GERENCIA

ESTRATÉGICA
Ingeniería Industrial
Fundación Universitaria de Popayán
 PUNTUALIDAD

RESPETO

re gi st ro.indust rial @fup. ed u. co

h t t p:// unividaf up.e du.c o/b -
l e arn ing
RESPONSABILIDAD
mainstream: la preocupación por entender las causas por
las cuales algunas organizaciones tienen éxito mientras
otras fracasan, manteniendo entre tipos de organizaciones
elementos comunes. ESTRATEGIA
La esencia de la estrategia consiste en la elección de una
posición valiosa y única afianzada o enraizada en sistemas
de actividades que son muy difíciles de igualar. (PORTER,
1996; HILL & JONES, 2005).
 La delimitación del campo se orienta a
sugerir que las estrategias, inicialmente
comprendidas como acciones que los
DEFINICIÓN gerentes toman para alcanzar metas (una
DEL CAMPO o varias) de la organización, son esas
causantes que generan un impacto
importante en el desempeño.

Esta afirmación es bien conocida

y divulgada en múltiples autores,
de los cuales se destaca el
trabajo explicativo que realizan
(WINFREY ET AL, 1996)
El propósito de la estrategia es generar como
consecuencia una meta particular o dominante: el logro de
un desempeño superior al de los competidores, el cual al PROPÓSITO DE
ser alcanzado representa una “ventaja competitiva” para
la firma que lo ha logrado. (JOHNSON ET AL, 2006).
LA ESTRATEGIA
Este desempeño superior suele identificarse en términos
de la rentabilidad de una organización en relación con
otras que se encuentran en el mismo tipo de negocio
 Mito de
la cultura
Fascinación de la
Por Japón y Empresa

PROPÓSITO DE LA ESTRATEGIA
la tecnología exitosa
Gestión en
Tiempos de
crisis
Integración Estrategia/
GRH Escuela Francesa
Modelos de la
1985-1990
Formulación Matriz BCG,1969
Fuerzas competitivas Benchmarking Camp
estratégica. McKinsey (Jones)
Porter, 1980 1990
Gilmore & 1970`s Modelo de intención
ADL (Wright) 1973 Portafolio tecnológico
Ciclo de Bradenburg 1962 ADL, 1981. Estratégica Hamel / Reingeniería.
Ciclo de Prahalad, 1989
Vida de los Tipología de industrias Hammer,
Vida de la Modelo LCAG Modelo PIMS (SPI/ Y matriz competitiva, Reactividad y análisis
productos, Vector de Harvard) 1975 BCG, 1982 Temporal BCG/Stalk 90 1993
Empresa, Crecimiento. Réplica estratégica 7S y la excelencia Polos de competencia
Marshall,1890 Dean,1950. Ansoff 1965 Ansoff, 1975 Peters/Waterman Hamel /Prahalad 1990
1982. Plataforma estratégica
BCG, 1990

1890 1950 1960 1970 1980 1990 1995

Exacerbación de la
Competencia en
Economías
generalizadas
 El capital financiero es la
totalidad del patrimonio de
una persona a precios de
mercado.
Su nacimiento e importancia
en los últimos tiempos
(especialmente en los siglos
XX y XXI) ha sido una de las
bases del funcionamiento
del sistema capitalista en la
economía a nivel global.
Unos de los aspectos más
importantes del capital
financiero es el concepto de
tiempo, ya que al abarcar
rentas futuras está
directamente relacionado
con otros conceptos como
el de inflación o el de poder
adquisitivo CAPITAL FINANCIERO
 El capital intelectual es la suma de todos los
activos intangibles que una compañía, a través
de la innovación y el desarrollo, ha conseguido
transformar en conocimiento y en valor añadido,
ya sea presente o futuro.

Booking

1997
Steward CAPITAL
INTELECTUAL
 Capital Organizativo

Capital relacional

¿QUÉ SE CONSIDERA CAPITAL

INTELECTUAL?

Capital Humano
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Cualquier organización está en
búsqueda de ser exitosa. Por este
motivo, se hace fundamental trazar
un camino claro que permita
alcanzar las metas previstas. Sin
embargo, trazar este camino no
significa sólo establecer el punto al
que se quiere llegar, que es la
definición de estrategia, sino que
implica también plantear cuáles
serán los pasos para alcanzar esa
meta. Es precisamente esto en lo
que consiste la Planeación
Estratégica de una organización.
La Planeación Estratégica es una
herramienta de gestión que
permite establecer el quehacer y
el camino que deben recorrer las
organizaciones para alcanzar las
metas previstas, teniendo en
cuenta los cambios y demandas
que impone su entorno. En este
sentido, es una herramienta
fundamental para la toma de
decisiones al interior de ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN
cualquier organización. Así, la ESTRATÉGICA?
Planeación Estratégica es un
ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos y,
especialmente, de los planes de
acción que conducirán a alcanzar
estos objetivos.
¿QUÉ NO ES PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA?
¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA?
 ¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGIC A?
• Da a todo el equipo un sentido de dirección
• Incrementa la rentabilidad y la cuota de
mercado del negocio
• Aumenta la longevidad del negocio
• Permite tomar mejores decisiones
• Incrementa la eficiencia operacional
• Identifica y establece prioridades para la
organización.
• Establece una estructura para coordinar y
controlar las actividades.
• Permite que todas las decisiones estén
alineadas con los objetivos.
• Reduce el tiempo y los recursos que se
invierten en la corrección de decisiones
erróneas.
• Facilita la distribución del tiempo y los
recursos.
• Fomenta una mejor comunicación entre los
miembros del equipo.
• Da una base para establecer las
responsabilidades individuales.
• Ofrece un método operativo para enfrentar
problemas y oportunidades.
• Fomenta una buena actitud hacia el cambio.
• Proporciona un alto grado de disciplina en la
dirección de la organización.
 MI
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
 Valor de la utopía, imaginación, SUEÑOS
arte y creatividad

Quienes somos, razón de existencia. MISIÓN

Identidad, “Guía de acción”

Saber hacia donde vamos VISIÓN

Determinan qué es lo realmente OBJETIVOS

importante en su estrategia ESTRATÉGICOS

Vías para alcanzar la Misión y ESTRATEGIAS

los objetivos

Dificultades y limitaciones, BARRERAS

EJERCICIO debilidades y amenazas

Acción, guía, cuándo, con qué PLANES

DE
recurso, quiénes ACCIÓN
 • Ciencia que estudia
el futuro para
comprenderlo y
poder influir en el.
• (Gaston Berger)

PROSPECTIVA
• PROSPECTIVA PREDICTIVA: Es
posible comprender los mecanismos
que provocan la ocurrencia de ciertos
hechos y evitar la de otros.

PROSPECTIVA
TIPOS DE
• PROSPECTIVA
INTERPRETATIVA: Pronostica
futuros alternativos para mejorar la
calidad de las decisiones del presente
incrementando la capacidad de
reacción ante lo inesperado.

• PROSPECTIVA CRÍTICA: No se
puede hacer prospectiva partiendo de
proyecciones del presente.
COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE
COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA
 La competitividad se
define como la capacidad ¿QUÉ ES COMPETITIVIDAD?
de generar la mayor
satisfacción de los
consumidores fijando un
precio o la capacidad de
poder ofrecer un menor
precio fijada una cierta
calidad.
Tendencia a participar en
cualquier rivalidad para
conseguir un fin
 Capacidad de un país, un
sector o una empresa de
participar en los mercados
externos (R. Feenstra).

Conquistar, mantener y
ampliar la participación en
los mercados (G. Müller)
 Situación favorable en el que se
resalta unas características que
contribuyen a la ejecución de las
actividades de una organización
 COMPETENCIA VS COMPETITIVIDAD

Competencia: es la acción en
la cual las personas, las
empresas o las naciones Competitividad: es la
proceden a demostrar sus capacidad para competir; de
capacidades a la hora de ahí que a mayor preparación,
conseguir un objetivo. Ejemplo: mayor capacidad y por ende
un campeonato deportivo, una mayor nivel competitivo.
feria de negocios, la lucha por
colocar productos en mercados
externos, etc.
FACTORES QUE DETERMINAN LA
Capacidad de innovación y absorción de tecnologías
COMPETITIVIDAD

Ambiente macroeconómico estable

Marco institucional y funcionamiento de las instituciones
públicas y privadas
Inserción internacional en la economía
mundial
Condiciones geográficas, tamaño y distancia a mercados
 Tecnología

Clientes

Leyes Economía

Competidores Proveedores NIVEL MACRO

Social Nacional e Internacional

NIVEL MICRO
Ambiente interno de la empresa
Político Cultural
NIVEL MESO
Ambiente más cercano

NIVELES DE DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

MODELO DE PRODUCTIVIDAD
 PRODUCTIVIDAD

El objetivo principal de la acción empresarial es la satisfacción del cliente al

proporcionarle el producto o servicio que satisfaga o exceda sus expectativas, en
el momento y en la cantidad en que lo necesita, con la mejor calidad y al precio
justo.
Un Modelo Integral de Productividad, parte de la evaluación de los segmentos
estratégicos y de las propuestas de valor con los que la empresa participa en cada
segmento, para definir si estos son los adecuados o reorientarlos, en caso de ser
necesario.
 PRODUCTIVIDAD

De esta manera se concibe la productividad desde la estrategia,

buscando los mejores niveles de desempeño en el mercado, para
permitir que toda la empresa trabaje en la consecución de objetivo
empresariales, encadenando para ello todos sus procesos.
 PRODUCTIVIDAD

De acuerdo con el modelo de Tylor quien tenía muy claro su concepto frente al
valor del trabajo pues aseguraba que “la fuente de la riqueza no la constituye el
dinero sino el trabajo del hombre” de este modo solo con el ejercicio de aumentar
la productividad del trabajo se podría favorecer la acumulación del capital en una
organización

En una cafetería el estándar establecido por la

Gerencia, consiste en preparar 200 ensaladas por
hora; si la mano de obra solo prepara 150
ensaladas por hora, ¿cuál es su eficiencia?
 PRODUCCIÓN EN
MASA

Métodos de Producción

Estandarización

Simplificación del producto

 Tiene perspectiva
Tiene hábitos proactivos
Planifica
Reflexiona y revisa
Esta focalizada
Es una persona libre
Ha conciliado lo “profesional”
¿SOY y lo “personal”
PRODUCTIVO?
¿por qué no?
 Sistema TOYOTA
Producción de pequeñas cantidades
Producción Ligera
 DIFICULTADES DE ESTE MODELO

El empeoramiento de las condiciones de trabajo

Ritmos identificados
Horarios prolongados
Sindicatos destruidos
Clima de presiones para obtener la ilimitada disponibilidad de los asalariados
MODELO DE EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
 ¿QUÉ ES LA EFICIENCIA
OPERACIONAL?

El concepto de eficiencia operacional engloba la

práctica de volver sus procesos (las actividades
desempeñadas por la empresa, con el objetivo de
llegar a un mejor producto o servicio final). Por
ejemplo, un supermercado tiene diversos métodos
(de producción, de contratación, de ventas y de
comunicación) internos y todos estos procesos
ayudan a la empresa a alcanzar una meta, como por
ejemplo vender sus productos.
¿Cómo tener
eficiencia operacional?
1. Estudie la situación de su negocio
2. Preste atención a los costos de
producción
3. Determine los errores en los
procesos
4. Descubra las fuentes de las fallas
5. Use la tecnología
¿Hay daños asociados al
desarrollo de los
empleados?
 1.CONOCER LA EMPRESA
2.SEGUIMIENTO A LOS RESULTADOS
3.NO CONFUNDIR AUMENTAR EFICIENCIA
CON RECORTAR GASTOS
¿Cuáles son las
ventajas de invertir
en eficiencia
operativa?
 Competitividad
fundamentada en
Recursos y
Capacidades
 Competitividad fundamentada en Recursos y
Capacidades
Numerosos estudios, como los de Hansen y Wernerfelt (1989), Rumelt
(1991), McGahan y Porter (1997) o Mauri y Michaels (1998), han
demostrado empíricamente que las diferencias de rentabilidad entre
empresas situadas en una misma industria son mayores que las que existen
entre empresas situadas en industrias diferentes. Esto significa que el éxito
de las empresas se debe en pequeña proporción a los efectos de la
estructura competitiva de la industria (el llamado efecto industria) y tiene
más que ver con los aspectos internos propios de cada empresa (el llamado
efecto empresa). Así nace la denominada Teoría o Visión de Recursos y
Capacidades (Resource-Based View).
La teoría de los recursos y
capacidades es una de las
herramientas de la teoría
estratégica que permite
explicar la ventaja
competitiva sostenida y el
crecimiento asumiendo que
las empresas son
heterogéneas dado a que
poseen recursos y
capacidades únicos
 GRACIAS

alguien@example.com