Unidad 2 / Escenario 3

Lectura Fundamental

Gestión del servicio

Contenido

1 Introducción ITIL

2 Historia de la ITIL

3 Ciclo de vida del servicio

4 Procesos en el ciclo de vida del servicio

5 Estrategia del servicio

6 Diseño del servicio

Palabras clave:
Servicio, proceso, ITIL, gestión.
1. Introducción ITIL
La Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de la Información (ITIL) es una colección de conceptos
y prácticas combinados en una serie de libros para ser aplicados en la gestión de servicios de
tecnologías de la información (ITSM), desarrollo de tecnologías de información y operaciones de
tecnologías de la información. Inicialmente fue creada a finales de 1980 por la Agencia Central de
Computación y Telecomunicaciones (CCTA).

La ITIL puede clasificarse como una colección de mejores prácticas y se puede resumir de la siguiente
manera:

• Libros: estrategia, diseño, transición, operación y mejora continua del servicio (CSI).

• 84 listas de verificación y documentos.

• Procesos generales: dos para estrategia, diez para diseño, siete para transición, siete para
operación y cuatro para CSI.

La ITIL es reconocido mundialmente como un enfoque de mejores prácticas para entregar servicios
de TI y gestión de servicios de TI. Se centra en los procesos, funciones y capacidades requeridas para
respaldar los servicios de TI en los negocios.

2. Historia de la ITIL
En respuesta a la creciente dependencia de tecnologías de la información (TI), la Agencia Central de
Computación y Telecomunicaciones (CCTA) del Gobierno del Reino Unido desarrolló, en la década
de 1980, un conjunto de recomendaciones en las que se reconoció que sin las prácticas estándar las
agencias gubernamentales y los contratos del sector privado creaban de manera independiente sus
propias prácticas de gestión de TI.

La ITIL de TI se originó como una colección de libros, cada uno de los cuales cubre una práctica
específica dentro de la gestión de servicios de TI. La ITIL se desarrolló en torno a una visión basada
en el modelo de procesos de control y gestión de operaciones, a menudo acreditados a W. Edwards
Deming y su ciclo planear-hacer-verificar-actuar (PHVA).

Después de la publicación inicial, en 1989-1996, la cantidad de libros creció rápidamente dentro de la

ITIL v1 a más de 30 volúmenes.

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En 2000-2001, para hacer que la ITIL fuera más accesible (y asequible), la ITIL v2 consolidó las
publicaciones en ocho sets lógicos, que agrupaban las directrices de proceso relacionadas para que
coincidan con los diferentes aspectos de la gestión de TI, las aplicaciones y los servicios. Sin embargo,
el enfoque principal se conocía como los conjuntos de administración de servicios (soporte de servicio
y entrega de servicios), que eran los más utilizados, circulados y entendidos de la ITIL v2.

En abril de 2001, la CCTA se fusionó con la Oficina de Comercio Gubernamental (OGC), una
oficina del Tesoro del Reino Unido. En 2006 se publicó el glosario de la ITIL v2. En mayo de 2007,
esta organización emitió la versión 3 de la ITIL (también conocida como Proyecto de actualización
de ITIL), la cual consta de 26 procesos y funciones, ahora agrupados en solo cinco volúmenes,
organizados en torno al concepto de estructura del ciclo de vida del servicio.

3. Ciclo de vida del servicio

En la figura 1 se muestra el núcleo de la ITIL, que representa las cinco publicaciones del ciclo de vida
del servicio ITIL. Las publicaciones exploran los procesos y conceptos para cada etapa del ciclo de
vida y cómo interactúan entre sí. Cada etapa del ciclo de vida se conecta con las demás, y la etapa de
mejora continua del servicio interactúa con todas las otras. Cada una de las publicaciones proporciona
orientación sobre un aspecto particular de la gestión del servicio y las construcciones para formar un
enfoque integrado.

Figura 1. Ciclo de vida del servicio ITIL

Fuente: Politécnico Grancolombiano (2018). Modificado de Martinho, 2013

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El ciclo de vida comienza con la estrategia de servicio. En este punto es esencial entender quiénes
son los clientes de TI, los servicios necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes y las
capacidades de TI necesarias para desarrollar y ejecutar estas ofertas de manera eficiente. Para tener
éxito, los servicios prestados deben ofrecer el valor suficiente, según lo esperado por el cliente.

El diseño del servicio asegura que los servicios y los procesos de su administración se desarrollen de
manera efectiva para cubrir las expectativas del cliente. Los objetivos estratégicos se convierten en
un portafolio de servicios y activos de servicio, y se establecen planes para crear y modificar servicios
y procesos y que permitan aumentar o mantener el valor para el cliente. Se deben considerar los
sistemas de administración de servicios y las herramientas necesarias para monitorear y apoyar los
servicios y procesar la eficiencia y efectividad.

En la transición del servicio, el diseño se construye, prueba y traslada a la producción, haciendo la

transición de los servicios nuevos y modificados a las operaciones. Se proporcionan pautas para
garantizar que los requisitos definidos en la estrategia del servicio y codificados en su diseño se
realicen de manera efectiva en la operación del servicio. Este proceso de aseguramiento se realiza
mientras se controlan los riesgos de falla e interrupción.

En la operación del servicio es cuando los servicios se brindan diariamente a clientes y usuarios.
Esta etapa del ciclo de vida incorpora prácticas de operación del servicio y orientación para lograr
efectividad y eficiencia en la entrega y soporte de servicios, asegurando el valor para el cliente y la
organización. Entre dichas prácticas están la de administrar las interrupciones del servicio mediante la
restauración rápida de incidentes, determinar la causa raíz de los problemas y detectar tendencias de
problemas, el tratamiento de los usuarios finales solicitando diariamente y administrando el acceso al
servicio.

La mejora continua del servicio es transversal a todas las etapas del ciclo de vida y proporciona
mecanismos para medir y mejorar los niveles de servicio, lo que lleva a las organizaciones a aprender y
realizar mejoras en la calidad del servicio, la eficiencia operativa y la continuidad del negocio.

4. Procesos en el ciclo de vida del servicio

La ITIL proporciona la siguiente definición de proceso: un conjunto estructurado de actividades
diseñadas para alcanzar un objetivo específico. Un proceso toma una o más entradas definidas y las
convierte en salidas definidas (Gallacher & Morris, 2012).

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Los procesos son un componente vital en el enfoque de gestión del servicio. El marco ITIL se basa en
procesos, porque los mecanismos utilizados para garantizar que los servicios se presten de acuerdo
con un conjunto controlado de actividades permiten la entrega de un resultado específico. Dentro
de un proceso podemos definir acciones, dependencias y secuencias. Un proceso bien definido y
administrado puede mejorar la productividad en toda la organización o función, llevando a cabo la
actividad identificada como parte del proceso (Gallacher & Morris, 2012).

4.1. Modelo de procesos

Un proceso se organiza alrededor de un conjunto de objetivos, los cuales controlan las salidas
principales del proceso. Los objetivos incluirán las mediciones de proceso (métricas) y otros
resultados, como los informes de rendimiento requeridos y las acciones de mejora del proceso.

Figura 2. Modelo de procesos ITIL

Fuente: Politécnico Grancolombiano (2018). Modificado de Gallacher & Morris, 2012

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En la sección central de la figura 2 se observan la entrada, la salida y las actividades. El producto
generado por el proceso debe cumplir los requisitos especificados por los objetivos del negocio. Los
objetivos comerciales establecerán el estándar o norma que se requiere para la salida. Una vez que el
resultado se ha confirmado como este requisito, el proceso puede declararse como efectivo. Luego
puede repetirse, medirse y administrarse para lograr los resultados deseados. Si las actividades se
llevan a cabo utilizando los recursos mínimos, también podemos declarar que el proceso es eficiente.

Las entradas al proceso son los datos o la información que utiliza este, y pueden ser el resultado de
otro proceso. Habrá un disparador para el inicio del proceso o una actividad dentro del proceso.
Existen muchos mecanismos diferentes que pueden actuar como desencadenantes, como la llegada
de una entrada u otro evento, o una salida de otro proceso. Este podría ser un informe de falla que
desencadena la gestión de eventos o el proceso de gestión de incidentes.

Dentro del proceso es posible establecer los roles, responsabilidades, herramientas y controles de
gestión que se requieren para entregar los resultados a la norma requerida. El proceso también puede
definir otros elementos, como cualquier actividad requerida, instrucciones de trabajo, normas y
políticas que se requieren, para garantizar que se lleve a cabo con éxito.

Una vez se ha definido un proceso y se han acordado las entradas, salidas y controles, se debe
documentar y controlar. El proceso puede repetirse y administrarse luego de que se establecen los
controles, y las métricas y medidas se pueden incorporar a estos. Estas medidas y métricas podrán
proporcionar comentarios y mejoras en forma de informes de gestión regulares. El proceso se
encuentra soportado por los facilitadores: recursos y capacidades.

Hay muchos ejemplos de procesos tanto en el entorno de TI como fuera de este. Considere algo tan
simple como hacer un pastel. Las entradas son los ingredientes, las actividades son el método y la
salida es, por supuesto, el pastel.

Las decisiones deben tomarse con base en el tipo de ingredientes según el resultado requerido o el
número de rebanadas que se necesiten. También se debe satisfacer a los interesados en términos
de calidad. Para hornear el pastel es necesario emplear los recursos y capacidades adecuados: el
número correcto de cocineros con el equipo apropiado y con las habilidades precisas para hornear.
El desencadenante del proceso es la necesidad del pastel, quizás una ocasión especial como un
cumpleaños.

Cuando esto se traduce al entorno de TI, recuerde tener en cuenta todos estos factores para ofrecer
un proceso exitoso. Por ejemplo, la reparación de un elemento fallido de la infraestructura requiere
recursos, capacidades, entradas y actividades correctas para proporcionar el resultado requerido.

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5. Estrategia del servicio

5.1. Gestión de portafolio de servicios

El objetivo de este proceso es garantizar que se tenga la combinación adecuada de servicios

entregados por el proveedor para cumplir con los requisitos del cliente. La gestión permite rastrear
información importante sobre los servicios, incluida la inversión realizada y la interacción con otros
servicios.

La información capturada en el portafolio de servicios también garantiza que usted defina claramente
los servicios y los vincule con los resultados comerciales que respaldan. Luego de hacer esto, se
consigue la capacidad de alineamiento a lo largo de todo el ciclo de vida a través del diseño, la
transición y la operación para garantizar que se les entregue valor a los clientes.

5.1.1. Objetivos de la gestión del portafolio de servicio

• Proporcionar un proceso que le permita a una organización administrar su provisión general de

servicios. Como parte de este proceso, puede desarrollar mecanismos que le permitan investigar
y decidir sobre los servicios que proporcionará a sus clientes, sobre la base del análisis de los
beneficios potenciales y los niveles aceptables de riesgo.

• Mantener el portafolio de servicios proporcionados por el proveedor del servicio. Cada servicio
debe identificarse junto con la necesidad comercial y los resultados que respalda.

• Proporcionar una fuente de información que le permita a la organización comprender y evaluar

cómo los servicios de TI brindados le permiten alcanzar los resultados deseados. También será
un mecanismo para rastrear cómo TI puede responder a los cambios organizacionales en un
entorno interno o externo.

• Brindar control sobre qué servicios se ofrecen, a quién, con qué nivel de inversión y bajo qué
condiciones.

• Hacer un seguimiento del gasto organizacional en servicios de TI a lo largo de su ciclo de vida, lo

cual permite revisiones periódicas de la estrategia a fin de garantizar que se realice la inversión
adecuada para el enfoque estratégico elegido.

• Proporcionar información para permitir la toma de decisiones con respecto a la viabilidad de los
servicios y cuándo deben ser retirados.

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 5.2. Gestión del proceso financiero

Para diseñar, desarrollar y entregar los servicios que cumplen con los requisitos de la organización, se
debe asegurar un nivel de financiación adecuado. Este es el objetivo principal de la gestión financiera
de los servicios de TI. Al mismo tiempo, el proceso de gestión financiera debe actuar como guardián
de los gastos en servicios de TI para garantizar que el proveedor de servicios no se vea sobreexigido
financieramente por los servicios que debe entregar.

Obviamente, esto requerirá un equilibrio entre el costo y la calidad del servicio, en línea con el
equilibrio entre la oferta y la demanda entre el proveedor del servicio y sus clientes. El costo y la
calidad son factores claves en la provisión de servicios, y la única forma como se puede asignar y
comprender el costo de la provisión del servicio es a través de prácticas financieras sólidas.

5.2.1. Objetivos de la gestión financiera

• Definir y mantener un marco financiero que permita al proveedor del servicio identificar,
gestionar y comunicar el costo real de la prestación del servicio.

• Comprender y evaluar el impacto financiero y las implicaciones de cualquier estrategia de

organización nueva o modificada en el proveedor del servicio.

• Asegurar la financiación necesaria para proporcionar los servicios. Esto requerirá un aporte
significativo del negocio y, naturalmente, dependerá del enfoque general de la gestión financiera
y el cobro cruzado dentro de la organización.

• Trabajar con el activo del servicio y el proceso de administración de la configuración para

garantizar que los activos del servicio y del cliente se mantengan adecuadamente y se registren
todos los costos asociados.

5.3. Proceso de gestión de relaciones comerciales

Este proceso juega un papel muy importante en la alineación del proveedor de servicios de TI y el
cliente, y tiene un doble propósito:

• Establecer una relación entre el proveedor del servicio y el cliente y mantenerla mientras se
continúa revisando las necesidades del negocio y del cliente.

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 • Identificar las necesidades del cliente y asegurarse de que el proveedor del servicio pueda
satisfacerlas tanto ahora como en el futuro. La gestión de relaciones comerciales es el proceso
que garantiza que el proveedor de servicios pueda comprender las necesidades cambiantes de
la empresa a lo largo del tiempo. La relación también permite al cliente articular el valor de los
servicios para el proveedor del servicio.

Uno de los conceptos más importantes en esta relación es la expectativa, tanto la del cliente con
respecto a las capacidades del proveedor del servicio como la de este frente a las necesidades del
cliente. Es fundamental que la expectativa del cliente no exceda lo que está dispuesto a pagar, y la
gestión de las relaciones comerciales es fundamental para adelantar esta comunicación.

5.3.1. Objetivos de la gestión de relaciones comerciales

• Asegurar que el proveedor del servicio comprenda claramente la perspectiva del servicio por
parte del cliente para que pueda priorizar los servicios y activos.

• Asegurar que la satisfacción del cliente permanezca alta, lo que demostrará que el servicio está
atendiendo adecuadamente las necesidades del cliente.

• Establecer y mantener una relación entre el cliente y el proveedor de servicios que permita
comprender a los conductores del negocio y al cliente.

• Asegurar que la organización y el proveedor del servicio se comuniquen efectivamente para

conocer cualquier cambio en el entorno del cliente, ya que estos pueden tener un impacto en
los servicios prestados.

• Identificar los cambios tecnológicos o las tendencias que pueden tener un impacto en el tipo,
nivel o utilización del servicio brindado.

• Asegurar que el proveedor del servicio pueda articular los requisitos comerciales para servicios
nuevos o modificados y que los servicios continúen satisfaciendo las necesidades del negocio y
entregando valor.

• Proporcionar mediación cuando existe un conflicto sobre el uso de servicios entre unidades de
negocios. Esto puede ocurrir por la asignación de recursos o las diferencias entre departamentos
en cuanto a los usos y funcionalidades.

• Establecer un procedimiento formal para gestionar quejas y escaladas con el cliente. Este es
un requisito común para los estándares de gobierno, ya que demuestra un compromiso con la
satisfacción y la mejora del cliente.

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6. Diseño del servicio
El éxito o el fracaso de un servicio depende en gran medida de su diseño. Por eso, el marco de trabajo
de ITIL pasa mucho tiempo mirando esta etapa clave del ciclo de vida. El diseño del servicio está
involucrado en la planificación tanto de los servicios nuevos como de los cambios en los servicios
existentes, con el fin de que corresponda con la estrategia planteada en los objetivos del negocio. En
esta labor participan todas las áreas de TI, ya que cada una tendrá un papel en la entrega y el soporte
del servicio eventual.

Un diseño exitoso depende de la planeación anticipada. Y aunque a menudo se considere como un

tiempo perdido, una planificación insuficiente lleva a costosos reprocesos y retrasos posteriores. Parte
de la fase de planificación es identificar y gestionar riesgos para garantizar un resultado óptimo.

El propósito del diseño del servicio es entregar un servicio nuevo o realizar un cambio a un servicio
existente. Esto implica no solo la tecnología utilizada para entregar el servicio, sino también los
procesos y políticas necesarios para garantizar que la solución técnica brinde el valor deseado. Aquí se
tiene en cuenta qué se necesitará en la fase de transición para implementar el servicio en el entorno
operativo, cómo funcionará y qué se requerirá para respaldarlo. El diseño del servicio debe garantizar
que el servicio se ejecute dentro del presupuesto asignado y cumpla o supere los requisitos del cliente.

En un mundo ideal, los servicios se diseñarían tan bien que requerirían poca o ninguna mejora más
adelante. Aunque esto no es realista, el diseño del servicio debe tener como objetivo ofrecer un
servicio que requerirá muy poca mejora más adelante. Esto no quiere decir que no exista una mejora
continua del servicio; cada esfuerzo de diseño debe aplicar las lecciones aprendidas de los proyectos
de diseño anteriores para mejorar el resultado final. El requisito de negocio también puede cambiar, lo
cual exige mejoras en el diseño original.

Las actividades de diseño del servicio se pueden realizar de forma regular o como resultado de la
identificación de un requisito empresarial nuevo o modificado. Los procesos incluidos en el diseño del
servicio son los siguientes:

• Coordinación del diseño

• Gestión de catálogos de servicios

• Gestión del nivel de servicio

• Gestión de la disponibilidad

• Gestión de la capacidad

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 • Gestión de la continuidad del servicio de TI

• Gestión de la seguridad de la información

• Gestión de proveedores

Es importante tener en cuenta que a pesar de que estos procesos se deben considerar durante la
etapa de diseño, sus actividades tienen lugar dentro de otras etapas del ciclo de vida del servicio.
Todos los procesos en el ciclo de vida deben estar vinculados, por lo tanto, se debe comprender
cómo interactúan estos diversos procesos, de modo que una rectificación en uno de ellos no tenga
consecuencias imprevistas en

6.1. Describiendo el servicio

La ITIL recomienda producir un resultado clave desde la etapa de diseño del servicio: un paquete
de diseño de servicio (SDP). El paquete de diseño del servicio consta de uno o más documentos,
producidos durante la etapa de diseño del servicio, que describen todos los aspectos del servicio a lo
largo de su ciclo de vida. Contiene toda la información necesaria que se usará para hacer la transición
y operar el servicio. Por medio del SDP, las personas encargadas de llevar a cabo la transición tendrán
una comprensión clara de los requisitos que deben verificar en las pruebas.

Los contenidos típicos de un SDP incluyen lo siguiente:

• Requisitos comerciales convenidos originalmente para el servicio.

• Cómo se usará el servicio.

• Contactos claves y partes interesadas.

• Requisitos funcionales.

• Requisitos de gestión.

• Requisitos de nivel de servicio.

• Diseño técnico del servicio nuevo o modificado, que incluye hardware, software, redes,
entornos, datos, aplicaciones, tecnología, herramientas y documentación.

• Estrategia de abastecimiento.

• Procesos nuevos o modificados necesarios para admitir el servicio.

• Evaluación de la preparación organizacional.

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 • Plan de ciclo de vida del servicio, incluidos los plazos y las fases, para la transición, el
funcionamiento y la mejora posterior del nuevo servicio.

• Programa de servicio, plan de transición del servicio.

• Plan de aceptación operacional del servicio.

• Criterios de aceptación del servicio (SAC).

Durante la etapa de diseño se recopila una gran cantidad de información, a menudo como parte
de una metodología formal de gestión de proyectos; la producción del SDP asegura que toda la
información relevante se capture cuando el proyecto finalice y se transfiera a quienes estarán en
transición, administrando y mejorando el servicio nuevo o modificado.

6.2. Cuatro elementos claves del diseño del servicio

El diseño del servicio, tal como se describe en el marco ITIL, toma una visión general de lo que se
requiere para diseñar y entregar un servicio. Un error frecuente en el diseño del servicio es que esta
vista, que abarca todos los aspectos, se reemplaza por una vista técnica estrecha. Tal diseño puede
funcionar bien en teoría, pero no se cumple en la práctica debido a la falta de atención a los cambios
que pueden presentarse en los procesos, de las habilidades requeridas para los usuarios y de aquellos
que brindan soporte del servicio o por la mala elección de proveedores.

El diseño del servicio exitoso debe considerar cuatro elementos claves: personas, procesos, productos
y socios.

6.2.1. Personas

El mejor diseño técnico fracasará si las personas que necesitan usarlo o respaldarlo no están
preparadas adecuadamente. Los diseñadores de servicios deben considerar cuántas personas
necesitarán para respaldar el nuevo servicio (recurso) y qué conjunto de habilidades se requerirá
para hacerlo de manera efectiva (capacidad). En este sentido, conviene capacitar en los procesos
específicos para respaldar el servicio. Asimismo, las personas que utilizarán el servicio deben recibir
capacitación en su uso para obtener el máximo beneficio.

Si se va a utilizar a miembros del personal existente, se requerirá un análisis de las necesidades

de capacitación, y se deberá presupuestar el tiempo y el dinero adecuados para esta. También se
requerirá un plan de comunicación que les transmita la información correcta a las personas adecuadas

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en el momento indicado mediante el método más apropiado. De esta manera se podrá garantizar que
los miembros del personal entiendan qué se requiere de ellos.

Si se va a reclutar a nuevo personal, se debe tener en cuenta la elaboración de las descripciones

de los puestos, la evaluación de las calificaciones del puesto y la definición de las habilidades y la
experiencia necesarias que los candidatos deben tener. De igual manera se requerirá una inducción
a la organización. Reclutar personal puede llevar mucho tiempo, por lo tanto, es esencial asignar el
tiempo adecuado a esta tarea, de lo contrario, se retrasará la entrega del servicio.

6.2.2. Procesos

El segundo elemento para considerar es el de los procesos. Además de los procesos de diseño
de servicios descritos en el marco ITIL, el nuevo servicio puede requerir el diseño de procesos
adicionales, como una autorización o una adquisición. Algunos proveedores de servicios de TI pueden
ignorar la necesidad de diseñar cualquiera de estos grupos de procesos para acortar el tiempo de
salida al Mercado; pero si no se tienen en cuenta los requisitos futuros de capacidad del servicio, por
ejemplo, porque el diseño parece ser adecuado, cuando aumente la demanda se presentarían algunos
problemas. Si el nuevo servicio se vuelve crítico para la empresa, el hecho de no diseñar una capacidad
de resiliencia suficiente puede hacer que la escasa disponibilidad afecte al negocio.

Como parte del diseño del servicio, los procesos deben ser documentados, junto con las interfaces
entre ellos y otros procesos. Se deben evaluar todos los procesos existentes a lo largo del ciclo de vida
para identificar si se requieren cambios para permitir que este servicio nuevo o modificado entre en
funcionamiento y sea compatible. Cada proceso debe ser examinado para asegurar que las actividades
descritas sean medibles, a fin de que puedan ser evaluadas, en cuanto a efectividad y eficiencia, y
mejoradas según sea requerido.

6.2.3. Productos

Los productos no son solo los servicios que resultan de la etapa de diseño del servicio en sí, sino
también la tecnología y las herramientas que se eligen para ayudar en el diseño o para respaldar el
servicio más adelante. Así, por ejemplo, el diseño del servicio puede ser para un servicio de compras
en línea, y los otros productos pueden incluir una aplicación de procesamiento de tarjetas de crédito,
un servicio automático de reposición de acciones cuando los niveles alcanzan un umbral, herramientas
de monitoreo para alertar al proveedor del servicio si el tiempo de respuesta excede el establecido y
así sucesivamente.

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 6.2.4. Socios

Los socios son aquellos proveedores especializados, generalmente fabricantes y proveedores de

terceros externos que brindan parte del servicio en general. Asegurar que se elija el proveedor
correcto es esencial, ya que alguno de ellos puede incumplir un nivel de servicio acordado. Los
proveedores externos se manejan a través del proceso de gestión del proveedor, lo cual garantiza que
se establezcan los contratos necesarios y se supervise la entrega del proveedor contra los términos del
contrato.

6.3. Cinco aspectos principales del diseño del servicio

El proceso de diseño debe tener un enfoque integral para diseñar servicios nuevos o modificarlos,
porque el éxito depende no solo de la solución técnica, sino también del entorno de gestión y
arquitectura en el que debe funcionar esa solución, los procesos y habilidades necesarios para
garantizar su eficacia y las medidas que deben proporcionarse para supervisarlo y gestionarlo.

6.3.1. Soluciones de servicio

El primer aspecto es la solución en sí misma, es decir, la nueva funcionalidad ofrecida por una nueva
aplicación o servicio. Los requisitos se habrán definido en el portafolio de servicios (es el trabajo
del diseño del servicio entregar una solución que cumpla con estos requisitos dentro de cualquier
restricción técnica o financiera que exista). La solución debe cumplir con las reglas corporativas y
debe funcionar con los servicios existentes. Los servicios de soporte deben ser capaces de entregar al
nivel requerido; si esto no es posible, será necesario modificar el diseño general.
Es probable que se use un enfoque de diseño estructurado para entregar la solución, asegurándose
de que cumpla con los niveles requeridos de servicio y garantía, y que se entregue a tiempo y dentro
del presupuesto. A medida que avanza el ciclo de vida, los requisitos pueden cambiar, por lo que el
enfoque debe ser no solo estructurado, sino también lo suficientemente flexible para cumplir con los
requisitos de desarrollo.

6.3.2. Sistemas de información de gestión y herramientas

Las herramientas y los sistemas de información de gestión se utilizan para respaldar y automatizar
procesos. Por lo general, forman parte de un marco más amplio de políticas, procesos, funciones,
estándares, directrices y herramientas en uso en las organizaciones. Las compañías pueden tener, por
ejemplo, un sistema de gestión de calidad, un sistema de gestión de seguridad de la información y el

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sistema de gestión del servicio. El segundo aspecto que debe considerarse al diseñar un servicio es
garantizar que el servicio nuevo o modificado se integre con los sistemas de información de gestión
existentes, como el sistema de gestión del conocimiento del servicio (SKMS).
El SKMS contiene detalles sobre el servicio dentro de la cartera de servicios y el catálogo de
servicios. Estos sistemas de información de gestión deben ser examinados para garantizar que puedan
proporcionar los datos necesarios para gestionar el servicio de manera efectiva. También deben ser
compatibles con el resto del marco de información de gestión en uso en la organización, como sus
sistemas de gestión de calidad y seguridad.

6.3.3. Arquitecturas

Una organización tendrá sistemas existentes, y el servicio nuevo o modificado deberá ser
compatible con ellos. Este es otro aspecto para considerar durante el diseño. Habrá una plataforma
arquitectónica existente, así como estándares técnicos acordados, y será necesario evaluarlos para ver
si pueden respaldar el nuevo servicio. De lo contrario, será necesario modificar las arquitecturas o los
sistemas de gestión o se deberá revisar el diseño del nuevo servicio.

6.3.4. Sistemas de medición

El siguiente aspecto del diseño del servicio es el de la medición, el cual debe garantizar que lo que
se mide cumple con los requisitos. Las métricas actuales que se recopilan deben ser suficientes
para permitir que el servicio sea evaluado en cuanto a eficacia y eficencia; de lo contrario, deberán
mejorarse los métodos de medición o se deberá modificar el requisito de métrica del servicio.

6.3.5. Procesos

Cada servicio nuevo o modificado requerirá procesos, los cuales pueden ser procesos existentes o
específicos del servicio. Se deben considerar además todos los roles, responsabilidades y habilidades que
requerirá el servicio nuevo o modificado.

Se deberán diseñar nuevos procesos y verificar los existentes para ver si requieren alguna mejora a fin de
respaldar el nuevo servicio; si no se pueden mejorar, será necesario modificar el diseño del servicio. Es
importante tener en cuenta que los procesos que se evalúan aquí no son solo los procesos bajo el diseño
del servicio, sino también todos los de administración de TI y servicios a lo largo del ciclo de vida.

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 6.4. Gestión de los niveles de servicio

La ITIL afirma que el propósito de la gestión del nivel de servicio es garantizar que todos los servicios
de TI actuales y planificados se entreguen a los objetivos alcanzables acordados. Las palabras claves
aquí son acuerdos y objetivos. La gestión del nivel de servicio consiste en debatir, negociar y acordar
con el cliente los servicios de TI que se deben proporcionar y garantizar que se utilicen medidas
objetivas para determinar si dicho servicio se ha prestado al nivel acordado. Por lo tanto, la gestión del
nivel de servicio se ocupa de definir los servicios, documentarlos en un acuerdo y luego garantizar que
los objetivos se midan y se cumplan, y tomar medidas cuando sea necesario para mejorar el nivel de
servicio prestado.

También hay que tener en cuenta que la definición de la gestión del nivel de servicio se refiere a
los servicios de TI actuales y planificados. El objetivo de la gestión del nivel de servicio no solo es
garantizar que todos los servicios de TI que se entregan tengan un acuerdo de nivel de servicio
(ANS), sino que también se debatan y negocien los requisitos de los servicios planificados para que se
establezca un acuerdo de nivel de servicio.

Los objetivos de la gestión del nivel de servicio no están restringidos a definir, documentar, acordar,
supervisar, medir, informar y revisar qué tan bien se presta el servicio de TI y llevar a cabo acciones de
mejora cuando sea necesario. También incluye trabajar con la gestión de relaciones comerciales para
construir una buena relación de trabajo con los clientes. Así mismo, reuniones periódicas celebradas
con la empresa como parte de la gestión del nivel de servicio desde la base de un sólido canal de
comunicación que fortalece la relación entre el cliente y la TI.

En esencia, el ANS describe el servicio y las medidas de calidad por las cuales se juzgará la entrega de
ese servicio. También es una oportunidad para aclarar lo que se proporciona y lo que no. Además de
las responsabilidades del proveedor de servicios, todas las del cliente también se especifican aquí.

Es importante que el ANS sea un acuerdo escrito real, no un entendimiento vago. Debe ser firmado
por todas las partes del acuerdo, incluidos el proveedor del servicio y el cliente. Asegurar que los
signatarios tengan la autoridad para hacer el acuerdo es importante; a menudo, la gestión del nivel del
servicio hará todo el trabajo preparatorio, pero el director de TI realmente firma, mostrando que el
compromiso es de todo el departamento.

El ANS debe escribirse en lenguaje sencillo, con la menor cantidad de expresiones técnicas
posible; cuando estas son inevitables, se debe proporcionar un glosario. Es crucial que los usuarios
empresariales entiendan lo que significan los compromisos técnicos. Si el acuerdo es con un
proveedor de servicios interno, la terminología legal es innecesaria y puede causar confusión.

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 6.4.1. Contenido de un ANS

El primer elemento esencial en un buen ANS es una descripción simple del propósito y alcance del
documento para que cualquier lector tenga clara cuál es la intención. Normalmente, esto puede
consistir en una declaración como la siguiente: “Este documento es el acuerdo de nivel de servicio
entre el departamento de TI de la empresa A y el departamento de clientes de la empresa B para
la prestación de servicios (específicos) dentro de la oficina central y sucursales de la empresa B. La
provisión de servicios a subsidiarias en el extranjero está excluida de este acuerdo”. También es mejor
una descripción, en términos comerciales del servicio, como esta: “El servicio (específico) rastrea la
entrega de pedidos desde el almacén hasta el cliente final usando datos de GPS”.

Al igual que con todos los documentos importantes, debe quedar claro el periodo durante el cual rige
el acuerdo: “Este acuerdo es válido desde el 1.° de enero de 2018 hasta el 31 de diciembre de 2018”.
Los números de versión también son esenciales si es necesario realizar un seguimiento de los cambios.
Es una buena práctica revisar y volver a emitir ANS anualmente, incluso si no ha habido cambios. De
esta manera se asegura que cualquier cambio que tenga lugar en el servicio o en la organización sea
recogido e incluido en el ANS. Es una buena idea definir el ANS como un elemento de configuración
de documentos, sujeto a la gestión de cambios.

Es importante hacer la distinción entre el servicio y la asistencia provista para ese servicio y
especificar las horas que cada uno de estos está disponible. Por ejemplo, el correo electrónico puede
estar disponible las 24 horas del día, pero el soporte puede ofrecerse solo entre las 9 a. m. y las 5 p.
m; de esta manera, una falla que se presente a las 6 p. m. no será respondida hasta el día siguiente. No
debe haber confusión con respecto a las horas de soporte, ya que estas serán las que se usarán para
juzgar si una respuesta a un incidente o un ajuste cumplieron el objetivo.

¿Qué nivel de disponibilidad y confiabilidad se ha acordado? ¿El nivel de disponibilidad se expresa en

términos comerciales, como “no más de cinco pausas, con un tiempo de inactividad total combinado
de dos horas en cualquier mes” o en un 99.X por ciento menos significativo? El ANS debe indicar qué
nivel de rendimiento es razonable. Si la compañía decide emplear personal temporal para eliminar un
atraso de pedidos, lo que resulta en el doble de transacciones por hora, ¿se garantizará el servicio en el
mismo tiempo de respuesta?

La situación con respecto a cualquier disposición de continuidad del servicio debe ser establecida.
Esto podría ser un objetivo para el retorno del servicio después de un desastre o interrupción
importante. Sin embargo, si no hay tal plan, esto debe ser establecido. “En caso de una interrupción
importante, no hay un objetivo garantizado para volver a la provisión normal del servicio. El servicio

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será restaurado lo más pronto posible”. En esta situación es permisible usar la expresión ‘lo antes
posible’, ya que en caso de una interrupción importante, que no se ha planificado, el departamento de
TI haría todo lo posible, pero no puede ofrecer ninguna garantía.

Los aspectos de seguridad del servicio deben establecerse en el SLA. ¿Qué seguridad proporciona
el proveedor del servicio en términos de protección de datos, cifrado, etc.? ¿Cuáles son las
responsabilidades del cliente para proteger las contraseñas o para garantizar que las pantallas
desatendidas siempre estén bloqueadas, etc.?

El ANS debe indicar el método utilizado para calcular los niveles de prioridad para los incidentes y
establecer el tiempo objetivo para que estos se resuelvan y se cumplan las solicitudes. Debe quedar
claro si este objetivo se aplica a todos los incidentes y solicitudes; algunos proveedores de servicios
no están dispuestos a asumir compromisos que pueden no alcanzar, por lo que se comprometen
con un nivel de servicio muy bajo. Al establecer en el ANS que el objetivo es, por ejemplo, que el
90 por ciento de todas las fallas de prioridad uno se resolverán dentro de dos horas, esto significa
que circunstancias excepcionales que conduzcan a una caída en el servicio a corto plazo (como una
tormenta de nieve que impide a los ingenieros para trabajar) no causarán una violación de ANS, por lo
cual el proveedor está dispuesto a comprometerse a una respuesta más rápida.

Otros posibles contenidos del ANS incluirían especificar el tiempo de inactividad acordado para el
mantenimiento y los períodos comerciales críticos cuando los cambios no se aplicarían al servicio.
Si el proveedor del servicio cobra por la provisión de servicios, la base del cobro debe indicarse
claramente. ¿Es un cargo por cabeza o un cargo por elementos particulares, como por gigabyte
de almacenamiento, y así sucesivamente? ¿Hay un reembolso si el servicio no alcanza el estándar
acordado?

Finalmente, se deben establecer los métodos por los cuales se juzgará la provisión del servicio. ¿Qué
informes se proporcionarán? ¿Con qué frecuencia se llevarán a cabo reuniones de revisión de servicio?
¿Quién asistirá?

6.5. Gestión de catálogos de servicios

El objetivo del proceso de gestión del catálogo de servicios es proporcionar y mantener una única fuente
de información coherente sobre todos los servicios operativos y aquellos que están preparados para
ejecutarse de forma operacional, y para garantizar que estén disponibles para los que están autorizados
a acceder a ellos. El catálogo incluirá servicios que también se están desarrollando o mejorando para la
transición futura a un entorno en vivo. Es un recurso esencial para la gestión del servicio, por lo cual la
producción y el mantenimiento de la información son extremadamente importantes.

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Identificar y documentar todos los servicios provistos, junto con sus servicios de apoyo, son tareas
desafiantes, pero las ventajas de tener una fuente acordada y definitiva para esta información hacen
que el esfuerzo valga la pena.

Otro objetivo de la gestión del catálogo de servicios es garantizar que esta información esté disponible
en un formato adecuado para quienes lo necesiten. Si se trata de un documento de Word, una hoja
de cálculo o un sitio de intranet, debe tenerse en cuenta las necesidades de los clientes y usuarios. Es
necesario establecer controles apropiados para acceder a ver ese nivel de detalle.

La información del catálogo de servicio es utilizada por otros procesos de gestión de servicio; un
objetivo de la gestión de catálogos de servicios es garantizar que la información que contenga cumpla
con los requisitos de todos los que acceden a ella. Al trabajar con activos de servicio y administración
de configuración, las dependencias entre los componentes se pueden identificar y mostrar.

6.6. Gestión de la disponibilidad

La ITIL define la disponibilidad como la capacidad de un servicio de TI u otro elemento de

configuración para realizar su función acordada cuando sea necesario. Cualquier interrupción no
planificada de un servicio durante las horas de servicio acordadas (también denominado tiempo
de servicio acordado, especificado en el acuerdo de nivel de servicio) se define como tiempo de
inactividad. La medida de disponibilidad se calcula tomando el tiempo de inactividad del tiempo de
servicio acordado como un porcentaje del tiempo total acordado.

Es importante tener en cuenta la inclusión de ‘cuando sea necesario’ en la definición y la palabra

‘acordada’ en el cálculo. El servicio puede estar disponible cuando el cliente no lo requiere; incluir este
tiempo en el cálculo da una falsa impresión de la disponibilidad desde la perspectiva del cliente. Si la
percepción del cliente no coincide con la información dada, el cliente se volverá cínico y desconfiará
de los informes proporcionados.

6.6.1. Cálculo de la disponibilidad

Ejemplo 1: un servicio está disponible las 24 horas del día, los siete días de la semana. Una hora de
inactividad por semana se calcula de la siguiente manera:

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Ejemplo 2: si el servicio está disponible, pero se usa solo de 9 a. m. a 5 p. m., de lunes a viernes (y
estas 40 horas son las horas de servicio acordadas en el ANS), la misma hora de inactividad da como
resultado una cifra diferente:

Si el tiempo de inactividad ocurriera durante la noche, se incluiría en los cálculos en el ejemplo 1, pero
no en los del ejemplo 2, porque no hubo un servicio acordado después de las 5 p. m. Por lo tanto, es
importante convenir exactamente cuáles son las horas de servicio, deberían estar documentadas en el
ANS de manera que la base para el cálculo sea clara para el cliente.

El propósito del proceso de administración de disponibilidad es tomar las medidas necesarias para
cumplir con los requisitos de disponibilidad definidos en el ANS. El proceso debe considerar tanto
los requisitos actuales como las necesidades futuras del negocio. Todas las medidas adoptadas para
mejorar la disponibilidad tienen un costo adicional, por lo cual todas las mejoras realizadas deben
evaluarse por su relación costo-eficacia.

La gestión de disponibilidad considera todos los aspectos de la provisión de servicios de TI para

identificar posibles mejoras de la disponibilidad. Algunas mejoras dependerán de la implementación
de nueva tecnología, otras serán el resultado de un uso más eficaz de los recursos del personal o de
procesos simplificados. La gestión de la disponibilidad analiza los motivos del tiempo de inactividad y
evalúa el rendimiento de la inversión para las mejoras, a fin de garantizar que se tomen las medidas
más rentables. El proceso asegura que la entrega de la disponibilidad acordada se prioriza en todas las
fases del ciclo de vida.

6.6.2. Objetivos de la gestión de la disponibilidad

• Producir y mantener un plan que detalle cómo se deben cumplir los requisitos de disponibilidad
actuales y futuros. Este plan debe considerar los requisitos de 12 a 24 meses de anticipación
para garantizar que se acuerde cualquier gasto necesario en las negociaciones presupuestarias
anuales y que cualquier equipo nuevo se compre e instale antes de que se vea afectada la
disponibilidad. El plan debe revisarse regularmente para tener en cuenta cualquier cambio en el
negocio.

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 • Proporcionar asesoramiento a lo largo del ciclo de vida del servicio sobre todos los asuntos
relacionados con la disponibilidad tanto para el negocio como para TI, asegurando que se tenga
en cuenta el impacto de cualquier decisión sobre la disponibilidad.

• Gestionar la prestación de servicios para cumplir los objetivos acordados. Donde ha ocurrido
el tiempo de inactividad, la gestión de la disponibilidad ayudará a resolver el inconveniente
subyacente, utilizando el proceso de gestión del problema.

• Evaluar todas las solicitudes de cambio para garantizar que se haya considerado cualquier
riesgo potencial para la disponibilidad. También se considerarán e implementarán todas las
actualizaciones del plan de disponibilidad requerido como resultado de los cambios.

• Considerar todos los posibles pasos proactivos que podrían tomarse para mejorar la
disponibilidad en todo el servicio de extremo a extremo, evaluar el riesgo y los beneficios
potenciales de estas mejoras, y ponerlas en práctica cuando esté justificado.

• Implementar el monitoreo de la disponibilidad para asegurar que los objetivos se estén logrando.

• Optimización de todas las áreas de provisión de servicios de TI para ofrecer la disponibilidad

requerida de manera consistente, a fin de permitir que la empresa utilice los servicios
proporcionados para lograr sus objetivos.

6.6.3. Mejorando la disponibilidad

La gestión de la disponibilidad se compone de actividades reactivas y proactivas, como se muestra

en la figura 2. Las actividades reactivas incluyen el monitoreo regular de la provisión del servicio,
que involucra la recopilación de información extensiva y el informe del desempeño de componentes
y procesos individuales, y la disponibilidad entregada por ellos. La gestión de eventos se usa a
menudo para monitorear componentes porque esto acelera la identificación de cualquier problema
a través del establecimiento de umbrales de alerta. Incluso es posible reiniciar el servicio defectuoso
automáticamente, posiblemente antes de que los clientes hayan notado el receso. Se investigan las
instancias de tiempo de inactividad y se toman medidas correctivas para evitar una recurrencia.

Las actividades proactivas incluyen la identificación y gestión de riesgos para la disponibilidad del
servicio y la implementación de medidas para proteger contra dicha ocurrencia. Cuando se han
implementado medidas de protección para brindar resiliencia en caso de falla de los componentes,
las medidas requieren pruebas periódicas a fin de garantizar que realmente funcionen según lo
previsto para proteger la disponibilidad del servicio. Todos los servicios nuevos o modificados deben

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estar sujetos a la mejora continua del servicio; las contramedidas deben implementarse donde
sea que puedan justificarse por los costos. Esta justificación de costos requiere una comprensión
de las funciones vitales del negocio y del costo para este de cualquier tiempo de inactividad. En
última instancia, es un negocio, no una decisión técnica. La figura 3 también muestra el sistema de
información de gestión de disponibilidad; este es el repositorio de todos los informes, planes, registros
de riesgos, etc. de gestión de disponibilidad, y forma parte del sistema de gestión del conocimiento
del servicio (SKMS).

Figura 3. El proceso de gestión de disponibilidad

Fuente: Politécnico Grancolombiano (2018). Modificado de Gallacher & Morris, 2012

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Referencias bibliográficas
Gallacher, L., & Morris, H. (2012). ITIL Foundation Exam Study Guide (1.a ed.). Recuperado de https://
ebookcentral.proquest.com/lib/unal/detail.action?docID=999414

Martinho, T. M. (2013). Dashboard Design Applied to the ITIL®V3 Problem Management Process: A
Case Study at ISCTE-IUL. https://doi.org/10.3233/978-1-61499-432-9-895

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Fundamentos de Gestión Informática

Unidad 2: Gestión de servicios
Escenario 3: Introducción a la gestión del servicio

Autor: Javier Alejandro Sáenz Leguizamón

Asesor Pedagógico: Óscar Mauricio Salazar

Diseñador Gráfico: Jully Guzmán Rodríguez
Asistente: Leidy Alejandra Morales Eslava

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