capitulo
PT Ie ello)
SHV NETIC
DE LA CAPACIDAD
Administracién de la capacidad operativa
Detinkin de capi
Defincin eponeain extratgca del copacided
Conceptos de la planeacién de la capacidad
Economiasy deseconomias deescala Defincn de mejor ive de operacion
La curva de aprencije Defircn de indice de ot
-conomis de esala dela capocdod
nla curva de aprendzaje __—Definon de nfoqu en la capacidd
Enfoque ena capacicad Defncn de economis de lance
Flexbiioad de la capacidad
Planeacién de la capacidad
Consideraciones para aumentarla capacidad —_Definicn de colchin de capacdad
Como determina la eapacidad que se requeriré
Los irboles de decision utzados para evaluar
las alternativas para la capacicad
Planeacién de la capacidad en los servicios
Planeac'én del eapacidad en os servcos 0 en la manufactura
Utiizacin dea capacidad y calidad dels ser,
Conelusién
Caso: Shouldice Hospital. Un corte superior 1 toma de decisiones con respecto a la capacidad de produccién en la in-
dustra farmacéutica es muy compleja debido a las diversas opciones que
afrontan las compasias, Se trata de una apuesta costosa en razén de que se
requiere mucho capital para las instalacionesfabriles y del costo de oportunidad
que representa restringir la invetsin en otros proyectos, Plense en un nuevo
producto biotecnolégico que esta en la fase Il (0 sea, el segundo paso de los
tres que se requieren para demostrar que el producto es seguro) y que tiene
otencial de ventas. La compatia debia asegurar la capacidad en
seguida, pero no estaba segura de cuinta debia obtener. La incertidumbre en
ing dela
corganizacién y la respuesta de los competidores signficaban que hublera una
tomo a problemas de infraccién de patentes, [a capacidad de mar
banda de variacion de 60¢
/ en las proyecciones de ventas y se habia estima:
do que la probablidad del lanzamiento de dichos productos era tan sélo de
45%. Parecia una apuesta de 200 millones de euros.
een i a
Dade lo anterior, como manejé este problema el despacho de asesores que
trabajaba con la compatia de biotecnologia? Recurrié, precisamente, alos instru
rmentos que se explican en este capitulo y considers
+ [Cuil erael valor esperade del medicamento considerando distintos escenarios
de suministro? Qué ocurtira sila capacidad de produccién resultaralimitada?
+ {Guiles el rendimiente sobre la iversién
fe se espera para diferentes opciones
de produccién?
+ iEsmis conveniente “asaltar” (compart la capacidad de otro producto o tener una
capacidad con un limite fo?
Estos desafiantes problemas son atacados en los nveles altos de la empresa m2
seccién 2 Procksos
Las decisiones de invertir en capacidad de manufaetura y servicios son muy complejas. Considere algu-
nas de las dificiles preguntas que se deben planteae:
+ {Cudnto tempo tardarfa en entrar en funcionamiento la nueva capacidad? Encaja con el tiempo
{que se tardarfa en desarrollar un nuevo producto?
+ {Cudles serfan las repereusiones de no contar con sufcientecapacidad para un producto promisorio?
+ Laempresa debe utilizar a fabricantes por contrato? {Cusnto cobrari un excelente fabricante por
‘ontrato por ofrecer flexibilidad en el volummen de produceién?
En este capitulo se analizan estas dificiles decisiones esteatégicas sobze la capacidad. Se inicia con la
expliacin de la esencia de la eapacidad desde la perspectiva de la AOS.
ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD OPERATIVA
capacidas
Servicio
Intertuncional
Un diccionario define capacidad como “Ia facultad para tener, recibir, almacenar o dar eabida’. En los
negocios, en wn sentido general, se sucle considerar como la cantidad de produccién que un sistema es
capaz de generar durante un periodo especific. En el contexto de los servicios, esto se rferirfa al néme-
ro de clientes que se pueden atender entre las 12 am. y la | pam, En las manufacturas se podria referir al
ralimero de automéviles que se pueden producis en un solo tusno.
Cuando los gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los insumos de r2-
cursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeacién, la capacidad real (0
clectiva) depende de lo que se piense producit. Por ejemplo, una empresa que fabrica mbliples productos
inevitablemente producité mas de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recut
05. Por lo tanto, aun evando los gerentes de una fabrica de automéviles declazen que sus instalaciones
tienen 6000 horas hombre disponibles al afo, tambin estan pensando que las pueden usar para fabricar
150000 modelos de dos puertas © 120000 modelos de cuatro puertas(o alguna mezcla de estes dos mo
delos). Ello refleja que saber lo que sus insumos de tecnologia y de fuerza de trabajo pueden producie y
conocen la mezela de productos que exigisin a estos recursos.
EL punto de vista de Ia administracién de operaciones también hace hincapié en Ia dimensién de la
capacidad referente al tiempo. Es decir, la capacidad también se debe plantear con relacién a un periodo
dado. La diferencia que se suele marcar entee la planeacisn para el largo, el mediano o el corto plazo es
prueba de lo anterior. (Véase el recuadro “Horizontes de tiempo pars la planeacién de la capacidad”)
Por iltimo, la planeacién de Ia capacidad misma tiene diferentes signticados para las personas que
estén en distintos niveles de la jerarquia administrativa de las operaciones. Bl vicepresidente de produc-
cign esté interesado en la capacidad agregada de todas las fabricas de la empresa, Su interés se reiere
principalmente alos recursos financieros que se necesitan para sostener alas fabricas, Usted estudiar
este proceso cuando cubra los presupuestos de capital en sv curso de finanzas.
Sin bien no existe cl puesto de “gerente de capacida',s{hay varios puestos administrativos que se en
cargan de que la capacidad se uilice de forma efectiva. Capacidad es un término relativo y, en el. contexto
de Ia administracién de operaciones, se podria definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirn para la produccién, dentro de un periodo concreto. Nétese que esta defiicién no have dife-
HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACION DE LA CAPACIDAD
Por lo general se considera que la planeacisn de la capacidad
serefiere a tres periodos,
Large plazo —mis de un ano— Cuando se requieve de mur
cho tiempo para adquirr 0 deshacerse de los recursos para
{a produccié (como edificios, equipamiento 0 instalaciones)
centonces la planeacién de la capacidad a largo plazo requiere
de la partcipacin y la autorizacién de a alta gerencia
Mediano plazo —planes mensuales 0 trimestrales que caben
dentro de los préximos 6 18 meses— En este cas, altenati=
vas como la contratacién, los recortes de personal, las nuevas
herramientas a adquisicién de equipamiento menor y la sub=
contratacion pueden alterar la eapacidaé,
Corte plaze menos de un mes Fst ligado al proceso de
los programas diarios o semanales e implica efectuar ajustes
para que no haya variacién entre la produccién planeada y la
real. eluye alternativas come horas extra, ransferencias de
personaly otras rutas para la produccion. AbmsistRact
CA DE LA CAPACIDAD capitulo S
rencia alguna enise el uso eficiente o ineficiente de le capacidad. En este sentido, es congruente con lo que
Ia oficina federal de Estados Unidos. Bureat of Economic Analysis, define como eapactdad préctica maxi
ima en ss encvestas: ‘La prodaccin generada denro de un horari normal de tunos por dy de dis por
semana para las operaciones, incluyendo el costo excesivo por el uso inefciente de las instalaciones
El objetivo de la planeacion estratégica de la capacidad es ofrecer un enfogue para determinar el
nivel general de la eapacidad de los recursos de capital intensivo (el tamatio de las insalaciones, el equ-
ppamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compania a
largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones erilicas en el indice de respuesta de la
‘empresa, la estructura de sus costos sus politicas de inventario y los administradores y personal de apoyo
que requiere. Sila capacidad no es adecuada, 1a compahfa podria perder clientes en razén de un servicio
lento 0 de que permite que los competidores entren al mercado, Si la capacidad es excesiva, a compania
tal vez se veriaobligada a bajar los precios para estimular le demanda, a subutilzar su fuerza de trabajo,
allevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanever ea
los negocios.
2
Jelly Belly Candy Company,
con domiiio en Fura,
California progsce 100 000
lira de gomitas de lee a
i, aredecor de 347 ports
per segunea. Durncess
odes grits
rdanentre7y 21 das para
Planeacisn estratégica
de a eapacidad
Lat insalscones
equipe los metodos de
produccion amano de obra
Yes suminstrasafeetanla
‘apaciead de preduccon
‘Ademis, la eapaciad de
fea fabri ce jogo ce
raranj se debe aiistrar
Consideranda or efecto
fue las extacones del ake
Slenen en el abasto de
recurs yen adem de
los chertes, m4 seccién 2 Procksos
CONCEPTOS DE LA PLANEACION DE LA CAPACIDAD
Eltérmine capacidad implica el indice de produccién que se puede aleanzat, po empl, 300 automs-
vile por dia, pero no dice nada de cudnto tiempo sera posible sstene exe indice Por l tanto, nose sabe
$ics08 300 autos por dia se reiren al maximo alcanzado un diao al promedio de seie meses. A electo
Mejor nivel de de evita exe problems, 2 sacl concep del mejor ne de operacion, Se ata del nivel de eapacidad
eperacién para el que sea disesado el proceso y, por lo misme, se reir al vlumen de produccién ene eal se
Ininimiza el costo promedio por unided Es diffi determinar este minim porque implica un complejo
tniliss ene la asgnacion de los cates para gastos js y el cost Ge las horas ears, el deagaste del
satipeniento, oe ices do defection y otros corte.
Indice de utiizacion ‘Una medida muy importante sel indice de ulilizacion de la capaciday el cua evela qué tan cerca
delacapacidad se encuentra la empresa dl mejor punto de opetacin
{vice de utilization de Capacidad wilizada
capacidad = —Capscidad wilizada
* ‘Mejor nivel de operacién
Por ejemplo, si el mejor nivel de operacién de la planta fuera de S00 automéviles por diay si estuviera
‘operando actualmente 480 automéviles por dia, entonces el indice de uilizacion de la capacidad ses{a
96%
fndice de wiizacién de la capacidad ~ 8 9.96 0 969%
300
El indice de uilizacién de la capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el de-
‘nominador estén medidos en unidades y periodos iguales (como horas méquinaldfa, barrles de petrélea!
dia, délares de producto)
ECONOMIAS Y DESECONOMIAS DE ESCALA
La nocidn bisica de ls econamias de escala dice que a media que una planta crece y su volumen in-
ctementa,e| costo promedio por unidad de producto va bajando. En parte esto se dehe aque el costo de
‘operaciga y el del capital dismsinuye, porque por lo general no cuesta el doble compra u opera Una picza
de equipo que tiene el doble de capacidad que otra. Las plantas también obtienen eficiencias cuando
legan a un tamaio lo bastante grande como para wilizarplenamente los recursos dedicados para tareas
como el manejo de materiales el equipo de computo y el personal administrativo de apoyo.
En algin punto, el tamafio de Ia planta resulta demasiado grande y las deseconomias de excala se
‘uelvea un problema. Estas deseconomais se pueden presenta de diferentes manesas. Por ejemplo, afin
de mantener la demanda que se necesita pars que una planta muy grande permanezca activa tal vez 3¢
requiera ofrecer descuentos sustantivos del producto. Las fabricantes estadounidenses de avtomeviles
alrontan este problema a cada rato. Otto ejemplo pico se reliere al uso de unas euantaspiezas de equipo
de enorme capacidad. En este tipo de operacié, es escncial minimizas el tiempo que el equipo esta inac-
tivo. Por ejemplo, M&M Mars tiene un equipo aitamente automatizado para producir grandes vohimenes
de chocolates M&M, Una sola linea de la empacadora mueve 2.6 millones de paquctes de M&M por
hora, Aun cuando el trabajo directo que se equiere para aperar el equipo no es mucho, la mano de obra
aque se requiore para mantener el equipo es miicha
‘En muchos casos, el tamafio de la planta no estésueto ala infuencia del equipo interno, el trabajo y
‘otros gastos de capital, sina a otrs Factores. Un factor cental seria el cast del transporte de las materias
primas y los productos terminados que llegan y salen de la planta. Por ejemplo, una fibrica de cemento
(endefadificultades para servr a clientes que no estén ubicados @ unas evantas horas de distancia de la
planta, De igual manera, compatifas automotrices como Ford, Honda, Nissan y Toyota han encontrado
aque es provechoto ubicar las plantas dentro de mercados internacionales especiticos. El tama aatici-
Global pado de estos mercados pretendides dictard en gran medida el tamafo de as plantas,
Bn fecha reciente, Jaguar, el productor de automéviles de lyjo, cont que tenia demasiadas plantas.
La empresa tenia 8 $60 empleados en tres plantas que producfan 126 122 automéviles, alrededor de 14
automéviles por exupleado. Ea comparacién, la planta de Volvo en Tarsanda, Suecia, ea el doble y pico
de productva y estaba fabricando 158 466 automéviles con 5 472 trabsjadores, 0 29 automeviles por
cempleado, Por ato lado, la unidad del Mini de BMW AG estaba produciendo 174 000 vehiculos en tna
sla plana biténiea con ta slo 4 500 tabajadores (39 automéiles por empleade). ADMINISTRACION RSTRATHCICA DEA CAPACIDAD capitulo $
La curva de aprendizaje
‘A.Los costs por unidedproducida disminuyen B. Se puede exprestr con logaritmos
‘un pocenij epectca cada vex que la produecin
lcumuladn se dupiea. Eta ele se pede expesar
‘on una esa incl como la que mvesra esta rien
(Escala Log-Lop)
LA CURVA DE APRENDIZAJE
El concepto de la curva de aprendizaje es muy conocido. A medida que las plantas producen més, van
adquitiendo expeziencia en los mejores métodos de produccién, los cuales disminuyen sus costos de pro-
daccién de modo previsible, Cada vez que Ia produccién acemlada de una planta se duplica, sus costos
de produccién diminuyen un porcentaj especificn dependiendo de Is indole del negocio, La ihustracién
Si muestra cl efecto que una curva de aprendizae tiene en los castos de produccién de hamburgucsss
El porcentaje de la curva de aprendizaje varia de una industria a otra. A efecto de aplicar este con-
cepto a a industria restaurantera,piense en una cadena hipottica de establecimientos de comida rida
aque ha producido 5 millones de hambarguesas. Dado un costo variable actual de 55 centavos de lar por
hhamburguesa, cual ser el costo por hamburguess cuando la produccién acamulada legue a 10 millones
dl hamburguesas? Sila empresa tiene una curva de aprendizaje de 90%, los casos dismiauirén 8 90%
de 55 centavos, 0495 centavos, cuando la produccién acumulada Hegue a 10 millones. Con mil millones de
hhamburguesas, el costo variable baja a menos de 25 centavos.
‘Advierta que el volumen de ventas es una cuestién que adquiere importancia para poder ahorrarcos-
tos, Sila empresa A stve al dia cl doble de hamburguesas gue la empresa B, acumalaré “experiencia” al
doble de velocidad. (El capitulo 5A contiene una explicacién ms amplia de las curvas de aprendizaje)
EL PUNTO DONDE LAS ECONOMIAS DE ESCALA
‘SE CRUZAN CON LA CURVA DE APRENDIZAJE
El lector astuto notaré que las plantas grandes pueden tener una dable ventaja de costos en comparacién
con sus competidoras. La planta grande no sélo gana con las economfas de eseala, sino también produ-
cira mas y ello le brindara ademés las ventajas dela curva de aprendizaje. Las companfas con frecuencia,
utilizan esta doble ventaja como estrategia competitiva y primero constrayen una planta grande.con eco-
nnomias de escala sustantivas y, a continuacién, utlizan sus costos mas bajos para poner precios agresivos
ccincrementar su Volumen de Ventas. El mayor volumen las hace avanzar por la curva de aprendizaje més
pido que a sus competidaras, permitiendo a la compaiifa bajar los precios incluso més y alcanzar un
‘volumen incluso mayor. No abstante, para que esta estrategia tenga éxito se deben cumplir dos critrios:
1) el producto debe ajustar con las necesidades de los clientes y 2) la demanda debe ser lo bastante grande
para soportar el volumen.
ENFOQUE EN LA CAPACIDAD
El concepto dela fSrica enfocada sastiene que una instslacién dedicada a a produceién funciona mejar
si se enfoca en una cantidad relaivamentelimitada de objetivos de produccién.*Esto significa, por ejem-
ws 6
La fitien enfocads xerox
enum entorn labora
flexible yeficiente en el cual
los equpes de emplasdes
son los encazados ce
rmaneturt productos
cespecticos de principio afin
Lafibrca fue dsebad con
el personal industrial Que
Ingenivosy agree,
Enfoque ena capacidad
Procksos
seccién 2
plo, que una empresa no esperarfa ser excelente en todos los aspectos del desemperio de la manvfactara;
cs decir, en el costo, la calidad, a fexibilidad, as inlrodueciones de productos nuevos, la confiablidad,
Ios tiempos cortos de entrega y la inversiGn baja. Por el contrario, debe elegir un conjunto limitado de las
{areas que contribuyan més a sus objetivos. No obstante, dado el enorme avance de la tecnologia de pro-
dduceién para la manufectura, los objetivos de las fabricas han ido eyolucionando con la intencin de tratar
de hacer todo muy bien. ;Cémo se resuelven estas aparentes coniradicciones? Una forma es decir que si
la empresa no cuenta con la tecnologia para dominar miiples objetivos, entonces debe acotar su enfo-
{que en una eleccién Idgica, Ora manera es reconocer la realidad prictica de que no todas las empresas
estén en industias que requieren que utilicen toda su gama de capacidades para competi,
El concepto del enfoque en la capacidad también se puede aplicar por medio de un mecanismo de
plantas dentro de plantas, o PAP. Una planta enfocada puede tener varias PaP, y cada una de ella tendré
su propia suborganizacién, equipamiento y polticas para el proceso, poitcas para la administracién del
personal, métodos de control de la produccién, etc., para los distintos productos, aun cuando todos se
fabriquen en el mismo lugar, De hecko, esto permite que cada departamento de la organizacién encuentre
su mejor nivel de operacién y, con ello, ransmita el concepto del enfoque hacia abajo, hasta el nivel de
las operaciones.
FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Flexibilidad de la eapacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles
{e produccién con rapide, o de pasat Ia capacidad de produccién de forma expedita de un producto
servicio a otto, Esta flexbilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos ytrabajadoresflexbles, asi
como estrategias que wiilizan la capacidad de otras arganizaciones.
Plantas flexibles Lo sltimo en flexibilidad de plantas seguramente es aquella que no farda nada de
tiempo para pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables
Y suinistro de energiaeléctica muy accesible y fcil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede
‘Maptar con rapideral cambio. Una anlogia con un negocio de servicios paral familia eaptae sentido
‘muy bien: una planta con equipamiento “cil de instal, de desmonlar y de trasladar, como el Cinco
Ringling Bros. Barauon and Bailey en los viejs tiempos de las carpas de circa? ADMINISTRACION ESTRAT
CA DE LA CAPACIDAD capitulo S
Procesos flexibles El epitome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas flexibles de
produccién y, de Ia otra, el equipamiento simple y {cil de preparar. Estos dos enfoques tecnolégicos
permiten pasar ripidamente, a bajo costo, de una linea de productos a otra y ello conlleva a lo que se
cconace camo economias de alcanee. (Por definicién, las econam{as de alcance existen cuando mlti-
ples productos se pueden produc a costo mas bajo en combinacién que por separado)
Trabajadores flexibles Los trabsjadores flexibles poseen miltiples habilidades y son capaces de
pasar con facilidad de un tipo de tatea a otro, Requieren una capacitacién més amplia que la de los
‘obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de petsonal administrative para que éstos
ccambien ripidamente sus asignaciones laborales
PLANEACION DE LA CAPACIDAD
wy
Economias de aleance
(CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD
Cuando se proyecta afiadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones. Tres muy importantes
son: conservar el equilibrio del sistema, la frecuencia de los aumentos de capacidad y el uso de capacidad
Conservar el equilibrio del sistema En una planta en equilibrio perfecto, el producto de la etapa 1
es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 2. El producto de la etapa 2 es la cantidad exacta
del insumo que requiere la etapa 3, y asf de manera sucesiva, Sin embargo, en la prictica, llegar a un
disefo tan “perfecto” es précticamente imposible y no es deseable. Una razén que explica lo anterior
ces que los mejores niveles para operar correspondieates a cada etapa suclen ser diferentes. Por ejemplo,
cl departamento 1 operarfa con suma eficiencia dentro de una banda de 90 a 110 unidades por mes,
mientras que el depastamento 2, la siguiente etapa del proceso, es més eficiente deniro de una de 75 &
85 unidades por mes y ol departamento 3 trabaja mejor dentro de una banda de 150 a 200 unidades por
‘mes, Otra razén es que la variabilidad de la demanda del producto y los procesos mismos por lo habitual
Levan al desequilibrio, salvo en el caso de Iineas de produccién automatizadas, las cuales, en esencia,
sélo son una méquina muy grande,
Hay varios eaminos para atacar el desequilibrio, Uno consiste en sumar capacidad a las etapas que
son cuellos de botella. Lo anterior se puede hacer tomando medidas temporales, como programando
horas extra, arrendando equipo o adguitiendo capacidad adicional por medio de subcontrataciones. Otro
camino es emplear inveatarios que sirvan de amortiguador ant la etapa que es un cuello de botellay ast
{arantizar que siempre haya material para trabajar. Un terver enfoque implica duplicar las instalaciones
del departamento del que depende otro departament.
Frecuencia de lot aumentos de capacidad Cuando se suma capacidad se deben considerar dos
tipos de costos: el costo de escalar a capacidad con demasiada frecuencia y el costo de hacerlo con
ddemasiada poca frecuencia, Escalar la capacidad con demasiada frecuencia es muy costoso. Los costos
directos incluyen retary sustituir el equipamiento viejo y capacitar alos empleados para usar el nuevo.
‘Ademés, es necesario comprar el nuevo equipamiento, muchas veces por una cantidad considerablemen-
{e mayor al precio de venta del viejo. Por Ultimo, estéel costo de oportunidad del lugar de la planta 0 el
servicio que esti inactive durante el periodo del cambio.
Por otro lado, escalar 1a capacidad con demasiada poca frecuencia también es muy costoso, Una
‘expansién poco frecuente significa que la capacidad se adquiere en blogues més grandes. El exceso de
‘capacidad que se haya adquirido se debe asentar como un gasto jo hasta que sea utlizada. (La ilustea-
cign 5.2 muestra la expansion frecuente de la capacidad frente ala poco frecuente))
Fuentes externas de capacidad En algunos casos tal vez resulte mis barato no aumentar Ia capacie
dad en absoluto, sino recurrir a alguna fuente externa de capacidad ya existent. Dos estratogias que suelen
uslizar las organizaciones son la subcontratacién y la capacidad compartida. Un ejemplo de subcontrat
ign es el caso de los bancos japoneses de California que subconteatan las operaciones de compensacién
de cheques. Un ejemplo de capacidad compartida serfa el caso de dos lineas aézeas nacionales, que
recorren diferentes rutas con distintas demandas estacionales y que intercambian aviones (debidamente
repintados) cuando las rutas de una son muy utilizadas y las de la otra no. Un nuevo giro en las ineas
agreas que comparten rutas es utilizar el mismo nimero de Vuelo aun cuando la compatifa cambie a lo
largo de la ruta ns
nde capacidad
Intertuncional
seccién 2 Procksos
(COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRA
‘Para determina la capacidad que se requeriré, se deben abordar las demandas de ineas de productos
individvaes, capacidades de planta individuales y asignacin dela produceién a lo largo y anc de la
red de la planta, Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes
1 Usar téenieas de pronéstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada
Linea de productos
2. Caleular el equipamiento y la mano de obra que se requerira para cumplir los pronésticos de las
Iineas de productos,
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible durante el horizonte del plan
Muchas veces, a empresa decide tener in colclsn de eapacidad que se mantendrS entre los reque-
rimientos proyectados y la eapacidad real. Un colehén de capacidad se refierea la cantidad de capacidad
que excede a la demanda esperada, Por ejemplo, si la demanda anual esperada de una instalacién es de
10 millones de délares en productos al afo y si la capacidad del diseno es de 12 millones de délares al
aio, sta tendré un colchén de capacidad de 20%. Un colchén de capacidad de 20% es igual a un indice
de utlizacién de 83% (100%/120%).
Cuando la capacidad del diseio de la empresa es menor que la capacidad requerida para saisfacer su
emanda, se dice que tiene un colehén de capacidad negativo. Por ejemplo, si una empresa tiene una de-
‘manda de 12 millones de délares en productos por aio, pero sélo puede producir 10 millones de délares
por afo, tiene un colchén de capacidad negativo de 16.7%.
A continuacién se aplican estos tes pasos aun ejemplo.
Stewart Company produce aderezos para entalada de dos sabores: Paul's y Newman's. Los dos se presentan
cen botellasy en sobres individuales de plistico de una porcién, La gerencia quiere determinar el equipamiento
y lamano de obra que se requerits en los proximos cinco aos
SOLUCION.
Paso 1. Use téenicas de prondstico para prever las ventas de los productos individuales de cada linea de pro-
dluctos. Bl departamento de marketing, que est ealizando una cemspafa promocional del aderezo Newman's, ADMINISTRACION RSTRATHCICA DEA CAPACIDAD capitulo $
proporcioné los siguientes valores para el pronéstico de la demanda (en miles) para los pr6ximos cinco afos.
Se espera que la campaia dure los préximos dos aos.
ako
1 2 a os
Poul:
Botellas (rilares) so 0B 2020
Sobres nivduaes de lisceo(nilres) 100 200= 400400500
Newsman
Borellas(rillares} a
Sobsesincividuales de plisnco(milares} 200 400=—= 6006508
Paso 2, Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirdn para cumplir con los pronésticos de Tas
lineas de productos. Ahora, bay tes maquinas disponibles y cada una puede empacar un méximo de 150 000,
botellas al alo, Cada maquina necesita dos operadores y puede product botellas de aderezo Newman's y
también Paul's. Hay disponibles seis operadores para las méquinas de botellas. Ademés, hay disponibles cinco
_mquinas que pueden empacar, cada una, hasta un maximo de 250 000 sobres individvaes de plastico al ao
‘Cada una de las miquinas que puede producirsobzesindividusles de aderezo de Newman's y de Paul's requie-
re tres operadores, Ahora hay disponibles 20 operadores de Ise méquinas que producen sobres individuales
de plistico,
La tabla anterior permite pronosticar el total de las Iineas de productos summande la demanda saal de
botellas y de sobres individuaes de plistco as:
1 2 Bos
totelle bss STB
Sabres inividuses de plistco soo 0090010501180
Ahora es posible calcular el equipo y la mano de obra que serequeririn para el ao en curso (aio 1)-Dado
‘que la eapacidad total disponible para lena balls es de 450 000 al ato (3 méquinas x 150000 eada un,
se emplears 135/450 = 0.3 de la capacidad disponible para el aio en curso 0 0.3 x 3 = 0.9 miquinas. Por otto
lado, se necesitaré 300/1 250 =0.24 dela capacidad disponible para los sobre individuvales de plastico para el
Aaflo en curso 00.24 x 5~ 1.2 miquinas, El nimero de pertonas necesario para sostener la demanda pronostc
‘ada para el primer aio seré la plantilla necesaria para ls méquinas de las botellas y los sobres individuales
de plistica
‘La mano de obra equerid para la operacién de las betel
cen el alo Los:
0.9 botellas maquina x 2 operadores = 18 operadores
1.2 méquinas sobeesindividuales x 3 operadores = 3.6 operadores.
Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a fo largo del horizonte del plan. Se repite el
cleulo anterior para los aos restantes
‘operacion deo sobves didi de parca
Forcentaje tiiede celsespacisd = 4B
iscuinasrequerie a
Mano de obra requeriés see
Operacisn de btelas
Forcentaje wiesdo celscpacisé = 30 GT
isquaerecuendse 9 1 ge
Mane de obra reguerics eae 396 48
Exist un colehén de capacidad positive para los cineo aos, porque la eapacidad disponible para ls dos
‘operaciones siempre excede la demanda esperada, Ahora, Stewart Company puede empezar a preparar un
plan para las operaciones o ventas a mediano plaza de las dos liness de producciga, ©
9 Bo
Software del programa
DATA TreeAge
Servicio
seccién 2 Procksos
Los ARBOLES DE DECISION UTILIZADOS PARA EVALUAR
LAS ALTERNATIVAS PARA LA CAPACIDAD.
‘Una manera muy conveniente de evaluar la decisiGn de invertir en capacidad es emplear érboles de de-
cisién, El formato de dzbol no slo sirve para comprender el problema, sino también para encontrar una
solucidn. Un drbol de decisién es un esquema que representa la secuencia de pasos de un problema y las
circunstancias y consecuencias de cada paso. En afos recientes, se han desarrollado algunos paquetes
‘comerciales de software para ayudar a construr y analizar srboles de decisién, Estos paqueles hacen que
cl proceso sea fiil yripido.
Los drboles de decisin estén compuestos de nodos de decisiones con ramas que legan y salen de
ellos. Por lo general, os cuadros representan los puntos de decisi6n y os eirculos los hechos fortitos.
Las ramas que salen de los puntos de decisién muestran las opciones que tiene la persona que toma la
ddecisi6n, las amas que salen de los hechos fortuitos muestran las probabilidades de que éstos ocurraa,
Para resolver problemas con un Ssbol de decisién, se empieza a analizar el final del bol avanzando
bhacia su inicio, A medida que se tetrocede, se van calculando los valores esperadas de cada paso, Cuan-
o se calcula ol valor esperado es importante calcular el valor del dinero considerando el tiempo si el
horizonte del plan es largo.
Cuando se terminan los céleulos, se puede podar el rbol eliminando todas las ramas de cada punto
{de decisin salvo aquella que promete los rendimaientos més altos. Este proceso prosigue hasta el primer
punto de decisiéa y, de tal manera, el problema de la decisidn queda resuelto,
‘A continuacidn se demuestra una aplicacién a la planeacién de la capacidad de Hackers Computer
Store. Las ilustraciones empleadas para resolver el problema fueron generadas utlizando wn programa
amado DATA de TreeAge Software. (El DVD que acompafia a este libro contiene una version de de-
amostracién del software que sirve para resolver los problemas que se presentan en este capitulo.)
EJEMPLO 5.2: Arboles de decision
El duedio de Hackers Computer Store est analizando qué hari con su negocio en los préximos cinco afios.
El crecimiento de las ventas en afos recientes ha sido bueno, pero éstas podrfan erecersustantivameate s,
‘como se ha propuesto, se construye una importante empresa electeénica en su zona. El due de Hackers ve
tues opciones. La primera es ampliar su tends actual, la segunda es ubicarla en otra lugar y la tercer es sim-
plemente esperar y no hacer nada. La decsién de expandirse o cambiarse no tomaria mucho tiempo y, por lo
‘mismo, la tenda no perderta ingresos. Sino hiciera nada en el primer afo y si hubiera un crecimiento notable
entonces consideraria la decisién de expandiese. Si esperara mis de un ao, la competencia empezaria a llegar
Yy provocatfa que la expansin no fuera viable,
“Los supuests y las eircunstancias son
1. Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la poblacign de fanticos de las compu-
tadoras procedentes de la nueva empresa electrGnica tiene una probabilidad de 55%.
2. Un crecimiento notable en otro lugar produciria un rendimiento anual de 195 000 délares al afo. Un
crecimiento foo en oto lugat significaria un rendimiento anual de 115 000 dares
3. Un crecimiento notable con una expansién producirfa un rendimiento anual de 190.000 délates al ao.
Un crecimiento flojo con una expansion signifcaria un rendimiento anal de 100 000 délazes
4, Bla tienda existent, sin cambio, el rendimiento anval seria de 170000 délares a aio, si hubiera un
crecimiento notable y de 105 000 délares sie crecimiento fuera débil
5. Laexpansion del local actual costarfa 87 000 délares.
6, Elcambio a otro lugar costaria 210000 délares.
7. Siel crecimiento es notable y si se amplia el local exstente en el segundo ao, el costo seguira siendo
de 87 000 délares
8. Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones.
SOLUCION.
Se construye un irbol de decisén para aconsejar al duefo de Hackers cuAl seria la mejor accién, La ilustra-
‘dn 5.3 presenta el érbol de decisida de este problema. Hay dos puntos de decisin (presentados en los nodos
cuadradas) y Ges eixcunstancias frtuitas (los nodos cixculares)
‘Los valotes del resultado de cada alternativa que se presentan a la derecha del diagrama de la ilustracion
5.44e celoulan de la manera siguiente ADMINISTRACION RSTRATHCICA DEA CAPACIDAD capitulo $ BI
Arbol de devisin para el problema de Hackers Computer Store
Auransarwva Ivonseo8 Cosro Yano
Madar oro lugar, eeeimiento notable 1950005 es $210000 5765000
Mudatse a oto lugar creemientofajo ‘1000%5aher $710000. 365000
Expands senda, ceemmiento notable 1900005 anes $8700 863000
Expandi ends, ceermiento Majo 1000005 ate $7000 Sai3000
Nohacer nad porshora crecimiento notable expandiseclafeentrinte -SWOODDxIa#o+ 547000 $845000
1190000 x 4 aos
Nohacer nada por ahora ctecniento notable noipandiseelasoentante SO000.xSases $0 $880.00
No hacer nics por shers ereimienta faye 81050005 fos $9 _$525000
Partiendo de las alternativas ubicadas ala derecha, las evales estén asociadas a a decisin de expandirse
‘ono, se observa que a alternativa de no hacer nada tiene un Valor mais alto que lade expandirse, Por lo tanto, we
seccién 2 Procksos
de Arbol de decisi6n usando valor presente neto
Crecimicnto noble
vos = $343 WH, P= O50
se elimina la expansién en las alternativas del segundo aio. Esto significa que si no se hace nada en el primer
afoy s se registra un crecimiento notable, entonces no tiene sentido expandirse en el segundo afo.
“Ahora se pueden calcular los valores esperadoe azociados a las allernalivas de decision actuals. Simple~
mente se multiplia el valor de aaltenativa por su probabilidad y se suman los valores. El valor esperado para
Ja alternativa de mudarse ahora es de $8500 délares. La alternativa de la expansién tiene un valor esperado
‘de 660'500 délares, y no hacer nada por el momento tiene tn valor esperado de 703750 dalares, El andlisis
indica que la mejor devisién serd no hacer nada (por ahora y el af entrant).
Dado que el horizonte de tiempo es de cinco afos. sera conveniente considera el valor de los ingresos
en relacin con el tiempo y los fujs de castos cuando se resulve este problema, El suplemento A (’Andlisis
financiero") present los detalles respecta al calcul de los valores monetarios descontados. Por ejemplo, si se
supone una tasa de interés de 16%, el resultado de la primera alternativa (mudarse ahora, crecimiento notable)
iene un ingreso descontado por valor de 428 487 délares (195000 x 3.274293654) menos el costo de 210 000
\lazes por mdarse en sepuida, La ilustracién 55 muestra el andlisis considerando los ujos descontadas. A
continuacién se presentan fos detalles de Tos edlculos, Se puede wiliza la tabla G3 de los valores presentes (en
cl apéndice G) para ver los facores de descuento. A efecto de que los célculos coincidan con los presentados
por el programs de computador se han uilizado factors de descuen\o calculados con 10 digitos de precisa
(¢s ffeil hacetlo con Excel). El nico eélculo qu es algo engafioso es el de los ingresos cuando no se hace nada
por el momenta y la expansién se hace al principio del ao enttante. En tl caso, se tiene un fo de ingresos de
170 000 délaes el primer ao, seguido de cuatro aos con 190 000 délares. La primera parte dl célcul (170000
> 0,862068966) descuenta los ingresos del primer afio al momento presente. La siguiente parte (190000 x
2,798180638) descuenta los préximos cvatro aos al principio del affo dos. A conlinuacién, se descuenta este
fujo de cuatro atos a valor presente. El programa de eémputo utilizado para generar la iustraiGn 5.5 realiz6
estos cdlculos de manera automética,
Anrannartva Iwonnsoe Costa ‘Yauon
Mudie a otro ugar, reciente notable 998000 371793654 $1000 —_sarsaar
Mudare a otro gar, crecimiento ajo 75000 3270293654 $710000——st66 44
Expandi tienda crecimiento notable 990000«3279654 $4700 S556
Expandi tienda, crecimiento Majo sjon000%s27470365¢ $8700 $200.49
No hacer nad por shors, crecimiento notable, 170000 «0862068966 $87000x —§529874,
‘eipandiae lao encrante 990000 2/98I40sI8 x — OBRDO6SDEE
0362068366
[No hacer nad por ahora, crecimiento notable, 170000 «32789165 $0 ‘556680
ro expaneiie« afe enirante
"No hacer nada por ahora, crecimiento loo 05000 «3279654 $0 suo ® ADMINISTRACION RSTRATHCICA DEA CAPACIDAD capitulo $
PLANEACION DE LA CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS
PLANEACION DE LA CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS
0 EN LA MANUFACTURA
‘Aun cuando la planeacién dela capacidad en los servicios esta sujeta a muchas de las mismas cuestiones
{gue la planeacién de la capacidad en la manufaetura y que el eéleulo del tamafo de las instalaciones se
puede hacer de manera muy parecida, también existen algunas diferencias importantes entre ellas. La
ccapacidad en los servicios depende més del tiempo y la ubicacién est sujeta a las luctuaciones de una,
ddemanda mas volstil y su uilizaci6n repercute directamente en Ia calidad de ls servicios,
Tiempo Los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden guardar para usarlos més adelante
Debe haber capacidad disponible para producir un servicio en el momento que se necesita. Por ejemplo,
‘un asiento que no extuvo ocupado en el Vuelo anterior de una linea aérea no se le puede proporcionar aun
cliente si el vuelo actual esté completo. El cliente tampoco puede comprar un asiento en el vuelo de un
dia particular y Hevarselo a casa para usarlo més adelante
Ubicacion La capacidad del servicio se debe ubicar cerca del cliente. En el caso de la manufactur
cuando ha ocurrido la produccién, los bienes son distribuidos para que lleguen al cliente. En el caso de
ls servicios, sin embargo, ocurre justo lo contrario, Primero se debe distribuir la capacidad para brindar
cl servicio (sea de forma fisica o a uavés de un medio de comunicacién como el telefono) y a continuae
cign se produciré el servicio, Una habitacién de hotel 0 un automévil rentado que estén disponibles en
otra ciudad no le sirven de nada al cliente, éstos deben estar en el lugar donde el cliente los necesita
Volatilidad de la demanda La volatilidad de la demanda de un sistema de prestacién de servicios
‘es mucho mayor que en un sistema de produccién de manufactura por tres razones. En primer término,
como se acaba de decir, los servicios no se pueden guardar. Esto significa que el inventario no puede
nivelar la demanda como en el caso de Ia manufactura, La segunda raz6n es que los clientes iteractian
directamente con el sistema de produccién, y estos clientes muchas veces tienen nevesidades diferentes,
distinios niveles de experiencia con el proceso y tal vez requieran diferente niimero de transacciones.
Lo anterior contribuye a una variabilidad mucho mayor en el tiempo de procesamiento que se requiere
para cada cliente y, por Io mismo, a una mayor Variabilidad de la capacidad minima que se necesita. La
tercera raz6n que explica la mayor volatiidad de la demanda en los servicios es que el comportamiento
de los consumidores la afecta directamente, Las influencias en el comportamiento del cliente, desde el
clima hasta un hecho mayor, afectan directamente la demanda de distintos servicios. Si usted acude a
lun restaurante cerca de su universidad en tiempo de vacaciones es probable que lo encuentre east vacto.
iTrate de reservar una habitacién en un hotel local el fin de semana que los estudiantes Vuelven a casa!
Este efecto conductual es evidente incluso en periados mas breves, como los amontonamientos en Ia
ventanilla de! banco a Ia hora de la comida o el repentino brote de Srdenes de pizza durante el medio
tiempo del domingo del Superbowl. Dada esta volatiidad, la capacidad en los servicios se suele planear
fn incrementos de tan s6lo 10 a 30 minutos, a diferencia de los incrementos de una semana que son
ccomunes en la manufactura,
UTILIZACION DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD
DE LOS SERVICIOS
La planeaciéa de los niveles de capacidad en los servicios debe tomat en cuenta la relacign diatia entre
Ia utiizacién del servicio y la calidad del mismo. La ilustracién 5.6 presenta una situacién de servicios
planteada en términos de una linea de espera (indices de llegada e indices de servicio) Como han se-
Salado Haywood-Farmer y Nollet,e! mejor punto para operar es cerca de 70% de la capacidad maxima
Esto "basta para mantener ocupados alos servidores, pero permite tiempo suficiente para atender a los
clientes individualmente y tener una cantidad suficiente de capacidad reservada como para no producit
ddemasiadas dolores de cabeza administrativos"’ En la zona critica, los clientes pasan por el proceso del
sistema, pero la calidad del servicio disminuye. Por encima de la zona critica, la linea crece y es probable
{que muchos clientes jamés leguen a ser atendidos.
Servicio
BB Ba seccién 2 Procksos
Relacidn entre el indice de uilizacién del servicio (p) y Ia calidad del servicio
fadice de media
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