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RE V . : 1 D E M A Y O D E 2 0 1 2

ST E F A N T H O M K E
BA R BA R A F EI NBER G

Formulación del diseño e innovación en Apple

Piensa diferente.
— Eslogan publicitario de Apple, 1997–2002

El 15 de marzo de 2012, el día antes de que saliera el nuevo iPad, el precio de las acciones de Apple alcanzó
los US$ 600 por primera vez en su historia, lo que indicó una sólida fortaleza financiera y futuras perspectivas
de crecimiento a medida que las economías mundiales y los negocios seguían recuperándose de la peor recesión
desde la Gran depresión. Con una capitalización del mercado de alrededor de US$ 550 mil millones y ventas
anuales que superaban los $100 mil millones, Apple valía casi tres veces lo que valía el gigante industrial
General Electric, excedía el valor de Sony Corporation 25 veces y se convirtió en la sociedad con cotización
oficial más valiosa del mundo. Es aún más sorprendente que, tan solo 12 años antes, cuando Steve Jobs regresó
a Apple, el precio de la acción de la empresa había rondado los $5 y el futuro era incierto. Después de todo, ya
habían despedido a Jobs de la firma que él había cofundado casi una década antes y estaba volviendo cuando la
empresa estaba casi perdida. Aun así, a través de ese difícil período, el compromiso central con el diseño y el
desarrollo del producto se mantuvo vivo.
Desde su fundación en 1976, se consideró a Apple como el diseñador e integrador líder de hardware y
software informático. En 2012, había cambiado radicalmente las industrias de las computadoras, la música, los
teléfonos celulares y la venta minorista por medio de sus elegantes productos, innovadoras tiendas y nuevos
modelos comerciales. Además, la tableta iPad aceleró la transformación de la industria editorial. Las tiendas
Apple tenían uno de los mayores ingresos por metro cuadrado en el sector de ventas al por menor. Su tienda de
aplicaciones había alcanzado mil millones de descargas solo nueve meses después del lanzamiento (en 2007) y
alcanzó 25 mil millones en marzo de 2012. Sorprendentemente, las radicales innovaciones de Apple también
fueron consistentes. Cualquiera que haya utilizado Apple II en 1978 y que haya tomado un iPhone tres décadas
más tarde, encontraría un objeto familiar. De algún modo el nuevo dispositivo era igual que el anterior:
diferente, pero el mismo.

El profesor Stefan Thomke y la investigadora independiente Barbara Feinberg prepararon este caso. Este caso se desarrolló basado en fuentes publicadas. Los
casos de HBS se desarrollaron únicamente como base para el debate en clase. Los casos no intentan funcionar como respaldos, fuentes de datos principales o
ilustraciones de administración eficaz o no eficaz.

Derechos de autor © 2009, 2010, 2012 Presidente y miembros de Harvard College. Para solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales,
comuníquese al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite el sitio web www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta
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Oct 2021 to Feb 2022.
610-S10 Formulación del diseño e innovación en Apple

El éxito de Apple no era solo el resultado de movimientos estratégicos inteligentes o un sentido innato de
oportunismo de mercado. Provenía de un compromiso profundo por comprender cómo la gente utilizaba los
dispositivos informáticos y un deseo de desarrollar “productos increíblemente geniales”. Como sabemos, el
iPod surgió del amor por la música omnipresente en la firma. Al mismo tiempo, este entusiasmo coincidió
notablemente con las necesidades, las habilidades y los sueños de millones de clientes. Y, para todos estos
nuevos mercados conquistados, Apple mantuvo su foco en la informática como su actividad principal.
Cuando Apple se aventuró en nuevas actividades y enfrentó una cantidad cada vez mayor de feroces
competidores, la raíz de su éxito sorprendió a muchos expertos de la industria y eruditos de la tecnología. La
empresa a menudo desafió la lógica del negocio convencional y no tuvo miedo de experimentar por fuera de sus
mercados centrales. Creó tiendas minoristas cuando sus competidores se movían hacia las ventas directas y los
modelos de distribución, y sus productos rara vez eran los primeros en el mercado. Sin embargo, había una
sorprendente coherencia en el modo en que funcionaba la empresa. En palabras simples, el “modo de Apple”
era un conjunto de principios con un profundo compromiso con productos y servicios geniales en el centro:
formulación del diseño, estrategia y ejecución de desarrollo claros, su director general como jefe innovador y el
coraje racional de llevar a cabo experimentos comerciales audaces.

Formulación del diseño

Los que participamos del equipo [original] de Macintosh estábamos muy emocionados por lo que
estábamos haciendo. El resultado era que la gente viera una Mac y se enamorara de ella. . . . Había una
conexión emocional . . . que creo que venía del corazón y el alma del equipo de diseño.
— Bill Atkinson,1 miembro del equipo de desarrollo de Apple Macintosh

Enamorarse de las computadoras no era algo que tuviera sentido en ese momento, dado que estas eran
máquinas para el procesamiento y la automatización de datos. Es más, a mediados de los setenta, cuando Apple
entró en escena, el equipo de computadoras se alojaba generalmente en lugares discretos dentro de las oficinas
centrales de empresas e instalaciones gubernamentales, y era custodiado por especialistas, que eran los únicos
que lo utilizaban. La noción de computadoras personales como una herramienta para el trabajo individual era
impensada. Las corporaciones y las agencias gubernamentales controlaban cómo funcionaba el trabajo y, por
extensión, influían en la creación de las herramientas que se debían implementar para controlarlo. Los procesos
y sistemas comerciales que evolucionaban finalmente se captaban en un software empresarial, con énfasis en
tareas de automatización.
Para Steve Jobs y el plantel original de desarrolladores de Apple, sin embargo, el objetivo era diseñar una
computadora que admitiera y fomentara el trabajo individual. Además, pensaban que los potenciales clientes
tendrían que enamorarse de las computadoras si querían dominar la aparente complejidad de la máquina y
gastar mucho dinero para hacerlo. Los usuarios debían ver cómo esta herramienta podría beneficiarlos y
desearían ese beneficio para ellos. Los productos de Apple estarían destinados a las personas con este interés.
Desde el comienzo, Apple se dirigió a los usuarios individuales (“el resto de nosotros”), con la convicción de
que los productos destinados a ser útiles para las personas, de hecho, lo serían. Para que esto ocurriera, se debía
reducir drásticamente el nivel de complejidad.

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Simplicidad en el diseño y el uso

Ayudar a que la gente “ame” su equipo y la experiencia de usarlo animó, y sigue motivando, el modo en que
se diseñaban y se siguen diseñando en la actualidad los productos de Apple. Cordell Ratzlaff, un arquitecto
importante del sistema operativo Mac OS X (cerca de 1990), observó:
Primero hicimos el diseño. Nos concentrábamos en lo que creíamos que la gente necesitaría y
desearía, y en cómo interactuarían con su computadora. Nos aseguramos de entenderlo y luego
desciframos cómo lograrlo en sentido técnico. En muchos casos, cuando elaborábamos un diseño que
sabíamos que realmente funcionaría para la gente, no sabíamos cómo lo íbamos a crear. Teníamos un
diseño objetivo y trabajábamos con los ingenieros para lograrlo. Terminábamos haciendo muchas cosas
que inicialmente pensábamos que eran imposibles o que tomarían mucho tiempo. Era genial
porque aplicábamos mucha creatividad e ingenio en el diseño y luego presionábamos a los
ingenieros para utilizar el mismo tipo de creatividad e innovación para hacerlo realidad.2
Desde el comienzo, los productos de Apple se concebían como altamente interactivos. Para ello, según
Jonathan Ive, vicepresidente sénior de diseño industrial de Apple, quien lideraba el desarrollo del iPod (a fines
de los noventa), “La mayor parte de lo que hacemos es preocuparnos por los detalles más pequeños. . . [si bien]
no creo que todas las personas que utilicen el producto se den cuenta o se preocupen de manera consciente por
cada pequeño detalle, sí creo que el resultado final es realmente importante y contribuye al motivo que hace que
a la gente le guste el producto”.3
Preocuparse por los detalles más pequeños, incluso el envase de los productos de Apple, ha ayudado a
entender la sensibilidad del diseño de Steve Jobs: la simplicidad es la máxima sofisticación. A diferencia de las
organizaciones cuya noción de “detalle” a menudo se mezcla con la de “características", los productos de Apple
suelen destacarse por lo que no contienen. Hace años, la ranura para insertar disquetes se eliminó de las
computadoras Mac (se debía agregar un dispositivo externo); los revisores criticaron a Apple por su arrogancia
y omisión de las características obligatorias. Sin embargo, pronto otras empresas siguieron la iniciativa de
Apple y rápidamente se desarrollaron dispositivos externos para conectarlos a los puertos que contenían los
productos de Apple. En otras palabras, cuando se analiza el detalle más pequeño, es posible descubrir las cosas
de las que podemos prescindir y lo que se puede desarrollar en otro lado. Así es como Paul Mercer, cuya
empresa Pixo implementó el software de interfaz de usuario de iPod, caracterizó el fenómeno:
[E]l iPod es muy simple. . . Realmente no hace mucho más que dejar al usuario navegar su música.
Eso le dice dos cosas. . . [Primero] que la simplificación del diseño se pensó muy bien y, segundo, que la
capacidad de construirlo no se comercializó. El hecho de que nadie haya podido duplicar las
capacidades. . . significa que los elementos estructurales pueden ser difíciles de conseguir y que el
sentido del diseño, crear una solución simple y fácil de adoptar, no existe en la mayoría de las
organizaciones de desarrollo de productos en el mundo.4
Este “sentido del diseño” era obvio en el iPod Mini, que en realidad reducía la cantidad de música que se
podía reproducir pero aprovechaba la nueva tecnología de disco duro. “El mini se diseñó con exactamente la
misma filosofía [que el iPod original]”, explicó Ive:
Intentábamos aprovechar y explotar el hecho de que era una unidad más pequeña, y
comprender realmente la diferencia. Hicimos un modelo tomando un enfoque [similar al original],
utilizando ese vocabulario de diseño y factor de forma, y salió completamente mal.

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Luego, comenzamos a explorar los diferentes materiales y enfoques. Notamos que podíamos hacerlo en
aluminio. A diferencia del acero inoxidable, podíamos calentarlo y anodizarlo, que es una forma de teñir,
y luego podíamos agregarle color de un modo inusual.5
Por lo tanto el Mini, que permitía la reproducción de un 25 % menos de canciones con una mera “reducción” de
$50 en el precio del iPod original, pero que venía en colores, se volvió, contra la sabiduría universal, un producto
ampliamente popular que era una extensión del original y un elemento único comprado por sí solo. La capacidad de
Apple de recurrir a la misma filosofía y adaptarla a nuevas tecnologías y diferentes materiales era igualmente
evidente en el Nano y el Shuffle, que redujeron aún más la cantidad de música que se podía reproducir y el tamaño
del producto. Estos también prosperaron. La idea era que la gente deseara una “gama” de iPods... y así fue. Además,
surgió toda una industria alrededor del iPod, con accesorios, “estaciones” y enlaces a otros dispositivos.

Más allá de la moda

Dada la apariencia elegante de los iPods, iPhones, las computadoras iPad y Mac, y el protagonismo de estos
productos en las representaciones de los medios, es tentador atribuir su popularidad a la capacidad de Apple de
aprovechar un zeitgeist, es decir, una sensación de lo que es popular, moderno, vanguardista en el momento.
Pero lo espectacular es más que solo moda. De hecho, Apple va más allá de las tendencias superficiales y llega
a la esencia de la experiencia del cliente, de manera que su “diseño” parece venir desde adentro hacia afuera,
mientras el afuera sigue siendo profundamente atractivo e inefablemente “espectacular”. Según Steve Levy,
quien escribió mucho sobre Apple, el iPod logró algo asombroso: que se lo considere espectacular de manera
individual y que millones y millones de usuarios lo consideraren espectacular.
Por lo tanto, el aspecto de los productos de Apple es “el resultado de la meticulosa atención a los detalles”,
según Ive. “El principal error de todos nuestros competidores es pensar que se trata de la moda, del aspecto
superficial Y eso no puede estar más alejado de la verdad”. Ive hablaba de las
vívidas iMacs que debutaron a mediados de 1998 y marcaron el regreso de Jobs a la empresa:
La iMac [no] se trataba de computadoras con colores pastel. La idea detrás de la iMac [era] hacer una
computadora realmente silenciosa, que no necesitara un ventilador, que se encendiera en quince
segundos, que contara con el mejor sistema de sonido de una computadora de consumidor, una pantalla
extrafina. Se trata de una computadora completa que también lo expresa por fuera.6
De hecho, Ive podría estar citando casi cualquiera de los productos de la empresa lanzados en las últimas
décadas, incluidos los que no tuvieron éxito en el mercado, por ejemplo el G4 Cube. El director general de
Apple, Steve Jobs, describió ese producto como: “ la computadora más espectacular de
todos los tiempos Es nuestra visión de lo que debería ser la tecnología y cómo debería funcionar, y
lo que puede hacer por ti. Progresamos eliminando cosas. Es un enfoque mucho más valiente, más difícil que
vivir con todas estas cosas [más baratas]”.7 El exterior del (costoso y finalmente poco exitoso) cubo elegante
exhibía, según Jobs, la integridad de todo el diseño del producto, desde su “intención” hasta el desarrollo de su
concepto, el proceso de su realización y, por último, la experiencia del usuario de trabajar con él, de manera que
la simplicidad resultante se convirtiera en la máxima sofisticación.
Esta noción de diseño como integridad del producto parece estar claramente impulsada por el mismo Jobs,
como lo sugiere fuertemente el producto de su “próxima” empresa conjunta creada después de que lo
expulsaran de Apple (en 1985): la estación de trabajo de computadoras NeXT, que Jobs destinó al mercado de
la educación. (Apple compró la empresa NeXT Software en 1996, lo que

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desencadenó el posterior regreso de Jobs). Si bien el producto no fue un éxito comercial, la arquitectura de
NeXTStep se convirtió en la base del posterior sistema operativo de la computadora OS X de Apple y la
máquina terminó siendo la plataforma de desarrollo que utilizó Sir Timothy Berners-Lee para crear el cliente
para la World Wide Web (a fines de 1990).
Berners-Lee escribió: “La interfaz de NeXT era hermosa, agradable y coherente. Tenía una gran flexibilidad
y otras características que no se verían en las PC hasta mucho después, como el correo electrónico de voz y un
sintetizador integrado. También tenía software para crear un programa de hipertexto”. 8 En el momento en que
enfrentó la decisión temprana de reprogramar la World Wide Web en otro sistema, dado que las máquinas
NeXT era altamente prolíferas, Berners-Lee observó: “Cambiar NeXT por alguna computadora común hubiera
sido como cambiar su auto deportivo preferido por una camioneta Decidí seguir con NeXT”.9
Notablemente, la bella, agradable y coherente interfaz no resignó características, algunas de las cuales no se
verían en otras PC sino hasta años más tarde. La visión de simplicidad de Apple, que surge de una comprensión
profunda de elegancia y la integración de características y funcionalidad sofisticadas, no implicó un intercambio
inherente entre estos elementos. No hubo un arreglo entre simplicidad de uso (bello, agradable y coherente) y
funcionalidad, que incluyó características “proféticas” (como el hipertexto), en comparación con productos que,
simulando simplicidad, en realidad solo hacían una cosa (el enfoque de “un botón” probado en cámaras y
teléfonos, por ejemplo). En cambio, el resultado de simplicidad y sofisticación capturado en los productos de
NeXT y Apple por lo general provenía de un punto crítico: el equipo de diseño siguió trabajando hasta que se
encontró el principio subyacente clave de un problema sobre el que, a su vez, se podía construir. En Apple, los
problemas eran objetivos móviles y no algo que se podía solucionar de una sola vez.

Innovación, estrategia de desarrollo del producto y ejecución

Se puede ver mucho con solo observar.
— Yogi Berra, jugador y gerente de béisbol de las grandes ligas

En Apple, la innovación, el desarrollo del producto y la ejecución se entrelazaron profundamente con la

historia de la firma y la influencia crucial que su cofundador Steve Jobs tuvo en ella. Por ejemplo, Mac nunca
intentó ser solo un dispositivo informático; en cambio, fue un ejemplo de cómo la gente podía (y debía) trabajar
con un dispositivo informático. Esta visión era tan poderosa que las computadoras Apple lograron retener una
cantidad considerable de la integridad de su diseño y un grupo de seguidores fanáticos, durante el tumultuoso
período entre 1985, cuando Jobs abandonó la firma, y 1997, cuando regresó para convertirse nuevamente en el
jefe. Sin embargo, ese período fue muy complicado para Apple.
Jobs y Steve Wozniak fundaron la empresa en 1976. Pronto se les unió Mike Markkula, Jr., quien ayudó a
obtener capital de riesgo. La primera computadora personal, la radical Apple II, se estrenó en 1978, y la firma
tuvo una exitosa oferta pública inicial (IPO) dos años más tarde. Poco después, IBM entró en el mercado y, si
bien sus máquinas no tenían nada de la combinación de simplicidad y energía de las de Apple, se podían clonar.
Por el contrario, las de Apple se desarrollaban esencialmente desde cero y contaban con un sistema operativo
patentado y un hardware único. En 1984, Apple lanzó Macintosh, con una publicidad de fama mundial durante
el Supertazón (inspirada en 1984 de George Orwell) que aun hoy sigue siendo una proeza sorprendente de
promoción y declaración fundamental

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del compromiso de la empresa. Pero la clonación continuó y la participación en el mercado de Apple (y

eventualmente las ganancias) comenzó un descenso prolongado que realmente no se revirtió sino hasta un año
después de la llegada del iPod.
En abril de 1985, el consejo suprimió el rol operativo de Jobs en Apple y él se fue poco después para fundar
NeXT y luego cofundar la empresa de producción animada Pixar Studios. Entre 1985 y 1993, Apple estaría a
cargo de John Sculley, anterior director general de PepsiCo y experto en marketing. Jobs lo había atraído hacia
Apple en 1983, aparentemente con el desafío: “¿Deseas vender agua azucarada toda tu vida?” Bajo el mandato
de Sculley, Apple, que enfrentaba la competencia de los clones de IBM, así como los cambios rápidos de la
tecnología y una explosión en la inversión impulsada por capitales de riesgo que estimulaba a nuevos
competidores, no sabía a qué mercados debía dirigirse y, por ende, qué productos debía desarrollar. Dado que
esas decisiones no se resolvieron satisfactoriamente, Michael Spindler (ingeniero y presidente de Apple bajo el
mandato de Sculley) se hizo cargo entre 1993 y 1996. Gilbert Amelio, doctor en física y anterior director
general de National Semiconductor, llegó para sustituirlo y ocupó el cargo de 1996 a 1997. Cada nuevo
mandato traía aparejados cambios en la estrategia.
Durante este período, los debates dentro de Apple giraban no solo en torno a si debían patentar el sistema
operativo de Mac y comenzar a competir en el “espacio de los clones”, sino también en torno a la importancia
del mercado de los negocios, en el cual Apple casi no tenía participación. (Por el contrario, Apple tenía casi el
50 % del mercado de “educación” y dominaba las empresas “artísticas”, por ejemplo, en gráfica, publicidad,
películas, animación y música). El mercado de los negocios era casi completamente una combinación del
sistema operativo Windows y los procesadores Intel (entonces conocidos como Wintel). Los productos y
proyectos de Apple proliferaban como consecuencia de las diferentes estrategias... y fracasos. Algunos, como la
computadora portátil PowerBook (1990), fueron grandes éxitos, pero muchos otros, como un intento de crear
decodificadores para TV, fueron fracasos, como lo fue también Newton, la entrada del asistente digital personal
(PDA) de Apple que se convirtió en el blanco de innumerables bromas por sus errores al analizar la escritura a
mano. Con el tiempo, Apple se embarcó en un programa de licencias, que en 1997 representaba el 20 % de las
ventas de unidades Mac.
El centro creativo del desarrollo de tecnologías había logrado sobrevivir a este período de revuelta en Apple,
pero el proceso se tornó más “tradicional” y se asimiló a los enfoques de otras empresas. Don Norman, un
reconocido experto en diseño que trabajó como vicepresidente de tecnología avanzada en la empresa desde 1993
hasta 1998, lo describió de este modo:
Se requerían tres evaluaciones en el inicio de la idea de un producto: un documento de requerimiento
de marketing, un documento de requerimiento de ingeniería y un documento de experiencia del usuario
Un comité de ejecutivos revisaba estos [tres documentos] y, en caso
de aprobarlos, el grupo de diseño obtenía un presupuesto y un líder de equipo [E]l equipo
trabajaba para expandir los documentos, insertar planes sobre cómo esperaban cumplir con las
necesidades de ingeniería, marketing y experiencia del usuario: cifras para la fecha de lanzamiento, ciclo
de publicidad, detalles de los precios y cosas similares. Era un proceso de consulta, [pero llevaba] a la
falta de cohesión en el producto.10
Según Norman, había más de 70 modelos de Macintosh Performa (computadora) entre 1992 y 1997. Los
críticos notaron que la rápida proliferación de los modelos confundía a los clientes y aumentaba la complejidad
en Apple.

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Excelencia en ejecución
El sistema es que no hay sistema. Eso no quiere decir que no tengamos un proceso. Apple es una empresa
muy disciplinada y contamos con grandes procesos. Pero no se trata de eso. El proceso nos hace más eficaces.
Pero la innovación viene de las personas que se reúnen en los pasillos o se llaman a las 22:30 con una nueva
idea, o porque se dieron cuenta de algo que refuta las ideas que estuvimos pensando acerca de un problema.
Es una reunión ad hoc de seis personas convocada por alguien que cree haber descubierto la cosa más
espectacular y quiere saber lo que piensan los demás de su idea. Uno debe decir “no” a 1000 cosas para
asegurarnos de no ir por el camino equivocado ni intentar hacer demasiado. Siempre estamos pensando en
nuevos mercados en los que podemos ingresar, pero solo diciendo “no” nos podemos concentrar en las cosas
que son realmente importantes.11
— Steve Jobs

Jobs tomó acciones inmediatas apenas regresó a la empresa en agosto de 1997: detuvo el programa de
licencias, cerró dos divisiones, eliminó el 70 % de los nuevos proyectos, cerró instalaciones (y trasladó la
fabricación al extranjero), cambió el sistema de distribución y lanzó un sitio web para las ventas directas. Las
líneas de producto se redujeron drásticamente (de 15 a 3) y resurgió el marketing sofisticado, característico del
mandato anterior de Jobs. También se revivieron muchas cosas a nivel de diseño, desarrollo y ejecución: se
retomó la búsqueda de “productos increíblemente geniales", ya que Jobs se volvió a hacer cargo del proceso de
innovación. La iMac debutó en agosto de 1998.
Junto a Jobs se encontraba Tim Cook, director de operaciones de Apple. Cook, que antes había trabajado en
IBM y Compaq, se unió a la empresa en 1998 con la tarea de “limpiar el atroz estado de la fabricación, la
distribución y el mecanismo de suministros de Apple”, un esfuerzo que permitió que el inventario disminuyera
(literalmente) de meses a unos días. Según Fortune Magazine:
Apple lleva a cabo lo milagroso en forma rutinaria: devela productos revolucionarios que se
mantuvieron en completo secreto hasta que aparecen como por arte de magia en las tiendas de todo el
mundo. El iPhone, el iPod y cualquier número de iMacs y MacBooks: la organización siempre
impecable de las presentaciones y la entrega de los productos de Apple puede calificarse como
excepcional. . . . En 2006, Apple cambió toda su línea de computadoras para que se ejecutaran con
procesadores de Intel. . . . El equipo de Cook se aseguró de que no hubiera ninguna irregularidad en las
ventas.12
Cuando Steve Jobs se tomó licencia en 2009 para recibir un trasplante de hígado, Cook dirigió la empresa.
Pasaron los productos , las acciones aumentaron, Jobs volvió y el iPad salió al mercado. De manera significativa,
en el mismo momento en que se estaban limpiando las “atroces” operaciones a fines de los noventa, el enfoque
central del desarrollo se mantuvo constante: trabajar de manera íntima con los fabricantes y estar
completamente sintonizados con los clientes. “Apple [aún] tiene un interés sorprendente por la selección del
material y la forma en que se fabrican las cosas”, dijo Mark Rolston, vicepresidente sénior de FrogDesign,
quien trabajó de cerca con Apple en la década de los ochenta. “[En la actualidad] preguntan constantemente lo
que el fabricante puede hacer por ellos. . . [ellos] cambiarán un proceso de fabricación completo”. 13

Estrategia de la plataforma
Apple ha sido notablemente hermético en cuanto a su estrategia y sus operaciones, un enfoque que se
transformó en magia de marketing y altas expectativas entre sus seguidores. Pero el enfoque de la empresa
hacia la innovación ha sido más complejo que solo diseñar productos emocionantes: su

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simplificada cartera de productos y la extensa reutilización dentro de las familias de productos sugieren que
Apple tiene una estrategia de plataforma clara. El sistema operativo OSX, por ejemplo, se utiliza en todas las
computadoras Apple y en el iPhone. Y el iPhone y el iPod Touch claramente provienen de la misma plataforma,
así como gran parte de la familia iPod... y ahora viene el iPad.
Ampliamente, las firmas que siguen estrategias de plataforma imaginan una familia (o generación) de
productos en las primeras etapas del concepto y la planificación de un producto. En este punto, prevén no solo
lo que necesitarán para el lanzamiento inicial del producto, sino también lo que se requerirá posteriormente y
cuándo será necesario. Pensando en todo esto con cierto grado de especificidad, las empresas diseñan el
producto inicial, como una plataforma, con una arquitectura que abarcará el desarrollo y la producción de los
productos (derivados) que se imaginaron.
Una estrategia de plataforma ofrece grandes ventajas y beneficios a una empresa, sus proveedores y sus
clientes. Para empresas como Apple, que privilegian que el diseño, los recursos y el tiempo invertido en el
producto inicial se aprovechan en los productos derivados; estos productos se pueden desarrollar y mejorar más
rápidamente, ya que se construyen y se utilizan con elementos de diseño existentes en la plataforma. Esto
también es eficaz. Dados los altos niveles de prácticas para compartir y reutilizar montajes, submontajes y
piezas, el resultado es una mayor confiabilidad y costos más bajos, lo que beneficia a la empresa y a los
proveedores a la vez. Los empleados de la empresa también se benefician del conocimiento que ganan en el
diseño, la producción y el soporte del producto plataforma (es decir, inicial). A su vez, eso se puede transferir de
manera eficaz a los derivados.
Por último, los clientes se benefician del uso eficaz que hace la empresa de una estrategia de plataforma.
Diseños más estables y confiables implican productos que requieren menos reparación, mantenimiento y
servicio, en general y en particular para quienes los usan por primera vez. La homogeneidad de los elementos de
diseño y las interfaces de usuario implica que los clientes frecuentes deben afrontar menos obstáculos de
capacitación; ellos aplican su conocimiento acerca de cómo “funciona” la familia de productos.

Participación del cliente frecuente

Desde el principio, Apple insistió en integrar la experiencia del cliente con los procesos de diseño y
desarrollo. Así fue como Larry Tessler, quien en 1980 migró a Apple e inventó los cuadros de diálogo editables
y de “cortar y pegar”, diseñó el explorador Smalltalk [y] simplificó el uso del mouse, describió sus esfuerzos de
ese entonces:
Considero [que] el mejor modo de diseñar software [en Apple] es con el cliente, lo que ahora se
denomina diseño participativo. Con [estudiantes de arte] . . . Observé cómo lo utilizaban y vi cuándo se
confundían. Esa fue mi primera experiencia con lo que hoy llamamos pruebas de
usabilidad; la gente podía ver cuál era el problema y cómo arreglarlo, y noté que podía hacer algo más
simple.14
Tessler detalló:
En el diseño de interfaz de usuario, hubo mucho de ensayo y error. Probamos diferentes cosas y
descubrimos qué funcionaba y qué no. Mucho de eso se impulsó en forma empírica. Seguía trayendo
cosas nuevas y diciendo, “¿Qué tal esto?” y [hacíamos] pruebas para que diferentes personas pudieran
probarlo. Por ejemplo, si hay una barra de desplazamiento ¿para qué lado
deberían estar [las flechas]? Cuando uno se desplaza hacia la parte inferior de un documento, el
documento se mueve hacia arriba, por lo que algunos piensan en una flecha hacia abajo y otros,

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en una flecha hacia arriba. Una muy buena pregunta es, ‘¿Qué espera la gente? Cuando la gente ve una
flecha, ¿para qué lado creen que se moverá?’ Descubrí que algo importaba mucho más que si la flecha
iba hacia arriba o hacia abajo: si la flecha estaba en la parte superior, esperaban ver más de lo que estaba
arriba, mientras que si estaba en la parte inferior, esperaban ver más de lo que estaba debajo.15
Otro ejemplo, de Bill Atkinson, que recuerda su trabajo en una aplicación de gráficos anterior de Apple
(mediados de los ochenta), MacPaint:
Creo que mientras más pruebas de usuario tenga un software, se volverá más afable. El proceso de
diseño de software realmente comienza con una noción vaga de lo que intenta hacer, y eso . . .
lentamente . . . se va definiendo. Mientras más se trabaja con eso, se llega a un punto en que es algo,
pero cuando uno lo prueba, nota que “Erré el tiro aquí”. Por ejemplo, primero los marca. . . luego tira
todo el código y lo crea . . . de cero para obtener un modelo limpio y claro. Luego comienza a marcarlo y
a agregarle cosas que la gente desea, y se torna un poco asimétrico y difícil y nota que después de un
rato, “Lo que realmente estoy creando aquí es más parecido a una banqueta de zapatero”. Ahí es cuando
debe dejarlo a un lado y crear de manera deliberada una banqueta de zapatero y confeccionarlo para que
sea adecuado para una banqueta de zapatero. Ese proceso se repite: se hacen pruebas, se aparta y se lo
construye nuevamente desde cero.16
La idea de que el diseño debe estar impulsado primero por las necesidades y los deseos del usuario se ve
reforzada por Cordell Ratzlaff, que hace referencia al desarrollo del sistema operativo de Apple OS X (cerca del
año 2000):
No hay nada que no considere cambiar; creo que una interfaz debe ser adecuada para la gente que la
está utilizando. La gente no usa una computadora para disfrutar el sistema operativo. . . .
Utiliza una computadora porque desea crear algo. . . . La computadora es solo una herramienta . . . se
trata de lo que los usuarios desean hacer..................................................Debe saber quiénes son esas
personas y lo que realmente están intentando lograr.17

Productos bellos
El “objeto bello” siempre está presente, pero también se puede cambiar. Considere que el diseño original del
iPod estaba tan conectado a su color prístino (blanco) en relación con el acabado de polímero que lograba el
aspecto. Una vez determinado que el color del objeto era el blanco “intenso”, el investigador y autor Steve Levy
explica cómo Ive describe el proceso de conversión:
Ive [hace un boceto] de cómo colocar el plástico policarbonato en la cobertura de acero trasera para
lograr una “especie de halo bastante fuerte alrededor del producto...........................La superficie misma
es un 'policarbonato doble', una mezcla de dos capas en la que un procedimiento de moldeo por inyección
une una cubierta plástica transparente sobre una capa de blanco sólido”. 18
Como Levy cuenta, Ive expandió lo rapsódico (“poniéndole su corazón”) sobre la importancia y la belleza
de esta prístina “piel color nieve”. Aun así, algunos años después, el plástico de policarbonato y la “nieve” se
sustituyeron con un nuevo material (aluminio) y se introdujeron colores con la triunfante llegada del Mini. El
iPod original no se descontinuó, sino que se vendió a la par del nuevo y siguió floreciendo. “Recuerdo que
volví a hacer el modelo con Jon”, dice Jobs. “Fue vertiginoso. La

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gente nos decía que era imposible cuando les mostrábamos los diseños. No fue fácil, pero logramos hacerlo”. 19
La capacidad de Apple de cambiar de la apasionada defensa del blanco prístino a la fuerza impulsora detrás
de los colores y los nuevos materiales sugiere la importancia del diseño como una motivación para la
innovación constante, en lugar de un enfoque estático que supone una única conclusión. También sugiere pasión
y atención minuciosa a los nuevos materiales y procesos de fabricación, que pueden ofrecer nuevas
oportunidades para la innovación del producto. Esta pasión permite una paradoja. Tal como observó Jobs, el
crecimiento explosivo de Apple no es excusa para “jugar a los seguro. Eso es lo más peligroso que podemos
hacer. Debemos volvernos más audaces ”20

El director general como jefe innovador

Cuando [Steve] Jobs tenía veintitantos, una vez me explicó su visión de diseño, utilizando como símbolo el
objeto de cuyo nombre se adueñó para nombrar a su empresa de computadoras. “Fruta: una manzana", dijo.
“Esa simplicidad es la máxima sofisticación Cuando comienzas a observar un problema que parece realmente
simple y
tiene soluciones sencillas, entonces no comprendes la verdadera complejidad del problema. Y las soluciones
están demasiado simplificadas. Entonces te metes dentro del problema y lo ves muy complicado. Y se te
ocurren todas estas soluciones intrincadas Ahí es donde la mayoría de las personas se detiene y las
soluciones tienden a
funcionar por un tiempo. Pero una persona realmente genial seguirá adelante y encontrará la clave, que subyace
al origen del problema. Y propone una solución bella y elegante que funciona".21
— Steve Levy, Autor, The Perfect Thing

Steve Jobs y Apple parecen ser términos intercambiables: una discusión de la empresa en cualquier foro de
inmediato se vuelca hacia el hombre y su influencia. Una investigación convincente revela que los fundadores
de empresas les imprimen características de su personalidad a sus organizaciones y Apple-Jobs no es la
excepción. Dada la inusual situación de Jobs de ser jefe de la empresa dos veces, es posible observar la
evolución de su influencia durante la brecha de 12 años entre los dos períodos de influencia práctica. La
empresa evolucionó incluso sin su presencia.
Desde los primeros días en Apple, el “sentido de diseño” de Jobs era confiado y refinado; su sensibilidad
predominó en la empresa y se reforzó a medida que se contrató a personas con el mismo modo de pensar y que
el trabajo de diseño evolucionó. Jobs no tenía capacitación formal en diseño, así como no tenía ninguna
educación en ingeniería (ni en negocios). Aun así, aquellos que sí tenían capacitación formal y una extensa
experiencia en estos campos, se impresionan con su talento y su capacidad para inspirar a otros. Su conocido
temperamento, a menudo calificado de dictatorial, puede de hecho reflejar demandas que surgen de una visión
diferente del significado de la empresa, sus productos y cómo eso se puede lograr. Esta visión ha sido una
demanda de excelencia integral. En relación con la estética, son las ideas del propio Jobs las que constituyen la
perfección en el diseño, pero en otras áreas, el resultado se trata de operaciones superiores. Los productos se
lanzan a tiempo y con gran calidad. Los conceptos de los productos y los primeros prototipos nunca se muestran
en público. La promesa de Apple es una parte integral de su relación con los clientes: una vez que la empresa
presenta un producto en público, está disponible para la compra en sus tiendas minoristas y en línea. Esta
excelencia y este compromiso son exigentes: “la persona realmente genial” que indaga sobre un problema y
encuentra la “solución bella y elegante que funciona” trabaja muy duro.
En términos generales y sin la connotación de bello, el resultado son soluciones elegantes. El trabajo para
solucionar problemas comenzó a caracterizar a una proporción cada vez mayor de la actividad

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económica en los EE. UU. a fines de los setenta y principios de los ochenta. Dicho “trabajo intelectual”
distinguió a estas actividades de las actividades de “trabajo manual”, es decir, tareas realizadas de manera
rutinaria cuya imagen dominante era la línea de montaje. La visión de Jobs sostenía que los productos de Apple
debían ser herramientas personales que permitieran esfuerzos individuales para dicha resolución de problemas y
los mejoraran. Al parecer, siguió viendo cierta consistencia entre los esfuerzos de resolución de problemas
dentro del desarrollo de productos de Apple y el trabajo que debían hacer los clientes. El atractivo no ha sido
seleccionar organizaciones o negocios como clientes, sino poner al individuo (y sus esfuerzos para solucionar
de problemas) en primer lugar. En la actualidad, esto se está convirtiendo en una noción conocida; es duro
sobrevalorar lo radical que fue a comienzo de los ochenta, cuando las empresas se preocupaban casi
unánimemente por crear “soluciones empresariales”.
Más allá de la visión, el impulso y la participación práctica total en la toma de decisiones, desde la estrategia
hasta el diseño del producto y el servicio, y hasta el envase, Jobs ha sido la cara de la empresa. Los productos no
se despliegan; el equipo de administración de Apple los presenta al público en espectáculos periódicos que se
mantienen en un complicado (y muchas veces ridiculizado) secreto de antemano. Para descubrirlo, incluso se
han instalado cámaras en la dársena para analizar minuciosamente los envíos que provenían de fábricas en Asia
y así determinar qué es lo que se develaría. Este juego del gato y el ratón, que lleva más de una década, ha
convertido a Jobs en lo que un analista denomina la Princesa Diana de los líderes comerciales. Sin embargo, a
diferencia de otros líderes populares, Jobs utilizó su prominencia para impulsar su empresa de manera eficaz,
radical y audaz hacia nuevos espacios, lo que, cuando uno mira en retrospectiva, parece un cambio
completamente evidente. Cuando el iPhone debutó, Apple Computer cambió su nombre a Apple, señalando
quizás “[Q]ue la simplicidad es la máxima sofisticación”. En noviembre de 2009, la revista Fortune Magazine
señaló a Jobs como el director general de la década.

La audaz experimentación empresarial

Un ejemplo destacado de audacia fue la decisión de trasladarse a la venta minorista. Ahora que existen
cientos de tiendas Apple Store en todo el mundo, es difícil recordar cuán polémica fue la idea en ese momento.
No solo se abrió la primera tienda de la empresa en mayo de 2001, justo cuando la “burbuja tecnológica”
emergía, sino que ocurrió inmediatamente después de intentos similares; el más notable fue el de la empresa
Gateway, cuyo fracaso había sido impresionante. Las Apple Store, por supuesto, se debían crear con el mismo
enfoque meticuloso en el detalle que caracteriza a todos los productos de la empresa (y por eso fueron
emprendimientos costosos), ya que de hecho son productos de Apple y no son simplemente puntos de venta
para comprarlos. Así, ocupan espacios privilegiados en centros comerciales lujosos o ubicaciones
independientes consideradas “hitos arquitectónicos”.
Aun así, en el momento en que finalizaba este movimiento, las tiendas, ridiculizadas como “ladrillos”
físicos, sucumbirían, según aseguraban los expertos, a los “clics” de Internet, y el enfoque de compras basado
en la web de Dell, infinitamente elogiado, se consideró como la mejor práctica. Ese modelo basado en Internet
permitió que los clientes crearan sus propios productos proporcionando varias combinaciones que se podían
construir y enviar rápidamente a través de los procesos de fabricación y entrega súper eficaces de la firma. Junto
con los eruditos del análisis y los negocios, la revista Business Week fue una fuerte defensora del modelo Dell:
En 2002, Dell ofrecía una línea completa de computadoras de escritorio, portátiles, estaciones de
trabajo y servidores, además de software, servicio y soporte. La empresa obtenía $31,9 mil millones en
ventas, de los cuales casi la mitad se generaba a través de su sitio web. Los ejecutivos

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de Dell atribuyeron su éxito al diferenciado modelo comercial de la empresa, que se centraba en las
ventas directas y la fabricación por pedido. Dell necesitaba solo 36 horas después de tomar un pedido
para enviar una computadora ... Los clientes podían utilizar el sitio web de Dell para diseñar la
configuración exacta de hardware y software que necesitaban y saber de inmediato cuánto costaría.22
Por otro lado, los clientes que visitaban una Apple Store observaban productos ya configurados a precios
notablemente superiores que los del sitio web de Dell (y que los de cualquier otro lado); no había estaciones de
trabajo ni servidores, y el software a la venta era limitado. De hecho, no había muchos productos. La reparación
técnica y el soporte lo proporcionaban “genios” en una “barra” dentro de la tienda, un enfoque que con el
tiempo demostró que valía la pena pero que en ese momento se consideraba estrafalario. Además, al comienzo
de esta aventura minorista, no había ninguna manía por el iPod a la cual aferrarse, ya que el iPod debutó cinco
meses después de la apertura de la primera tienda en McLean, Virginia. Las computadoras Macintosh, si bien
contaban con un grupo de seguidores fanáticos, estos aún representaban un porcentaje minúsculo del mercado
(alrededor del 3 %). ¿Quién vendría a una tienda Apple? ¿Por qué motivo?
La apuesta era el “tráfico de peatones”, lo que parecía ridículo según los análisis del momento. Sin embargo,
tráfico de peatones fue exactamente lo que generaron las tiendas, ya que los clientes curiosos que no eran
seguidores de Apple, junto con los fanáticos de Apple, acudían a entornos elegantes que alojaban bellos objetos a
cuya utilidad podían acceder de inmediato. Siete años más tarde, las tiendas Apple se volvieron “destinos”, el Santo
Grial de las ventas minoristas, ya que los productos de Apple, tan bien exhibidos, aumentaron en número y
popularidad. A la vez, estos compradores de destinos atrajeron más tráfico de peatones y se estableció un círculo
virtuoso. La prominente inclusión de la “barra de genios”, donde se llevaban a cabo trabajos de reparación ante el
público, ayudó a sellar el estatus de la empresa como “más allá de lo espectacular”. Los resultados hablaron por sí
solos: las tiendas Apple Store finalmente generaron los mayores ingresos por metro cuadrado en todo el sector de
ventas al por menor.
La incursión en las operaciones minoristas no fue, sin dudas, la primera “tienda” que creó Apple; el iPod
pasó de ser un dispositivo basado en iTunes a uno que accedía a un depósito de música en una tienda iTunes
Music Store. Entonces, la empresa lanzó la Apps Store, y luego una librería después del lanzamiento del iPad en
2010. Toda la industria musical se vio forzada a adoptar la visión de Jobs de música económica y de fácil
acceso que pudiera “reproducirse al azar” del modo en que el usuario lo deseara. De manera similar, la industria
de las películas también está adoptando este método lentamente. Además, no solo Apple, sino todas las
industrias han evolucionado sus modelos comerciales basándose en la noción de Jobs en la que la simplicidad
es sinónimo de sofisticación.

Contra la sabiduría convencional

La exhaustiva prensa sobre todas las cosas de “Apple” y “Jobs” (que representan más de 1,2 mil millones de
referencias en Google) contiene considerables, y a menudo vociferantes, comentarios sobre la “incapacidad” de
la empresa de responder acerca de lo que sucede en el mundo. Apple pasó por alto mayormente el movimiento
de código abierto (catalizado en Linux). La empresa insiste en desarrollar e integrar su propio hardware y
software. Diseña sus propios chips para iPods, iPhones y iPads, una migración hacia atrás que parece
contradecirse con la forma en que se desarrolla la industria de las computadoras. El iPhone “bloqueado” original
generó miles de escritores furiosos. La empresa ataca los sitios web que se atreven a especular sobre lo que la
empresa está planificando, y en algunos casos incluso demanda a los autores. Al mismo tiempo, Apple se
“abrió” a comunidades de desarrolladores externos, a su propio modo, e inventó la “App Store”, junto con las
demás “tiendas” que estableció. De hecho, los empleados de Apple desarrollaron muy pocas aplicaciones.

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Los proveedores de Apple mantienen sus bocas cerradas con respecto a lo que están haciendo, ya que
aprendieron que un desliz puede echar a perder el negocio. Las cámaras web enfocadas en las dársenas de
desembarque para distinguir los productos que vienen de los fabricantes de otros lados se encuentran allí porque
la empresa no da ni una pista de lo que está ocurriendo. En un mundo que actualmente celebra las plataformas
abiertas, la colaboración, los desarrolladores externos, el diseño “comunitario” y la transparencia, Apple es
claramente atípica. De todos modos, por supuesto, la empresa se las arregla para crear productos que la gente
desea, que ganan premios por diseño y que obtienen prestigio mundial para la empresa y su líder.
Esta aparente, y claramente exitosa, violación de las tendencias, que duró tanto tiempo en tantos escenarios,
debió dar lugar a preguntas acerca de si las suposiciones sobre lo que es abierto y cerrado, lo que significa la
transparencia, lo que implica la idea de primero cliente/primero desarrollo, etc., son suficientemente integrales.
Quizás haya otros modos de considerar cómo pueden surgir los productos “increíblemente geniales”.

Aprendizaje y adaptación constantes

“Progresamos al eliminar cosas”, enfatizó Jobs, y la simplicidad de los productos de Apple se anunció desde
los orígenes de la empresa. Era la lógica comercial de hacer productos que el “resto de nosotros pudiera
utilizar”, tal como lo declaraba el famoso aviso de Apple en sus inicios. Pero eliminar cosas y “simplicidad” no
son conceptos idénticos, como tampoco lo son el motivo y el objetivo. Es ingenuo suponer que decidir “qué
sacar” automáticamente crea los atractivos y los productos utilizables por los que se esfuerzan Apple y Jobs, y
que tan a menudo crean. Hacer algo cuyo uso sea “simple” no implica eliminar la funcionalidad; hacer algo
elegante no sugiere que las “características” no estén presentes.
Además, estos productos evolucionan e incluyen cosas que se eliminaron anteriormente. El iPod, como
hemos visto, venía únicamente en un material y un color en sus comienzos, y luego, como producto, “se
convirtió” en otra versión con otro material y una gama de colores. El iMac, que comenzó en 1998 en una gama
de colores y una forma determinada, “se convirtió”, en años posteriores, en una máquina solo de color blanco,
ahora se ofrece con muchas configuraciones diferentes y quién sabe qué sucederá el año próximo. El iPhone,
diseñado para no abrirse nunca, ahora tiene una plataforma de desarrolladores e innumerables aplicaciones
especializadas; el acuerdo de derechos digitales que animó toda la lógica de iTunes Store se ha descontinuado.
Al parecer siempre hay nuevas posibilidades disponibles que se incorporan con el transcurso del tiempo. Aun
así, hay un enfoque que parece mantenerse constante en vistas de los productos y de su uso.
Quizás el ejemplo más drástico es cómo la agresiva empresa “antinegocio”, mostrado vívidamente en su
anuncio del Supertazón de 1984 para Macintosh, con el tiempo adoptó la plataforma del enemigo. Durante la
ausencia de Jobs, los directores generales intervinientes debatieron varias estrategias para la llamada
compatibilidad con PC y Windows en busca del mercado de los negocios. Si bien Jobs rechazó el acuerdo de
licencias a su regreso, también aceleró el desarrollo de OS X, basado en la arquitectura de NeXT, que encabezó
después de su destitución de Apple y que finalmente pudo adaptar a Windows. Apple permitió que los usuarios
de Windows accedieran (sin inconvenientes) al iPod como parte de ese impulso. Incluso antes de eso, con la
primera MacWorld tras su regreso a la empresa, Jobs anunció una “inversión” de $150 millones de Microsoft.
Los fanáticos abuchearon la decisión, pero Wall Street la celebró. Como se observa, dichos movimientos
parecen completamente obvios en retrospectiva. Por supuesto que un dispositivo tan popular como un iPod
debería asegurar

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que “todos” tuvieran acceso a él. Por supuesto, si desea que sus computadoras sean para todos, debe asegurarse de que
se adapten a todos.

El futuro de Apple
Steve Jobs estuvo con licencia médica la mayor parte de 2011. En agosto, renunció como director general y
fue electo presidente de la junta. Falleció de un paro respiratorio relacionado con su cáncer el 5 de octubre de
2011. Su sucesor, Tim Cook, que estuvo al mando de las operaciones diarias de Apple durante 2011, asumió
como director general el 24 de agosto de 2011.
En 2011, Apple vendió 172 millones de dispositivos posteriores a la PC (iPods, iPhones y iPads) y estos
dispositivos representaron el 76 % de los ingresos del último trimestre de la empresa. En marzo de 2012, tenían
362 tiendas minoristas que contaban con la visita de más de un millón de personas cada día.
El precio de las acciones de Apple había subido cerca de un 60 % desde que Cook se convirtió en director
general.

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Notas al pie

1Bill Moggridge, Designing Interactions (Cambridge MA: MIT Press, 2007) p. 101.
2Moggridge, Designing Interactions, p. 144.
3Steve Levy, The Perfect Thing: How the iPod Shuffles Commerce, Culture and Coolness (New York: Simon & Shuster
Paperbacks, 2007), p. 100.
4Moggridge, Designing Interactions, p. 315.
5Levy, The Perfect Thing, p. 102.
6Levy, The Perfect Thing, pp. 95–6.
7Levy, The Perfect Thing, pp. 95–6.
8Tim Bernars-Lee, Weaving the Web: The Original Design and Ultimate Destiny of the World Wide Web by Its Inventor
(New York: HarperCollins, 1999) p. 28.
9Berners-Lee, Weaving the Web, p. 31.
10Daniel Turner, “The Secret of Apple Design,” Technology Review, May 2007.
11Peter Burrows, “The Seed of Apple’s Innovation,” Business Week, December 12, 2004. 12Adam
Lashinsky, “The Genius Behind Steve Jobs,” Fortune Magazine, November 10, 2008. 13Turner,
“Secret of Apple Design.”
14Moggridge, Designing Interactions, p. 60.
15Moggridge, Designing Interactions, p. 89.
16Moggridge, Designing Interactions, p. 102.
17Moggridge, Designing Interactions, p. 146.
18Levy, The Perfect Thing, pp. 99–100.
19Levy, The Perfect Thing, p. 222.
20Levy, The Perfect Thing, p. 222.
21Levy, The Perfect Thing, pp. 93–94.
22Gary McWilliams, “Whirlwind on the Web,” BusinessWeek, April 7, 1997.

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