 100.000 personas
Costo Anual Equivalente por beneficiario : $ 7273
156
Cuadro No – 3
Centro de Salud - Costos de Inversión
Miles de Pesos Precios de 2004
ITEM VALOR VIDA UTIL
Terreno 150,000 Infinita

Construcción Edificios 1,500,000 20 años
Equipamiento 150,000 10 años
Total 1,800,000
Cuadro No – 4
Centro de Salud - Costos de Operación
ITEM AÑO – 1 AÑO - 2 ANO - 3 AÑO - 4
Remuneración 12,000
Insumos 210,000
Otros 23,000
Total 245,000 280,000 320,000 1040,000
Cuadro No – 5
Centro de Salud – Flujo de Fondos
Años Costos de Costos de Costos de Valor Costo Total

Inversión Reinvers Operación Salvamento
0 1,800,000 1,800,000
1 245,000 245,000
2 280,000 280,000
3 320,000 320,000
4 360,000 360,000
5 400,000 400,000
6 440,000 440,000
7 480,000 480,000
8 520,000 520,000
9 560,000 560,000
10 150,000 600,000 750,000
11 640,000 640,000
12 680,000 680,000
13 720,000 720,000
14 760,000 760,000
15 800,000 800,000
16 840,000 840,000
17 880,000 880,000
18 920,000 920,000
19 960,000 960,000
20 1000,000 1000,000
1040,000 150,000 890,000
157
VPC 5,432,726,2
CAE 727,326,8
No Promedio Beneficiarios Año 100,000
CAE por Beneficiario 7,273
Los $ 7.273, se puede interpretar como el costo anual equivalente en que

incurre el centro de salud por atender un beneficiario. También significa el
mínimo precio que debería pagar un beneficiario para ser atendido, si así fuera,
los ingresos del Centro de Salud alcanzarían a cubrir todos los egresos.
8.4 EVALUACIÓN DE IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL
Si se trata de estudiar el aporte que hace un determinado plan, programa,

proyecto, política o estrategía al bienestar de la nación, o sea, a la colectividad
nacional, la evaluación financiera deja de ser la herramienta adecuada:
La evaluación financiera limita su análisis a un punto de vista específico y

únicamente contempla el aporte financiero neto que hace el proyecto, sin
considerar otros elementos que pueden contribuir al bienestar nacional.
La evaluación económica y social está diseñada para el análisis de la

contribución que un proyecto o una política hace al bienestar nacional.
Son una herramienta compatible con el logro de los objetivos socioeconomicos

y fundamental tanto para la toma de decisiones de inversión como para el
análisis de medidas de política económica y social.
La evaluación económica también denominada análisis costo – beneficios o

análisis de eficiencia, estudia y mide el aporte de un proyecto al bienestar
nacional, teniendo en cuenta el objetivo de EFICIENCIA.
158
En otros términos identifica los diferentes impactos negativos (costos) o

positivos (beneficios) que el proyecto genera sobre el bienestar de la
colectividad nacional y les concede un valor económico
La evaluación económica implícitamente utiliza como base la especificación de

una función de bienestar (utilidad) social que señala cuales son los elementos
que contribuyen al bienestar de la colectividad nacional..
U = U (q1,q2,q3........qn)
Los bienes y servicios a tener en cuenta en la función de bienestar social

deben incluir a todos aquellos que podrían generar algún bienestar a uno o
más miembros de la colectividad nacional, tanto en el presente como en el
futuro.
Los bienes y servicios que generan bienestar incluyen tanto los tangibles como
los intangibles, los privados y los públicos.
Para realizar una evaluación de impacto económico y social, son tres pasos
que se deben seguir:
El primer paso para realizar una evaluación económica consiste en la

Identificación de los Impactos del Proyecto.
Un impacto refleja los objetivos que se busca lograr, es un cambio en el

bienestar que puede ser positivo o negativo
8.4.1 Preguntas Para Llegar al Impacto ?
Con qué elementos (que inciden sobre el bienestar nacional) contará la

sociedad que no tendría si el proyecto no se ejecuta?
Qué elementos (que inciden sobre el bienestar) tiene que sacrificar la sociedad
para realizar el proyecto que no sacrificaría si el proyecto no se ejecuta?
159
8.4.2 Cómo Identificar el Impacto ?
Para identificar el impacto se recomienda, como punto de partida la

Construcción de Escenarios, uno Sin Proyecto (SP) y otro Con Proyecto
(CP). El impacto se deduce de la comparación del ESCENARIO CON
PROYECTO y el ESCENARIO SIN PROYECTO (ver gráfico No – 1)
El escenario SP consiste en hacer un análisis dinámico de lo que ocurrirá en el

caso de no realizar el proyecto. El escenario CP es un análisis dinámico de lo
que ocurrirá si el proyecto se realiza.
La diferencia entre el escenario Sin Proyecto y el escenario Con Proyecto

representará la magnitud del impacto del proyecto.
Convencionalmente en la evaluación económica los impactos positivos brutos

(beneficios brutos) se identifican por separado de los impactos negativos brutos
(costos brutos)
160
Gráfico No - 1
No de
S.P
Enfermos
IMPACTO C.P
200 200 200 200 200 200 201 201 201 201
4 5 6 7 8 9 0 1 2 3
AÑOS
El segundo paso para realizar una evaluación económica consiste en la

Valoración Económica de los Impactos
El tercer paso es la Construcción de un Flujo de Caja Económico a precios

económicos y constantes con los impactos identificados y valorados. Con una
Tasa Social de Descuento (TSD) del 12% que representa el costo de
oportunidad de los recursos de la colectividad se calcula el Valor Presente Neto
Económico (VPNe).
161

INDIVIDUAL.
 De acuerdo al numeral “Pautas para la Construcción de Indicadores”, seleccione

dos objetivos de un proyecto y construya para cada uno tres indicadores,
incluyendo por lo menos un índice. Tanto objetivos como indicadores incluirlos
en una matriz de planeación de objetivos e indicadores.
 Seleccione un proyecto que este en fase de estudios y aplique los conceptos de

“Cadena de Proyectos”, (Inversión, Acciones, Resultados, Efectos e Impactos).
 Seleccione un proyecto en etapa de estudio que tenga información financiera,

luego construya un flujo de caja financiero a precios constantes. A este flujo
aplique los indicadores de rentabilidad como valor presente neto, tasa interno de
retorno, costo anual equivalente, CAE por beneficiario y relación beneficio –
costo. Analice los resultados
 Leer el numeral “Evaluación de Impacto Económico y Social”, luego analizar la

importancia de aplicar esta metodología en los Proyectos que s financian con
recursos públicos.
BIBLIOGRAFIA
COHEN, Ernesto y FRANCO, Rolando (1992), Evaluación de Proyectos

Sociales, Bogotá D.C 2002.
FREEMAN III, Á Myrick. The Measurement of Enviromental and Resource

Values. Theory and Methods. Washington, 1993.
FONTAINE, Ernesto. Evaluación Social de Proyectos. Edición No - 12.

Universidad Católica de Chile,2011.
LEY 152 DE 1994, Plan Nacional de Desarrollo, Congreso de la República -

1994.
LONDERO, Elio. Beneficios y Beneficiarios. Una Introducción a la Estimación

de los Efectos Distributivos en el Análisis - Costo Beneficio. Banco
Interamericano de Desarrollo. Washington, D.C
162
MOKATE, Karem y CASTRO, Raúl. Evaluación Económica y Social de

Proyectos de Inversión. Universidad de los Andes, 2006.
MOKATE, Karem. Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión.

Universidad de los Andes, 20044.
NASSIR, Sapag Chain, Evaluación de Proyectos de Inversión en la Empresa,

Prentice Hall, Primera Edición Enero de 2015.
WARNER, Kenneth y LUCE Bryan. Análisis de Costo - Beneficio y Costo -

Eficiencia en la Atención de Salud. Fondo de Cultura Económica, 1995.
UNIDAD No 9
163
ADMINISTRACION DURANTE LA EJECUCION Y PUESTA EN MARCHA DE

LOS PROYECTOS
Objetivo
Presentar pautas generales para la administración del proyecto durante la etapa de

ejecución y operación.
Capacitar en la aplicación de indicadores de seguimiento, monitoreo y evaluación

expost
9.1 DEFINICIÓN
Una vez el proyecto esta en esta de ejecución, se realiza un monitoreo, que

consiste en hacer un seguimiento de las acciones de la iniciativa que se evalúa
y los productos de dichas acciones. El BID (1997) señala que el monitoreo
“busca comprobar la efectividad y eficiencia del proceso de ejecución, mediante
la identificación de los aspectos limitantes y/o ventajosos…”. El propósito del
monitoreo consiste en detectar de manera oportuna las fortalezas y deficiencias
de los procesos de ejecución, con tal hacer ajustes para una óptima gestión de
las iniciativas, “para optimizar los resultados esperados y responder a las
expectativas de la ciudadanía”.
En el monitoreo, el punto de referencia es el plan de trabajo o plan de acción

para el programa y se analiza la ejecución del programa con respecto a dicho
plan. El monitoreo hace un acompañamiento1 de la ejecución de actividades, la
entrega de productos y el uso de recursos.
Este acompañamiento permite juzgar con transparencia la ejecución del

programa, manteniendo el supuesto que el plan de acción pre-programado siga
siendo el camino indicado para lograr los objetivos del programa.
Así definida, el monitoreo se dirige a las preguntas siguientes:
164
 ¿En qué medida cumple la iniciativa las actividades especificadas en su

programación?
 ¿Qué coincidencia se presenta entre la cantidad y calidad de los

servicios o actividades esperados y los que se están generando?
 ¿En qué medida está la iniciativa llegando a los beneficiarios

apropiados?
 ¿Los recursos del programa se utilizan de manera apropiada? Y
 ¿Cuáles son las satisfacciones y las insatisfacciones de diversos

involucrados con respecto al desenlace de la iniciativa?
La gerencia de proyectos es la responsable de realizar este monitoreo, por un

tiempo determinado, para lograr ciertos objetivos y metas, con el mejor uso de
los recursos (ver Figura No - 1).
FIGURA No -1
14
PROCESO EJECUCION -
EVALUACION
RETROALIMENTACION
11
..
PREPARACION
PREPARACION
DE
LA
DELA
DE EJECUCION
EJECUCION
33
..
EVALUACION
EVALUACION
DE
EJECUCION RESULTADOS
DE
RESULTADOS
ORGANIZACIÓN EE IMPACTO
IMPACTO
ORGANIZACIÓN
YPROGRAMACIO
YPROGRAMACIO SS
NN
RETROALIMENTACION
RETROALIMENTACION
22
..
CONTROL
CONTROL DE
DE
LAEJECUCIO
EJECUCI
LA
N
ON
165
En esta definición se incluye el término recursos, que por cierto son escasos y
con un alto costo de oportunidad para el dueño de los mismos, un inversionista
privado o la sociedad en su conjunto. Los recursos a considerar en la gerencia,
se conocen como C4 (ver Figura No - 2)
Figura No - 2
RECURSOS DE LA GERENCIA C-4
FASE RESULTADO
EJECUCION DE LA OBRA OBRA TERMINADA
5+3=8
TIEMPO COSTO CANTIDAD CALIDAD
 Cronograma (tiempo): constituye el control temporal del proyecto y permite

establecer el estado de las actividades: retraso, al día o adelanto.
 Costos: con esta variable se visualiza el costo real de la obra.
 Cantidad: expresa el estado de avance físico de la obra
 Calidad: obras y equipos de acuerdo con especificaciones técnicas.
Es necesario agregar a la anterior definición, que un gerente no puede

programar una sola vez o de vez en cuando. Es un proceso continúo. Algunos
gerentes se conforman con una programación rápida y sin suficiente
información al principio de los proyectos. Este tipo de programación incompleta
166
y deficiente puede permanecer así durante el transcurso del proyecto,

generando toda clase de inconvenientes y conflictos. Es necesario programar
todos los días con base en la nueva información obtenida. Lo que no puede
cambiarse, exceptuando una aprobación explícita, es la fecha de terminación
del proyecto.
9.2. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
La gerencia de proyectos tiene especial importancia por el alto costo de los

proyectos, los excesos en los presupuestos, las demoras en el tiempo de
ejecución y en muchas ocasiones la baja calidad de las obras, equipos y
servicios
Una razón adicional para el auge de la gerencia de proyectos, de sus técnicas

y herramientas fue el fracaso de los esquemas de organización tradicionales
para manejar proyectos de manera efectiva.
Entre los principales inconvenientes presentados con los proyectos

administrados con organizaciones de autoridad piramidal se destacan:
 Inconvenientes gerenciales y logísticos
 Inconvenientes de autoridad, coordinación, comunicaciones y

responsabilidad por la no definición de la estructura organizacional.
 Poca integración con la estructura gerencial que genera deficiente

planeación y programación, errores en los presupuestos e inadecuados
sistemas de control del proyecto.
Como todo proyecto necesariamente tendrá que involucrar a varias

dependencias y profesionales de una Institución, la gerencia de proyectos se
167
constituye en un trabajo complejo y con la urgencia de generar relaciones

dinámicas y no estáticas. Por la complejidad creciente de los proyectos, la
gerencia de proyectos debe propender por lograr una coordinación y unas
comunicaciones efectivas entre las diferentes dependencias que intervienen en
el proceso de planeación, programación y control.
Adicionalmente, el alto número de Dependencias que atienden un proyecto

tienen estilos gerenciales que pueden diferir, sumado al dinamismo de las
actividades y a la necesidad de tomar decisiones con prontitud y bajo tensión,
propician un clima de intranquilidad y conflicto entre los diferentes actores
involucrados en el proyecto.
9.3 CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
La gerencia de proyectos implica la conformación de un equipo de trabajo

dedicado a ejecutar todas las actividades que encierra un plan, programa o
proyecto, no sólo una parte de ellas sino todas en general y, además que exista
una dirección acorde con el objetivo de los trabajos por realizar cuya cabeza
principal es el gerente del proyecto.
Entre las características básicas de la gerencia de proyectos, se destaca: la

integración, que significa desplegar la gerencia a todas las actividades de un
proyecto, independientemente de su magnitud.
Otra característica, es la responsabilidad, que implica a todas las tareas por

ejecutar asignarles un responsable principal y otro secundario, responsables
que tendrán derechos y recursos para que cumplan con los trabajos asignados.
9.4 EL GERENTE
En el desarrollo de un plan, programa o proyecto, la figura principal es el

gerente de proyecto, también conocido como ingeniero de proyecto,
coordinador de proyecto, jefe de proyecto.
168
La función central del gerente de proyecto, será la de planear, programar y

ejecutar una obra de cualquier tipo, con el fin de lograr un producto final dentro
de especificaciones previamente establecidas, enmarcadas por el tiempo y
unos recursos asignados desde el comienzo para el mismo. En otros términos,
llevará a cabo la supervisión, coordinación, dirección general y el control de las
funciones de planeación, diseño preliminar, diseño detallado, organización de
las compras de materiales y equipos, construcción de instalaciones, puesta en
marcha de las instalaciones y, en general, de toda la dirección técnica y
administrativa que necesite el proyecto desde su concepción hasta su
terminación.
Esta persona tendrá una completa responsabilidad y autoridad en el desarrollo

general del proyecto, que contemple los aspectos de planeación,
programación, ingeniería, compras, construcción y puesta en marcha de las
instalaciones y equipos. Por el alto número de factores implicados en un
proyecto, el gerente tendrá que ejecutarlo a través de una adecuada
delegación de funciones, pero manteniendo siempre el control general.
La misión del gerente será conformar un plan de acción que contemple los
requerimientos de diseño dentro de un mínimo de costo, tiempo y la mejor
calidad a través de una efectiva programación. Las responsabilidades
implicaran para él la necesidad de tomar y ejecutar decisiones. Estas, a su vez,
deben transmitirse a los subalternos en forma clara, precisa, firme y positiva,
evitando cambios o modificaciones.
Para alcanzar resultados positivos es necesario que el gerente de proyecto se

vincule al proyecto desde la planeación (formulación). Además, evitar su
traslado a otro trabajo tan pronto se hayan terminado las labores de
construcción. Esperar hasta que la puesta en marcha y el cumplimiento de
garantías hayan concluido antes de asignarle otro trabajo.
Por la connotación y papel que desempeña el gerente de proyecto se necesita

que este posea ciertas cualidades que le permitan ejecutar las funciones
asignadas con el máximo de eficiencia. Es aconsejable nombrar un gerente de
169
proyecto con experiencia como miembro de un equipo de proyecto, o que ya

haya sido gerente de proyecto o gerente funcional de un proyecto similar al que
va a ejecutar.
El gerente del proyecto suele ser en ciertos casos el responsable de

seleccionar el grupo de trabajo y convertirlo en un equipo y frecuentemente le
corresponde negociar con la instancia superior e intermedia para conseguir el
personal adecuado.
Cuando un proyecto de gran magnitud a su vez incluye varios subproyectos,

los responsables de cada subproyecto son en realidad gerentes de proyecto
que reportan al gerente del proyecto general, quien tiene la responsabilidad
global.
El gerente de proyecto también es responsable por:
 Suministrar informes sobre el progreso obtenido

 Solicitar nuevas apropiaciones presupuéstales
 Prever futuros problemas y seleccionar las estrategias de solución.
 Mostrar los gastos efectuados, el tiempo utilizado, el alcance logrado y los
recursos consumidos de acuerdo con la programación
 Servir de enlace entre el nivel estratégico y los niveles operativo y táctico
Los proyectos pueden ser dirigidos por dos tipos diferentes de personas.
El primer tipo, un gerente de proyecto que invierte el tiempo en cumplir tareas

y caracterizado por sus conocimientos técnicos especializados. Se concentra
en los asuntos que son de su especialidad y deja pasar otros tanto o más
importantes dedicándoles poca atención. El segundo tipo, un gerente de
proyecto que no es técnico, elegido por su capacidad en áreas administrativas,
como las de organización, dirección, comunicación, negociación o alguna otra
relacionada con los objetivos del proyecto.
170
Este último gerente tiene fama de lograr resultados cuando se le asigna un

proyecto especial. Tienen la capacidad de formular y responder preguntas,
comunicarse fluidamente con la gente y ser capaces de identificar y asignar los
recursos, son habilidades mucho más importantes que entender al detalle las
complejidades técnicas del proyecto.
9.4.1 Funciones del Gerente de Proyecto
La gerencia está divida en seis funciones: planear, organizar, dirigir, controlar,

seleccionar funcionarios y motivar.
 Planear
La planeación consiste en formular un curso de acción para guiar un proyecto

hasta su terminación. El gerente del proyecto es responsable de la planeación,
por lo tanto debe iniciarla temprano antes de comenzar cualquier trabajo.
 Programación
Disponer de los recursos de una manera sistemática para adaptarlos al plan.
 Dirigir
En el desarrollo del proyecto diferentes profesionales aportan el conocimiento

especializado, pero éstos requieren una especial dirección y un esfuerzo y una
dirección comunes para lograr el éxito esperado.
El gerente del proyecto debe crear un organigrama que indique la organización

del respectivo plan, programa o proyecto. El organigrama indicara las
comunicaciones apropiadas con sus respectivos canales entre los trabajadores.
Los integrantes del proyecto necesitan conocer cuál es la responsabilidad y la
autoridad de cada uno con el fin de eliminar la desinformación y la repetición de
los trabajos.
171
 Seleccionar personal
El gerente selecciona las personas con las habilidades requeridas para

adelantar el proyecto. El trabajador, es el capital humano, aporta los
conocimientos en los diseños, en la coordinación y en la construcción del
proyecto.
 Motivar
Con la motivación se pretende que el personal se encuentre estimulado para

realizar sus funciones en forma eficiente.
Por lo tanto, es necesario que existan estrechas relaciones de trabajo entre el

gerente del proyecto y el personal del proyecto para construir un equipo de
trabajo efectivo. El gerente del proyecto debe ser un buen comunicador y tener
la habilidad de trabajar con gente de todos los niveles de autoridad. Debe ser
capaz de delegar autoridad y responsabilidad a otros y concentrarse en el
vínculo entre las disciplinas. No puede estar dedicado a los detalles de las
tareas, tiene que estar liderando el equipo para cumplir con los objetivos del
proyecto.
 Controlar
El propósito es diseñar un sistema de evaluación para emitir reportes y

pronósticos de desviaciones en el alcance del proyecto, en los costos, tiempo,
cantidad y calidad de la programación. La detección de las desviaciones
permite tomar las acciones correctivas en forma oportuna, antes de que se
produzca la situación indeseable.
A pesar de la importancia del control, es normal que los integrantes del equipo
no estén de acuerdo con el término, razón por la cual, algunos autores
prefieren la palabra monitoreo.
172
El gerente de proyectos es responsable de:
 Mantener actualizado el proyecto en todos sus componentes en la medida

que se presenten cambios y modificaciones.
 Gestionar y aplicar los recursos en el tiempo justo, junto con el costo

previsto, para lograr cada actividad programada.
 Exigir calidad en todos los órdenes
 Logro de resultados, cumpliendo con los objetivos y metas del proyecto.
 Entrega oportuna y con el grado de calidad acordada
Un gerente de proyecto debe lograr buenos resultados a pesar de los riesgos y

los problemas que se encuentren por el camino. El éxito depende de adelantar
las tareas requeridas en una secuencia lógica, utilizando los recursos
disponibles de la mejor forma.
9.5 LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO
El gerente del proyecto inicia su participación en el proyecto en el estado de

preinversión o estudios, donde se realiza la preparación y formulación del
proyecto, bien sea en etapa de perfil, prefactibilidad o factibilidad, las cuales se
explicaron en el primer capitulo de esta guía. El proyecto se formula a nivel de
perfil y presenta al Banco de Proyectos de Inversión Nacional - BPIN del
Departamento Nacional de Planeación - DNP donde recibirá el concepto de
viabilidad final.
Si bien el proyecto se puede presentar a nivel de perfil, esto no significa que se

descarte profundizar en los estudios, es decir pasar a prefactibilidad y a
factibilidad, con el propósito de disminuir el riesgo y la incertidumbre que tiene
inmersa la inversión. Para formular el proyecto en etapa de perfil, el gerente
173
cuenta con la metodología general del DNP, igualmente con metodologías

específicas para el sector defensa.
En este proceso de preparación y formulación, es necesario identificar con

claridad el problema, sus causas, consecuencias, la población afectada, la
población objetivo, las alternativas de solución, la justificación, objetivos, metas,
actividades, oferta, demanda, análisis institucional-legal, los análisis técnicos,
análisis administrativo, costos de inversión, costos de operación, costos de
mantenimiento, ingresos esperados, financiación del proyecto, evaluación
financiera, evaluación de impacto socioeconómico, evaluación ambiental,
conclusiones y recomendaciones.
9.6 LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
La utilización de técnicas de programación y control de proyectos son una

herramienta de apoyo para la administración eficiente de la ejecución de un
proyecto. Las técnicas de programación tienen como propósito identificar todas
las variables claves del plan, programa o proyecto, dimensionarlas y establecer
sus interrelaciones recíprocas, para adoptar medidas que permitan alcanzar los
objetivos y metas en los tiempos, calidad, cantidades y costos programados.
Una programación realizada con criterios técnicos aporta información que

contribuye a formar una idea completa del proyecto, tiende en especial a
reducir la incertidumbre generada por variables exógenas, permite prever y
hacer evaluaciones preliminares de cursos de acción alternativos, así como
señalar a la gerencia aspectos relevantes a considerar durante la
materialización de las obras. El proceso de programación debe conducir a
explorar e indagar sobre los siguientes tópicos:
 Identificación de las actividades más significativas del plan, programa o

proyecto.
 Las cantidades de recursos a disponer y su calendarización.
174
 Tiempo estimado que tomara el proyecto; sensibilidad del proyecto ante

cambios en las previsiones iniciales o en sus principales variables ante
eventos internos o externos.
 Organización de la ejecución del proyecto.
Los métodos de programación más utilizados, son básicamente los siguientes:
 Diagrama de barras (gantt)

 Diagrama de redes o mallas (PERT, CPM, ROY)
 Curvas de Avance (Curvas S)
 Proyect (microsoft)
 Mixtos
En esta guía se recomienda para la programación del proyecto la utilización

de la herramienta Microsoft Project, por su versatilidad, facilidad y apoyo al
posterior proceso de control a la misma programación.
9.6.1 Microsoft Project
Es un software que facilita el proceso de programar y administrar tareas,

costos y recursos en general, permitiendo comunicar o trasmitir progresos y
resultados de un proyecto o sus partes.
El software permite la creación de un proyecto, donde es necesario definir la

meta a lograr y sus necesidades; establecer la secuencia de las tareas,
definiendo cuáles son determinadas al mismo tiempo y las restricciones que
puede tener cada una de ellas; asignar los recursos, determinando quien debe
trabajar en cada tarea y los recursos que se necesitan; elaborar un cronograma
para establecer como se desarrollara el proyecto, especificando los días
laborables y los horarios de trabajo.
Esta herramienta en el proceso de control permitirá la elaboración de reportes

sobre el estado del proyecto. Este reporte podrá hacerse en diagramas de
175
Gantt y Pert, hojas de tareas y recursos, calendario o gráfica de recursos.

Igualmente incluye resúmenes del porcentaje completado, costos reales, costo
restante, porcentaje de trabajo, trabajo real, trabajo restante y variaciones en el
comienzo y en el fin.
Adicional a la programación con herramientas de computación, se pueden

construir los siguientes indicadores.
9.6.2 Indicadores de la Programación
 Indice de Avance Físico Programado (IAFISP)
IAFISP = i = 1,N  Qim  x 100

Q
Este índice se define como la suma de las actividades 1 a la N de:
El cuociente entre la cantidad acumulada de las actividades ï¨ programadas

hasta el período ¨m¨(Qim) y la cantidad total de actividades programadas para
el proyecto (Q),
Si el IAFISP toma alguno de los siguientes valores su interpretación es:
1,0 = Al final del periodo ¨m¨, se tiene programado tener el proyecto

completamente ejecutado. Este es el máximo valor que puede tomar este
indicador.
0,8 = al final del periodo ¨m¨, se tiene programado desarrollar el 80,0% del
proyecto.
 Indice de Avance Financiero Programado (IAFINP)
IAFINP =  i = 1,N Vim  * 100

V
176
Este índice se define como el cuociente entre la inversión programada

acumulada para todas las actividades (Vim) al fin del período ¨m¨ y el valor
total programado del proyecto (V).
El resultado que se obtiene representa el avance acumulado de la inversión

programada para el proyecto, al finalizar el período ¨m¨.
Como valor máximo, puede tomar la unidad. Si su valor es 0.9, significa que al
final del período ¨m¨, se tiene programado invertir el 90% del valor total del
proyecto.
 Indice de Desembolsos Programados Capitalizados en el Proyecto

(IDPCP)
Este índice, puede aplicarse bajo el supuesto que los desembolsos

programados se hagan a prorrata del desarrollo físico del proyecto.
IDPCP =  i = 1,N Vim - ( A - (i =1,N Qim * Ai) )  * 100

V V Qi V

acumulada para todas las actividades al fin del período ¨m¨ (Vim) y el valor total
programado del proyecto (V), menos, la diferencia entre la relación del anticipo
total (A) y el valor total del proyecto (V) y el cuociente entre la cantidad
acumulada de la actividad ï¨ programada hasta el periodo ¨m¨, (Qim) y la
cantidad total programada para esa actividad (Qi), multiplicado por el cuociente
entre el anticipo para la actividad ï¨(Vi) sobre el valor total del proyecto (V).
El resultado obtenido representa el avance en los desembolsos que estarán, de

acuerdo con lo programado, efectivamente invertidos en el proyecto, al finalizar
el período ¨m¨.
Como valor máximo, puede tomar la unidad. Si su valor es 50.0%, significa que
al final del período ¨m¨, se tiene programado que los desembolsos efectuados,
la mitad está representada en la ejecución física del proyecto.
177
 Indice de Avance Físico Programado de la Actividad (IAFISPA)
IAFISPA = [ Qim  * 100

Qi
Este índice se define como el cuociente entre la cantidad acumulada de la

actividad ï¨ programada para el periodo ¨m¨(Qim) y la cantidad total
programada para esa actividad (Qi).
 Indice de Avance Financiero Programado de la Actividad (IAFINPA)
IAFINPA = [ Vim  * 100

Vi

acumulada para la actividad ï¨ (Vim) al fin del periodo ¨m¨ y el valor total
programado de dicha actividad (Vi).
 Indice de Avance Cronograma Programado (IACP)
IACP =  i = 1,N Cim  * 100

C
Este índice se define como el cuociente entre el tiempo programado acumulado

para todas las actividades (Cim) al fin del período ¨m¨ y el tiempo total
programado del proyecto (C).
El resultado que se obtiene representa el avance acumulado del tiempo

programado para el proyecto, al finalizar el período ¨m¨.
final del período ¨m¨, se tiene programado invertir el 80% del tiempo total del
proyecto.
178
Para la interpretación de los indicadores se aplicará la siguiente convención:
N = Número de actividades en que se ha desagregado la ejecución del

proyecto para efectos del seguimiento físico financiero
M = Número total de periodos de seguimiento que demorará la ejecución del

proyecto. Por ejemplo, si la ejecución tomará tres años y el seguimiento
se efectuará en forma trimestral, ¨M¨ será igual a doce (3*4).
i = Subíndice que corresponde al código de cada actividad. Su rango va de

1 a N.
m = La letra ¨m¨ se utilizará para representar un período de seguimiento

determinado. Es decir, ¨m¨ representará un número entero del rango
(1,M)
Qij = Avance físico programado de la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨.
Qim = Avance físico acumulado programado para la actividad ï¨ al final del período
¨ m¨(Qim = j = 1.m Qij).
Vim = Inversión acumulada programada en la actividad ï¨ al final del período

¨m¨(Vim = j = 1,m Vij).
Qi = Cantidad de obra física total programada para la actividad ï¨ (Qi = j =

1,M Qij).
Vi = Costo total de la actividad ï¨ (Vi = j = 1,M Vij).
V = Costo total programado del proyecto (V = i =1,N Vi).
A = Anticipo total programado
Ai = Anticipo programado a entregar para la ejecución de la actividad i.
Cim = tiempo acumulado programado en la actividad ï¨ al final del período

¨m¨(Cim = j = 1,m Cij).
Cij = tiempo programado de la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨.
C = tiempo total programado del proyecto (C = i = 1.N Ci).
Ci = tiempo total de la actividad "i" (Ci = j = 1,M Cij).
9.6.3 Programación de la Financiación
179
En el proceso de programación del proyecto, el gerente y su equipo deben

analizar la financiación de la inversión, para lo cual se recomienda los
siguientes aspectos:
 Identificar a tiempo y con el mayor detalle posible las necesidades de

financiamiento del proyecto, sus montos, usos, programación, países
fabricantes.
 Formarse anticipadamente una opinión de la posición de las fuentes tales
como: actitud ante proyectos similares y evaluación de riesgo, flexibilidad
de negociación, garantías o seguros de crédito requeridos.
 Analizar líneas de Crédito Externo, Crédito Ordinario.
9.6.4 Cálculo de la Duración de Actividades y del Proyecto
Este numeral tiene como propósito explicar cómo se puede calcular el tiempo
de duración de las actividades de un proyecto y la duración de un proyecto en
forma total. La metodología para calcular la duración se aplica en aquellos
casos de programación de proyectos con el método PERT. Es necesario acotar
que este nombre corresponde a la abreviación en inglés de ¨Program
Evaluation and Review Technique¨, apareció a finales de los 50, cuando se
daba a conocer el método C.P.M.
En el método PERT, las duraciones de actividades son consideradas como

variables aleatorias, que tienen una distribución de probabilidad definida, por lo
tanto para cada valor que tomen tienen asociado el grado de probabilidad de
ocurrencia correspondiente. Entrega respuestas como por ejemplo: ¨la fecha de
término de una actividad o proyecto será el 30 de junio con 90 por ciento de
probabilidad, o ël 20 de agosto de 2006 con un ochenta por ciento¨, o el 14 de
diciembre con un 99 por ciento de probabilidad¨. También es posible encontrar
una fecha para un porcentaje de probabilidad preestablecido, por ejemplo qué
fecha tendrá un 92% de certeza.
180
Este método tiene dos etapas en el cálculo: Primero es necesario determinar la

duración de las actividades que son variables aleatorias, y por lo tanto se
requiere conocer sus funciones de probabilidad; para luego efectuar el cálculo
de la malla propiamente, con procedimientos que se explican más adelante.
 CALCULO DE DURACION DE ACTIVIDADES
En el método Pert la duración de las actividades son variables aleatorias con

distribución Beta.
La función de densidad de una variable aleatoria que sigue una distribución

Beta en el intervalo cerrado a, b es:
 (t) = 0 ta
 (t) = K (t-a) (b-t) atb
 (t) = 0 tb
Siendo K una constante que depende de a, b,  y 
Las expresiones corresponden a una familia de curvas que dependerán de  y

. Las curvas de la función beta tienen una forma parecida a la curva de
Gauss. De estas expresiones se obtienen los valores para la media D y
varianza 2.
D =a+ ( + ) m + b
2
2 = (b - a)2 ( + 1) ( + 1)
( +  + 2)2 ( +  + 3)
El método Pert establece el supuesto de que la desviación típica de la

distribución que mejor explica la duración de actividades es
181
 = 1 (b - )
6
Lo que permite obtener para D y 2.
D = D + 4D + D
6
2
 2. = D - D
Existen críticas en el sentido de aceptar a la distribución Beta como

representativa de las duraciones de actividades, por no existir suficiente
evidencia que así lo justifique; sin embargo, para el método PERT es la
distribución válida.
Las fórmulas precedentes son las que se utilizan para la determinación de

duraciones de actividades en el método PERT. En dichas expresiones se ha
reemplazado  por Do duración optimista; m por Dm duración media, y b por
Dp duración pesimista.
Para la aplicación del método PERT se definirá cada uno de los tipos de
duraciones asociadas a una actividad.
Duración Optimista (Do): tiempo mínimo de ejecución de una actividad,

suponiendo una conjunción favorable de circunstancias, pero excluyendo
acontecimientos excepcionales.
Duración Pesimista (Dp) tiempo máximo para que dure una actividad,
considerando las circunstancias más desfavorables, pero excluyendo aquellas
de carácter catastrófico.
182
Duración Media (Dm): tiempo normal dentro del cual una actividad debería
ejecutarse y es coincidente habitualmente con la duración asignada a las
actividades en el método C.P.M.
Para la determinación de las diferentes duraciones existen dos caminos: uno

corresponde al de recurrir a registros o datos acerca del comportamiento de las
duraciones de actividades, lo que no siempre es posible, y el otro es obtener la
información a partir de estimaciones que dependerán de la calidad del
estimador.
 CALCULO DE LA DURACION DE UN PROYECTO
A continuación se presenta una metodología para preguntas tales como:¿con

qué probabilidad se terminará el proyecto en una fecha dada? y ¿Cuál es la
fecha de término de un proyecto o de ocurrencia de alguna actividad, con una
cierta probabilidad? ¿Para un conjunto de actividades cualquiera, qué sucede
con las fechas, si alguna de las precedentes ya ha sido terminada?.
Para responder estas preguntas es necesario sumar las duraciones de varias

actividades que son variables aleatorias, situación que permite aplicar el
Teorema del Límite Central del Cálculo de probabilidades y que establece lo
siguiente:
 Teorema del Límite Central
La suma de n variables aleatorias, cada una de ellas con funciones de

distribución iguales o diferentes; converge cuando n tiende a infinito, a una
variable aleatoria cuya distribución es normal y tiene por media a la sumatoria
de las medias y por varianza a la sumatoria de las varianzas.

Sea D= D1 + D2 + D3 + ....D =  Di
i=
donde Di variable aleatoria con parámetros Di y 2 y

183
2 = 21+ 22+ 23 +... 2n=  2i

i=1
entonces D es variable aleatoria con distribución normal de parámetros.
 
D=  Di y  =   2i
i=1 i=1
para dar respuesta a los interrogantes, se procede de la siguiente forma:
 Probabilidad de terminar en una fecha determinada
P (D
expresión:
F(X) 1 2  - e–½ X– X

-

2
La expresión anterior esta resuelta en el cuadro No - 1, para su utilización es

necesario un procedimiento llamado estandarización de la distribución normal,
con este fin se transforma el parámetro D según la siguiente expresión:
Z= X-D

Luego :
184
P (X1  X) = P X-D

Cuál será la fecha si se ha definido una probabilidad
P (X1  X) = , con  probabilidad conocida.
De igual forma que en el punto calculo de duración de actividades, se procede

a estandarizar la distribución normal, obteniendo lo siguiente:
En el cuadro No – 1 situándose con  en el valor de la función, se obtiene un

valor  en la variable tal que:
X-D = 

de donde
X = . + D
En la determinación de las primeras fechas de inicio y término de actividades,

se debe tener en cuenta que cada fecha resultante tiene asociado un par de
datos (D, 2) que deben considerarse en todo momento.
Para aplicar los anteriores conceptos, se trabaja con un proyecto que tiene
actividades de la A a la I, donde cada actividad dispone de información o
registros estadísticos confiables, que permiten establecer los valores para cada
tipo de duración.
Los valores de D y 2 se obtuvieron mediante la aplicación de las formulas

anteriormente presentadas.
185
Cuadro No – 1
VALORES DE LA DISTRIBUCION NORMAL ESTANDARIZADA

Distribución de la función acumulativa Fu (u) = fu(u) du
U 00.0 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.6753
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549
0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7703 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8585 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.90147
1.3 0.90320 0.90490 0.90658 0.90824 0.90988 0.91149 0.91309 0.91466 0.91621 0.91774
1.4 0.91924 0.92073 0.92220 0.92364 0.92507 0.92647 0.92785 0.92922 0.93056 0.93189
1.5 0.93319 0.93448 0.93574 0.93699 0.93822 0.93943 0.94062 0.94179 0.94295 0.94408
1.6 0.94520 0.94630 0.94738 0.94845 0.94950 0.95053 0.95154 0.95254 0.95352 0.95449
1.7 0.95543 0.95637 0.95728 0.95818 0.95907 0.95994 0.96080 0.96164 0.96246 0.96327
1.8 0.96407 0.96485 0.96562 0.96638 0.96712 0.96784 0.96856 0.96926 0.96995 0.97062
1.9 0.97128 0.97193 0.96562 0.97320 0.97381 0.97441 0.97500 0.97558 0.97615 0.97670
2.0 0.97725
2.1 0.98214
2.2 0.98610
2.3 0.98028
2.4 0.99180
2.5 0.99379
U 232 309 372 427 475 520 561 600 636 671
1-Fu 10-2 10-2 10-3 10-4 10-5 10-6 10-7 10-8 10-9 10-10
3.0 0.99865
3.5 0.999767
4.0 0.9999683
4.5 0.9999966
5.0 0.99999971
5.5 0.999999981
Las preguntas respecto al problema son:
186
¿Cuál es la probabilidad de que se cumpla el plazo total del proyecto,

determinado según el método PERT?. Para responder esta pregunta, es
necesario construir la malla de programación correspondiente, con su
respectiva duración constituida por un par (D, 2), obtenida en el cuadro No – 2
 EJEMPLO DE APLICACIÓN METODO PERT
Cuadro No - 2
Actividad Do Dp Dm D 2
A 1.5 3 2 2.083 0.0625
B 2.0 4 3 3.000 0.1111
C 1.0 1 1 1.000 0.0000
D 3.5 5 4 4.083 0.0625
E 3.0 6 5 4.833 0.2500
F 1.5 3 2 2.083 0.0625
G 4.0 5 5 4.833 0.0280
H 4.0 8 6 6.000 0.4444
I 1.0 1 1 1.000 0.0000
Considerando que la trayectoria crítica está formada por la actividad B, E y H

se tiene que:
D = DB + DE + DH = 3,0 +4,833 + 6,0 = 13,833
2 = 2B + 2E + 2H = 0,111 + 0,250 + 0,444 = 0,8051
Aplicando expresiones se tiene:
P (X  13,833) = P Z  13.833 - 13.833 = 50%

0.8972
Entonces la probabilidad de que el plazo del proyecto sea 13,83 es 50%. El

valor de la probabilidad se obtiene del cuadro No - 1
187
¿Cuál es la probabilidad de que el plazo del proyecto sea 14 días? Aplicando

formulas se tiene:
P (X  14) = P Z  14 - 13.833 = 57,5%

0.8972
¿Cuál será la fecha de término del proyecto, con un 95% de probabilidad?
Aplicando formulas se tiene:
P X - 13.833 = 0.95 del cuadro No - 3 se tiene:

0.8972
X - 13.833 = 1.65 X = 15.3

0.8972
Si la actividad B ya ha sido ejecutada y duró 3 días, ¿Cuál es la probabilidad de

que el proyecto termine en 14 días?
Para tal efecto se debe determinar D y 2:
D = D2B + D2E + D2H = 3,0 +4,833 + 6,0 = 13,833
2 = 2B + 2E + 2H = 0,00 + 0,250 + 0,444 = 0,694
P (X  14) = P 14 - 13.833 = 59,5%

0.694
En este caso, la probabilidad es mayor que en b, ya que se ha superado un

factor de incertidumbre, debido al conocimiento cierto de la duración de la
actividad B, lo que redunda en una mayor certeza respecto del plazo señalado.
9.7 EL CONTROL DEL PROYECTO
188
El control, seguimiento o monitoreo de la programación, tiene como propósito

informar en forma permanente a la alta dirección del proyecto, y también a los
responsables de niveles operativos, el grado de cumplimiento de las metas
formuladas en el proceso de planeación y organizadas en la programación del
proyecto16.
Si bien el ejercicio del control toma como referente lo inicialmente programado,

es necesario llamar la atención, sobre la posibilidad de que las variables
incontrolables de esa programación generen cambios significativos, situación
que debe considerarse al momento de presentar reportes a la alta dirección.
Luego de esta acotación, se presenta una serie de herramientas técnicas para
el control del proyecto, las cuáles se agruparan en dos categorías: proceso
(componente físico) y desempeño (componente de recursos). Cada uno de
éstas se acompaña de indicadores17. Adicionalmente se trata en forma
tangencial el control de la calidad del proyecto.
9.7.1 Control al Desempeño
Tiene como objetivo determinar si los diferentes recursos asignados al plan,

programa o proyecto, como presupuestos, costos y tiempo, se utilizan como
esta previsto en calendarios y cronogramas, de tal manera que se garantice un
flujo de insumos necesario y adecuado para el logro de los resultados de
ejecución.
9.7.1.1. Los Presupuestos y el Control del Proyecto
16
El control permite:
a)Verificar si el proyecto se realiza conforme al plan,
b)Determina la probabilidad de producir los componentes de acuerdo con los diseños y
con el plan, c)Identifica problemas recurrentes que exijan atención,
d)Recomienda cambios al plan de ejecución.
17
Los índices proporcionan una visión estática de algunas de las variables específicas
que se desea medir en cierto momento. Por esta misma razón no basta conocer un
par de índices para obtener una visión general de la marcha del proyecto; habrá que
considerar varios de ellos y analizar su evolución durante algún período razonable.
189
Los presupuestos tienen por objeto responder preguntas relativas al total de

recursos necesarios para materializar la inversión, su distribución por rubros y
tipo de bienes físicos o actividad, su calendarización y centralización de
responsabilidades. El control al presupuesto tiene como fin efectuar
comparaciones periódicas para evaluar el comportamiento real, explicar las
desviaciones ocurridas, modificar las estimaciones anteriores ( si fuera
necesario) y tomar acciones correctivas.
 CONTROL FINANCIERO DEL PROYECTO
Un punto central de la gerencia de proyectos es el control financiero de las

fuentes y usos previstos por el plan, programa o proyecto y la realidad
observada. El control de las fuentes del proyecto, se ocupa del estado de sus
desembolsos, de los intereses, comisiones fijas, riesgo, y saldos por utilizar.
El control de los usos, es el registro del flujo de caja efectivo por rubros,
incluyendo las reestimaciones para los períodos siguientes y final proyectado,
conforme los comportamientos a la fecha de control
 CONTROL DE LOS COSTOS
El fin es analizar si hay presencia de sobrecostos en la compra del material,

equipo o construcción. El objeto del control de costos es poner a disposición de
la dirección del proyecto información actualizada, fidedigna y consistente de los
desembolsos efectuados y proyectados (costo final) teniendo presente el
Presupuesto asignado para su materialización.
Para este propósito, se recomienda construir un indicador de costo de

inversión (I.CI.). La interpretación del indicador determinara si hay
desviaciones con respecto a lo programado. En caso tal, se recomienda
analizar las causas del sobrecosto, si es por mayores cantidades de obra,
nuevos impuestos, escasez de material que incremento precios, variación
significativa en la tasa de cambio, gastos financieros etc.
190
Con un ejemplo, apliquemos el anterior indicador. Los costos de inversión

programados y los realmente ejecutados a precios de un mismo año base, se
presentan en el cuadro No – 3
CUADRO No - 3
COSTOS DE INVERSION - PRECIOS DE 2000

ITEM EXANTE (B) EXPOST (A) (A/B) - 1
OBRA CIVIL 10.000.000 10.000.000 0
EQUIPO ELECTRICO 5.000.000 5.000.000 0
EQUIPO MECANICO 12.000.000 14.000.000 0.166
MATERIAL RODANTE 8.000.000 9.000.000 0.125
PREDIOS 2.000.000 2.000.000 0
INTERVENTORIA 1.000.000 500.000 -0.5
GASTOS FINANCIEROS 20.000.000 20.000.000 0
TOTAL 58.000.000 61.000.000
I.CI 0.051
* Ejecución a la fecha del control
Con la información de costos de inversión programados y los ejecutados al

momento de realizar el control, se estima el indicador de costo de inversión
(I.CI), la formula es:
COSTOS INVERSION EJECUTADOS

I.CI = ------------------------------------------------------------- - 1
COSTOS INVERSION PROGRAMADOS
61.000.000
I.CI = ----------------------------- - 1= 0.051
58.000.000
Interpretación:
191
a) El valor I.CI = 0.05 (>0), mayor a cero indica un sobrecosto.
b) Un valor I.CI = 0, igual a cero indica que los costos actuales son iguales a
los programados.
c) Un valor I.CI < 0, indica menores costos actuales con respecto a los
programados.
Con otro ejemplo, se puede reforzar la aplicación de indicador costo de

inversión (I.CI). En este caso la inversión programada y la ejecutada
comprende varios años, situación que obliga a traer cada una de estas a valor
presente (cuadro No - 4)
Cuadro No - 4
INVERSION - PRECIOS DE 2000
AñO INVERSION INVERSION
(EX - ANTE) (EX - POST)
2000 $ 10.000.000 $ 12.000.000
2001 $ 5.000.000 $ 2.000.000
2002 $ 2.000.000 $ 6.000.000
2003 0 0
2004 0 0
VP (12%) $ 16.000.000 $ 19.000.000
** Ejecución a la fecha del control
Con la información de costos de inversión programada y ejecutada en valor

presente, se calcula el indicador de costo de inversión (I.CI):
n VP año i
I.CI =  ----------------- - 1
i=0 VP año 0
192
19.000.000
I.CI = ----------------- - 1 = 0.1875
16.000.000
Interpretación:
a) El valor I.CI = 0.1875 (>0), mayor a cero indica un sobrecosto.
b) Un valor I.CI = 0, igual a cero indica que los costos actuales (reales) de
inversión son iguales a los programados.
c) Un valor I.CI < 0, indica menores costos actuales (reales) de inversión

con respecto a los programados.
El indicador de costo de inversión (I.CI) en valor presente (VP), también se

recomienda para analizar los costos de mantenimiento y operación de un
proyecto, cuando éstos se desembolsan en un momento determinado o
diferente de tiempo.
Tomando como base la información que aporte este tipo de indicador, se

realiza la proyección sistemática y periódica del costo final de las obras en su
conjunto, incluyendo inversión, operación y mantenimiento, trabajo que debe
realizar la unidad de costos del proyecto. Las bondades de estas
reestimaciones dependerán del conocimiento del proyecto, su programa, así
como de la calidad de la información base utilizada.
En esencia, el uso de una adecuada metodología de proyección de costos

proporciona a la dirección información útil en los siguientes aspectos:
193
 Manejo del requerimiento de fondos de mediano y largo plazo

 Prevé el comportamiento de los costos totales con relación al presupuesto
oficial
 Señala áreas físicas o disciplinas que se apartarán de las proyecciones
iniciales y que requieren adoptar decisiones para su corrección.
 Advierte a la administración de costos no previstos o fuera del alcance
inicial que por su naturaleza o materialidad deberán admitirse como
contingencias.
 Indice de Avance Financiero Ejecutado (IAFINE)
IAFINE = [ i =1, N Vim*  x 100

V
Este índice se define como el cuociente ente el valor acumulado ejecutado

(Vim*) al fin del periodo y el valor total programado (V) para el proyecto.
Representa el avance efectivo de los desembolsos acumulados hasta el
periodo ¨m¨.
Un resultado igual al 40% quiere decir que hasta el periodo ¨m¨, se ha

desembolsado el 40% del total de desembolsos del proyecto.
 Indice de Desembolsos Ejecutados Capitalizados en el Proyecto

(IDECP).
Como ya se advirtió, este índice se aplica cuando los desembolsos se hacen a

prorrata del desarrollo físico del proyecto.
IDPCP =  i = 1,N Vim* - ( A - (i =1,N Qim* x Ai) )  x 100

V V Qi V
Este índice se define como el cuociente entre la inversión ejecutada acumulada

para todas las actividades al fin del periodo ¨m¨ (Vim*) y el valor total
programado del proyecto (V),
194
Menos, la diferencia entre la relación del anticipo total (A) y el valor total del
proyecto (V) y el cuociente entre la cantidad acumulada de la actividad ï¨
ejecutada hasta el periodo ¨m¨(Qim*) y la cantidad total programada para esa
actividad (Qi), multiplicado por el cuociente entre el anticipo para la actividad ï¨
(Ai) sobre el valor total del proyecto (V).
El resultado que se obtiene representa el avance en los desembolsos

ejecutados que están efectivamente invertidos en el proyecto, al finalizar el
periodo ¨m¨.
Como valor máximo, puede tomar la unidad. Si su valor es 70% significa que al
final del período ¨m¨, del total de desembolsos, el 70% se ha capitalizado en el
proyecto.
La diferencia entre este índice y el anterior (IAFINE) es la porción de anticipos

efectuados que aún no se ha capitalizado en el proyecto.
 Desviación Porcentual del Avance Financiero (DEPAFIN)
Adicionalmente, se puede definir la desviación porcentual en el avance

financiero:
DEPAFIN =  IAFINE - IAFINP  x 100
IAFINP
Es el cuociente entre la diferencia de los índices de avance financiero

ejecutado y programado, y el índice de avance financiero programado
multiplicado por 100.
Este indicador muestra qué tanto se ha desviado los costos del proyecto
respecto de los programados.
Si su valor es cero, se han hecho desembolsos de acuerdo con lo programado,

hasta el período ¨m¨.
195
 Indice de Avance Financiero Ejecutado de la Actividad (IAFINEA)
IAFINEA = [ Vim* 
Vi
Este índice se define como el cuociente entre el valor acumulado ejecutado al

final del periodo (Vim*) para la actividad y el valor total programado (Vi) para
ésta.
 Desviación Porcentual del Avance Financiero de la Actividad

(DEPAFINA)
Adicionalmente, se puede definir la desviación porcentual en el avance

financiero de la actividad como:
DEPAFINA =  IAFINEA - IAFINPA  x 100
IAFINPA
Es decir, es el cuociente entre la diferencia de los índices de avance financiero

ejecutado y programado de la actividad y el índice de avance financiero
programado de ésta, multiplicado por 100.
Con el fin de facilitar la interpretación de los indicadores se aplicará la siguiente

convención:
Vi = Costo total de la actividad ï¨ (Vi = j = 1,M Vij).
V = Costo total programado del proyecto (V = i = 1,N Vi).
A = Anticipo total programado
Ai = Anticipo programado a entregar para la ejecución de la actividad i.
Qim* = Avance físico efectivo acumulado para la actividad ï¨ al final del periodo
¨m¨ (Qim* = j = 1,m Qij*).
Qij* = Avance físico efectivo de la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨
Vim* = Inversión efectiva (ejecutada) acumulada en la actividad ï¨ al final del

periodo ¨m¨(Vim* = j = 1,m Vij*)
196
Vij* = Inversión realizada en la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨
 Reprogramación de Costos
Una vez analizados los indicadores, la gerencia puede decir racionalizar los
recursos del proyecto para garantizar su ejecución. Las siguientes estrategias
se podrían aplicar:
 Utilizar recursos más eficientes (los que logran mayor cantidad actividad por
unidad de costo)
 Rediseñar procesos para disminuir el costo (cambio en la tecnología)
 Eliminar vicios de trabajo, evitar los desperdicios y reasignar recursos ociosos.
 Aprovechar capacidad instalada subutilizada
 Disminuir duración cuando los costos generales son altos.
 Revisar precios de insumos y sistemas de adquisición y de contratación.
 Establecer o revisar sistemas de estímulos.
9.7.1. 2. El Tiempo y el Control del Proyecto
 CONTROL CRONOGRAMA
Estimar el grado de cumplimiento en términos de tiempo (cumplimiento de los

cronogramas con respecto a lo programado) y su efecto en la ejecución del
proyecto.
TIEMPO UTILIZADO (TU)

I.CC = ------------------------------------------------- - 1
TIEMPO PROGRAMADO (TP)
I.CC: indicador de cumplimiento cronograma

TU y TP: días, meses o años.
197
Interpretación:
Si I.CC es > 0, indica que el tiempo utilizado resulto superior al programado y

por ende se presento retraso en la ejecución del proyecto.
Si I.CC es <0, indica que el tiempo utilizado resulto inferior al programado con
un adelanto en la terminación de las obras.
Si I.CC es = 0, indica que el tiempo utilizado resulto igual al programado con
la terminación de las obras.
 Indicadores de Tiempo
 Indice de Avance Tiempo Programado (IATP)
IATP =  i = 1,N Tim  x 100

T
Este índice se define como el cuociente entre el tiempo programado acumulado

para todas las actividades al fin del período ¨m¨ y el tiempo total programado
del proyecto.
El resultado que se obtiene representa el avance acumulado del tiempo

programado para el proyecto, al finalizar el período ¨m¨.
final del período ¨m¨, se tiene programado invertir el 60% del tiempo total del
proyecto.
 Indice de Avance Tiempo Ejecutado (IATE)
IATE = [ i =1,N Tim*  x 100

T
Este índice se define como el cuociente ente el tiempo acumulado ejecutado al
198
fin del periodo y el tiempo total programado para el proyecto. Representa el

avance efectivo del tiempo acumulado hasta el periodo ¨m¨.
Un resultado igual al 40.0% quiere decir que hasta el periodo ¨m¨, se ha

utilizado el 40% del total de tiempo del proyecto.
 Desviación Porcentual del Avance en Tiempo (DEPAT)
Adicionalmente, se puede definir la desviación porcentual en el avance tiempo:
DEPAT =  IATE - IATP  x 100
IATP
Es el cuociente entre la diferencia de los índices de avance tiempo ejecutado y

programado, y el índice de avance tiempo programado multiplicado por 100.
Este indicador muestra qué tanto se ha desviado el tiempo del proyecto

respecto de lo programado.
Si su valor es cero, se ha utilizado el tiempo de acuerdo con lo programado,

hasta el período ¨m¨.
 Indice de Avance Tiempo Ejecutado de una Actividad del Proyecto

(IAFINEA)
IATEA = [ Tim* 
Ti
Este índice se define como el cuociente entre el tiempo acumulado ejecutado al

final del periodo (Tim*) para la actividad y el tiempo total programado (Ti) para
ésta.
199
 Indice de Avance Tiempo Programado de una Actividad del Proyecto

(IAFINPA)
IATIPA = [ Tim  * 100

Ti
Este índice se define como el cuociente entre el tiempo programado acumulada

para la actividad ï¨ (Tim) al fin del periodo ¨m¨ y el tiempo total programado de
dicha actividad (Ti).
 Desviación Porcentual del Avance Tiempo de una Actividad del

Proyecto (DEPATA)
Adicionalmente, se puede definir la desviación porcentual en el avance tiempo

de la actividad como:
DEPATA =  IATEA - IATIPA  x 100
IATIPA
Es decir, es el cuociente entre la diferencia de los índices de avance tiempo

ejecutado y programado de la actividad y el índice de avance tiempo
programado de ésta, multiplicado por 100.
Para la definición de los indicadores se aplicará la siguiente convención:
Tij = tiempo programado en la actividad "i" durante el período "j"
Tim = Tiempo acumulado programada en la actividad ï¨ al final del período

¨m¨(Tim = j = 1.m Tij).
Ti = Tiempo total de la actividad ï¨ (Ti = j = 1.M Tij).
T = Tiempo total programado del proyecto (T = i = 1.N Ti).
Tij* = Tiempo utilizado en la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨.
200
Tim* = Tiempo efectivo acumulada en la actividad ï¨ al final del periodo

¨m¨(Tim* = j = 1.m Tij*)
 RETRASO EN EL CRONOGRAMA
Si el análisis de los indicadores de tiempo indica que el proyecto presenta

retrasos en su cronograma, la gerencia debe propender por reponer el retraso
y/o evitarlo hacia adelante.
Entre las acciones para recuperar el tiempo se destacan:
 Intensificar recursos para recuperar el retraso

 Redefinir procesos para acelerar la actividad
 Redefinir la tecnología para realizar el proyecto en menor tiempo
 Reestructurar la interdependencia de las actividades
 Anticipar la iniciación de actividades futuras
 Contratar la realización de ciertas actividades
 Reducir tiempo concentrándose en las actividades de la ruta crítica.
9.7.1.3 La Contratación y el Control del Proyecto
En el caso Colombiano la contratación con recursos públicos se rige por la ley

80 de 1993, donde se determinan los parámetros básicos que debe cumplir un
proyecto en la etapa precontractual y contractual.
El gerente del proyecto participara en forma activa durante la etapa

precontractual dirigiendo los estudios de oportunidad y conveniencia, donde se
incluye el estudio técnico y financiero del proyecto. Igualmente dirigirá la
preparación de los términos de referencia para la contratación y el respectivo
reglamento que evaluara a los futuros proponentes. En la etapa de
contratación, el gerente es responsable de garantizar que el producto
entregado por el contratista sea igual en costos, cronograma, calidad y
cantidad al pactado en el contrato.
201
9.7.2 Control al Proceso
Tiene como objetivo determinar si los diferentes recursos asignados al plan,

programa o proyecto, como presupuestos, costos y tiempo, se utilizan como
esta previsto en calendarios y cronogramas, de tal manera que se garantice un
flujo de insumos necesario y adecuado para el logro de los resultados de
ejecución.
 CONTROL FISICO
En el control físico, el gerente del proyecto debe analizar si las especificaciones

técnicas del material, equipo o construcción en términos de cantidad y calidad
se ajustan a lo contratado. Para este fin compara las actividades programadas
con las de ejecución real, identificando posibles desviaciones que afecten la
ejecución del proyecto. Es necesario explicar las causas de la desviación y
formular soluciones.
En este punto el gerente tiene como herramienta la aplicación de indicadores

que miden el avance físico del proyecto. Estos indicadores son útiles sólo
parcialmente, deben complementarse con las evaluaciones de costo y calidad.
 Indice de Avance Físico programado (IAFISP)
IAFISP = i = 1,N  Qim  x 100

Qi
Este índice se define como la suma de la actividad 1 a la N de:
 el cuociente entre la cantidad acumulada de la actividad ï¨ programada

hasta el período ¨m¨(Qim) y la cantidad total programada para esa actividad
(Qi),
El indicador que se obtiene representa el avance físico acumulado programado

para el proyecto al final del período ¨m¨. Por ejemplo, si el IAFISP toma alguno
de los siguientes valores su interpretación es:
202
1,0 = Al final del periodo ¨m¨, se tiene programado tener el proyecto

completamente ejecutado. Este es el máximo valor que puede tomar este
indicador.
0,8 = al final del periodo ¨m¨, se tiene programado desarrollar el 80,0% del
proyecto.
 Indice de Avance Físico Ejecutado (IAFISE)
IAFISE = i = 1,N  Qim*  x 100

Q
Este índice se define como la suma de la actividad 1 a la N de:
El cuociente entre la cantidad acumulada de la actividad ï¨ ejecutada hasta el

término del período ¨m¨(Qim*) y la cantidad total de actividades programadas
para el plan (Q).
Si el IAFISE toma alguno de los siguientes valores su interpretación es:
Sí valor obtenido es 1.0, significa que al finalizar el período ¨m¨ se cumplió con
la ejecución física programada. Un resultado como 50% significa que hasta ese
período, se ha desarrollado la mitad de la obra física programada.
 Desviación Porcentual del Avance Físico (DEPAFIS)
Adicionalmente, se puede definir la desviación porcentual en el avance físico

como:
DEPAFIS =  IAFISE - IAFISP  x 100
IAFISP
Es decir, como el cuociente entre la diferencia entre los índices de avance

físico ejecutado y programado y el índice de avance físico programado,
multiplicado por 100. Valores positivos representan adelantos y valores
203
negativos atrasos en la ejecución física del proyecto.
Si su valor es cero, significa que el proyecto se realizó conforme a las

cantidades previstas hasta el período ¨m¨. Si DEPAFIS toma un valor -80%, se
interpreta como un atraso en la ejecución del 80% respecto a lo programado.
 Indice de Avance Físico Programado de la Actividad (IAFISPA)
IAFISPA = [ Qim  x 100

Qi

actividad ï¨ programada para el periodo ¨m¨(Qim) y la cantidad total
 Indice de Avance Físico Ejecutado de la actividad (IAFISEA)
IAFISEA = [ Qim* 
Qi

actividad ï¨ ejecutada hasta el término del periodo ¨m¨ (Qim*) y la cantidad total
El indicador que se obtiene representa el avance físico acumulado ejecutado

para la actividad hasta el término del periodo ¨m¨.
 Desviación Porcentual del Avance Físico de la Actividad (DEPAFISA)
Adicionalmente, se puede definir la desviación porcentual en el avance físico

de la actividad como:
DEPAFISA =  IAFISEA - IAFISPA  x 100

IAFISPA
Es decir, como el cuociente entre la diferencia entre los índices de avance

físico ejecutado y programado de la actividad y el índice de avance físico
204
programado de la actividad, multiplicado por 100 valores positivos

representaran atrasos y valores negativos adelantos en la ejecución física del
proyecto.
Para facilitar la interpretación de los indicadores se incluyen el siguiente

listado.
Qij = Avance físico programado de la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨.
Vij = Inversión programada en la actividad "i" durante el período "j"
Qim = Avance físico acumulado programado para la actividad ï¨ al final

del período ¨m¨(Qim = j = 1,m Qij).
Vim = Inversión acumulada programada en la actividad ï¨ al final del

período ¨m¨(Vim = j =1.m Vij).
Qi = Cantidad de obra física total programada para la actividad ï¨ (Qi

= j = 1.M Qij).
Vi = Costo total de la actividad ï¨ (Vi = j = 1.M Vij).
V = Costo total programado del proyecto (V = i = 1.N Vi).
Qij* = Avance físico efectivo de la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨.
Vij* = Inversión realizada en la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨.
Qim* = Avance físico efectivo acumulado para la actividad ï¨ al final del
periodo ¨m¨ (Qim* = j = 1.m Qij*).
 INDICE DE RESULTADOS ACUMULADOS (IRA).
El índice de resultados acumulado (IRA) entrega una relación compensada de

las desviaciones acumuladas de avance y costos según la siguiente expresión:
IRA = (TR)/ (TP) X  (CP)/ (CE)
donde
205
(TR) trabajos realizados y (TP) trabajos programados se mide en

porcentajes del total del proyecto o en unidades físicas de avance. Por su parte
CP y Ce no son más que los costos presupuestados y costos efectivos de TP y
TR, respectivamente. Obsérvese la aplicación del ejemplo siguiente, para
evaluar la marcha acumulada de un proyecto en distintos momentos Ti (ver
cuadro No – 5)
Un índice igual a uno, significa que los costos acumulados reales guardan con
los avances reales la misma relación que la estimada en el programa para
avances y costos. Un análisis de cada período indica que a TI el avance físico
es menor a lo programado, pero existe un ahorro de costos proporcionalmente
mayor que el avance; TI +1 refleja un menor avance y, a la vez, un costo
proporcionalmente mayor; TI+2 indica mayores avances físicos y, a la vez
menores costos proporcionales a dicho avance, y así sucesivamente.
CUADRO No - 5
INDICE DE RESULTADOS ACUMULADO - (I RA)
PERI ODO REAL PROGRAMADO

INDICE
DE AVANCE COSTO AVANCE COSTO
(IRA)
CONTROL (HH) (M$) (HH) (M$)
TI 25100 45700 27000 54000 1.10

TI+1 28900 60500 30500 61000 0.95
TI+2 48500 92150 45000 90000 1.05
TI+3 65200 130400 68500 137000 1.00
-
-
-
TI FINAL
TOTAL 320000 640000
Fuente: Pedro Briceño - Administración y Dirección de Proyectos, Un Enfoque Integrado.
9.7.3 Control de la Calidad
El gerente del proyecto como responsable de su formulación, evaluación ex –

ante, ejecución, operación y evaluación expost, debe garantizar que estas
etapas se ajusten a los requisitos previamente establecidos, para que el
206
proyecto logre satisfacer una necesidad o solucionar un problema. De

acuerdo a lo anterior, se recomienda:
 Parámetros y especificaciones técnicas claras y precisas.

 Términos de referencia y procesos de contratación acordes con la
normatividad vigente.
 Interventoria y auditoria de calidad (condicionar pagos a verificación de
calidad)
 Veeduría Ciudadana
 Control de Calidad (CC) en cada punto de responsabilidad, no tanto al final
de la cadena: factor de éxito: "hacer las cosas bien la primera vez"
 Control de Calidad sobre las actividades y los productos.
9.8 PREGUNTAS A RESOLVER POR LA GERENCIA CON LOS

INDICADORES DE DESEMPEÑO Y PROCESO
El gerente del proyecto y su equipo deben realizar análisis del progreso y del
control del proyecto, para este fin se recomienda resolver en forma objetiva las
siguientes preguntas:
 ¿Se están realizando las actividades e insumos en forma oportuna y

eficiente?
 ¿Siguen válidos los supuestos o se pueden volver riesgos?
 ¿Se están logrando los componentes en términos de cantidad, calidad,
costos y cronograma
 ¿Se están cumpliendo las cláusulas del contrato?
 ¿Hasta que punto es probable que el proyecto alcance sus objetivos de
desarrollo?
 ¿Está la programación general adelantada o atrasada?
 ¿Qué actividades principales se encuentra en adelanto o en atraso?
 ¿Dónde se presentaron las variaciones?
 ¿Por qué se presentaron?
 ¿Cuál fue la causa?
 ¿Quién es el responsable de esta situación?
207
 ¿Qué efectos tendrán las variaciones en el proyecto?

 ¿Qué acciones deben tomarse?
 ¿El proyecto se encuentra dentro del presupuesto?
 ¿Qué actividades han resultado más costosas o menos costosas?
 ¿Dónde se presentaron las variaciones?
 ¿Por qué se presentaron?
 ¿Cuál fue la causa?
 ¿Quién es el responsable de esta situación?
 ¿Qué efectos tendrán las variaciones en el proyecto?
 ¿Qué acciones deben tomarse?
 ¿Cuál es la tendencia de las variaciones en tiempo y en costo?
 ¿Sobre cuáles actividades es posible tomar acción inmediata para frenar las
variaciones desfavorables?
Tener en cuenta que el adelanto o aceleración de un proyecto hay que medirlo

con base en la comparación entre la programación y los costos. Por lo tanto, en
las repuestas a las preguntas anteriores hay que tener en cuenta esta dualidad
para identificar mayores elementos de juicio que faciliten la toma de decisiones
acertadas.
9.9 INFORME DE TERMINO DEL PROYECTO
La gerencia del proyecto tiene entre sus funciones la elaboración del informe
de termino del proyecto, el cual tiene como fin: a) verificar cumplimiento de
objetivos, b) describir la experiencia (memoria), c)reflexionar sobre el
desempeño gerencial de la ejecución, d)aprender de la experiencia para el
diseño y ejecución de nuevos proyectos, e) último eslabón del control y
monitoreo de la ejecución, f)primer eslabón de la evaluación expost y g)
anticipar señales de alerta para facilitar logros en los objetivos, durante la fase
de operación o institucionalización del proyecto.
El informe de término del proyecto se puede estructurar así:
208
 Resumen del Proyecto

 Descripción del Proyecto y Objetivos.
 Resultados del Proyecto en cuanto a calidad, cantidad, cronograma y
costos
 Lecciones aprendidas de la experiencia.
 Recomendaciones para proyectos futuros.
9.10 LA EVALUACION EXPOST DE PROYECTOS
Una vez el proyecto tiene un tiempo no inferior a dos años de estar en

operación, la GERENCIA DEL PROYECTO debe realizar una evaluación
expost18, que cierra el ciclo del proyecto. La evaluación expost hace un examen
para determinar las razones de éxito o fracaso, para replicar las experiencias
positivas en el futuro y evitar los problemas identificados.
La evaluación expost, también se define como aquella evaluación que se

realiza durante la operación del programa o proyecto, en el momento cuando
éste haya logrado un comportamiento normal, es decir, cuando esté en
funcionamiento en forma estable en cuanto a costos, efectos e impactos se
refiere.
En la práctica, la evaluación expost se realiza normalmente años después de

completada la etapa de ejecución del proyecto; aún cuando la recomendación
es realizarla una vez que el proyecto termine su vida útil. Lo anterior sería un
proceso que tomaría tiempo, situación que impediría extraer conclusiones del
proceso seguido por el proyecto, perdiendo así para futuros proyectos nuevos o
similares información de los aspectos positivos y negativos. Esta es la razón
para aplicar las herramientas de la evaluación expost cuando el proyecto
presente un nivel aceptable de consolidación.
18
El Departamento de Planeación Estratégica-EMAPE, diseño una Guía Metodológica de
Evaluación Expost de Proyectos, se aplicó en la evaluación expost de ocho proyectos que
entraron en operación a mediados de los noventa.
209
Así, la evaluación expost tiene como propósito central, el recuento y análisis de

la historia del proyecto, y de los acontecimientos sucedidos desde que se
planteó la idea del proyecto, pasando por la ejecución, hasta su operación.
Este proceso debe realizarse a través del análisis detallado de todos los
factores que han intervenido, según lo previsto y lo ocurrido realmente. En
otros términos se pretende es verificar y comparar globalmente, las metas
técnicas, financieras, económicas, sociales y ambientales asociadas a los
objetivos propuestos al aprobar la realización de un determinado programa o
proyecto, con las alcanzadas realmente luego de su ejecución y puesta en
operación o marcha.
Para comenzar la ejecución de la evaluación expost, es condición previa contar

con toda la información necesaria para su puesta en marcha; la cual, debería
ser producto del seguimiento realizado al proyecto en los estados de pre-
inversión, ejecución (informe de término de proyecto) y operación.
Hay dos tipos de evaluación expost, diferenciadas básicamente por el nivel de

detalle del análisis que se haga de cada proyecto. Estas evaluaciones serían:
evaluación expost simple y evaluación expost completa.
Se entiende por evaluación expost simple, a aquella medición y comparación

de lo real con lo estimado, realizada a los parámetros básicos de cada
proyecto, una vez que haya terminado la ejecución y haya comenzado a
operar. Por evaluación expost completa se entenderá el estudio detallado
efectuado a todas las variables relevantes del proyecto, una vez que éste este
operando en forma normal. En este modulo se aborda la evaluación expost
completa, para ser aplicada a todos los proyectos estratégico que contribuyen
al crecimiento económico y al bienestar de la población.
Desde el punto de vista legal en la Constitución de 1991 no quedo explícito un

artículo donde se consagre la evaluación expost como una responsabilidad de
las entidades públicas. Sin embargo, en varios artículos se ordena al
Departamento Nacional de Planeación-DNP, la Contraloría General de la
210
República - CGR y a la Procuraduría General de la Nación, ejercer la

evaluación de gestión y resultados, lo cual implica la evaluación expost como
herramienta técnica para analizar si efectivamente los escasos recursos de la
sociedad asignados a los diferentes planes, programas y proyectos generaron
los beneficios esperados y contribuyeron a elevar los niveles de bienestar.
A continuación se incluye artículos de la Constitución Nacional que hacen

referencia a la evaluación:
Articulo 267: la vigilancia de la gestión fiscal del estado incluye el ejercicio de

un control financiero, de gestión y de resultados, fundado en la eficiencia, la
economía, la equidad y la valoración de los costos ambientales. En los casos
excepcionales, previstos por la ley, la contraloría podrá ejercer control posterior
sobre cuentas de cualquier entidad territorial.
Artículo 343: la entidad nacional de planeación que señale la ley, tendrá a su

cargo el diseño y la organización de los sistemas de evaluación de gestión y
resultados de la administración publica tanto en lo relacionado con políticas
como con proyectos de inversión, en las condiciones que ella determine.
Artículo 344: los organismos departamentales de planeación harán la

evaluación de gestión y resultados sobre los planes y programas de desarrollo
e inversión de los departamentos y municipios, y participaran en la preparación
de los presupuestos de estos últimos en los términos que señale la ley.
En todo caso el organismo nacional de planeación, de manera selectiva, podrá

ejercer dicha evaluación sobre cualquier entidad territorial.
Articulo 357: los municipios participaran en los ingresos corrientes de la nación,

para lo cual deberán demostrar a los organismos de evaluación y control de
resultados la eficiente y correcta aplicación de estos recursos y, en caso de mal
manejo, se harán acreedores a las sanciones que establezca la ley.
211
Posterior a la Constitución, el poder legislativo a promulgado leyes para

impulsar y fortalecer el proceso de evaluación de gestión y resultados:
Ley 190 de 1995, artículo 48: " las entidades del Estado deben elaborar un
manual de indicadores de eficiencia para la gestión de los servidores públicos,
de las dependencias y de la entidad en su conjunto, que deberán responder a
indicadores generalmente aceptados".
Ley 142 de 1993: determina que las entidades deben cumplir los principios de
economía, eficacia, equidad y la valoración de los costos ambientales.
Ley 152 de 1994: ordena que todos los planes de desarrollo tengan un plan
indicativo (cuatro años) y un plan de acción (un año), donde se integre la
planeación, la presupuestación y la evaluación. Se busca que los recursos de
funcionamiento e inversión estén direccionados al cumplimiento de los
objetivos del plan de desarrollo. Para verificar el logro de los objetivos, se
recomienda la construcción de indicadores de resultado.
Decreto 2167 de 1992: con el cual se asigna la función de diseñar y organizar

el Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados al Departamento
Nacional de Planeación -DNP.
Documento CONPES 2688 DNP: DECER, para la fijación del marco conceptual
e institucional del Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados.
Resolución CONPES No 63 de 1994: por la cual se organiza el Sistema

Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados.
Desde el punto de vista metodológico en la evaluación ex - post se compara la

situación "con proyecto" con la situación "sin proyecto", una vez el proyecto
este en operación y, preferiblemente, después de haber transcurrido un tiempo
mínimo de dos años, para verificar si con la entrega de los productos se están
generando los resultados, efectos o impactos positivos y negativos esperados.
212
Para alcanzar el anterior propósito, la metodología consiste en comparar los

resultados de la situación ex -post (posterior a la inversión, estado de
operación) con la situación ex -ante (antes de realizar la inversión, etapa de
estudios), es decir, confrontar los resultados generados por el proyecto
efectivamente con los que se identificaron en su formulación (deber ser).
La contribución de un proyecto en términos de resultados (económicos,

ambientales, etc.) está dada por la diferencia entre la nueva situación con el
proyecto en operación y la situación original, sin proyecto. Una buena medición
de los efectos asociados al proyecto se obtiene del contraste entre dos
fotografías, antes y después, por lo que el proceso de evaluación ex -post
comprende el análisis de la formulación, la ejecución y la operación del
proyecto.
Para facilitar el proceso de la evaluación ex - post, se recomienda en cada fase

del proyecto, efectuar el registro sistemático de los avances, de los logros, de
los problemas y de la forma como se van enfrentando sobre la marcha. Lo
anterior con el fin de: 1) verificar si los recursos asignados al proyecto
satisficieron la necesidad o el problema identificado y 2) recomendar a partir
de la experiencia, estrategias para mejorar la formulación de los futuros
proyectos de la Institución.
La evaluación ex -post debe analizar el ciclo completo del proyecto e investigar

la forma como se realizaron las fases de formulación (planeación), ejecución
(seguimiento) y operación (evaluación). En la figura No – 3 se presenta el
esquema de evaluación expost.
213
Figura No - 3
EVALUACION EXPOST DE PROYECTOS
EVALUACION A LA EVALUACION A LA EVALUACION A LA

FORMULACION DEL EJECUCION DEL OPERACIÓN DEL
PROYECTO PROYECTO PROYECTO
ANALISIS DEL PROBLEMA CONSTRUCCION DE CONSTRUCCION DE

IDENTIFICADO, LA INDICADORES DE INDICADORES DE
SOLUCION, LOS SEGUIMIENTO PARA IMPACTO PARA
ESTUDIOS Y LAS EVALUAR EL LOGRO EVALUAR EL LOGRO
EVALUACIONES EXANTE. DEL PRODUCTO. DE LOS OBJETIVOS.
RETROALIMENTACION
En el análisis de la formulación del proyecto en la evaluación expost, se

recomienda formular preguntas que indaguen sobre la fortaleza de los estudios
realizados y que determinaron la viabilidad del proyecto., ejemplo:
¿ El problema estuvo bien identificado al igual que sus causas y consecuencias?

¿La alternativa de solución seleccionada era la mejor?
¿ Los objetivos y metas del proyecto eran alcanzables?
¿ Los estudios se efectuaron con rigurosidad metodológica?
¿ Las proyecciones en los diferentes estudios eran consistentes con la realidad?
¿ Se realizaron evaluaciones de tipo financiero, económico, social y ambiental?
En la etapa de evaluación expost a la operación se realizan análisis de tipo

financiero y económico tomando como base la construcción de indicadores:
214
9.10.1 Evaluación de Impacto Financiero
Si en la evaluación ex –ante del proyecto se realizó una evaluación de tipo financiero,

donde se determino su rentabilidad esperada, es necesario que en la evaluación
expost también se efectué un evaluación financiera, con el propósito de comparar los
dos resultados exante y expost y concluir si hay eficiencia financiera.
En el cuadro No – 6 se incluye un ejemplo de evaluación financiero a nivel exante de

un proyecto a precios de 2006. El valor presente neto financiero (VPNf) esperado es
de $ 6.500.000.
Cuadro No. - 6
Flujo Financiero - Ex ante - Precios de 2006
AÑO COSTO COSTO COSTO INGRESOS FLUJO NETO
INVERSION OPERACIÓN MANTTO FINANCIERO
2000 10.000.000 -10.000.000
2001 5.000.000 1.000.000 500.000 4.000.000 -2.500.000
2002 2.000.000 2.000.000 1.500.000 6.000.000 500.000
2003 0 3.000.000 2.500.000 8.000.000 2.500.000
2004 0 4.000.000 3.500.000 11.000.000 3.500.000
2005 0 5.000.000 4.500.000 13.000.000 4.500.000
2006 0 6.000.000 5.500.000 17.000.000 5.500.000
2007 0 7.000.000 6.500.000 20.000.000 6.500.000
2008 0 8.000.000 7.500.000 23.000.000 7.500.000
2009 0 9.000.000 8.500.000 26.000.000 8.500.000
VPN (12%) 6.500.000
En el cuadro No – 7 se presenta la evaluación financiera expost del mismo proyecto

analizado a nivel exante. El valor presente neto financiero (VPNf) generado con la
puesta en operación del proyecto es de $ 3.800.000
215
Cuadro No- 7
Flujo Financiero - Ex Post - Precios de 2006
AÑO COSTO COSTO COSTO INGRESOS FLUJO NETO
INVERSION OPERACIÓN MANTTO FINANCIERO
2000 12.000.000 -10.000.000
2001 2.000.000 1.500.000 1.000.000 5.000.000 500.000
2002 6.000.000 2.500.000 2.000.000 6.500.000 1.500.000
2003 0 3.500.000 3.000.000 8.500.000 -4.000.000
2004 0 4.500.000 4.000.000 11.200.000 2.700.000
2005 0 5.500.000 5.000.000 13.400.000 2.900.000
2006 0 6.500.000 6.000.000 17.800.000 5.300.000
2007 0 7.500.000 7.000.000 20.900.000 6.400.000
2008 0 8.500.000 8.000.000 23.650.000 7.150.000
2009 0 9.500.000 9.000.000 27.200.000 8.700.000
VPN (12%) 3.800.000
Con la información de los cuadros 1 y 2, se calcula el indicador de eficiencia I.EF:
i=n VPN año i

I.EE = ∑ --------------------- - 1
i=0 VPN año 0
3.800.000
I.EF = ----------------- - 1 = -0.415
6.500.000
Interpretación:
a) El valor I.EF = -0.415 (< 0), menor a cero indica una eficiencia financiera del
proyecto inferior a la prevista inicialmente (ex ante).
216
b) Un valor I.EF = 0, igual a cero indica que el proyecto es eficiente, ya que el

VPN actual (real) es igual al VPN programado.
c) Un valor I.EF > 0, indica una eficiencia financiera del proyecto superior a la
estimada inicialmente.
9.10.2 Evaluación de Impacto Económico
El propósito es determinar si el plan, programa o proyecto en el largo plazo ha

generado cambios positivos (beneficios financieros, económicos y sociales) o
negativos (costos financieros, económicos y sociales) en el bienestar de la
sociedad o en la economía de una región. La idea es comparar los impactos
esperados con los realmente generados durante la operación del proyecto.
Para realizar este análisis se utiliza la metodología de evaluación de impacto

económico y social explicada en el capitulo tres (evaluación ex – ante), con la
diferencia que en este momento del plan, programa o proyecto se utilizaría
información que refleja resultados reales.
Una vez se tiene el VPNe de la evaluación exante y la evaluación expost, se

procede a calcular el indicador de Eficiencia Económica con la siguiente
formula:
i=n VPN año i

I.EE = ∑ --------------------- - 1
i=0 VPN año 0
65.000 millones
I.EE = ------------------------------ - 1 = 0,14
56.630 millones
217
Interpretación:
a) El valor I.EE = (< 0), menor a cero indica una eficiencia económica del
proyecto inferior a la prevista inicialmente (ex ante).
b) Un valor I.EE = 0, igual a cero indica que el proyecto es eficiente, ya que el

VPN actual (real) es igual al VPN programado.
c) Un valor I.EE > 0 (como el 0,14), indica una eficiencia económica del
proyecto superior a la inicialmente estimada.
El evaluador analiza los resultados e impactos generados para determinar si el

proyecto logro el objetivo propuesto y si efectivamente la población objetivo
resulto beneficiada. En últimas se quiere saber si las inversiones realizadas
permitieron transformar la situación problema y los efectos negativos.
9.10.3 Recomendaciones que Genera la Evaluación Expost
A continuación se citan algunos ejemplos de recomendaciones que se generan

luego de realizar una evaluación expost a un proyecto.
 Hacia el futuro para proyectos iguales o similares al evaluado expost, se

recomienda mantener la misma formulación (técnica y financiera) o con
cierto grado ajuste que garantice mejores resultados.
 Este tipo de proyecto evaluado expost, con sus características difícilmente

satisface las expectativas esperadas, por la presencia de múltiples factores
externos que no se pueden controlar.
 Profundizar en los estudios ambientales para evitar impactos negativos y

consecuencias económicas.
218
 Se requiere de una gestión especial para que el proyecto se consolide y

genere todos los resultados esperados.

INDIVIDUAL.
1- Seleccione un proyecto que se encuentre en etapa de

ejecución y aplique los indicadores presentados en esta
Unidad. Analice los resultados y proponga
recomendaciones.
2- Elabore un ensayo que tenga como titulo “ Las Dificultades
en la Implementación de los Proyectos”
3- Elabore una propuesta metodológica para realizar una evaluación expost de

resultados a un proyecto de su Municipio o Departamento que tenga como
mínimo dos años de estar en operación.
4- Aplique la propuesta metodológica al proyecto seleccionado, analice los
resultados y proponga recomendaciones.
BIBLIOGRAFIA
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO-BID, Material Docente Sobre

Gestión de Proyectos, Agosto de 2000.
CONSTITUCION DE 1991, República de Colombia
CORTES, Adolfo. Los Números Indice y su Aplicación en el Análisis

Económico. Bogotá D.C 1994.
CROSBY, Philip, Gestión “ Calidad y Competitividad”, MGH - 1997
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION-DNP, Lineamientos para el

Seguimiento Físico-Financiero de Proyectos de Inversión.
GAONA, Claudia y Otros, Evaluación Expost del Programa Detección de

Cáncer del Cuello Uterino. Tesis de Grado. Universidad de los Andes - 1993.
Indicadores Económicos pueden ser Engañosos, Quizás un Espejismo (sin

más datos) JAN, Carlson, Moments Of Truth. New York, 2007
219
LEY 42 DE 1993, Indicadores de Economía, Eficacia, Equidad y Valoración de

Costos Ambientales.
LORINO, Philippe, El Control de Gestión Estratégico: "La Gestión por

Actividades", ALFAOMEGA - 1995.
MINISTERIO DE EDUCACION NACIONAL, Indicadores para el Diagnóstico en

Educación, Cobertura y Eficiencia
MARIÑO, Hernando, Gerencia de Procesos, Bogotá D.C -2001
MEJIA, Maria Amparo y Otros, Formulación de Indicadores para la Evaluación

Expost del Proyecto de Promotoras de Salud. Tesis de Grado. Universidad de
los Andes - 1992.
UPRINMY, Rodrigo, Indicadores y Fuentes pág 22 - 37, Bogotá D.C (sin fecha).
RALPH L, Klein, The Secret of Successful Proyecto Management, 1986.
REVISTA GESTIÓN, Diez Indicadores Evaluar una Empresa Bogotá (sin

fecha)
SANTANA, Gerardo, Planificación y Control de Proyectos, Editorial Rojas

Eberhard Ltda, Tercera Edición - 1999.
SERNA, Humberto, Cómo Medir la Satisfacción de Clientes, Abril - 2001
SERNA, Humberto, Indices de Gestión, Editorial 3R, Primera Edición 2001.
220
221

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cesarosoriomendoza@yahoo.

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

JULIO CESAR OSORIO M.

2.4.2.3 Identificación de los Fines (Arbol de Meta - Fines) ________________________ 54

UNIDAD CINCO ____________________________________________________ 102

8.1.4 Los Indicadores y su Clasificación ____________________________________________ 136

9.10.3 Recomendaciones que Genera la Evaluación Expost _____________________________ 218

Este módulo de gestión de proyectos está enfocado a los objetivos y

Los estudiantes en la segunda Unidad, encontrarán una presentación detallada

En las Unidades del dos al siete, se explica la forma como estructurar la

La Unidad ocho corresponde a la Evaluación Ex – Ante, donde el estudiante

Presentar la conceptualización, metodología, técnica y procedimientos propios

Comprender las diferentes etapas para la identificación y preparación de un

1.1. LAS PREGUNTAS DE LA FORMULACION

Una de las preocupaciones centrales de la teoría económica es la asignación

La formulación de un proyecto busca principalmente resolver las siguientes

CUAL...............Problema se solucionara...................Situación a transformar

Los distintos estados en los que se estructura la inversión se conoce con el

1.2. ESTRUCTURA DEL CICLO DEL PROYECTO

El ciclo del proyecto está conformado por tres estados: la preinversión

ESTADO ETAPA TIPO DE EVALUACION

DISEÑO Seguimiento físico

Ciclo de vida de los proyectos

La figura No – 3, indica los diferentes términos utilizados durante el ciclo del

Formulación Estudios de Anteproyecto

1.2.1 Estado de Preinversión

En este estado hay dos tipos de análisis, uno que corresponde a la

1.2.1.1 Etapa de Idea

Es la etapa donde se identifica el problema o la necesidad a resolver y la

POR MEDIO DE QUE

1.2.1.2 Etapa de Perfil

Es la etapa que analiza las diferentes alternativas de solución con sus

en los estudios en la etapa siguiente o definitivamente descartar las

1.2.1.3 Etapa de Prefactibilidad

Como se explico en el anterior ítem, las alternativas analizadas y no

Las alternativas estudiadas a nivel de prefactibilidad se evalúan desde el punto

1.2.1.4 Etapa de Factibilidad

La alternativa seleccionada en prefactibilidad se analiza en detalle para reducir

A nivel de preinversión, en especial para las etapas de prefactibilidad y

IDENTIFICACION ALTERNATIVAS DE SOLUCION

ESTUDIO INSTITUCIONAL Y LEGAL

ESTUDIOS DE PREINVERSION ESTUDIO TECNICO

EV FINANCIERA, ECONOMICA, SOCIAL

En el estado de pre-inversión, en las etapas de perfil, prefactibilidad y

Una explicación de cómo un proyecto dependiendo de su magnitud puede

Aplazamiento IDEA Rechazo

1.2.2 Estado de Inversión

Tomando como base las indicaciones del estudio de preinversión, se procede a

1.2.2.1 Etapa de Diseño

Consiste en la elaboración de los programas arquitectónicos detallados y/o

1.2.2.2 Etapa de Ejecución

Es el desarrollo de la obra física para producir el bien o servicio que

En el estado de inversión (diseño y ejecución), se realiza un seguimiento

RECURSOS DE LA GERENCIA C-4

EJECUCION DE LA OBRA OBRA TERMINADA

TIEMPO COSTO CANTIDAD CALIDAD

1.2.3 Estado de Operación

En este estado, el proyecto debe generar los bienes y servicios estimados en la

Cuando el proyecto tiene un tiempo no inferior a dos años de estar en

Evaluar consiste en determinar si la corriente de ingresos (beneficios) que un

En otros términos, la evaluación de proyectos se constituye en la metodología

1.3.1 Evaluación Financiera

La evaluación financiera o evaluación privada de los proyectos, consiste en