Unidad 4

1 //Escenario
Escenario27
Lectura fundamental
Fundamental

MétododeE.V.A.
Etapas un plan de comunicación
estratégica

Contenido

1 E.V.A. Definición

2 Consideraciones para el cálculo del E.V.A.

3 Análisis de casos para aplicar el E.V.A.

4 E.V.A. nuevo instrumento de medida de Generación de valor

5 Otros indicadores de medida de la generación de valor

6 Dificultades para implementar el E.V.A.

Palabras clave: EVA, UODI, CCPP, KTNO, activos netos.

1. E.V.A. Definición
El concepto de E.V.A. (Economic Value Added) es medir la rentabilidad de los activos respecto al costo
de capital, la diferencia se conoce como ganancia económica o valor económico agregado, el término
E.V.A. es una marca registrada por la firma americana Stern Stewart & Co.

Recordemos que el costo de capital es el valor que le cuesta a la empresa mantener y crecer sus
activos, sin importar el origen de los recursos con los cuales se adquirieron. Por tanto, la empresa
debe generar los recursos necesarios para cubrir este costo de capital, si en la generación de estos
recursos, la empresa produce una rentabilidad superior al costo de capital, podremos decir que esta
diferencia es el ingreso o utilidad residual, también conocido como E.V.A.

Si en una empresa se tienen activos de $10 MM de USD y CCPP 20%, la empresa debe producir
mínimo $2 MM USD, cualquier valor superior a este es lo que denominados E.V.A.

El concepto no es nuevo, ya que muchos lo mencionan tangencialmente sin darle la relevancia del
caso, ya definido claramente y acorde al ejemplo, tendríamos que:

EVA = UTILIDAD OPERATIVA – COSTO DE CAPITAL DE LOS ACTIVOS

Aquí debemos realizar 2 precisiones, la primera es que la utilidad operativa se mide después de
impuestos (UODI), y la segunda es que el costo de capital de los activos, se mide solo sobre los
activos netos de operación poseídos desde el principio del período, en este caso la nueva fórmula es:

EVA = UODI – (Activos* CK)

Veamos un ejemplo:

La compañía PGC S.A., posee la siguiente estructura financiera, si obtiene una U.A.I. de $300
Millones, tenemos que:

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 Tabla 1. Ejemplo básico determinación del E.V.A.

Costo del patrimonio 20%

Costo de la deuda 26,0%

Tasa de impuestos 25,0%

Costo de la deuda después

19,5%
de impuestos

UAI $ 300

UODI $ 225

PASIVOS (Millones) $ 450,00 45% 19,5% 8,775%

PATRIMONIO (Millones) $ 550,00 55% 20,0% 11,000%

TOTAL ACTIVOS $ 1.000,00 100% Costo de K 19,775%

EVA (millones) $ 225 - ($1.000*19,775%)

EVA (millones) $ 27,25

Fuente: elaboración propia

Otra forma para calcular el EVA, debemos determinar el porcentaje de rentabilidad del UODI
respecto a los activos, le quitamos el costo de capital y se multiplica por los activos netos operativos.

2. Consideraciones para el cálculo del E.V.A.

Lo primero es determinar cuáles son los activos operacionales, sin embargo, es más fácil identificar
dentro del total de los activos, cuales NO son operacionales y deben ser excluidos de los activos
netos operativos, entre ellos tenemos:

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 • Inversiones temporales: si una empresa posee un rubro de inversiones temporales se considera
que esos excedentes no hacen parte del flujo normal de la empresa, inclusive para aquellas
empresas que son minuciosas en la determinación de la rentabilidad, esos activos no deberían
existir dentro de la organización. Por otra parte, hay que considerar que hoy en día la tecnología
y el portafolio financiero, ha permitido que las empresas puedan invertir en ciertos productos
que generan rentabilidad y que su disponibilidad es inmediata, por lo que se debe tener muy
claro cuales inversiones con forman los activos operativos.

• Inversiones a largo plazo: son inversiones por lo general en otras empresas o inversiones
financieras de largo plazo y que no tiene disponibilidad inmediata, en cuyo caso los ingresos que
se deriven de estas se visualizan en el estado de resultados como otros ingresos y no hacen parte
dentro del desarrollo normal del objeto social.

• Otros activos Corrientes o No corrientes: si se clasifican como tal, se supone que no hacen
parte del desarrollo normal de la empresa, son cuentas que tiene origen en conceptos no
relacionados a la empresa, en tal caso también deben ser excluidos de los activos netos de
operación.

• Proveedores: otra cuenta que debe ser excluida es la cuenta de proveedores, aunque como
vimos anteriormente tiene costo financiero, este costo financiero no se refleja como costo
de capital en el estado de resultados, sino como un descuento en compras, reflejando
aparentemente un menor valor en el costo o un mayor valor en el costo cuando no se toma el
descuento, por lo tanto, no puede considerarse para determinar el E.V.A.

PROVEEDORES
Activos corrientes
operativos Obligaciones de corto
plazo
Pasivos sobre el cual se
Pasivos de largo determina el CK
Activos fijos
plazo
operativos
Patrimonio

Figura 1. Activos netos de operación

Fuente: elaboración propia

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 Acorde al gráfico, tenemos que la utilidad operativa se debe estimar sobre los activos netos de
operación, restando el valor de los proveedores vs el costo de capital, tendríamos gráficamente que:

PROVEEDORES
Activos corrientes Obligaciones de
vos sobre el cual se
Activos netos operativos corto plazo
de operación Pasivos sobre el
Pasivos de largo cual se determina
Activos fijos
plazo el CK
operativos

Patrimonio

Figura 2. Activos netos de operación vs costo de capital del pasivo y patrimonio

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a las últimas normas de NIIF, debemos tener en cuenta que el valor de los activos
corrientes en especial los inventarios y el valor de los activos fijos deben ser a precios del mercado.

Para efectos de facilitar el aprendizaje, a los Activos netos de operación, les diremos solamente activos
netos, y a la rentabilidad de los activos netos, les diremos RAN (Rentabilidad de Activos Netos).

Es necesario tener otras consideraciones en el cálculo del EVA que no son tan sencillas de valorar y
que pueden afectar bastante el cálculo, entre estas consideraciones tenemos:

• El valor de los inventarios en lo posible debe manejarse con el método de costo promedio
ponderado, bajo las normas NIIF, ya no se debe manejar el método LIFO, que registra valores
muy diferentes a los de mercado, al leasing operativo se le debe dar un tratamiento contable
exactamente igual al leasing financiero o deuda financiera, donde se contabiliza el pasivo y se
discrimina en cada pago cuanto de capital y cuanto a intereses, por último, los activos intangibles
(derechos de explotación, good will, gastos amortizables entre otros) que se amortizan en el
estado de resultados, debe revisarse su incidencia dentro de la operatividad de la empresa de
manera individual ya que afectan tanto el activo como las utilidades.

• La depreciación tiene un trato distinto a las cuentas amortizables, ya que el fin de ésta es la
reposición de los equipos en el tiempo, por lo que es necesario revisar en cada período dichos
valores y ajustarlos a la realidad de tal forma que no altere el fin mismo de la depreciación y su
efecto en los activos fijos.

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 ¿Sabía que...?
Si la empresa adquiere activos fijos debe cambiar la base
de cálculo, teniendo en cuenta de forma proporcional los
nuevos activos desde la fecha adquirida.

Como se puede observar, muchos de los ajustes son respecto al manejo contable, por lo que un
gerente financiero tiene la obligación de diferenciar entre un estado financiero y un estado contable.

3. Análisis de casos para aplicar el E.V.A.

Medir el EVA es fundamental para saber cómo se puede mejorar, podemos definir 4 formas de lograrlo:

• Incrementar la utilidad operativa sin inversiones adicionales o inversiones proporcionales

menores a un incremento de dicha utilidad.

Ejemplo:

La compañía posee un UODI para el último período de $260 millones, se implementó una mejora
en el proceso de producción, reduciendo los tiempos de operación e incrementando el volumen
de producción que generó un incremento de la UODI en $20 millones, los activos suman $1.000
millones y su CCPP 22%.

EVA = ($260 +$20) – ($1.000*0,22) = $280 - $220 = $60 millones

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Con base en el resultado, podemos concluir que cualquier mejora que se realice sobre la UODI,
dicho valor se reflejará exactamente igual en el E.V.A., en este caso el E.V.A. era de $40
millones y pasó a $60 millones.

• Inversión de nuevos negocios para la organización con rentabilidades superiores al costo de capital.

Ejemplo:

Con la misma información base de activos fijos, UODI $260, y CCPP, se realizó una inversión por valor de
$150 millones para una nueva línea de negocio que generó la suma de $40 millones de UODI, tenemos:

EVA = ($260 + $40) – ($1.150)*(0,22) = 300 – 253 = $47 millones

En este ejemplo, el EVA subió $7 millones de pesos, de acuerdo a la base de $40 millones, la
rentabilidad también varió pasando del 4% al 4,08%.

La rentabilidad puede subir o bajar, sin embargo, lo que se debe tener en cuenta es si el valor en
términos absolutos del E.V.A. se incrementó o no, ya que la base varia, si se refleja un incremento en el
EVA podemos afirmar que la rentabilidad es superior al costo de capital, que es lo fundamental.

• Evaluar aquellas líneas de negocio que rentan por debajo del costo de capital para
eliminarlas o venderlas.

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Ejemplo:

La compañía ha decidido cerrar una línea de negocio, que renta a una tasa menor que el CCPP, y liberó
fondos por $120 MM, lo que redujo la UODI en $20 MM, manteniendo la información base tenemos:

EVA = ($260 - $20) – ($880 *0,22) = $240 - $193,6 = $ 46,4 Millones

Como se puede observar, el E.V.A. se incrementó en $6,4 Millones una vez se acabó con esa línea de
negocio improductiva, liberando capital para utilizarse en otros negocios que generen mayor rentabilidad.

• Reducción y optimización de procesos que permitan liberar el capital de trabajo requerido

dentro del total de activos operativos de la empresa.

Ejemplo:

La empresa ha buscado liberar fondos invertidos en sus activos corrientes, por lo que ha
implementado un plan de mejora en la rotación de inventarios, reduciendo sus necesidades
en este rubro en $100 MM sin afectar sus ingresos operacionales, manteniendo la estructura
original, tenemos que:
EVA =($260) – ($900*0,22) = 260 – 198 = $62 Millones

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La disminución de activos de operación sin afectar la utilidad operativa implicó en este caso un
aumento de la rentabilidad del 27,3% al 30,33%, el aumento del EVA con respecto al caso base fue
de $22 millones monto que es igual al valor de la liberación de fondos multiplicado por el CK, o sea:

Incremento del EVA = $100 * 0,22 0 $22 millones

4. E.V.A. nuevo instrumento de medida de Generación de valor

En el análisis financiero, existen muchas herramientas para medir el crecimiento de una empresa, sin
embargo, algunas no miden ciertos riesgos, y otras solo miden el efecto contable, pero el E.V.A. es el que
mayor relación tiene respecto al precio de la acción en el mercado, ya que se comportan muy parecido.

Un análisis de correlación realizado por G. Bennett Stewart y sus colegas de la firma consultora de
New York, Stern Stewart & Co. entre el EVA generado y el valor de la acción en el mercado reveló
que existe una correlación alta positiva entre las dos variables.

Muchos otros académicos han realizado análisis de correlación con otras variables como la rentabilidad
sobre ventas, la rentabilidad del patrimonio entre otras y la tendencia en cada una de ellas no maneja
una relación tan cercana como el EVA respecto al valor de las acciones. La rentabilidad sobre los
activos maneja una alta correlación con el precio de mercado, pero como bien se explicó anteriormente
el EVA también tiene una base muy fuerte sobre los activos, en esencia son muy similares.

La valoración de una empresa se da en la generación de flujos futuros, pero también en la gestión

empresarial, permitiendo relacionar indicadores de desempeño con la generación de valor, establece un
canal de comunicación claro de lo que desea la dirección y lo que se les pide a los colaboradores, enfocados
en un plan de incentivos, perfilando a los directivos a trabajar y pensar como dueños de la empresa.

Adoptar una mentalidad hacia la generación de valor teniendo como foco principal el E.V.A. toma su
tiempo y se debe cubrir varios pasos, entre ellos podemos resaltar:

• Alto compromiso de la alta Gerencia.

• Diseño e implementación de un programa de entrenamiento a toda la organización sobre

el E.V.A.

• Diseño e implementación de los indicadores financieros y de gestión a cada unidad de negocio.

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A continuación, podemos observar la relación de los diferentes indicadores de gestión
financiera con el E.V.A.

EVA

Costo del Rentabilidad

capital del activo
neto
Activos netos
de operación
UODI
Costo de
la deuda

KTNO Activos fijos

Costo del Ingresos
patrimonio

Costo y Activos
Gastos KTNO / ventas fijos/ ventas

KTNO / ventas

Figura 3. Árbol de generación de valor a partir de E.V.A.

Fuente: elaboración propia

Podemos concluir, que la generación de valor puede medirse de muchas formas, sin embargo, el EVA
es una buena alternativa para implementar dicha estrategia, pueden utilizarse otros métodos que se
ajusten mejor a cada tipo de empresa o sector económico para mejorar la asertividad del análisis.

Cómo mejorar...
El EVA debe hacer parte de un paquete de indicadores que complementen
el análisis que permitan medir no solo la generación de flujo de caja sino la
generación de valor.

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5. Otros indicadores de medida de la generación de valor

• Shareholders Value Added (SVA): valor Agregado al Accionista, método desarrollado por el
Prof. Alfred Rappaport, Su foco es la generación de valor sobre flujos futuros y no sobre valores
históricos como el EVA, por medio de la valoración de dichos flujos a precios de hoy, lo que
indica otra manera de medir el valor de las acciones, pueden ser complementarios y dar una
mejor lectura del análisis de cada uno de ellos.

• Cash Value Added (CVA): valor Agregado de Caja, su forma de hallarlo es muy parecido al
EVA, la diferencia es que tiene como base el disponible de la empresa y no los activos netos, el
CVA es la diferencia entre el FCL y el costo de capital de los Activos Netos Operativos, tiene
gran aplicabilidad en empresas donde su flujo de caja es muy sensible a variaciones del entorno
económico y del mercado.

• Cash Flow Return on Investment (CFROI): retorno sobre la inversión en activos a partir del flujo
de caja bruto y no de la utilidad operativa, donde el flujo de caja bruto es la utilidad neta más los
gastos que no generaron erogación de dinero como depreciación, amortización y provisiones.

6. Dificultades para implementar el E.V.A.

La implementación del EVA no es tan sencilla como podría verse, ya que algunas de las variables no
son fáciles de cuantificar, relacionaremos algunos de los problemas que pueden presentarse durante
la implementación del EVA.

• Cálculo del costo de capital: se debe establecer respecto al riesgo donde desarrollan su labor,
el modelo más conocido es el CAPM, sin embargo, su aplicación no es fácil y menos para
empresas medianas y pequeñas, donde se debe contemplar el riesgo país, del sector y la tasa
libre de riesgo.

• Altas tasas de interés en la economía: los países de economías emergentes o de economías de

frontera, al tener algunas limitaciones con el acceso a capital por parte de las empresas, deben
pagar altas tasas de interés, lo que conlleva que sea muy difícil alcanzar proyectos que generen
una rentabilidad superior al costo de capital, lo que dificulta la implementación del EVA como
medida de generación de valor.

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Si la rentabilidad no cubre las necesidades de los accionistas, se debe priorizar en que la rentabilidad
cubra el endeudamiento financiero, con el tiempo la rentabilidad a los accionistas mejora en la medida
que baja el endeudamiento. En Latinoamérica, muchas empresas deben resignarse a trabajar con
destrucción de valor, debido a los altos costos de capital y de operación, donde es casi imposible
pensar en implementar estrategias que generen valor.

• Cultura empresarial: en Latinoamérica, la micro y pequeña empresa por lo general está dirigida
por personas entusiastas, conocedoras muy bien de la actividad principal que desarrolla la
empresa, pero adolecen de conocimientos en el manejo gerencial y financiero, poniéndolas en
desventaja cuando hoy se ven obligadas a competir con multinacionales o empresas listas para
este tipo de mercados. Al ser en su mayoría empresas de origen familiar, muchas decisiones son
emocionales y no racionales, truncando sus posibilidades de crecer y sostenerse en el tiempo,
es por esto que los organismos como las cámaras de comercio, deben iniciar grandes procesos
de capacitación que desarrollen estas competencias en los directivos para que a su vez estos
adopten una mentalidad estratégica.

• Débiles sistemas de información: asociado al punto anterior, las empresas en general en especial
desde la mediana empresa hacia abajo no cuentan con información oportuna y clara respecto
a su información financiera, o la que poseen está más orientada a satisfacer las necesidades
contables y tributarias que información financiera, que facilite la toma de decisiones, por lo
tanto, es básico que se solicite a las personas encargadas, que provean la información necesaria
para el cálculo del EVA.

En síntesis...
Son muchos los inconvenientes para las pequeñas empresas implementar un esquema de
medición de valor, pero rotundamente necesario para que se puedan mantener en el tiempo, en
especial deben implementar una mentalidad estratégica y exigir a su equipo contable que le den
la información necesaria para medir la generación de valor.

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Referencias
Estupiñan Gaitán, R. (2006). Análisis financiero y de gestión. Bogotá: Ecoe.

García S., O. L. (2003). Valoración de empresas, Gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa Moderna
Impresores S.A.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia Financiera

Unidad 4: Prospección financiera
Escenario 7: E.V.A. Economic Value Added

Autor: Hernando Espitia López

Asesor Pedagógico: María del Pilar Rivera Acosta

Diseñador Gráfico: Carolina Correa
Asistente: María Avilán

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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