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Caso Parker
Caso Parker
Nelson Maldonado María Ana Bordoy Collazo Mercadeo Gerencial BUAD 608 Dr. Luis
Tapia Maldonado
las plantas de embotellamiento seguían a las tropas de soldados alrededor del mundo.
Los administradores en Atlanta hacían todas las decisiones administrativas y todavía lo
hacen, por ejemplo, la introducción de Diet Coke. La marca, la fórmula todo es estándar a
nivel mundial, pero el azúcar que utilizan difiere dependiendo el país. Los administradores
locales son responsables del embotellamiento. Nestlé para evitar las interrupciones
causadas por las guerras en Europa, para poder expandirse rápidamente y poder
responder a las necesidades de sus clientes optó por darle autonomía a sus gerentes
locales para que tomaran decisiones importantes, y mucho de ese poder de decisión
persiste hoy.
3.- Una vez decidido ir global, la pregunta es ¿cuán rápido y cuáles son las metas? El
detalle está en que si la empresa les da autonomía a los gerentes muchas personas no
van a estar de acuerdo en globalizar. • Black and Decker dominaban el mercado de
herramientas europeo, pero muchos gerentes no podían ver que un producto más
centralizado era necesario como defensa para las herramientas Japonesas. Para hacer su
punto valer el CEO tuvo que reemplazar a varios ejecutivos importantes para la empresa.
• En 1982 Parker Pen Company tuvo que reducir su fuerza y laborar a la mitad. Cuando
fueron a implementar un mercadeo más estandarizado muchas personas no estuvieron de
acuerdo y renunciaron. El no tener cuidado en el mercado global puede hacer que la
empresa pierda personas importantes para el negocio. Los gerentes que no estén de
acuerdo van a pasar más tiempo cuestionando las decisiones administrativas que
trabajando en el producto, además podrías perder buenos empleados con buenas
iniciativas para la empresa. Los administradores van a querer que el sistema central tome
los riesgos financieros de un nuevo producto. Si las cosas van mal, entonces los
administradores podrán decir que la empresa tomó una mala decisión basado en las fallas
del departamento de mercadeo. Lo mejor sería que la carga financiera del nuevo producto
cayera sobre ambas partes. De esta manera, los administradores en diferentes regiones
se enfocarán en ventas a corto plazo y disminuirá su habilidad de monitorear y
comunicarse con el las oficinas centrales. Cuando sus responsabilidades cambien de
estrategia a ejecución sus ideas ya no serán tan excitantes. Como llegar allá
4.- Para moverse hacia un mercado global donde podamos construir en vez de destruir y
estimular en vez de desmoralizar a los administradores, debemos examinar las metas de
la empresa y ver cuanta intervención del alta administración necesita el cambio global. La
alta administración debe: • • • • • Dirigir Informar Persuadir Coordinar Aprobar
Cuando los administradores locales tienen un fuerte control del mercadeo de la empresa,
la alta administración se le presenta tres retos: • • • Inconsistencias en la identidad de la
marca Enfoque del producto limitado Lanzamiento lento de nuevos productos
Pasar Información El acercamiento más sencillo dentro del mercadeo global es el pasar
información dentro de la administración. Como las buenas ideas muchas veces es el
recurso más escaso la compañía debe invertir sus esfuerzos en remunerar esa conducta.
El pasar información afianza los lazos de los empleados e incrementa los valores. La
compañía, por otra parte debe velar que la empresa pase información útil para los
administradores. Persuasión Amistosa La persuasión es una técnica que ayuda a resolver
los problemas antes descritos. La alta administración debe comprometerse con los
administradores a enviar mentores que puedan
5.- supervisar, resolver problemas, comentar, enseñar y ayudar en caso de que surjan
dudas. La persuasión también tiene sus ventajas a la hora de invertir en un producto
nuevo, por que podemos convencer a los administradores locales que lancen la inversión
para el producto en los mercados internacionales. Mercadear al Mismo Ritmo Para poder
sobrellevar las limitaciones que vienen con la persuasión, la alta administración debe
tomar un rol más activo en la toma de decisiones y evaluaciones. Si el enfoque persona a
persona no funciona, entonces usamos una red o equipo de trabajo que se sienten con el
administrador local a tomar decisiones y a hacer evaluaciones. En algunos casos es
bueno mover al administrador local y enviarlo a otra localidad para que observe y aprenda
la manera de cómo hacer un producto más estandarizado y como mercadearlo. Algunas
compañías como Fiat y Philips están centralizando en una sola oficina la oficina de
Mercadeo para hacerlo internacional desde la oficina central. En otros casos como es el
de Kodak, ellos lograron implementar una oficina parcial de mercadeo con 17 de sus
administradores. Sellado y Aprobado Una empresa no debe dar total autonomía si decide
ir tras un mercado global y estandarizado. Por tal razón, la oficina principal debe ser el
centro de gravedad de la empresa. Aún cuando la empresa decida dar cierta libertad y
autonomía ella debe venir acompañada de ciertas restricciones o parámetros. Realizarlo a
la Manera de la Alta Administración. La alta administración que dirige los administradores
locales regularmente dirige con alto sentido de urgencia. El motivo es para que se
introduzcan nuevos productos al mercado antes
6.- que la competencia. Por otra parte, hacerlo rápido permite tomar las decisiones de
manera menos participativa. Motivando el Campo La alta administración debe motivar a
los empleados tomando en cuenta la nacionalidad, costumbres y cultura, la corporación
debe tomar la decisión de qué acercamientos, o ideas implementar para la realización del
trabajo. Al final de todo el mundo gira hacia la globalización. “El empleado que no se
ajuste a esta realidad, tendrá que irse y trabajar en tabernas locales”. A continuación se
desglosan cinco puntos para motivar a los administradores locales: • • Generar ideas-
Déle crédito a aquellos que trajeron una buena idea. Asegúrese que el equipo de trabajo
se integre al desarrollo de las estrategias de mercadeo. • Mantener un portafolio de
producto que incluya, donde la economía a escala lo permita, productos de marca local,
regional y global. • Permita a los administradores locales el acceso continuo a un
prosupuesto local que le permita competir en su localidad. • Enfatizar a los
administradores las responsabilidades que hay además de sus funciones de mercadeo.
caso practico
PARKER PEN COMPANY
¿Qué ocasionó que una compañía venerable, de 90 años de existencia, tomara una
dirección tan errónea que la administración decidió venderla? ¿Y qué debe hacer la
administración actual para volver a situarla en la senda correcta?
Desde que se inició en 1889, Parker Pen Company adoptó un alto estándar de
calidad. Su fundador, George Parker, inventó un método mejorado para controlar el
flujo de la tinta en la pluma fuente. A esto le añadió peso y solidez mucho mayores
que las que tenían las plumas existentes y entró al mercado en su extremo de
precios más altos.
Durante más de 90 años, esta estrategia tuvo éxito. Después, en 1982, la situación
empeoró. Los instrumentos de escritura de Parker (bolígrafos, plumas fuentes y
lapiceros), que representaban el 27% de las ventas de la empresa, experimentaron
una disminución en rentabilidad del 79%. En 1985, el grupo de instrumentos de
escritura perdió 2 millones de dólares. Ante la imposibilidad de revertir la situación,
el componente Parker Pen de la organización se vendió en 1986.
De hecho, desde 1979 hasta 1981, 70% de las utilidades de los instrumentos de
escritura de Parker provinieron de fuera de los Estados Unidos. Por lo tanto, aunque
en el papel el desempeño general parecía estar bien, la participación del mercado
estadounidense de la compañía estaba disminuyendo.
Un poco de historia…
Desde la década de los 20 hasta la de los 60, en la que la pluma estilográfica fue
desplazada por los bolígrafos, Parker estuvo en los primeros puestos de venta mundial de
instrumentos de escritura. Complementariamente, a fin de resolver el problema que se
producía con el lento secado de la tinta una vez depositada sobre el papel, desarrolló una
tinta de rápido secado y mucho más brillante a la cual llamó “Superchrome” que estaba
destinada al modelo más exitoso, el Parker 51, en cuya publicidad pregonaba “Escribe al
instante, seca en el acto”.- Sin embargo esta tinta no dio el resultado esperado, por su
mayor densidad que ensuciaba las plumas, atascándolas, y por el elevado precio de
venta, dejándola posteriormente de fabricar y continuando con su tradicional tinta Quink.-
Las fábricas durante muchos años estuvieron repartidas en países como Canadá, Reino
Unido, Dinamarca, Francia, México o Argentina. Las plumas de Parker fueron elegidas
para firmar importantes documentos a lo largo de la historia como los armisticios de la II
Guerra Mundial o los tratados de desarme nuclear entre los EE. UU. y la U.R.S.S.
También han llegado a fabricar plumas estilográficas conmemorativas, de series limitadas
e incluso con material proveniente del espacio o con plata proveniente del pecio de un
barco español del siglo XVI…
Desde que se inició en 1889, Parker Pen Company adoptó un alto estándar de calidad. Su
fundador, George Parker, inventó un método mejorado para controlar el flujo de la tinta en
una pluma fuente. A esto le añadió peso y solidez mucho mayores que las que tenían las
plumas existentes y entró al mercado en su extremo de precios más altos.
Y de repente…
Durante muchas décadas esta estrategia tuvo éxito. Después, en 1982, la situación
empeoró. Los instrumentos de escritura de Parker (bolígrafos, plumas fuente y lapiceros),
que representaban el 27% de ventas de la empresa, experimentaron una reducción en
rentabilidad del 79%. En 1985, el grupo de instrumentos de escritura perdió en torno a dos
millones de euros. Ante la imposibilidad de revertir la situación, el componenteParker Pen
de la organización se vendió en 1986.
Aunque el declive financiero pareció ser repentino y dramático, en realidad, Parker había
tenido problemas desde años atrás. Durante años la empresa había prácticamente
dominado el negocio de plumas de calidad. Después, buscando nuevas oportunidades,
comenzó a vender bolígrafos de bajo precio, de distribución masiva, como por ejemplo el
Jotter. Varias empresas japonesas también buscaron capturar el mercado de precios
bajos, lo que creó una intensa competencia.
En contraste, la estrategia de A.T. Cross Company fue centrarse en una línea limitada de
plumas de alto precio con garantía por toda la vida y posicionó a sus productos como
símbolos de la categoría de ejecutivos. A finales de la década de 1980, Cross había
acaparado el 55% del mercado estadounidense de plumas que se vendían en más de 30
euros. Así Parker se encontró aprisionada entre ambos extremos del mercado.
Otro acontecimiento reveló algunas otras dificultades de la compañía. Esta amplió sus
ventas y producción a Europa, América del Sur, el sureste de Asia y Australia. Con una
creciente competencia en los EEUU y la ausencia de una competencia fuerte en muchos
mercados en el extranjero,Parker se hizo cada vez más dependiente de sus ventas
internacionales. De hecho, desde 1979 hasta 1981, 70% de los ingresos de los
instrumentos de escritura de Parker provinieron de fuera de EEUU. Por lo tanto, aunque
los resultados generales fuesen adecuados, la participación del mercado estadounidense
de la compañía estaba disminuyendo.
Problema de posicionamiento
A principios del decenio de 1980, James Peterson, se hizo cargo de Parker y observó
varios problemas. Primero advirtió cierta confusión dentro del equipo directivo sobre el
negocio al que se dedicaba Parker. Algunos lo describieron como el negocio de la
“posesión personal estimada” y otros como que estaba en el negocio de regalos.
Por otro lado, la estrategia de crecimiento de Parker en los mercados extranjeros permitió
que varias unidades geográficas operaran en forma autónoma. El resultado fue que, en
todo el mundo, más de 500 productos para escritura diferentes llevaban el nombre de
Parker y 37 agencias publicitarias estaban produciendo mensajes con casi el mismo
número de temas.
• Instituir una garantía mundial y por toda la vida para todos los productos.
La realidad…
¿Que ocasionó que una empresa de prestigio, de más de 100 años de existencia, tomara
una dirección tan errónea que el consejo de administración decidió venderla? ¿Y qué
debe hacer la dirección actual para volver a situarla en el camino correcto?
Solución:
Bajo mi punto de vista, el factor decisivo desencadenante de la situación fue que una vez
establecido su segmento y estrategia con un producto posicionado en la mente de los
consumidores como un producto de alta calidad, quisieron indiferenciarlo y abarcar todo el
mercado mediante
- La imposibilidad de ejecutar dos estrategias a la vez, seguir con la actual estrategia de
segmentación concentrada para seguir con sus actuales clientes e implantar la estrategia
segmentación indiferenciada para abarcar todo el mercado con un producto común.
- Saltar a un mercado de barreras de entrada bajas. Por lo tanto una gran competencia.
- Abandonar la filosofía de alta calidad que siempre ha sido uno de los valores de la
empresa.
- Toda empresa tiene unos valores, una misión, una visión y unas políticas de empresa
que deben estar unificadas a la marca y a todos sus productos, no importa en que parte
del mundo se produzcan o se comercialicen
Las de propia estima, ya que la misión de esas plumas de lujo podría ser que la posesión
de la pluma es un reconocimiento a sus logros como profesional, que también muestre
que el tipo de persona que la utiliza pertenece a un determinado estatus social con un
importante cargo y posiblemente es querido por sus familiares.
• Estilos de vida: personas que dan un alto valor a sus logros y éxitos y muestran
un gran valor emocional por este tipo de artículos. En muchos casos son personas
detallistas y perfeccionistas que buscan en la pluma su firma personal.
4. Segmentación
Primero conociendo su mercado, luego si realmente quiere abracar un segmento más
amplio de que disponía en aquel entonces, sin perder el posicionamiento. Debería optar
por una estrategia de segmentación diferenciada y adaptar el marketing, la oferta y las
características a cada segmento al que quiera dirigirse, cada segmento debería poseer su
producto y su estrategia, por lo tanto debería reposicionar el producto en la mente del
cliente o bien recordar el posicionamiento que podía haber olvidado el mercado.