OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

UNIDAD 1

MARIA ANGELICA NIÑO RODRIGUEZ

CODIGO U111034

Taller Metodologico
Análisis sistémico organizacional, gestión del cambio y
evaluación sistémica de políticas en la organización.

JORGE ANDRICK PARRA VALENCIA

Docente

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BUCARAMANGA

GESTION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
SEXTO SEMESTRE
BARRANQUILLA
2021

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 TALLER METODOLOGICO 1

Ejercicios con arquetipos:

• Seleccione un arquetipo de los presentados en esta unidad.

Arquetipo 3. Crecimiento y subinversión.

Esta situación es muy común en las organizaciones que empiezan a crecer en el

mercado, pero no han logrado equilibrar su capacidad interna para atender dicho
crecimiento, por ejemplo, el departamento de ventas logra ganar un mercado
mayor pero el departamento de producción no está preparado para atender el
incremento de pedidos generados con el nuevo mercado a ser atendido.

El problema se presenta cuando los dos departamentos en desequilibrio terminan

aceptando la erosión de sus metas, ventas termina bajando su potencial de
mercadeo y producción termina pidiendo más tiempo para hacer las entregas,
generando insatisfacción en los clientes y posible deserción de los mismos hacía
compañías que respondan oportunamente a sus requerimientos. La Figura 8
presenta este arquetipo.

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 • Identifique un proceso de gestión universitaria, mostrado en el caso de
estudio, en el que se pueda aplicar el arquetipo escogido.

Cualquier intento de describir y analizar la dinámica cambiante de las relaciones

entre educación superior y empleo en América Latina, enfrenta el problema de la
diversidad de sistemas de empleo y de educación superior, así como el de la falta
de información pertinente disponible. Por otro lado, se observa una homogeneidad
en los modelos o paradigmas que surgen en distintos momentos en el debate
político y en la investigación respecto a las que se conciben como las principales
cuestiones en las relaciones entre educación superior y empleo.

• Describa el proceso de gestión, el supuesto y el problema de

ineficiencia que estaría generando.

PROCESO DE GESTIÓN

Dado lo prolongado del proceso de formación de científicos e ingenieros, lo que

cuenta son las tendencias de largo plazo. En este sentido, la expansión global de
la matrícula en ciencias e ingenierías en América Latina en el lapso 1950-1980 fue
significativa, como resultado de la existencia de políticas estatales explícitas
orientadas a expandir y fortalecer la formación universitaria en estas áreas del
conocimiento.

Los diplomas en ciencias e ingenierías, especialmente los segundos, crecieron en

cifras absolutas, siguiendo el patrón general de los grados universitarios, como
consecuencia de la expansión de la matrícula. En términos porcentuales, sin
embargo, la participación de las ciencias básicas permaneció baja en el tiempo,
fluctuando entre el 3% y el 4%, según los países.

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SUPUESTO
No obstante, hay variaciones interesantes entre países. En las universidades por
ejemplo de Venezuela, ha disminuido considerablemente el número de estudiantes
de ciencias, y los estudiantes de medicina, ingeniería, farmacia y bioanálisis se han
alejado de la investigación científica para dedicarse a actividades más rentables.

Por el contrario, en el caso de la física, en México, en el lapso 1986-1990 se observó

un crecimiento sostenido, aunque no muy pronunciado en la matrícula para el
primer ingreso y en egreso para los niveles de licenciatura, maestría y doctorado
(Pérez Angón, 1991). Este resultado contradice la idea generalizada de que "la
matrícula en las carreras científicas está disminuyendo en México", al menos en las
carreras de física, aunque sí parece haber sido notorio en el caso de las ciencias
biomédicas (Alarcón et al. 1990; Malo y de la Garza, 1988).

PROBLEMA QUE SE ESTA GENERANDO

Ese crecimiento no es todavía suficiente para compensar las necesidades de

recursos humanos especializados, pues se estima que se deberían estar graduando
unos 300 doctores en física al año, esto es, un orden de magnitud más de lo que
sucede hasta hoy. No obstante, las indicaciones son alentadoras, mostrando
incrementos no sólo en el número de doctores sino en las plantas de profesores, a
pesar del éxodo de investigadores maduros y la diáspora de recién graduados al
extranjero.

La profesión de investigador es casi desconocida por el público en América Latina,

desconocimiento que se ve reforzado por las muy escasas oportunidades de
ejercerla en un mercado de trabajo muy restringido. En cualquier caso, se trata de
una actividad profesional reciente en la región; en la mayoría de las áreas del
conocimiento es escaso el desarrollo de una infraestructura académica y
organizativa. Uno de los factores que restringen la expansión de las capacidades

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de investigación en América Latina es su dependencia de un empleador casi
único: el Estado.

Aunque en ciertas áreas del conocimiento, singularmente en salud y energía, el

apoyo estatal se centra en algunos países en Institutos Nacionales, para la mayoría
de las áreas del conocimiento -sobre todo las ciencias básicas y las áreas
humanísticas- el mercado de trabajo de la investigación está en las universidades
públicas. En ese medio las condiciones de contratación de los investigadores se
basan en su capacidad como grupo organizado frente al Estado, capacidad que
ha quedado sujeta a dos tipos de presiones y negociaciones.

• Proponga unas políticas de gestión que usted sugeriría al gerente de la

organización caso de estudio para lograr un proceso eficiente
siguiendo las pautas del arquetipo.

POLÍTICAS DE GESTIÓN

Dentro de las políticas que se pueden implementar para lograr un proceso eficiente
siguiendo las pautas del arquetipo están:

1. Permitir que los futuros estudiantes accedan y se motiven por carreras con
cupos disponibles y altas demandas laborales.

Ahora mismo algún millennial puede estar buscando en Internet algo

como ¿cuáles son las carreras mejor pagadas? Es probable que visite varios sitios,
blogs, identifique universidades, beneficios, precios, etc. Todo esto antes de llamar
y hablar con un ejecutivo o acudir directamente a la escuela.

SEO (Search Engine Optimization) es una estrategia que ayuda a mejorar

continuamente la visibilidad de un sitio web en los resultados orgánicos (los que no
son pagados) de los diferentes buscadores.

Por ejemplo, si tu institución busca posicionarse para atraer alumnos, debe

considerar el uso de palabras clave, así como, el diseño y código del sitio web.
Además, de incluir información relevante.

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2. Crear contenido inteligente

El siguiente paso es, entonces, atraer a los alumnos y padres de familia mediante
información que responda sus intereses e inquietudes. Es decir, crear contenido que
sea útil y relevante.

Con ayuda de un blog, podrás posicionarte mejor en los buscadores e integrar

palabras clave en el sitio web.

Antes de tomar su decisión final, los alumnos y sus padres se hacen muchas
preguntas. Piensa bien en los contenidos que podrías incluir para atraerlos, tales
como:

• Las mejores universidades privadas

• Las 5 carreras con mejor oferta laboral
• 3 razones para estudiar Ingeniería de Sistemas

Tratar de ser creativos y utilizar un lenguaje más informal si es necesario o emplear

otros formatos, como videos, donde comparta eventos importantes y testimonios
de los alumnos inscritos, por ejemplo.

Las nuevas generaciones prefieren las cosas sencillas e inmediatas y,

normalmente, utilizan sus celulares para realizar búsquedas.

3. Automatizar el marketing

Otra estrategia de marketing para universidades que te puede ahorrar mucho

tiempo y errores es la automatización. Generalmente, los ejecutivos cuentan con
una base de datos a la que tienen que darle seguimiento y mantener actualizada.
¿Qué pasa si olvidas enviar cierta información o llamarle al prospecto a la hora
acordada? Resulta una falta de formalidad de tu parte y una cita perdida.

La automatización de marketing te permite dar seguimiento constante a tus

potenciales alumnos para calificarlos y determinar quiénes están listos para ser
contactados y quienes aún se encuentran considerando otras opciones.

De este modo, puedes ser más efectivo, cumplir tus metas de inscritos, a la vez que
mejora la experiencia de los alumnos.

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 • Consulte por las fuentes de información que apoyan la gestión del
proceso organizacional donde aplicó el arquetipo.

FARFÁN BUITRAGO, Dalsy Yolima, GARZÓN CASTRILLÓN, Manuel Alfonso La gestión

del conocimiento / Dalsy Yolima Farfán Buitrago, Manuel Alfonso Garzón Castrillón.
-- Bogotá: Editorial Universidad del Rosario, 2006.

Algunos mercados del conocimiento tienen graves defectos a los que Davenport
et al. (2001) denomina patologías del mercado del conocimiento: distorsiones que
inhiben drásticamente el flujo del conocimiento. Las patologías que se describen a
continuación quizás se superponen en cierta medida, pero las distinciones
sugeridas por las analogías con los mercados externos pueden contribuir a
identificar y explicar graves problemas del mercado del conocimiento en las
organizaciones.

Monopolios: Cuando solo una persona o un grupo tienen conocimientos que los
demás necesitan, existe un monopolio del conocimiento. El efecto es similar al de
los monopolios en el mercado de bienes y servicios: el conocimiento tendrá un alto
precio porque no existe competencia para moderarlo. Toda persona que ha
trabajado en una organización conoce personas que tienen un control exclusivo
del conocimiento empresarial clave y usan este hecho para establecer una
posición de poder.

Una persona así puede “alquilar” su especialización para llevar a cabo una tarea
o resolver un problema en lugar de vender su conocimiento incluso a un alto precio
debido a que su monopolio dejará de existir una vez que su conocimiento sea
realmente compartido. En este aspecto, un monopolio de conocimiento es distinto
de un monopolio de bienes y servicios. Davenport et al. (2001). Los inconvenientes
para la organización son evidentes.

El conocimiento importante acaparado monopólicamente no siempre estará

disponible en el momento y el lugar en el que lo necesiten las personas para
beneficiar a la empresa.

• Proponga fuentes de información que ayudarían a hacer este proceso

organizacional más eficiente.

Arroyo, A. "¿Conoce el significado e implicación de la Gestión del

Conocimiento?" (2001). http://www.revista.robotikev.com/gc/n

Bueno, E. "El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual"

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(1998). http://www.gestiondelconocimiento.com/index.php3

Camisón, C.; Palacios, D. y Devece, C. "Gerencia

del Conocimiento"(2001). http://www.gestiondelconocimiento.com/artículos.htm

Carrión, J. "La Gestión del

Conocimiento"(2001). http://www.gestiondelconocimiento.com/introducción.htm

Davenport, I y Prusak, L. "El conocimiento activo: Cómo las organizaciones

manejan lo que ellos saben"(l
999). http://www.gestiondelconocimiento.com/bibliografia_conceptos.htm

De la Rica, E. "Gestión del Conocimiento: Caminando hacia las organizaciones

inteligentes" (2001). http://www.nuevaempresa.cu/03_21.htm

Drucker, P. Los desafíos de la Administración en el siglo XXI (1999). Argentina: Edit,

Sudamericana.

Flores, J. "Gestión del Conocimiento: ¿Nueva estrategia empresarial o simple

concepto de moda?"(2001). http://www.nakua_technologies.com/index.htm

Malhotra, Y. "La dirección de conocimiento en organización inteligente" (1997).

Procedimientos de la Asociación para los Sistemas de Información; Tercera
Conferencia Americana en los Sistemas de
Información. http://www.brint.com/Km/Km.htm

Nonaka, I. y Takeouchi, H. La empresa creadora del conocimiento: Cómo las

compañas japonesas crean la dinámica para la innovación (1995). Edit.
Universidad de Oxford.

Puzueta de Paredes, F. "Los primeros pasos hacia la Gestión del

Conocimiento))(2000). http://www.gestiondelconocimiento.com/casos_area_prof
esional

Toffler, A. La Tercera Ola (1981). España: Edit. Plaza y Janes S.A.