Creatividad e innovación

Unidad temática ii
Innovación en los negocios
Fabián Martínez Villegas
 La publicación de este material estuvo a cargo de la Especialidad en Marketing Estratégico en los Negocios,
a través de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Escuela Superior de Administración y
Comercio, Unidad Tepepan, del Instituto Politécnico Nacional.

Autor Fabián Martínez Villegas

Coordinación Antonio Xavier Sosa Acevedo

El material presente fue elaborado -con fines estrictamente académicos-, por:

Diseño pedagógico Mara Andrea García Rodarte

Corrección de estilo Juan Pablo Granados Gómez
Diseño editorial Samuel Carmona Corpus

Copyright. Los materiales y diseño contenido en esta página de la Especialidad en Marketing Estratégico en
los Negocios tienen fines estrictamente académicos. Todos los derechos reservados.

2 Instituto Politécnico Nacional

ÍNDICE

Introducción 5

Conceptos de innovación 6

La innovación como estrategia empresarial y de marketing 8

Innovación para marketing 15

Referencias  22

Creatividad e innovación

Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan 3

INTRODUCCIÓN

En la cuarta revolución industrial, la innovación es el factor fundamental para crecer,

prosperar y competir. En el caso del marketing, ésta ocupa un lugar relevante porque el
influir en el cliente, conquistarlo, retenerlo y mantener relaciones duraderas con él es
cuestión de ideas, conceptos e innovaciones.
La presente unidad se centra en ubicar el papel de la innovación dentro de los ne-
gocios, especialmente en el ámbito del marketing, pues, este es el campo de acción para
influir en las percepciones del cliente, generar nuevos mercados, posicionar productos y
definir la identidad de la empresa. No se olvide que del acertado manejo y aplicación de
la innovación en el marketing depende el incremento de ventas, la conquista de clientes,
la rentabilidad y el logro de posición competitiva.
El propósito en esta unidad temática es crear conciencia sobre la importancia de la
innovación para la competitividad y buscar que esta idea se comprenda, aplique y llegue a
ser parte del bagaje mental en el desempeño del marketing. La innovación no es un factor
para hacer marketing, sino que es el factor del marketing.

Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan 5

 CONCEPTOS DE INNOVACIÓN

La idea de innovación implica «desarrollar y aplicar ideas en productos, procesos o mo-

delos de negocios que proporcionen un valor superior al cliente, a partir de estar centrado
en él». Esta definición es congruente con la que en su momento pensaba Steve Jobs: «In-
novation is a new way of doing things that results in positive change. It makes life better»
(Gallo, 2011).
Hay que precisar que el concepto innovación en marketing no se refiere a la innova-
ción tecnológica, sino a toda aquella que crea valor. El éxito de ésta la fija el cliente cuando
adquiere un producto, por lo que si el resultado final no tiene impacto como negocio es
un fracaso. La videograbadora Betamax de Sony fue una innovación tecnológica superior
al VHS, sin embargo, no prosperó en lo económico porque no fue aceptada por la gente
como sucedió con esta última. Otro caso fue la venta en abonos que no fue una innova-
ción tecnológica, sino social, con un fuerte impacto en la economía personal y empresa-
rial porque proporcionaba valor y beneficios a los clientes. De igual manera, el éxito del
iPod no fue precisamente resultado directo de una innovación tecnológica, sino de una
innovación en el diseño y significado porque se utilizó tecnología ya existente que agradó
a los clientes. Hay que tener presente que Sony desarrolló y dominó la tecnología digital
con el Walkman, esta misma fue utilizada en el iPod. Apple solamente reinventó el diseño
y significado centrado en el cliente para pasar del concepto de «reproductor de música»
de Sony a un concepto de «organizador personal de música, texto e imagen».
Debe hacerse hincapié en que innovación no es lo mismo que creatividad. Esta últi-
ma produce ideas para alimentar a la innovación, la cual las desarrolla en algo nuevo y
diferente, de utilidad práctica y que proporciona valor y beneficio al usuario. Es decir, la
creatividad produce ideas en cantidad y la innovación se encarga de elegir las mejores que,
en el caso de marketing, las cristaliza en procesos, productos, estrategias, servicios, pro-
mociones y demás áreas.

6 Instituto Politécnico Nacional

 Es necesario poner énfasis en el efecto multiplicador de una innovación, particular-
mente cuando es radical o se ha reinventado algo. Por ejemplo, el iPad reinventó la portabi-
lidad que distinguía a la laptop. Como se ilustra en la figura 1, una innovación que reinventa
un producto tiene un fuerte impacto que se ve reflejado en las distintas áreas de la empresa:
en los procesos, porque requiere modificarlos para fabricar el nuevo producto; en los mer-
cados que se crean; en la forma de hacer promociones de marketing, entre otras.

Procesos

Prácticas
Mercados
de ventas

Estrategias Promociones
marketing

Uso de
Personal
Internet

Innovación en
un producto

Volatilidad Velocidad

El efecto multiplicador de la innovación obliga a generar más innovaciones, inclusive

puede llevar a renovar el modelo de negocios para crear mercados y ganar clientes, como
fue el caso de una fábrica de herramientas que participaba en un mercado de aguda com-
petencia: tras una guerra de precios, los productos (herramientas) fueron considerados
como simples consumibles. Una empresa veía reducir sensiblemente sus márgenes de
utilidad, por lo que se dedicó a producir ideas para reinventar (innovación radical) su mo-
delo de negocio a partir de la modificación en su propuesta de valor al cliente: en lugar de
vender sus herramientas en la forma tradicional como lo hacían los demás competidores,
optó por dar en arrendamiento el valor conjunto de lo que hacían las herramientas, es
decir, de acuerdo con las necesidades del cliente se integraba un stock que habitualmente
utilizaba el personal. La empresa se encargaba de reponer cualquier faltante, sea porque
se perdieran o porque quedaran inutilizadas; la cuestión es que los trabajadores jamás
dejan de hacer su trabajo por falta de herramental o por el mal estado de éste. Bajo este
enfoque de propuesta, el cliente no adquiere herramientas, sino un stock completo de lo
que se hace con éstas, es decir, se pasó de la venta de producto a la venta de servicio.
Esta innovación urgió modificaciones en la estrategia para llegar a los nuevos clien-
tes, se cambió la fuerza de ventas —ahora se trata con altos ejecutivos en lugar de los
habituales compradores menores— y la logística para mantener, reponer y actualizar los
inventarios y los procesos de facturación y cobranza, entre otros aspectos del negocio.

Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan 7

 LA INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA
EMPRESARIAL Y DE MARKETING

En la cuarta revolución industrial, la innovación se ha convertido en el factor fundamen-

tal para crear valor, riqueza y ventaja competitiva. En consecuencia, las empresas deben
innovar como parte de su estrategia empresarial y, de ahí, difundirla en todas las áreas
(producción, finanzas, ventas, recursos humanos, etcétera) y elementos de la organiza-
ción (productos, servicios, procesos, cadenas de valor, modelos de negocio). Esto es expli-
cable, porque la competencia en esta era industrial no es de productos por sí mismos, sino
de ideas, conceptos e innovaciones.
Adviértase que las empresas que se han convertido en íconos de esta revolución in-
dustrial (Google, Amazon, Apple, ibm, Microsoft, Facebook, entre otras), fueron creadas
en innovaciones bajo nuevas prácticas de marketing, modelos de negocios, productos y
servicios que generaron nuevos mercados; inclusive, transformaron por completo los sec-
tores económicos y de negocios en los que participan. Estas empresas han obligado a
todas las demás organizaciones a que hagan de la innovación una forma de vida, no sólo
para mantenerse a la vanguardia, sino para competir y responder a las tendencias y even-
tos propios de la cuarta revolución industrial.

TIPOS DE INNOVACIÓN

La innovación puede clasificarse desde diferentes puntos de vista, pero para el propósito
de la unidad se analizan los niveles de impacto orientados hacia los aspectos económico
y social.

▶ Nivel primario.
Este tipo de innovación es el que produce mayor impacto social, económico y tecnoló-
gico. Afecta al ser humano en lo individual y social al transformar radicalmente su vida

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personal, trabajo y relación con el medio ambiente. En este tipo de innovaciones destacan
productos como el automóvil, avión, televisión, teléfono, computadora, internet, entre
otros.
El automóvil representó un gran salto como el que dio el hombre entre el uso del
carruaje tirado por caballos y el caballo mismo, por ejemplo. Con esto se derrumbó un
paradigma, como el que sostenían los médicos respecto a que el hombre no podía trans-
portarse a una velocidad mayor de veinticinco kilómetros por hora, porque al hacerlo le
empezaría a brotar sangre por la nariz y los oídos. La introducción del automóvil —en
especial el Ford modelo T de principios del siglo xx— obligó a crear carreteras, estacio-
nes de gasolina, talleres de reparación, fábricas de partes automotrices, regulaciones y
otras actividades que en conjunto tuvieron un efecto multiplicador en lo económico para
transformar radicalmente el contexto de las ciudades. También generó un gran impacto
en la sociedad y en el comportamiento del hombre debido a la creación de nuevas fuentes
de trabajo, el desarrollo de la industria automotriz, la generación de nuevos niveles de
aspiración personal, etcétera.
Otro ejemplo que ha revolucionado y reinventado la comunicación, son las prácticas co-
merciales y los servicios financieros por internet. Sin embargo, internet también ha penetra-
do en el hogar para aislar a sus miembros, ha propiciado encuentros virtuales, ha reducido
fronteras y acelerado la difusión de información de todo tipo.
El impacto de las innovaciones de tipo primario obliga a los gerentes de la cuarta
revolución industrial a estar atentos al desarrollo, surgimiento y aplicación de nuevas tec-
nologías como son la inteligencia artificial, robótica, internet de cosas, big data, compu-
tación en la nube, nanotecnología, genoma humano, bioinformática, biotecnología, entre
otras. Las aplicaciones de estas tecnologías ya se manifiestan en productos y servicios
como el automóvil autónomo, drones, máquinas, robots y sistemas inteligentes que pro-
porcionan servicios en diferentes sectores como salud, seguridad y banca.
Las innovaciones de tipo primario han propiciado la cuarta revolución industrial y
están impactando al hombre en su entorno, trabajo, vida personal y familiar. Por tanto, es
una responsabilidad del profesional del marketing estratégico poder advertir las oportuni-
dades derivadas de las innovaciones porque se producirán muchas en un futuro cercano.

▶ Nivel secundario.
En este nivel está comprendido el desarrollo de las innovaciones del nivel primario, de
la tecnología existente o de otras que adquieren nuevas dimensiones para satisfacer ne-
cesidades presentes, pero, de manera más avanzada. Por ejemplo, la televisión de alta
definición es un avance tecnológico que supera a la original televisión en blanco y negro
y a la de colores.
Las innovaciones de nivel secundario son refinamientos avanzados de las de tipo
primario, pero no tienen el impacto logrado por éstas. Los microprocesadores, los dvd,
el sonido 5.1, las aplicaciones de rayo láser, el iPod, las tabletas, entre muchas otras in-
novaciones secundarias han tenido plena aceptación, pero, lo que hay que destacar es
que algunas han creado nuevas industrias y obligado a que las empresas se actualicen en
tecnología aplicada en sus procesos y en el marketing.
Con el avance de la tecnología nueva habrá numerosas oportunidades para aplicarlas
y reinventar o crear nuevos productos, servicios, procesos, modelos de negocios y funcio-
nes de la empresa vinculadas al marketing.

Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan 9

Unidad ii / Innovación en los negocios

▶ Nivel terciario.
El nivel terciario comprende la mayor cantidad de innovaciones, aun cuando tienen me-
nor impacto en el mercado que los dos tipos anteriores. El propósito de estas innovacio-
nes es impactar a nivel incremental en productos, procesos y prácticas, derivados de los
creados en el nivel anterior, pero que, adquieren mejores maneras de proporcionar valor.
Por ejemplo, el uso novedoso de Twitter para difundir un producto; la aplicación de un
microprocesador para informatizar artículos de uso común; la sustitución de materiales
tradicionales por uno nuevo que sea más resistente, económico y duradero.
En este nivel de innovación lo que más se requiere son ideas, por tanto, para producir
conceptos nuevos a partir de lo que ya se tiene y se dispone, es necesaria la capacidad
creadora. Esta innovación es la que más fácilmente pueden aplicar las pequeñas y media-
nas empresas para producir logros y ventajas competitivas sustanciales, pero, de repercu-
sión inmediata en lo económico.

NATURALEZA Y ALCANCE DE
LA INNOVACIÓN PARA CREAR VALOR

La innovación que crea valor está sustentada en ideas, y puede aplicarse con alcance am-
plio, desde provocar innovaciones mínimas hasta radicales que transformen o reinventen
un producto, servicio, proceso o modelo de negocios.

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Inno

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Incremental
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Unidades de tiempo

Nivel de innovación y su desarrollo con el tiempo

▶ Innovación radical.
La innovación radical, conocida como disruptiva o de reinvención, es el resultado de cam-
bios tajantes en productos, servicios, procesos o modelos de negocio que llevan a una
novedosa propuesta de valor para alcanzar nuevos clientes y mercados, Por ejemplo, Co-
mercial Mexicana hasta la década de 1960 se dedicaba a la venta y distribución de telas
en su tienda matriz del centro de la ciudad, pero reinventó su modelo de negocio para

10 Instituto Politécnico Nacional

convertirse en una cadena de tiendas de autoservicio; por lo que su propuesta de valor se
modificó radicalmente, de hecho, se dirigió a nuevos mercados.
En cuanto a la reinvención sustentada en la aplicación de tecnología, está el ejemplo
de la fotografía analógica que, basada en procesos químicos, quedó obsoleta con la llega-
da de la imagen digital.
Desde el ámbito del marketing, una innovación radical generalmente significa un
cambio en la propuesta de valor al cliente que resulta en la creación de nuevos mercados
y el incremento de consumidores; requiere de tiempo, recursos y esfuerzos, pero, final-
mente los resultados los justifican. Es la razón por la que este tipo de innovación debe
practicarse particularmente en tiempos difíciles en los que con frecuencia surgen tecno-
logías y conceptos novedosos.

▶ Innovación incremental.
La innovación incremental está dirigida a mejorar lo existente o, bien, reconfigurarlo para
alcanzar otros propósitos. En este sentido, significa mejorar lo que se ha venido haciendo
con el objeto de cambiar y obtener beneficios. Por ejemplo, esto puede ser observado en
el desarrollo del disco duro, que pasó de una capacidad de 100GB a 120GB; o, al elevar la
productividad 5% a través de una mejora en un proceso; o, al sustituir un material por
otro más ligero para reducir el peso de un veliz.
En el ámbito de la investigación y el desarrollo formal se estima que el portafolio de
proyectos de las empresas está compuesto entre 85 % y 95 % por innovaciones incremen-
tales (hbs, 2009). Esto es, son las más usadas porque implican menor riesgo, aun cuando
el beneficio también es menor en relación con el que se obtendría con la innovación ra-
dical.
Dentro de las organizaciones, los dos tipos de innovación están en estrecha relación.
La innovación incremental es una práctica continua a través del tiempo, tiene la finalidad
de que en un momento específico se identifique la oportunidad y la necesidad de pro-
ducir una innovación radical. Por ejemplo, el transistor mejoró gradualmente su calidad,
velocidad y funcionamiento, además, se redujo el tamaño y costo; posteriormente llegó el
semiconductor a desplazarlo, y su desarrollo no se ha estancado, sino que ha continuado
innovándose incrementalmente en diferentes aspectos, seguramente en el futuro llegará
una tecnología que producirá una innovación radical que los sustituya.
La innovación radical en algunos sectores puede ser impredecible, pero, tiene un
fuerte impacto en los negocios, incluso puede hacerlos desaparecer cuando no responden
oportunamente a ellas. Esto sucedió con los fabricantes de las viejas máquinas de escribir,
algunos de los que desaparecieron cuando surgió la máquina eléctrica introducida por
IBM. Una situación similar aconteció con la máquina de registro directo, el mainframe, la
minicomputadora, entre otros ejemplos, que dejaron de producirse al generarse innova-
ciones radicales.
La innovación radical conlleva consecuencias directas en la modificación y en la re-
invención de reglas para competir a favor del innovador. Este es el caso del desarrollo de
la cadena de abastecimientos de Wal-Mart que, al utilizar un complejo sistema de infor-
mación, con la más sofisticada tecnología y logística, llegó a obtener una sensible ven-
taja en costos y gastos de operación sobre sus competidores para ganar liderazgo en los
mercados masivos al menudeo. Otro caso es la aparición de internet, que ha reinventado

Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan 11

Unidad ii / Innovación en los negocios

los servicios bancarios y financieros, las operaciones de fondos de inversión, la bolsa de

valores y la venta de numerosos servicios y productos. En todos estos negocios, las reglas
para competir también se han modificado.
Ante el impacto de las innovaciones radicales es conveniente que los gerentes y hom-
bres de negocios estén atentos a la trayectoria de los fenómenos (tecnológicos y sociales)
que puedan afectar a cada sector. Las organizaciones que dentro de este escenario lle-
guen a anticipar problemas de cambio o innovación serán las que logren las ventajas más
sólidas y competitivas.
Por lo anterior, hay que tener presente que la innovación radical generalmente mo-
difica las bases para competir, la obtención de mayores utilidades e ingresos, así como,
la creación de nuevos mercados y el logro de ventajas competitivas sustanciales y soste-
nibles como resultado de su desarrollo. Desde el marketing estratégico, este es el tipo de
innovación que debe buscarse, puesto que en su mayoría no está sustentada en nuevas
tecnologías, sino en una nueva y radical aplicación de lo que se tiene.

En libros y publicaciones sobre innovación hay que enfocarse en la lectura de

los casos desarrollados para llevarlos a su aplicación.

COMPETENCIAS Y HABILIDADES
FUNDAMENTALES PARA LA INNOVACIÓN

Al margen de que muchas innovaciones han sido producto de chispazos fuera de serie,
también es cierto que existen modelos, protocolos y herramientas que facilitan la produc-
ción deliberada de ideas y el desarrollo de estas para crear innovaciones novedosas con
valor substancial.
El Instituto Mexicano de Innovación y Estrategia AC y el Centro de Innovación en
Negocios, de la esca Tepepan del ipn, llevaron a cabo investigaciones en el campo de la
creatividad y de la innovación, tanto a nivel de desarrollo teórico como de participaciones
en proyectos de innovación en México y el extranjero, donde se estudió profundamente
la forma de pensar de personajes considerados grandes innovadores como Leonardo da
Vinci, Albert Einstein, Steve Jobs y diversos estrategas de negocios. El propósito fue iden-
tificar capacidades y habilidades comunes que son vitales para producir ideas y desarro-
llar innovaciones, además, para poder ser replicadas por el común de los mortales. Como
resultado de esas investigaciones y prácticas, estas instituciones desarrollaron la Platafor-
ma integral de capacidades fundamentales para la innovación (Picofinn), que es la base
para desarrollar la habilidad de producir innovación, de crear cultura organizacional y de
cultivar una manera de pensar la innovación.

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO

Tradicionalmente la innovación ha sido canalizada a un departamento o división, por lo

general, el de investigación y desarrollo. Esto era entendible y aceptable en una economía

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industrial, con ámbitos relativamente estables y mercados dominados por vendedores,
un entorno económico y de negocio en el que los cambios eran evolutivos y no numero-
sos, en comparación a los que actualmente se producen.
En tal contexto, bastaba que la innovación se centrara en una unidad para hacer fren-
te a la competencia, así como para lanzar nuevos productos. Sin embargo, en un ámbi-
to de cambios acelerados y discontinuos, así como, de alta turbulencia, incertidumbre y
volatilidad, la innovación se ha convertido en un factor determinante para competir. Por
tanto, ésta ya no puede ser centralizada en una división orgánica, más aún cuando las em-
presas tienen que responder rápidamente a los fenómenos del entorno, las demandas de
los clientes y las acciones y estrategias de la competencia. De esta manera, la innovación
debe ser parte de la cultura organizacional y la forma de pensar del personal, particular-
mente del capital intelectual. En otras palabras, es fundamental que la innovación sea el
ingrediente principal del modelo de negocio de toda empresa.
Un modelo de negocio, según lo define Johnson es «the way the company delivers
value to a set of customer at a profit» (2010, p. 7). Por su parte, Martínez lo conceptualiza
como: «El conjunto de los factores estratégicos clave, diseñados y manejados congruente
y consistentemente conforme a la propuesta de valor al cliente, que en conjunto con-
forma un esquema propio para competir, así como para crear demanda, valor, riqueza y
ventajas competitivas» (2011).

Modelo de Negocios

Producto Competidores

Capacidades
fundamentales

Propuesta
Proceso de valor Cliente
al cliente

Capital
humano
Capacidades
estratégicas

Mercado

Figura 2. Esquema del modelo de negocios y sus factores estratégicos

De acuerdo con la figura 2, toda empresa debe considerar los siguientes factores clave
en su estrategia de modelo de negocio: (a) cliente, la razón de ser de toda organización; (b)
producto, crear un producto con el valor que satisface las necesidades, deseos, expectati-
vas o trabajo por hacer del cliente; (c) procesos, llevar a cabo procesos simples o complejos
para producir y proporcionar productos o servicios requeridos por los clientes; (d) compe-
tidores, considerar siempre a los competidores directos, quienes proporcionan productos
o servicios similares a la empresa; (e) capital humano, contar con personal que desempeña
tareas clave, sobre todo, el personal pensante como la fuente real creadora de valor, rique-
za y ventaja competitiva; ( f) capacidades fundamentales, la organización puede llegar a
tener un dominio pleno de una tecnología, el know how o conocimiento especializado que
influye en la creación de valor y en el cliente que los recibe, lo cual puede convertirse en

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Unidad ii / Innovación en los negocios

una ventaja competitiva y elemento diferenciador; y, (g) capacidades estratégicas, impli-

can el desarrollo de alguna idea que influya en la percepción del cliente y se convierta en
una ventaja competitiva.
Cada modelo de negocios surge de acuerdo con una propuesta de valor al cliente, el
criterio rector para su diseño apropiado es establecer lineamientos para el tratamiento de
cada factor estratégico. Si la propuesta de valor pone énfasis en la calidad y diferenciación
del producto, los factores estratégicos deben ser tratados para cumplir tal propuesta de
manera congruente. El resultado final es un modelo de negocios específico, que es la base
para competir y conquistar clientes y mercados; por esta razón, la innovación es un ingre-
diente necesario en dicho modelo, por lo que debe ser llevada a cabo de manera continua
en los factores estratégicos. Además, es necesario integrarla en las actividades de capital
humano para posibilitar una forma de vida dentro de las empresas: éste es el alcance que
debería tener la innovación en su más amplio sentido.
Por otra parte, es necesario diferenciar entre producir una innovación para un pro-
ducto y emprender la innovación para su fabricación. Aunque están separadas, ambas se
vinculan porque durante el proceso de fabricación debe generarse valor para el cliente,
sea en calidad, precio, durabilidad, etcétera. La innovación de procesos no debe descan-
sar solamente en buscar procesos internos para fabricar el producto, sino en contar con
una gran cantidad de ideas para identificar en el contexto externo como el outsourcing, la
maquila u otros esquemas. Un caso que ilustra esto es el de Ikea, en este se involucró a los
clientes para que ensamblaran sus productos, es decir, los trasladó al proceso interno de
ensamblado y acabado del mueble. Una opción que beneficio tanto a la empresa como al
cliente, porque la primera redujo costos y problemas de producción, y el segundo recibió
excelente valor a menor precio.

Lineamientos para la innovación

En toda innovación que crea valor no debe esperarse que su aplicación obedezca a un
proceso lineal o a una rígida fórmula, sino a pasos o lineamientos que deben aplicarse
de acuerdo con las circunstancias y con las capacidades y habilidades de las personas.
No es posible lograr objetivos tomando diferentes caminos, o bien, siguiendo los mismos
caminos. Por esto, es recomendable seguir lineamientos como:

1) Empezar por una tormenta de preguntas en torno al problema que se quiere solu-
cionar o el objetivo que se pretende alcanzar.
2) Definir claramente el problema —llegando a su causa raíz— y convertirlo en un
objetivo preciso, que contenga lo que realmente se pretende alcanzar.
3) Centrarse en el cliente o usuario de un producto o servicio, a partir de crear empa-
tía con él, para conocerlo más allá de sus necesidades tradicionales.
4) Aplicar herramientas de creatividad e innovación, tanto para producir la mayor
cantidad de ideas, evaluarlas y elegir las que se consideran con el mayor potencial
para convertirlas en innovaciones.
5) Desarrollar las innovaciones que cumplen nítidamente con el propósito u objetivo
establecido.

14 Instituto Politécnico Nacional

INNOVACIÓN PARA MARKETING

La innovación es fundamental en el marketing por ser, junto con ventas, las dos funciones
generadoras de ingresos. Esto significa que las innovaciones que se emprenden con fines
de marketing deben iniciarse a partir del cliente: de hecho, él es el principio y fin de todo
proceso de innovación. Hay que tener presente que, en marketing, para crear valor hay
que centrarse en el consumidor: es un requisito vital para lograr revisiones de impacto en
usuarios de productos o servicios, porque van dirigidas a proporcionarles valor superior
y hacerles la vida mejor.

CENTRARSE EN EL CLIENTE
MÁS ALLÁ DE SUS NECESIDADES

El proceso de innovación ya sea en productos, servicios, procesos o modelos de negocio

vinculados al marketing debe centrarse en el cliente, no en la tecnología, producto o em-
presa; es decir, hay que conocer al usuario más allá de sus necesidades, hay que crear
empatía con él. En consecuencia, el criterio rector para llevar a cabo innovación para fines
de marketing surge del cliente, centro de toda estrategia, promoción e innovación. Por
tanto, hay que tener presente lo que provenga de él. Las siguientes preguntas son clave
para conocerlo: (a) ¿Quién es nuestro cliente? (b) ¿Por qué adquiere nuestro producto?
(c) ¿Cuál es el valor, beneficio, experiencia o funciones que busca en el producto y la
razón por la que lo adquiere? (d) ¿Le satisface nuestro producto o servicio plenamente?
(e) ¿Existen productos o servicios de la competencia que satisfagan mejor al cliente? ( f)
¿En qué otra manera es posible proporcionar más valor y mejor servicio al cliente para
satisfacerlo plenamente y conquistarlo?
Los puntos anteriores, más que reglas para la innovación, son lineamientos para hacer
marketing estratégico. En el proceso de dar respuesta a estas preguntas se está recopilando
información, de la que se extraen ideas con la mente abierta. No hay que olvidar que las
ideas más ilógicas, improcedentes o descabelladas llegan a ser —una vez refinadas y desa-
rrolladas— las innovaciones de mayor impacto.

Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan 15

Unidad ii / Innovación en los negocios

Las ideas son los bloques para construir innovación, por lo que, para tener éxito en
esto se requieren numerosas ideas. En consecuencia, con la finalidad de lograr una ade-
cuada estrategia, promoción o movimiento de marketing, se requiere de una gran canti-
dad; para esto, se cuenta con varias técnicas y prácticas de creatividad e innovación, estas
herramientas no tienen la finalidad de producir ideas por el simple hecho de producirlas,
sino el objetivo es que tengan un propósito.
Otro aspecto por cuidar es la prospección de un producto a través de una descripción
de éste hacia el futuro, sobre todo, cuando se está condicionado por la tecnología o recur-
sos existentes. Por ejemplo, a principios de la década de 1990, en un focus group, se pidió a
los participantes que describieran el teléfono celular que les gustaría tener en cinco años
(Martínez, 1998). En ningún momento el grupo visualizó los actuales smartphone o equi-
pos similares, por consiguiente, no hay que olvidar que el usuario, al desconocer los avances
de la tecnología, tiende a identificar sus necesidades en términos de los productos que le son
familiares. Esto los hace sugerir sólo innovaciones incrementales: una tela más resistente,
una laptop más ligera, un automóvil más veloz.

Es importante generar un banco de todas las ideas que no se han utilizado por
el momento, pues, pueden ser aplicables en el futuro.

Como puede observarse, la innovación es una capacidad determinante para competir

que afecta todas las áreas y sectores de los negocios. La fuerte competencia que se da en
los mercados no es una guerra de productos, sino de ideas y conceptos que influyen en la
percepción de los clientes. Un ejemplo es el de la compañía Dell: cuando el fundador tomó
la decisión de participar en el mercado de las computadoras —ámbito dominado por ibm,
hp, Compaq y Acer— lo hizo a través del modelo de negocios siguiente: la misma manera
como se ofrecían las computadoras, se las vendía y se las distribuía; un modelo sustentado
originalmente en ventas por teléfono y, más tarde, por internet. En este caso, no se innovó
tecnológicamente, sino que se proporcionaron equipos que cubrieran las necesidades
específicas del cliente: capacidad del disco duro, tipo de procesador, pantalla y otros
componentes. El modelo de negocios creado por Dell la llevó a tomar liderazgo en ese
sector.
Hay que hacer hincapié en que la creatividad juega un papel vital en el proceso de
innovación, ya que es la fuente para generar ideas, tanto para aplicarlas en la tecnolo-
gía como en el mercado, de manera que proporcione más valor al cliente. Esto significa
que, si se quiere producir innovación de impacto, hay que empezar por orientarla hacia
la capacidad creadora; acto seguido, desarrollarla hasta los límites mismos de la ima-
ginación.

Para innovar no hay que enfocarse en el producto por lo que es, sino en lo que
hace, es decir, en función del valor que proporciona al cliente.
Hay que cuestionar siempre los productos, servicios, estrategias y nego-
cios. Una manera de hacer esto es utilizar las preguntas fundamentales: ¿Qué
pasaría si…? ¿En qué otras formas puedo lograr lo mismo? ¿Cómo puedo
mejorar este servicio?, etcétera.

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TÉCNICAS Y PRÁCTICAS DE
INNOVACIÓN APLICADAS EN MARKETING

En el proceso de innovar, el punto de partida son las fuentes de ideas para emprender
innovaciones en los negocios, las que son múltiples y variadas. Las más valiosas de éstas
son el resultado de una búsqueda metodológica de oportunidades que llevan a producir
productos, servicios y procesos novedosos y diferentes a los existentes, que, además, sa-
tisfagan las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Entre algunas de las fuen-
tes de ideas para desarrollar y producir innovaciones:

a) Nuevo conocimiento y nueva tecnología. Todo nuevo conocimiento, o tecnología, es

una fuente de ideas para desarrollar innovaciones radicales, la cuestión es dar se-
guimiento a su desarrollo para actuar con oportunidad; sin embargo, exigen tiem-
po para llegar a productos comerciales y económicamente viables. Por ejemplo, la
tecnología del microchip, cuyas aplicaciones reinventaron productos como la má-
quina tradicional de coser, las máquinas-herramientas, los sistemas de control en
automóviles, los aviones, los equipos industriales y muchos otros sistemas y pro-
ductos. Esto mismo sucedió con la fibra óptica, el desciframiento de la estructura
molecular del adn y el internet; también está sucediendo con la nanotecnología,
que se relaciona con un sinnúmero de aplicaciones en textiles, computación, ma-
teriales compuestos, cosméticos, aeronáutica, energía, medicinas, instrumentos
médicos, etcétera.
b) Los clientes. Los clientes son una fuente de ideas directamente relacionada con
sus necesidades, deseos y expectativas; por tanto, son materia prima de calidad
para desarrollar innovaciones con altas probabilidades de convertirse en opor-
tunidades de negocios. Un claro ejemplo son los japoneses, quienes obtuvieron
información directa de los clientes cuando penetraron el mercado automotriz
americano: los observaron cuidadosamente, filmaron cómo abrían las puertas y la
cajuela, les preguntaron cómo les gustaría hacer más funcional el vehículo y otras
cuestiones. Una vez analizada esta información, fue procesada en innovaciones
que satisficieron las necesidades de una mejor manera. Lo demás es historia si
se considera el posicionamiento actual de los automóviles japoneses en Estados
Unidos y el mundo.

Por otra parte, la investigación de mercado y otras herramientas del marketing pro-
porcionan información para desarrollar y mejorar productos, pero una manera práctica,
continua y económica de obtener información de primera mano sobre los clientes está en
los vendedores que tienen contacto directo con ellos. A través de este personal pueden
conocerse las debilidades de los productos porque generalmente el cliente es quien ex-
presa su opinión, necesidades, quejas y deseos: «Este producto es excelente, pero si fuera
ligeramente más corto de este lado me serviría mejor». La cuestión es capturar y analizar
dichas expresiones.
Los clientes son los principales detectores de problemas que no han tenido solución,
pero que, estudiándolos y analizándolos podrán convertirse en oportunidades para ge-
nerar ingresos. Los hermanos McDonald iniciaron sus negocios de driving atendiendo a
los clientes con comidas rápidas dentro de los automóviles. Al poco tiempo, cuando el

Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan 17

Unidad ii / Innovación en los negocios

volumen de los clientes se incrementó, estos empezaron a quejarse de que la comida se les
entregaba fría y con mucho tiempo de retardo. No tomaron acción alguna hasta que algu-
nos empleados empezaron a transmitir estas quejas a los McDonald, quienes al confirmar
estas quejas emprendieron soluciones de inmediato (Martin, 2009).
Los clientes deben ser procurados por los vendedores, éstos tienen que recibir sus
opiniones, registrarlas y, posteriormente, analizarlas en grupo. De este proceso de captura
y análisis de información surgirán soluciones de productos y servicios. En esta tarea los
vendedores deben poner más atención en los resultados que esperan los clientes y no per-
derse en los productos o servicios en sí mismos.
Finalmente, es recomendable que la información recolectada sobre los clientes se inte-
gre en un banco de información, que presente patrones encaminados a nuevas oportunida-
des de negocios: la información aislada no tiene mayor significado, sino que debe analizarse
en conjunto y correlacionarse hasta identificar patrones para extraer valor y significado.
Estos patrones son fuente para producir ideas y, más tarde, innovaciones interesantes.

c) Involucrar al cliente. Internet es un medio excelente para involucrar directamente

al cliente en el desarrollo de soluciones y productos que se acomoden a sus nece-
sidades. La red ha hecho posible y funcional la democratización de la innovación
(Hippel, 2007), lo que permite establecer contactos para que el cliente participe en
el desarrollo de innovaciones que le beneficien.

Una experiencia sobre la democratización de la innovación la tuvo Starbucks, cuando

llevó a cabo el programa «Mi idea Starbucks», que invitaba a los clientes a dar ideas para
mejorar sus productos y servicios, comentarlas y votar sobre las mejores. Los participan-
tes tenían acceso a todos los comentarios y a lo que estaba haciendo Starbucks para res-
ponder las ideas que ellos proporcionaban. La empresa recibió más de dieciséis mil ideas
de sus clientes durante los primeros meses, algunas de las cuales fueron implementadas y
otras están en revisión, actualización o en proceso de llevarse a cabo.
Debe quedar claro que para emprender innovaciones en marketing estratégico no sólo
debe acudirse a las fuentes como las descritas, que por lo regular provienen de fuera de la
empresa, sino que también dentro de la misma hay problemas y eventos que pueden ser
fuente para producir innovaciones; entre éstas: (a) ventas inesperadas: ya sea que proven-
gan de nuevos clientes que adquieren los productos vigentes o porque se le den nuevos
usos o aplicaciones a los mismos; (b) bajas importantes en las ventas: pueden ser por la
mala calidad en el producto o en el servicio o porque la competencia ofreció más valor; (c)
acciones o estrategias de la competencia que influyeron en el cliente; (d) nuevos insumos:
productos o procesos que tienen ventajas sobre los insumos actuales; (e) cambios en la
composición demográfica: los gustos y preferencias de clientes y consumidores cambian,
por lo que hay que prevenir esta situación; y, ( f) nuevas tendencias sociales.
Todas estas fuentes de innovación no son buenas ni malas por sí mismas, lo que las
hace idóneas o inaceptables es la manera de pensarlas. En todos los casos hay que analizar
la situación y llegar a las causas para buscar nuevos enfoques, soluciones y valor. Esta es la
razón para nutrir una forma particular de pensar, sustentada en el cultivo de la creatividad y
su aplicación al desarrollo de innovaciones. Los beneficios estratégicos, operativos y de nego-
cios vendrán por añadidura. Lo importante es tener presente que nunca hay una estrategia,
promoción, proceso o producto perfecto, sino que todo es perfectible por medio de ideas.

18 Instituto Politécnico Nacional

EL TRABAJO POR HACER DE
LOS PRODUCTOS CON FINES DE INNOVACIÓN

Con fines de marketing, es natural que el desarrollo de productos y servicios, o su innova-

ción, pone énfasis en las necesidades del cliente. Sin embargo, han surgido enfoques que se
centran en «el trabajo por hacer del cliente», que es la razón por la que se adquiere un pro-
ducto. La gente no compra productos, sino el valor y beneficios que éstos le proporcionan, o
bien, los adquiere porque tiene que hacer un trabajo; como lo describió Levy en su artículo
«Marketing Myopia», allí se expuso que cuando la gente va a la ferretería para adquirir un
taladro, en realidad está adquiriendo «hoyos», que es lo que realmente necesita. Esta es la
necesidad que tiene y hay que satisfacerla mediante el valor que proporciona el taladro, esto
es, se enfoca en el «trabajo por hacer»: el taladro es adquirido para realizar «el trabajo de
hacer hoyos».
Enfocar el «trabajo por hacer del cliente», es por demás interesante, particularmente
cuando se pretende innovar el valor o funciones que proporciona algún producto o servicio.
Por ejemplo, si se busca mejorar el taladro y se le pregunta al cliente que sugiera algo para
satisfacer mejor sus necesidades, él puede externar ideas como que éste sea más ligero, ina-
lámbrico, seguro de usarse y otras; todas girarían en torno al mismo concepto de taladro.
Esta circunstancia se presentó en los tiempos en que predominaban los carruajes tirados
por caballos, entonces, Henry Ford expresó: «Si hubiera preguntado qué quería la gente, me
hubiera dicho: ‘caballos más rápidos’». De vuelta al ejemplo del taladro, si en lugar de definir
las necesidades del cliente que adquiere esa herramienta, se identifica el «trabajo por hacer»
y se cuestiona: ¿de qué otra manera puede hacerse el trabajo de hacer hoyos? Las respuestas
llevarían al uso de distintos medios para hacer ese trabajo: rayo láser, barrenado a presión y
otros, como pegar lo que se quiere colgar, en lugar de hacer hoyos para colocar taquetes, lo
que significa hacer innovaciones radicales. Es evidente que las ideas producidas a partir del
trabajo por hacer son diferentes a las obtenidas considerando únicamente las necesidades
del cliente, lo cual es de suma utilidad para innovar y reinventar productos y servicios.
No hay la menor duda, definir «el trabajo por hacer del cliente», proporciona elemen-
tos clave para la innovación en valor y en el producto mismo, y no sólo a mejorar los pro-
ductos y servicios, o innovar los existentes, sino a crear o reinventar nuevos, totalmente
diferentes del concepto original.
Innovaciones incrementales para Innovaciones radicales en el
Trabajo por hacer satisfacer necesidades del cliente trabajo por hacer del cliente

Limpiar los dientes Mejorar cepillo tradicional Limpiar mediante ondas sonoras

Utilizar detergentes quimicamente Utilizar tejidos repelentes

Lavar la ropa mejorados a la mugre

Mantener limpias las ventanas Lavar con sustancias mejoradas Utilizar vidrio que se auto limpia

Sembrar semillas tratadas

Cortar el pasto Mejorar la podadora genéticamente

Emplear materiales o substancias

Eliminar el polvo Mejorar la aspiradora repelentes al polvo

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Unidad ii / Innovación en los negocios

La gran diferencia entre innovar a partir de identificar necesidades o innovar a partir

del trabajo por hacer es la que puede generar innovaciones radicales en productos y servi-
cios, inclusive, reinventarlos. Hay que hacer hincapié que una precisa definición del trabajo
por hacer, se convierte en un elemento clave para diseñar una propuesta de valor con más
significado. La propuesta de valor resultante obliga a dar nuevos matices a cada uno de los
factores estratégicos que en conjunto producen un nuevo modelo de negocios.

DESIGN THINKING EN EL MARKETING

Durante los últimos años se ha desarrollado el modelo de innovación design thinking

(pensamiento de diseño) que ha penetrado en el mundo del management, del marketing
y de los negocios en general. No debe extrañar que las tareas propias de los gerentes, de-
ban ser objeto de diseño. En efecto, formular estrategias; elaborar programas de ventas y
marketing; mejorar y crear nuevos productos, procesos o modelos de negocios; establecer
programas de desarrollo del capital humano; y, otras tantas tareas, deben ser objeto de
diseño o, bien, desarrollarse mediante el pensamiento de diseño.
El design thinking surge de lo que tradicionalmente ha sido el desempeño de los dise-
ñadores, quienes durante décadas han aprendido una serie de habilidades, en su misión
de conectar las necesidades humanas con los recursos disponibles, para producir algo fun-
cional que cumpla un propósito.

Crear
empatía
Definir Hacer
problema prototipos
Producir
ideas Probar
Clientes

Aplicar el pensamiento de diseño implica cultivar habilidades propias del diseñador

en la manera de pensar de los gerentes y del personal de una organización, para solucionar
un extenso rango de problemas. Así, la alta dirección y los gerentes de marketing y ventas
deben procurar el pensar en términos de diseño, para la formulación de estrategias, pro-
gramas, productos, servicios y promociones, haciéndolos que utilicen los recursos dispo-
nibles.
Tim Brown, presidente de ideo —considerada como una de las compañías más inno-
vadoras en el mundo—, en How design thinking, transforms organizations and inspires inno-
vation. Change by design, plasma el alcance, características y metodología de este modelo
de innovación desde la introducción de su libro:

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 Mirando los tres amplios dominios de la actividad humana —negocios, mercados y socie-
dad— espero mostrar que Design Thinking puede extenderse ampliamente para producir
ideas que sean efectivas para desafiar los retos que cotidianamente todos enfrentamos. Si
usted es gerente de un hotel, dt puede ayudarlo a repensar en la verdadera naturaleza de la
hospitalidad. Si usted está trabajando con una agencia filantrópica, dt puede ayudarlo a cap-
tar las inquietudes de la gente que usted está tratando de servir. Si usted es inversionista, dt
puede ayudarlo a visualizar el futuro.

El design thinking, como modelo de innovación, parte de que el cliente adquiere los
significados que los productos proporcionan. De esta manera, los artículos genéricos des-
tacan las funciones mínimas que proporcionan satisfaciendo así las necesidades mínimas
del cliente. Por tanto, para crear un producto altamente diferenciado, debe mirarse más
allá de sus atributos y funciones, e identificar el significado real que los usuarios dan a di-
cho producto o, el nuevo significado que puede crearse como resultado de una innovación
disruptiva.
Hay que considerar que el término diseño, etimológicamente es «dar sentido a las
cosas», lo que significa que el design thinking es un modelo de innovación orientado al
significado, mismo que se le dota a un producto, de manera que provoque emociones y
experiencias en el cliente y le proporcione razones para adquirir un producto.
Aunque tradicionalmente el diseño ha sido aplicado a los productos tangibles y ha
marcado el éxito de muchos de ellos, también es cierto que el design thinking se está apli-
cando cada vez más en áreas de negocio y se han creado organizaciones centradas en esta
disciplina para crear una cultura de innovación. Por ejemplo, en una institución financiera
los contactos con el cliente generalmente son procesos rutinarios orientados a las ope-
raciones para cumplir con requerimientos de eficiencia. Pero, bajo el enfoque de design
thinking, el proceso se enfoca al cliente y se diseña en torno a él, más que a las eficiencias
operativas. Lo importante es la experiencia que se hace vivir al cliente y, eso es altamente
valorable en el marketing estratégico.

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 REFERENCIAS

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Wall Street Journal [en línea, ed. estadounidense]. Recuperado de <http://online.wsj.com/
public/article/SB119784843600332539-oueLUGs3hGQrgDILS9KzspIC8Rk_20081216.
html>.
Gallo, C. (2011). The innovation secrets of Steve Jobs: insanely different principles for
breakthrough success. New York: McGraw-Hill.
Harvard Business School. (2009). The innovator’s toolkit: 10 practical strategies to help you de-
velop and implement innovation (HB Essentials). Boston, ma: Harvard Business School
[hbs].
Hippel, E. von (2007). Democratizing innovation. Cambridge, ma: mit.
Johnson, M. W. (2010). Seizing the white space: business model innovation for growth and
renewal. Boston, ma: Harvard Business.
Martin, R. (2009). The design of business: why design thinking is the next competitive advan-
tage. Boston, ma: Harvard Business.
Martínez, F. (1998). Talleres de negocios: creatividad. México: Servicio Pan Americano de Pro-
tección.
Martínez, F. (2011). Administración estratégica. La gerencia en la economía del conocimiento
[en publicación]. México: pacsa.

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