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Tareas de autoevaluación

Comenzado el viernes, 4 de septiembre de 2020, 00:31

Estado Finalizado
Finalizado en miércoles, 9 de septiembre de 2020, 23:43
Tiempo empleado 5 días 23 horas

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Pregunta 1 La administración de los recursos humanos enfrenta numerosos desafíos en relación
Finalizado con el componente humano. Mencione los retos más importantes y argumente cada
uno de ellos.
Sin calificar

Atraer el talento
No se trata únicamente de captar el talento, buscando a los mejores profesionales para
su reclutamiento en la organización, sino que se trata de que sean los postulantes los
que se sientan atraídos por la empresa en cuestión. Este es un privilegio que muy
pocas empresas consiguen, y es gracias a su forma de trabajar: flexibilidad horaria,
fomento de conciliación laboral de los empleados, posibilidad de desarrollo profesional
dentro de la empresa, condiciones laborales favorables que conseguirán atraer a los
mejores profesionales.
Además, el hecho de contar con buenos profesionales, servirá de imán para otros
profesionales, por tanto, no se trata únicamente de buscar nuevos empleados, sino de
cuidar y motivar a los que ya trabajan en la empresa.
Tecnología y digitalización
Es fundamental que los departamentos de Recursos Humanos estén al día de todas las
novedades que surjan en su ámbito, pues de lo contrario, corren el riesgo de quedarse
atrás con respecto a la competencia, disminuyendo su productividad.
Tanto es así, que la digitalización ha dejado de ser una opción para convertirse en una
necesidad, ya que antes o después debe establecerse en las organizaciones para
agilizar los procesos.

Aportar valor a la estrategia empresarial

Es importante que el departamento de Recursos Humanos de una empresa contribuya
de forma positiva al funcionamiento de la empresa como tal, de manera que la buena
gestión de los recursos de que dispone la empresa, reporte beneficios para la
organización.

Mejorar la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Hoy en día es fundamental promover la conciencia social, tanto entre los empleados,
como entre los directivos, que son los que finalmente toman las decisiones. Para ello, el
departamento de Recursos Humanos debe implementar las acciones que realiza la
empresa, así como darlas a conocer entre los empleados para que estos se sientan
identificados con esta filosofía.

Aprender a gestionar el cambio

Este punto se refiere a la organización en general. Todos los departamentos de una
organización deben saber adaptarse a los cambios a los que se enfrenta el mercado, la
sociedad, la propia organización, el sector empresarial al que pertenecen, el producto o
los servicios que producen.

Liderazgo y motivación
La empresa tradicional en la que el jefe daba órdenes y los empleados las cumplían, ha
quedado atrás hace ya mucho tiempo. Hay muchas otras formas de organización y de
gestión de equipos, y es a los departamentos de Recursos Humanos de las empresas a
los que se les asigna el cometido de conocer y aplicar la que mejor se adapte a las
/
necesidades de la organización, teniendo en cuenta que la prioridad debe ser siempre
la de mantener un buen ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan a
gusto con su puesto y sean felices en la empresa, estén motivados y por supuesto no
tengan intención de marcharse a una empresa de la competencia.

Referencias bibliográficas.
Fino, R. (2020). Retos de los Recursos Humanos. Superrhéroes sesame.

De acuerdo a las investigaciones de la Society for Human Resourse Management

(SRHM) y de la Human Resourse Planning Society (HRPS), el objetivo principal de
ARH es desarrollar una fuerza de trabajo competente y flexible. En donde el primer
reto es:

1. Ser global: Para crecer y prosperar, las empresas buscan la oportunidad de

participar en el mercado global de los negocios. Colaborar y/o competir con las
empresas extranjeras se ha convertido en un punto central para las organizaciones.

2. Adoptar la nueva tecnología: los avances en la tecnología de la información

permiten a las organizaciones sacar ventaja del acceso a la información. El uso de las
redes computacionales permite a las empresas almacenar información, recuperarla y
utilizarla de diferentes maneras, desde guardar un simple registro hasta controlar un
equipo completo. De hecho, el uso de Internet en las transacciones de negocios da
origen y auge al comercio electrónico.

3. Administrar el cambio: Dado el ritmo actual del comercio, las organizaciones no

pueden permanecer inmóviles por mucho tiempo. En los ambientes competitivos,
donde la competencia es global y la innovación es continua, el cambio se convierte en
la constante de las empresas, por lo que gestionar el cambio es importante para
cualquier empresa, y toda empresa exitosa desarrolla una cultura de cambio (Rosabeth
Moss Kanter, Escuela de Negocios de Harvard).

4. Administrar el talento o capital humano: Debido a que el trabajo es una actividad

exclusiva del ser humano, que tiene como características la de ser cultural, el ser
perfectiva y el ser relacional. La idea de que las organizaciones “compiten mediante las
personas” destaca el hecho de que el éxito de las organizaciones depende cada vez
más de la capacidad de esta para administrar el talento o capital humano.

5. Responder al mercado: Cumplir con las expectativas de los clientes es esencial

para cualquier organización. Además de enfocarse en los asuntos internos de la
administración, los gerentes también deben cumplir con los requerimientos de calidad,
innovación variedad, y sensibilidad de los clientes.

6. La contención de los costos: Al igual que los demás gerentes de área, los de
recursos humanos tienen la presión de mostrar a los altos directivos los resultados
financieros que sus departamentos están logrando. Los costos laborales son
considerados como uno de los mayores gastos de cualquier organización por lo que las
organizaciones están llevando a cabo acciones para reducir los costos relacionados
con el trabajo. Asimismo, las empresas están utilizando diferentes técnicas de
downsizing, outsourcing, offshoring y subcontratación de empleados en un intento por

/
aumentar la productividad en donde cada uno de estos esfuerzos tiene repercusión en
las políticas y prácticas de recursos humanos.

/
Pregunta 2 ¿De acuerdo a Bohlander (2009), cuáles son las responsabilidades de un gerente de
Finalizado recursos humanos?

Sin calificar
Consejería y asesoría: el director de Recursos Humanos asesora y aconseja a los
demás directivos de la organización respecto a los asuntos laborales, tendencias
del mercado laboral y manejo de los conflictos laborales dentro de la empresa. El
director de Recursos Humanos ofrece su conocimiento para incrementar la
capacidad de acción por parte de los demás directivos al momento de resolver
asuntos de carácter laboral.

Servicio: el director de Recursos Humanos debe garantizar todos los procesos que
tengan relación con el mejoramiento de las competencias de los trabajadores,
mejoramiento de la productividad y desarrollo del recurso humano. Cuando se
habla de procesos se hace referencia a funciones transaccionales de Recursos
Humanos tales como reclutamiento, selección, formación y compensación, entre
otros.

Implementación y formulación de políticas: el director de Recursos Humanos

debe formular políticas relativas a la gestión de talento, las que deben ser
ejecutadas correctamente dentro de todas las instancias organizacionales. Esto
implica que la organización adquiere las herramientas para anticiparse a
potenciales problemáticas y además, debe comunicar y asegurar la interpretación
correcta de las políticas a toda la organización.

Defensor del recurso humano: el director de Recursos Humanos tiene la

responsabilidad social de velar por el respeto de los derechos de los empleados,
fomentando la alineación de los objetivos personales con respecto a los
organizacionales. El director de Recursos Humanos tiene entonces, además, este
deber social, desde donde se desprenden por supuesto, efectos positivos sobre el
bienestar de la comunidad.

Referencias Bibliográficas:
Fundación Universitaria Iberoamericana. (2020). Rasgos y tendencias de la Gestión del
Talento Humano actual. En Gestión Estratégica de Relaciones Humanas.

De acuerdo a Bohlander (2009), aunque los gerentes de área y los de recursos

humanos trabajan en conjunto, sus responsabilidades y competencias son diferentes.
Las principales responsabilidades de un gerente de RRHH son las siguientes:

- Consejería y asesoría: el director de recursos humanos asesora y aconseja al resto

de los directivos de la organización con respecto a los asuntos laborales, tendencias
del mercado laboral y manejo de los conflictos laborales dentro de la empresa. El
director de recursos humanos ofrece su conocimiento para incrementar la capacidad de
acción por parte de los demás directivos al momento de resolver asuntos de carácter
laboral.

- Servicio: todos los procesos que tengan que ver con el incremento de la competencia
y capacidad de la plantilla, mejoramiento de la productividad y desarrollo del recurso
humano, deben garantizarse por parte del director. Cuando hablamos de procesos se
hace referencia a reclutamiento, selección, formación, compensación, entre otros.

- Implementación y formulación de políticas: el director de recursos humanos debe

/
formular políticas que en gestión de talento tienen que ser ejecutadas correctamente
dentro de todas las instancias organizacionales. Esto implica que la organización se
pueda anticipar a los problemas que puedan existir y además, debe enseñar a que
tanto los directivos como toda la plantilla interpreten las políticas correctamente.

- Defensor del recurso humano: el director de recursos humanos tiene la

responsabilidad social de velar por el respeto de los derechos de los empleados,
buscando que se puedan alinear los objetivos personales con respecto a los
organizacionales y viceversa. El director de recursos humanos tiene entonces este
deber social, desde donde se desprenden por supuesto, efectos positivos sobre el
bienestar de la comunidad.

/
Pregunta 3 Los cambios en el ambiente externo repercuten de manera directa en la forma en que
Finalizado las organizaciones operan y administran a su personal. Algunos de estos cambios
representan una oportunidad mientras que otros representan una real amenaza para la
Sin calificar
organización. Debido a esto, él éxito en la administración estratégica depende de una
evaluación del ambiente. ¿Cuáles son los factores externos que influyen la
administración estratégica?

Fundación Universitaria Iberoamericana. (2014). Factores externos que influyen en una

empresa. Funoblogs.
Como parte de los ambientes específicos resulta importante tomar en cuenta a los
proveedores, los clientes, los competidores, el gobierno y los grupos de intereses
Con los proveedores se debe establecer un trato dinámico, generando una relación de
mutua ganancia. Los proveedores son un socio estratégico importante para la
organización, porque proporcionan los insumos que permitirán a nuestra organización
producir los bienes que pretendemos comercializar. Una falta o retraso por parte de
nuestros proveedores afectaría de forma significativa el proceso de producción.
Los clientes son el corazón del negocio, sin clientes la organización no puede
sobrevivir. Es necesario que la empresa conozca muy bien las necesidades del
consumidor, para ofrecer productos o servicios que sean aceptados por el mercado.
Los competidores son una fuerza importante que nos mueve a ofrecer mejores
productos con el mayor valor para nuestros clientes. Se trata de ganar la preferencia de
los consumidores superando la oferta de otras empresas del mercado.
El gobierno y las leyes que se establecen influyen en las operaciones del negocio. Son
las leyes de un país las que regulan lo que puede hacer o no un negocio en un
determinado territorio.
Los grupos de poder deben ser reconocidos para interactuar con ellos como aliados
que nos podrían ayudar a crecer. También hay grupos de poder que se nos pueden
presentar como un obstáculo para nuestro desarrollo.
En el aspecto del Ambiente General, se debe considerar el ámbito económico, el
capital, el trabajo, los niveles de precios, los cambios de la tecnología, los cambios
sociales, la inflación, los cambios políticos.
Una empresa debe mantener un constante seguimiento de la evolución de todos estos
factores para asegurar el funcionamiento de la empresa.
Un administrador debe analizar los detalles del entorno que le rodea para aprovechar
las oportunidades y superar los retos que plantea el mundo.
En un mundo globalizado la economía de los grandes países influye sobre el desarrollo
económico de todos los demás. Es necesario conocer la evolución económica para
preveer los cambios que nos podrían beneficiar o perjudicar.
Controlar el capital, los activos y pasivos, para conocer los límites o potencial que
poseen nuestras operaciones en una determinada región. Es importante también
conocer la capacidad y costo de nuestra fuerza ladoral para calcular la forma de trabajo
que se debe establecer para alcanzar los objetivos de la organización.
Es necesario considerar los cambios tecnológicos, porque la tecnología brinda grandes
ventajas competitivas a las organizaciones que saben incorporar primero nuevos
dispositivos y métodos que permitan optimizar los procesos de producción.
Nunca un administrador será capaz de controlar los factores externos, pero es mejor
que se tengan en cuenta para poder llevar a un buen puerto a la organización.

/
Referencias Bibliográficas:
Fundación Universitaria Iberoamericana. (2014). Factores externos que influyen en una
empresa. Funiblogs.

El monitoreo del ambiente es el sondeo sistemático de las principales fuerzas externas

que influyen y afectan a la organización. Con el objetivo de anticiparse a los efectos y
llevar a cabo los ajustes que correspondan. Los factores que se monitorean con más
frecuencia son los siguientes:

1. Factores económicos, como condiciones generales, regionales y globales.

2. Tendencias industriales y de la competencia, como nuevos procesos, servicios e
innovaciones.
3. Cambios tecnológicos, como tecnología de la información, innovaciones y
automatización.
4. Asuntos gubernamentales y legislativos, como leyes y regulaciones administrativas.
5. Responsabilidades sociales, como cuidado infantil, cuidado de ancianos, ambiente y
prioridades educativas.
6. Tendencias demográficas y del mercado de trabajo, como la edad, composición y
alfabetización.

Asimismo, es importante realizar el análisis del ambiente competitivo, que incluye

clientes, empresas rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores, es decir con
las organizaciones específicas que con la que interactúa. Las empresas en su
planeación estratégica analizan el ambiente competitivo con el objetivo de adaptarse o
influir en la naturaleza de la competencia.

/
Pregunta 4 De la misma manera en que las organizaciones llevan a cabo análisis externos de las
Finalizado oportunidades y amenazas ambientales, también analizan sus fortalezas y debilidades
internas ¿En el contexto de la planeación de recursos humanos cuáles son los
Sin calificar
elementos base del análisis interno?

Fortalezas: ¿En qué es competente la empresa?

Debilidades: ¿De qué carece la organización?

En el contexto de la planeación de recursos humanos el enfoque interno se enfoca en

la cultura, las competencias y la estructura del capital humano.

Cultura: los gerentes reconocen cada vez más la importancia que tiene la cultura
orientada a los empleados ya que son esenciales para el éxito. Por lo que con más
frecuencia realizan auditorías culturales para analizar las actitudes y creencias de la
fuerza de trabajo, así como de las actividades en las que se ocupan. En un nivel, este
análisis se centra en si los empleados adoptan y demuestran los valores cruciales en
toda la organización. Las encuestas pueden medir cómo se sienten en una serie de
cuestiones críticas que pueden ser útiles en la evaluación y la retroalimentación
ascendente de (y para) la administración.

En esencia las auditorías culturales conllevan discusiones entre los directivos de cómo
se muestra la cultura de la organización a los empleados y cómo se podría influir en
ella o gestionarla para mejorarla.

Competencias: de acuerdo a los expertos la clave del éxito en una empresa se basa
en el establecimiento de competencias centrales, esto es, la serie de habilidades y
conocimientos que posee la organización y que la distingue entre sus competidores que
además les dan valor a los clientes. Las competencias centrales tienen una tendencia
a ser limitadas en número, pero son una base a largo plazo para la innovación
tecnológica, el desarrollo del producto y la entrega del servicio.

Por lo general, las personas son consideradas como el recurso clave de la base de las
competencias centrales en una empresa. Específicamente en las organizaciones
basadas en el conocimiento, como los servicios de software e información, en las que
el éxito se basa en el “Know how fundamental de las personas”, en donde se incluyen
el conocimiento, las habilidades y las capacidades de los empleados. Los criterios para
una que una organización logre una ventaja competitiva sostenida son los siguientes:

a) Los recursos deben ser valiosos: se considera a las personas como una fuente de
ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa. El valor va
aumentar cuando los propios empleados encuentran la forma de reducir costos,
proporcionar algo único a los clientes o combinar ambas cosas.

b) Los recursos deben ser poco comunes: las personas son la fuente de ventaja
competitiva cuando su conocimiento, habilidades y capacidades no se equiparan a los
disponibles por la competencia.

c) Los recursos deben ser difíciles de imitar: se considera a las personas como una
fuente de ventaja competitiva cuando sus capacidades no pueden ser copiadas por
otros.

d) Los recursos deben ser organizados: las personas son la fuente de ventaja /
 competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en
nuevas asignaciones con poca anticipación.

Estructura del capital humano: un elemento relacionado con el análisis interno es la

composición de la fuerza de trabajo. Es decir, es necesario determinar si se dispone de
personal, interno o externo (outsourcing), para ejecutar la estrategia de una
organización. Se debe de tomar la decisión de a quién emplear en el interior de la
empresa y a quién en el exterior, y con respecto de cómo dirigir a los diferentes
empleados con diversas habilidades para que contribuyan de diferentes maneras con la
organización.

Pregunta 5 ¿Por qué es considerado el Benchmarking como una herramienta para medir los
Finalizado resultados deseados de una planeación estratégica?

Sin calificar
Por que consiste en conocer (en aras de aprender y aplicar) los éxitos de la
competencia, lo cual implica una autorización previa para esa colaboración. Constatar
en la práctica los éxitos de otras entidades en determinadas actividades o conjunto de
éstas, proporciona un conocimiento estratégico e incentiva un necesario pensamiento
estratégico (Spendolini, 1995).

Todas las empresas para evaluar su desempeño establecen parámetros que se centran
en los resultados que se esperan obtener de la planeación estratégica, así como las
mediciones que utilizarán para el monitoreo de qué tan bien se desempeña en relación
a esos resultados. Tomando en cuenta que uno de los objetivos de la administración
estratégica es crear una ventaja competitiva, muchas empresas evalúan su desempeño
en relación con otras. El benchmarking es el proceso mediante el cual las empresas
pueden identificar las mejores prácticas en un área determinada como por ejemplo
productividad, logística, capacitación, etc., para comparar con ellas sus propias
prácticas y desempeño. Con este fin, un equipo de benchmarking reúne la información
sobre las operaciones de su empresa y la de la otra para determinar brechas que
ayudarán a determinar las causas de las diferencias en el desempeño para establecer
un mapa de mejores prácticas que llevarán a un mejor desempeño y por ende obtener
los resultados planeados. Entonces, la métrica dentro del contexto de la estrategia de
recursos humanos es de dos categorías básicas:

- La métrica del capital humano: evalúa aspectos de la fuerza de trabajo.

- La métrica de RH: evalúa el desempeño de la propia función de RH.

/
Pregunta 6 Independientemente del estilo de liderazgo que adopte cada uno de los departamentos
Finalizado y coordinadores departamentales dentro de una organización, deberá prevalecer el
concepto de liderazgo estratégico, pues dependerá del grado de involucramiento con
Sin calificar
dicho concepto, el éxito que se consiga en la consecución de los objetivos y demás
variables estratégicas. ¿Explique cuáles son las características ideales de un proceso
de liderazgo estratégico para la gestión de los recursos humanos?

Son variadas las teorías, criterios y pensamientos al respecto, aunque cada vez la
tendencia se inclina a reconocer un factor de formación (diseñada, implementada y
orientada por un recurso humano comprometido con la visión estratégica
organizacional) como requisito fundamental para la consecución de un líder. Si bien
agregan valor los elementos genéticos (como por ejemplo, la personalidad - enfoque
personalista) y los relacionados al contexto en el cual se desarrolla un individuo antes
de nacer, su etapa formativa y proceso de aprendizaje tanto la de la niñez como la de
su etapa estudiantil y principalmente la de sus primeros años en su vida profesional,
determinan esa condición de líder.
Erróneamente, se asocia el carisma con el liderazgo, pues si bien es una característica
muy común en las personas que ejercen liderazgo, no llega a ser un factor
preponderante al momento de ejercerlo.
Pero, ¿puede cualquier persona convertirse en un líder? La respuesta es que sí y
depende en gran parte de la voluntad de serlo.
Complementariamente, la tarea del líder exige un amplio abanico de habilidades
personales, que según D. Goleman, doctor en Psicología por la Universidad de
Harvard, se resumen en: motivación de logro, confianza en sí mismo, compromiso,
guía, ejemplo, influencia, persuasión, empatía, comunicación y principalmente,
pensamiento estratégico.
Otra característica que requiere especial atención es la que se refiere a que el líder
debe ser un tomador de riesgos por naturaleza, pues ello transmite actitud, provoca
resultados e irradia un ejemplo a seguir. El liderazgo es como la belleza, difícil de definir
pero fácil de apreciar si uno la ve.
Ese ejemplo debe nacer de las propias políticas adoptadas por el departamento de
Recursos Humanos, que si bien pueden tener riesgos intrínsecos a su naturaleza
(ninguna política es neutra), la capacidad de decidir tomarlos y de saber cómo resolver
si se presentara un problema, contagia positivismo y transmite una actitud tomadora de
riesgos al resto de la organización, actividad que es directamente proporcional a los
beneficios que se puedan conseguir.

Referencias Bibliográficas:
Fundación Universitaria Iberoamericana. (2020). El líder nace o se hace. EnGestión
Estratégica de Relaciones Humanas.

Es importante primero considerar que es el departamento de talento humano el que

debe determinar y encontrar el estilo de liderazgo que mejor se adapte al tipo de
estructura orgánica funcional (vertical u horizontal) que mantenga la empresa;
complementariamente deberán estar diseñados en función del tipo de actividad que se
desarrolle y de los objetivos estratégicos establecidos.

Entonces, el líder estratégico entiende a la organización como un todo y sabe

/
comunicar la visión y misión estratégica. Su concepto abarca un espectro más amplio
pues fruto de las decisiones, se comprometen recursos, personal y sus consecuencias
tienen un alcance más amplio en el tiempo. Sus iniciativas pueden llevar años de
planificación, preparación, y ejecución.

Si la estrategia es el plan de acción para lograr una meta o alcanzar una visión, el
liderazgo estratégico es el pensamiento y la capacidad en la toma de decisiones
requeridas para desarrollar y ejecutar dicho plan.

Un líder estratégico tiene que ser capaz de llegar a hacer transformaciones para
inspirar a la gente hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber construir
equipos eficaces y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes.

Deberá caracterizarle esa destreza de saber anticiparse al cambio, liderarlo, y fomentar

una mentalidad a favor del mismo; impulsar una actitud creativa en sus operaciones y
organizaciones, buscando audazmente ideas novedosas.

En conclusión, los recursos humanos tienen que velar constantemente por la ejecución
de la estrategia de la empresa.
El elemento motivacional debe ser orientado por el departamento de recursos
humanos, pero nacerá y será implementado por cada línea de supervisión y se
constituirá en una condición permanente para conseguir el éxito del liderazgo.

/
Pregunta 7 Se conoce como factores de situación a las fuerzas o variables del entorno y del interior
Finalizado de la empresa que pueden afectar al funcionamiento de la misma y al desenvolvimiento
de los trabajadores y directivos que la componen. Enuncie cuáles son los principales
Sin calificar
factores de situación y qué se busca en cada uno de ellos.

Características de la fuerza de trabajo: ¿Cuál es la naturaleza de las personas

en el trabajo y cuáles sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo
de progreso personal?

Estrategia empresarial: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la

empresa y la forma de alcanzarlos? (objetivos estratégicos a corto, mediano y largo
plazo).

Filosofía de dirección: ¿Cuáles son las creencias (implícitas o explícitas) claves

de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?,
¿cómo deben tratarse y utilizarse sus empleados?

Mercado de trabajo: ¿Qué capacidad de atractivo posee la organización para los

empleados actuales y futuros?, ¿cómo se anticipa a las tendencias del mercado del
cual obtiene su personal?

Tecnología de las tareas: ¿Qué formas de organización del trabajo y la producción

se adoptan en la entidad? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas
logísticos).

Leyes y valores de la sociedad: ¿Cuáles son las características de la ideología y

cultura imperante?

Referencias Bibliográficas:
Fundación Universitaria Iberoamericana. (2020).Tecnología para el diagnóstico,
proyección y control de la GRH. Factores de situación. En Gestión Estratégica de
Relaciones Humanas.

Los principales factores de situación son los siguientes:

- Características de la fuerza de trabajo: ¿Cuál es la naturaleza de las personas en el

trabajo y cuáles sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de
progreso personal?

- Estrategia empresarial: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la

empresa y la forma de alcanzarlos? (objetivos estratégicos a corto, mediano y largo
plazo).

- Filosofía de dirección: ¿Cuáles son las creencias (implícitas o explícitas) claves de

los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?, ¿cómo
deben tratarse y utilizarse sus empleados?

- Mercado de trabajo: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los

empleados actuales y futuros?, ¿cómo se anticipa a las tendencias del mercado del
cual obtiene su personal?

- Tecnología de las tareas: ¿Qué formas de organización del trabajo y la producción

/
se adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logísticos).

- Leyes y valores de la sociedad: ¿Cuáles son las características de la ideología y

cultura imperante?

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Pregunta 8 Los Stakeholders se definen como aquellas personas o grupos de individuos tales
Finalizado como las empresas, comunidad, sociedad, empleados, clientes, proveedores, que
tienen interés directa o indirectamente en la existencia y en el desarrollo de una
Sin calificar
organización; pueden verse afectados en el logro de sus objetivos por las acciones,
decisiones, políticas o prácticas empresariales, porque tienen la obligación moral con la
sociedad y estas obligaciones se conocen como responsabilidad social empresarial.
Basándose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas,
enuncie y explique brevemente, cómo se clasifican los grupos generales de
“stakeholders“.

Trabajadores: la organización de salud tiene un compromiso con sus empleados,

buscando la calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales. Justamente en
este grupo de interés nace la responsabilidad y el compromiso del departamento de
Recursos Humanos.

Inversionistas y entidades financieras: creación de valor para ambas

organizaciones, es decir los inversores y las entidades financieras con la
organización.

Clientes/Usuarios: la organización tendrá que mantener un contacto sostenido con

sus usuarios y hacerlos partícipes en el desarrollo de la responsabilidad social.

Proveedores: la organización forma alianzas estratégicas con la finalidad de crear

valor agregado con sus aliados y proveedores.

Administraciones y reguladores (administración pública, ecologistas): crear

compromiso con el medio ambiente y un compromiso con la sociedad
donde desarrolla su actividad.

Comunidad social: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con

la sociedad involucrada.

Sociedad y público en general: tiene un compromiso con el medio ambiente y

con la sociedad donde trabaja.

Referencias Bibliográficas:
Fundación Universitaria Iberoamericana. (2020). Grupos de interés, políticas y
resultados. En Gestión Estratégica de Relaciones Humanas.

Los stakeholders poseen atributos y los más importantes son la legitimidad, el poder y
la urgencia. Primero, legitimidad es la validez percibida de la demanda de un
stakeholders; segundo, poder es la habilidad o capacidad para producir un efecto en la
empresa; y tercero, urgencia es el grado de las demandas que exigen la atención
inmediata.

Por otra parte, es importante priorizar algunos grupos generales de “stakeholders”

basándose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas:

- Trabajadores: la empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la

calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales. Justamente en este grupo de
interés nace la responsabilidad y el compromiso del departamento de Recursos
Humanos. /
- Inversionistas y Entidades Financieras: creación de valor para ambas empresas,
es decir los inversores y las entidades financieras con la empresa.

- Clientes: la empresa tendrá que mantener un contacto sostenido con sus clientes y
hacerlo partícipe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.

- Proveedores: la empresa forma alianzas estratégicas con la finalidad de crear valor

agregado con sus aliados y proveedores.

- Administraciones y Reguladores (Administración Pública, Ecologistas): crear

compromiso con el medio ambiente y un compromiso con la sociedad donde desarrolla
su actividad empresarial.

- Comunidad Social: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con la

sociedad involucrada.

- Sociedad y Público en General: tiene un compromiso con el medio ambiente y con

la sociedad donde trabaja.

Estos grupos de interés o “stakeholders” deben ser considerados como un elemento

esencial en la planificación estratégica de negocios, y especialmente, en la planificación
de la gestión del talento humano.

Dentro de la Gestión Estratégica del Talento Humano, como habíamos señalado

anteriormente, los trabajadores se constituyen en uno de los grupos de interés
prioritarios, por cuanto son parte medular de la organización y será responsabilidad
directa del departamento de recursos humanos el velar por que se cumplan sus
derechos laborales, y se garantice una calidad de vida digna.

Es común ver que la dirección de una empresa acostumbra a estar muy atenta a los
clientes, muy atenta a los accionistas, pero no a los Recursos Humanos en los que
reside la ventaja competitiva de la organización. Con frecuencia, el valor del
'stakeholder' empleado solo se cuantifica cuando se pierde.

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Pregunta 9 El Balanced Scorecard focaliza el desempeño organizacional sobre cuatro
Finalizado perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno, y de formación y crecimiento.
Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, los
Sin calificar
resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados. Enuncie y
explique brevemente en que consiste cada una de estas perspectivas:

Perspectiva financiera: el CMI contempla los indicadores financieros como el

objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados. Indicadores financieros: rentabilidad sobre fondos propios, flujos
de caja, gestión de riesgos, entre otros. El CMI busca que los objetivos financieros
sean explícitos, y que se adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en
sus diferentes fases de crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimiento y
Recolección).
Perspectiva del cliente/usuario: el objetivo aquí es identificar los valores
relacionados con los clientes que aumentan la capacidad competitiva de la
empresa. Para ello hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo
y realizar un análisis del valor y calidad de estos. Desde esta perspectiva, los
indicadores son el conjunto de valores del producto/servicio que se ofrece a los
clientes: indicadores de imagen y reputación de la organización, de la calidad de la
relación con el usuario, de los atributos de los productos/servicios. También se
consideran indicadores de salida, dados por la adecuación de las ofertas a las
expectativas de los clientes: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los
clientes. Pero la perspectiva del usuario debe incluir indicadores de valor añadido
que la organización aporta a los usuarios. Estos inductores deben determinar los
factores críticos, por los cuales los usuarios cambien o sigan siendo fieles.
Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuación de los
procesos internos de la organización a la obtención de la satisfacción del
cliente/usuario y a la consecución de altos niveles de rendimiento financiero. Aquí
se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio
y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Son
distinguidos aquí tres tipos de procesos:

a)Procesos de innovación. Ejemplos de indicadores: porcentaje de productos nuevos,

porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación con
la competencia.
b)Procesos de operaciones. Ejemplos de indicadores: costos, calidad, tiempos de los
procesos.
c)Procesos de servicios post-venta: Ejemplos de indicadores: tiempo de respuesta,
costos de reparaciones.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: el CMI plantea a esta perspectiva
como la inductora o impulsora de las anteriores perspectivas. Estos inductores
significan el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para
aprender y mejorar. Importante: se critica a la contabilidad tradicional al considerar
a la formación como un costo y no una inversión. Esta perspectiva identifica la
infraestructura que la organización debe construir para crear una mejora en el largo
plazo. Son clasificados los activos relativos al aprendizaje y mejora, que se
destacan a continuación.

Referencias Bibliográficas:
Fundación Universitaria Iberoamericana. (2020). Auditoría o cuadro de mando integral
en la Gestión del Recurso Humano. En Gestión Estratégica de Relaciones Humanas.
/
De acuerdo al Balanced Scorecard, las cuatro perspectivas que permiten equilibrar los
objetivos de corto y largo, así como los resultados deseados y los inductores de
actuación de estos resultados son los siguientes:

Perspectiva financiera: el CMI contempla los indicadores financieros como el objetivo

final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados.
Indicadores financieros: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, gestión de
riesgos, entre otros. El CMI busca que los objetivos financieros sean explícitos, y que
se adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en sus diferentes fases de
crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimiento y Recolección).

Perspectiva del cliente: el objetivo aquí es identificar los valores relacionados con los
clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello hay que
definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y
calidad de estos. Desde esta perspectiva, los indicadores son el conjunto de valores del
producto/servicio que se ofrece a los clientes: indicadores de imagen y reputación de la
empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los
productos/servicios. También se consideran indicadores de salida, dados por la
adecuación de las ofertas a las expectativas de los clientes: cuota de mercado, nivel de
lealtad o satisfacción de los clientes. Pero la perspectiva del cliente debe incluir
indicadores de valor añadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores
deben determinar los factores críticos, por los cuales los clientes cambien o sigan
siendo fieles a sus proveedores.

Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuación de los

procesos internos de la empresa a la obtención de la satisfacción del cliente y a la
consecución de altos niveles de rendimiento financiero. Aquí se propone un análisis de
los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor. Son distinguidos aquí tres tipos de
procesos:

a) Procesos de innovación. Ejemplos de indicadores: porcentaje de productos nuevos,

porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación con
la competencia.

b) Procesos de operaciones. Ejemplos de indicadores: costos, calidad, tiempos de los

procesos. c) Procesos de servicios post-venta: Ejemplos de indicadores: tiempo de
respuesta, costos de reparaciones.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: el CMI plantea a esta perspectiva como la

inductora o impulsora de las anteriores perspectivas. Estos inductores significan el
conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para aprender y
mejorar. Importante: se critica a la contabilidad tradicional al considerar a la formación
como un costo y no una inversión. Esta perspectiva identifica la infraestructura que la
empresa debe construir para crear una mejora en el largo plazo. Son clasificados los
activos relativos al aprendizaje y mejora.

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Pregunta 10 La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras
Finalizado organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en la sociedad.
Es el objetivo supremo. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios,
Sin calificar
identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuáles
competencias clave va a responder hacia los propósitos planteados. Enuncie y explique
brevemente, cuáles son los elementos clave a tomar en cuenta para la definición de la
misión en una organización.

La formulación de la visión debe provocar en la organización el surgimiento de

determinado nivel de tensión creativa que conduzca al cambio deseado. La energía
para el cambio proviene, en medida considerable, de la visión que expresa lo que se
desea alcanzar sobre la base del conocimiento de la realidad actual.
La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello, debe
inspirar y ser retadora. La visión siempre proyectará en lo que se desea convertir la
organización a través del trabajo diario que desarrolla cumpliendo con la misión. Como
ejemplo, para el caso de una entidad de salud, puede plantearse como la manera a
través de la cual se alcanzará la misión de esta organización, la cual puede
conseguirse mediante la utilización de tecnología de punta, recursos humanos
especializados etc.
La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras
organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en la sociedad.
Es el objetivo supremo. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios,
identificando los mercados en los cuales competirá, los productos que ofrecerá y con
cuáles competencias se dirigirá hacia los propósitos planteados. Una misión dentro de
su definición siempre debe poseer dos elementos claves:
•El propósito principal que cumple la organización en su día a día.
•Las capacidades organizacionales que se van a usar para responder hacia el
cumplimiento del propósito.
La misión debe ser:
•Fundamental e inspiradora.
•Amplia y abarcadora.
•Duradera pero no inmutable.
•Alcanzable.
•Expresada de forma concreta.
•Recordable.

Referencias Bibliográficas:
Fundación Universitaria Iberoamericana. (2020). Dirección estratégica y cambio.
En Gestión Estratégica de Relaciones Humanas.

Una misión dentro de su definición siempre debe poseer dos elementos claves:

- El propósito principal que cumple la organización en su día a día.

- Las capacidades organizacionales que se van a usar para responder hacia el
cumplimiento del propósito.
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La misión debe ser:

- Fundamental e inspiradora.
- Amplia y abarcadora.
- Duradera pero no inmutable.
- Expresada de forma concreta.