Palancas de Control:

Cómo Usan los Gerentes Sistemas

Novedosos de Control para Producir
Renovación Estratégica

Silva, D. (2020). Palancas de control: cómo usan los

gerentes sistemas novedosos de control para producir
renovación estratégica.
Apunte docente. Universidad Andrés Bello.
 Palancas de Control: Cómo Usan los Gerentes Sistemas Novedosos de Control para Producir Renovación Estratégica

1. CONTROL Y SISTEMAS DE CONTROL EN LAS

ORGANIZACIONES

El control en las organizaciones se logra de muchas maneras; desde la vigilancia directa hasta
los sistemas de retroalimentación y los controles sociales y culturales. Por ello, si no se define
de modo preciso, la terminología podría causar confusión.

De modo más específico, los sistemas de control gerencial corresponden a las rutinas y
procedimientos formales basados en la información, que los gerentes utilizan para mantener o
alterar patrones en las actividades organizacionales.

La definición dada contiene características importantes. Primero, sostiene que preocupan

principalmente los procedimientos y las rutinas formales tales como las planificaciones, los
presupuestos y los sistemas de control de participación en el mercado. Segundo, los sistemas
de control gerencial son sistemas basados en la información. Los altos gerentes usan la
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información para varios propósitos: indicar el terreno en que los subordinados podrían buscar
oportunidades; comunicar los planes y las metas; controlar la consecución de los planes y las
metas; y mantener informados e informar a otros acerca de los incipientes desarrollos (ver
Figura 1).

Estos sistemas basados en la información se transforman en sistemas de control cuando se

utilizan para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Los patrones
convenientes no solo incluyen las actividades orientadas a los objetivos (asegurando que las
nuevas tiendas abran en el horario correspondiente), sino también los patrones de innovación
no previstos (descubriendo que los experimentos de los empleados del departamento en el
diseño de una tienda han doblado las cifras esperadas de ventas). Los empleados pueden
sorprender, por lo que los sistemas de control gerencial deben acomodarse tanto a las
estrategias propuestas como a las estrategias que surgen de la experimentación local y de las
iniciativas independientes de los empleados.
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La Figura 2 muestra la estrategia de negocio, la manera en que una empresa compite y se

posiciona respecto de sus competidores, como parte central del análisis. El segundo nivel
introduce cuatro constructos claves que deben ser analizados y comprendidos para la
implementación exitosa de una estrategia: valores centrales, riesgos a evitar, variables críticas
de rendimiento e incertidumbres estratégicas. Cada constructo es controlado por un sistema
diferente o palanca, cuyo uso tiene distintas repercusiones. Estas palancas son:

• Los sistemas de creencias, usados para inspirar y dirigir la búsqueda de nuevas

oportunidades;
• Los sistemas de límites, empleados para establecer restricciones al comportamiento de
búsqueda de oportunidades;
• Los sistemas de control diagnóstico, utilizados para motivar, controlar y recompensar el
logro de metas específicas; y,
• Los sistemas de control interactivo, destinados a estimular el aprendizaje organizacional y
el surgimiento de nuevas ideas y estrategias.

Alta gerencia

Información
Información
sobre planes y
de terreno
estrategias
estratégico
propuestas
Información Información
del progreso sobre nuevas
en el logro de amenazas y
las estrategias oportunidades
propuestas

Niveles organizacionales bajos

Figura 1: necesidades de información de los altos gerentes en la implementación de estrategias.

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SISTEMAS DE SISTEMAS DE
CREENCIAS LÍMITES

Valores Riesgos
centrales a evitar

Estrategia
comercial

Variables
críticas de Incertidumbres
rendimiento estratégicas

SISTEMAS DE SISTEMAS DE 3
CONTROL CONTROL
INTERACTIVO DIAGNÓSTICO

Figura 2: necesidades de información de los altos gerentes en la implementación de estrategias.

Estas cuatro palancas crean las fuerzas opuestas (el yin y el yang) de la implementación de
estrategia efectiva. Dos de estas palancas de control (los sistemas de creencias y los sistemas
de control interactivo) crean fuerzas positivas e inspiradoras. Las otras dos palancas (los
sistemas de límites y los sistemas de control diagnóstico) crean restricciones y aseguran la
conformidad con las órdenes.

Una decisión crucial para los gerentes es la selección de estas palancas (y su uso adecuado),
puesto que estas elecciones reflejan sus valores personales, revelan sus opiniones acerca de
sus subordinados, afectan la probabilidad de alcanzar los objetivos e influencian la capacidad
de la organización para adaptarse y prosperar, a largo plazo.
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REFERENCIAS

Anthony, R. N., Govindarajan, V., Jaime, J. V., y Gómez, F. G. (2003). Sistemas de control de
gestión. McGraw-Hill.