Control de calidad

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Control de calidad realizado en una fábrica.

El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos
para detectar la presencia de errores. La función del control de calidad existe
primordialmente como una organización de servicio, para conocer las especificaciones
establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de
fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función
consiste en la recolección y análisis de grandes cantidades de datos que después se
presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será
eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos
costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo

para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de
estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se
eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

Contenido
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  1 Importancia de la calidad
 2 Control estadístico de la calidad
 3 Control de calidad
 4 Mejoramiento de calidad
 5 Véase también
 6 Enlaces externos

[editar] Importancia de la calidad

La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:

1. Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.

2. Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.

La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y fácil de
determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no es otra cosa
que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos. Para implantar un
sistema se tiene que establecer la misión empresarial, visión y valores de la empresa, así
como sus políticas de calidad de la misma. Para esto se requiere una auditoría y un estándar
contra el cual auditar, como son las normas ISO 9000 o 14000 entre otras, que abordan
temas tales como requisitos organizacionales, ambientales, de seguridad y de organizacion.

[editar] Control estadístico de la calidad

Quizás el control estadístico de la calidad sea una invención relativamente reciente surgida
de la posguerra donde se dieron cuenta de la importancia de fabricar artículos
estandarizados para asegurar su calidad.

[editar] Control de calidad

Proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Pasos.-

1. Elegir qué controlar.

2. Determinar las unidades de medición.
3. Establecer el sistema de medición.
4. Establecer los estándares de performance.
5. Medir la performance actual.
6. Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
7. Tomar acción sobre la diferencia.

[editar] Mejoramiento de calidad

El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente. Pasos.-

1. Probar la necesidad de mejoramiento.

2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizar para la conducción de los proyectos.
4. Organizar para el diagnósticoo descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Proveer las soluciones.
7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

Ζ== Cronología del control de calidad ==

Año Acontecimiento

1911 Se publica el trabajo de Frederick Winslow Taylor sobre medición del trabajo.

Control de procesos y métodos estadísticos de la mayor parte de los temas que se

1930
antratado en este escrito.

1956 Armand Feigenbaum crea el Control Total de Calidad.

1979 Philip Crosby publica su teoría de cero defectos, las 5S y sus 14 pasos.

1980 Walter A. Shewhart publica el control estadístico de procesos.

William Edwards Deming desarrolla las ideas de Shewhart mediante el concepto de

1986
Calidad Total de Procesos y Kaizen.

Joseph M. Juran desarrolla los conceptos de trilogía de la calidad y de costos de

1985
calidad.

Kaoru Ishikawa desarrolla la ingeniería de procesos, sus 7 herramientas estadísticas y

1985
los círculos de calidad.
 Shigeru Misuno desarrolla el control de calidad a todo lo ancho de la compañía
1988
(CWQC).

Administración por Calidad Total (TQM); uso de herramientas avanzadas como Seis
1990
Sigma.
 RESUMEN
Desde el inicio de esta era las organizaciones han buscado mejorar su competitividad
implantando programas y técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y
servicios, y la productividad de su operación.
El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el
establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin embargo, en la época actual y en
el futuro, las organizaciones tendrán que lograr no solo la satisfacción del cliente mediante
productos y servicios de calidad (y de los accionistas mediante una operación rentable) sino
también de los otros grupos que de una u otra forma tengan algún interés y esperen algún
beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interactúa).
Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice con un
enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el sistema
organizacional y los principios de calidad total.
INTRODUCCIÓN
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento
continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos
e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad
de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe
hacer para lograr sus objetivos.
La definición de su sistema determinar si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción
de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición de requerimientos del cliente o
consumidor, los m‚todos de medición y estándares contra que comparar la calidad.
Capítulo I
Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organización y los
procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad en su trabajo.
En relación con el producto (servicio):
1.1. Diseño
Esta se inicia con la investigación de los reales requerimientos del consumidor, el grado de
satisfacción que le proveen los actuales productos y servicios y finaliza con una definición de
los requerimientos futuros del cliente.
1.2. Conformidad
Es la medida en la que el proceso sea capaz de reproducir consistentemente los requerimientos
del usuario (traducido en una especificación).
1.3. Desempeño
Determinada mediante encuestas, investigación, visitas a usuarios permite conocer cuál es el
comportamiento real del producto en el servicio y el grado real de satisfacción del consumidor.
1.4. Ventajas
1. - Permite visualizar la cadena de jerarquía.
2. - Establece la cadena de control.
3. - Presenta la importancia relativa de las funciones.
4. - Determina las reas de responsabilidad personal.
1.5. Desventajas
1. - No muestra la interdependencia de las reas.
2. - No presenta la organización como un flujo de Procesos.
3. - Enfatiza el trabajo y logro personal y no el grupal.
4. - No hay referencia a la primacía del cliente.
5. - No muestra la importancia de los proveedores.
6. - No presenta la red de relaciones proveedor-cliente.
7. - No establece la relación empresa-mercado, la retroalimentación que significa la
investigación del consumidor y le efecto de sus resultados sobre la organización.
1.6.. Concepto moderno
- Ventajas :
1.- Muestra la interdependencia funcional.
2 Presenta el flujo de procesos que se extiende incluyendo el proceso ampliado.
3.- Priorizar el logro organizacional o grupal antes que el personal.
4.- Presenta la primacía del mercado (el cliente es el que paga los sueldos).
5.- Presenta a los proveedores como socios en el negocio, una parte del mismo.
6.- Resalta las relaciones proveedor-cliente al interior de la organización y fomenta el trabajo
de grupo para la mutua satisfacción de las necesidades.
7.- Presenta la influencia del mercado en las estrategias y marcha de la organización.
1.7. Estrategia Competitiva.
Situación Actual.-
* Globalización de los mercados :
- Reducción del proteccionismo.
- Internacionalización de las empresas.
* Situación geopolítica :
- Una sola superpotencia.
- Bloques de productores y consumidores.
* Oferta de productos mayor que la demanda :
- Relación calidad-precio aumenta aceleradamente.
- Sustitución & obsolencia rápida de productos por avance tecnológico.
8. Recursos

* Tecnología :
- Ventaja para los países desarrollados.
- Inversión para el desarrollo de tecnología propia está fuera del alcance de nuestras
economías.
* Mercados :
- Mercados comunes son potencialmente atractivos.
- Calidad requerida es alta y el precio es relativamente bajo.
* Humanos :
- Costo por hora en los países desarrollados es alto.
- Capacitación en las organizaciones líderes es abarcante.
- Conflictoscapital-trabajo en los países en desarrollo.
* Materia Prima :
- Abundante en los países de desarrollo.
- Ineficiente en términos de intercambio.
Capítulo II
2.1. Calidad Total
- Potencialmente alcanzable si hay decisión del m s alto nivel.
- Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
- Reduce los costos aumentando la productividad.
2.2. Contexto de la Formación de la Estrategia.-
Competitiva.-
* Factores Internos :
- Fortalezas y debilidades de la organización.
- Valores personales de los ejecutivos clave.
* Factores Externos :
- Oportunidades y riesgos del sector.
- Expectativas sociales.
Fuerzas que mueven la competencia en un sector.-
1.- Rivalidad entre los competidores existentes.
2.- Poder negociador de los proveedores.
3.- Poder negociador de los clientes.
4.- Amenaza de productos o servicios sustitutorios.
5.- Amenaza de nuevos ingresos de competidores.
2.3. Plan de Calidad
Una plataforma filosófica sostenida por proyectos y programas orientados a la calidad, de corto
y largo plazo, que tengan impacto en los objetivos del negocio.
El fundamento de un plan de negocios que permita asegurar la excelencia operacional.
2.4. Estructura
Fase filosófica : Visión Política
Objetivos
Guías
Fase táctica : Programas & Proyectos
Sistemas de Revisión
2.5. Visión.
Objetivo o meta primordial de la organización presentado, en tiempo presente, como si ya
existiera y que establece un norte que debe guiar los
esfuerzos de todos.
Características : Breve y fácil de entender.
Específica.
Motivadora.
2.6. Política
Norma fundamental para lograr hacer real la visión, establece principios de acción coherentes
con el altísimo objetivo por alcanzar.
Características : Provee dirección y no instrucciones. Es genérica y apunta a lo macro de la
organización.:
Es siempre verdad.
Es universal y no depende del tiempo.
Base para las políticas especificas y locales.
Relativamente breve y comprensible pro todos.
2.7. Objetivos
Metas fundamentales de la organización que devienen de la división y la política. Estos
objetivos deben ser fundamentales para alcanzar la visión. Características: Breve y fácilmente
comunicables. Son relativamente pocos pero importantes. Son fundamentalmente filosóficos y
no numéricos.
2.8. Guías
Conjunto de declaraciones que expresan lo que se requiere de la organización para alcanzar los
objetivos .
Características : Concisas y explícitas.
Unas 3 ó 4 por cada objetivo.
Ligan la parte filosófica con la táctica.
2.9. Programas & Proyectos
Programas existentes o necesarios para alcanzar los objetivos (desagregados por las guías).
Proyectos que deban ser realizados para adecuar al organización, sus sistemas o procesos para
el logro de los objetivos.
Características: Número limitado pero manejable. Se establece las responsabilidades asociadas
a su puesta en ejecución. Pueden ser ejecutados en el futuro. Deben cubrir todo el espectro de
los objetivos.
2.10. Sistema de Revisión.
Sistema que permite administrar el avance de los programas y proyectos y medir su grado de
adecuación para alcanzar los objetivos.
Características: Responsabilidad de revisión claramente definida. Incluye la revisión de : -
Status
- Avance
- Estandarización
- Problemas de implementación
- Recursos requeridos
- Acción correctiva
Principios.
Trilogía de la Calidad.-
Planeamiento de la Calidad.-
Definición.- El proceso para prepararse para alcanzar los objetivos de calidad.
Pasos.-
1.- Identificar a los clientes, internos o externos.
2.-Determinar las necesidades de los clientes.
3.-Desarrollar las características que deben poseer los productos (servicios) para satisfacer las
necesidades de los clientes.
4.- Establecer metas de calidad que cumplan con las exigencias de los clientes y proveedores, al
mínimo costo combinado.
5.- Desarrollar un proceso que pueda generar el producto así definido.
6.- Probar (auditar) la capacidad del proceso de cumplir con lo esperado.
Capítulo III
3.1. Control de la Calidad
Definición.- El proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones.
Pasos.-
1.- Elegir qué controlar.
2.- Determinar las unidades de medición.
3- Establecer el sistema de medición.
4- Establecer los estándares de performance.
5.- Medir la performance actual.
6.- Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
7.- Tomar acción sobre la diferencia.
Mejoramiento de la Calidad.-
Definición.- El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente.
Pasos.-
1.- Probar la necesidad de mejoramiento.
2.- Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3.- Organizar para la conducción de los proyectos.
4.- Organizar para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
5.- Diagnosticar las causas.
6.- Proveer las soluciones.
7.- Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
8.- Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
3.2. Gestión de la Calidad : Deming y sus 14 puntos
1.- Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y
servicios.
2.- Adoptar una nueva filosofía.
3.- Dejar de confiar en la inspección masiva.
4.- Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.
5.- Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.
6.- Instituir la capacitación.
7.- Instituir el liderazgo.
8.- Eliminar el temor.
9.- Derribar las barreras que hay entre las reas.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerzalaboral.
11.- Eliminar las cuotas numéricas.
12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.
13.- Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.
14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.
3.3. Definición de Gestión de Calidad Deming
Es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los
requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación de
todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucrando a
todas las áreas.
Estados.-
1.- Orientada al producto.-
Inspección luego de producción, auditoria de los productos terminados y actividades de
solución de problemas.
2.- Orientada al proceso.-
Aseguramiento de la calidad durante la producción incluyendo SPC y "foolproofing".
3.- Orientada al sistema.-
Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.
4.- Orientada al hombre.-
Cambio de la manera de pensar de todo el personal a través de educación y capacitación.
5.- Orientada a la sociedad.-
Optimización del diseño de productos y procesos para un funcionamiento m s confiable y a
menor precio.
6.- Orientada al costo.-
Función de pérdida de la calidad.
7.- Orientada al cliente.-
Despliegue de la función de calidad (QFD) para definir "la voz del cliente" en términos
operacionales.
- Benchmarking.
Definición.-
Es un proceso proactivo y positivo para cambiar las operaciones de forma estructurada para
lograr una performance superior.
Pasos.-
1.- Conocer sus operaciones.
2.- Conocer a los líderes de la competencia.
3.- Establecer el m‚todo para medir la desventaja.
4.- Establecer cómo eliminar la desventaja.
5.- Lograr el compromiso de la alta administración.
6.- Comunicar a la organización.
7.- Lograr la participación de todos.
8.- Incorporar lo mejor de cada cual.
9.- Ganar superioridad.
Procesos.-
1.- Identificar el aspecto-objetivo del Benchmarking.
2.- Identificar a las compañías comparativas.
3.- Determinar el m‚todo de colección de la data y Obtenerla.
4.- Determinar la desventaja actual en la performance.
5.- Proyectar los niveles futuros de performance.
6.- Comunicar lo obtenido para lograr el soporte general.
7.- Establecer los goles funcionales.
8.- Desarrollar los planes de acción.
9.- Implementar las acciones específicas y controlar el avance.
10.- Replantear el Benchmarking.
- Comunicación.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias
entre sí :
1.- Trabajadores.
2.- Proveedores.
3.- Clientes.
- Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Concepto complejo que provee los medios
para traducir los requerimientos cliente en los apropiados requerimientos técnicos para cada
etapa del desarrollo y manufactura del producto.
Conceptos.-
Voz del cliente : Los requerimientos del cliente expresados en sus propios términos.
Características imagen : La expresión de la voz del cliente en lenguaje técnico que especifican la
calidad requerida. Son las características críticas del producto final.
Despliegue de la calidad del producto : Actividades necesarias para traducir la voz del cliente en
las características imagen.
Matrices de calidad : Matrices que permiten traducir la voz del consumidor en características
del producto final.
Método.
Planificación.-
Principios.-
1- La calidad comienza con deleitar a los clientes.
2.-Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a
identificar y articular sus necesidades.
3.- Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.
4.- Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien
planificados y que funcionen sin fallas.
5.- En una organización de calidad : la visión, los valores, sistemas y procesos deben ser
consistentes y complementarios entre sí.
6.- Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben
trabajar en concierto.
7.- El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido con el cliente
y el mejoramiento continuo.
8.- En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9.- La organización de la calidad usa data y el método científico para planear el trabajo,
resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
10.- La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
11.- La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento
de cada grupo e individuo.
Estrategia.-
1.-Reconocer la organización informal.
2.-Lograr el soporte activo de la masa critica.
3.-No aplicar el temor ni la coerción para conseguir la transformación.
4.-Mantener el proceso fluido graduando el avance y combinándolo con sorpresas.
5.-Los esfuerzos para implementar el cambio deben ser asistidos y reforzados por la
organización formal.
6.-Cuanto m s profundo y extendido sea el cambio propuesto se hace más absolutamente
indispensable una profunda comprensión y liderazgo activo de la alta administración.
CONCLUSIONES
1. El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para obtener el
esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la empresa.
2.. El compromiso se efectúa en la medida que los resultados son recompensados, y la m s
importante de estas recompensas es la satisfacción del ego, que puede ser la consecuencia de
los esfuerzos consagrados a la empresa.
3.- El individuo medio, en las condiciones deseadas, aprende no sólo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
4. La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de imaginación, inventiva y
de creatividad en la solución de los problemas de la organización está ampliamente extendida
en la gente y no es escasa.
5. Según el control de la calidad, la Evaluación objetiva de todas las funciones y elementos
requeridos para garantizar la calidad de los productos y servicios de la organización.
BIBLIOGRAFÍA
 ANASTASI, Maribel. ¨Control de Calidad¨. Editorial AGUILAR. 1992. Lima. Pág.
75-78
 BAMNET, Jeanne. ¨Control de la Calidad¨- Editorial Fontanella. Barcelona España
1991. Pág. 45-46
 BRYANT J. Cartty. ¨Control de Calidad¨. Editorial Pax, México 1998. Pág. 75
 CASTELLANO, Maria. ¨Calidad total. Editorial La prensa Medica. México 1998
 AGUILA SÁNCHEZ, Luis. ¨Control de la Calidad¨ Editorial Minerva, 1997 Pág. 45-50

Autor:
Johann Romero

1. Introducción
2. Hoja de control
3. Histogramas
4. Diagrama de pareto
5. Diagrama de causa efecto
6. La estratificación
7. Bibliografía
1. Introducción
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos
de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos
malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema:
"La Calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos
sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de
calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un
equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere
resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los
defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en
hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse
en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la
responsabilidad.
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un
conjunto de herramientasestadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado
de solución de problemas.
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de
mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas
operativos en los más distintos contextos de una organización.
El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y
resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas
y otros. Así también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse
"herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (Análisis por Estratificación)
6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)
7. Gráfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas

Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de
problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
En la practica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas
y no cuantitativas como son:
 La lluvia de ideas (Brainstorming)
 La Encuesta
 La Entrevista
 Diagrama de Flujo
 Matriz de Selección de Problemas, etc…

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete
herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver
la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en
cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:
 Detectar problemas
 Delimitar el área problemática
 Estimar factores que probablemente provoquen el problema
 Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
 Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
 Confirmar los efectos de mejora
 Detectar desfases

2. Hoja de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir
y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro
de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se
requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una
hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas
hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación
de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos
automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
 De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen,
longitud, talla, clase, calidad, etc…)
 De clasificación de artículos defectuosos
 De localización de defectos en las piezas
 De causas de los defectos
 De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las
siguientes cuestiones:
 La información es cualitativa o cuantitativa
 Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará
 Cómo se utiliza la información recopilada
 Cómo de analizará
 Quién se encargará de la recogida de datos
 Con qué frecuencia se va a analizar
 Dónde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura
realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos
impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son:
 Investigar procesos de distribución
 Artículos defectuosos
 Localización de defectos
 Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de
información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer:
las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la persona que recoge la
información, fuente, etc…

3. Histogramas
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario
colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las
medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y señalar el
numero máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde
se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor
máximo de la columna X+ (medidas maximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas
mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas,
el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.
Rango = valor máximo – valor mínimo
EJEMPLO:
Rango = 3.67 –3.39 milímetros
Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25
Es necesario determinar el numero de clases para poder así tener el intervalo de cada clase.
Ejemplo:
28=4.6 numero de clase 6
intervalo de cada clase4.6
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5
por clase.
La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así:
X=marca de clase=limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada se identifican los
datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una
clase determinada.
El histograma se usa para:
 Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
 Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
 Identificar anormalidades examinando la forma
 Comparar la variabilidad con los límites de especificación

Procedimientos de elaboración:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia
2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del
dato de máximo valor
3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en
extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia)
 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras
por dibujar
5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que
sirven de fronteras para cada barrera
6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más
bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo.

4. Diagrama de pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO
PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual
descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad,
obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de
las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del
problema.
Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible
identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura
muestra el numero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos
de defectos horizontales.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes
acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte
superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con
una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a
partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con
la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems
comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminación
resuelve el 80 % del problema.
5. Diagrama de causa efecto
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de
todo el mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo,
tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera
una característica de la calidad para lograr su mejora.
En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagran de causa efecto elaborado cuando un
problema de máquina es debido a las principales causas nombradas en este caso:
 Máquina
 Hombre
 Método
 Material
 y distribución de un lado de la columna.

6. La estratificación
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la
información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas
especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos;
Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase,
en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratitifacion de los materiales, este principio se
utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son:
 Tipo de defecto
 Causa y efecto
 Localización del efecto
 Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual,
proveedor, lote etc.

Diagrama de dispersión
Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una
parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión.
Estas dos variables se pueden embarcarse así:
 Una característica de calidad y un factor que la afecta,
 Dos características de calidad relacionadas, o
 Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y

comprender la relación global.
Cuadro de los datos de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plástico.

Fecha Presión de aire Porcentaje de Fecha Presión de aire Porcentaje de

(Kg/cm2) Defectos (%) (Kg./ cm2) Defectos (%)

Oct. 1 8.6 0.889 Oct. 22 8.7 0.892

2 8.9 0.884 23 8.5 0.877

3 8.8 0.874 24 9.2 0.885

4 8.8 0.891 25 8.5 0.866

5 8.4 0.874 26 8.3 0.896

8 8.7 0.886 29 8.7 0.896

9 9.2 0.911 30 9.3 0.928

10 8.6 0.912 31 8.9 0.886

11 9.2 0.895 1 8.9 0.908

12 8.7 0.896 2 8.3 0.881

15 8.4 0.894 5 8.7 0.882

16 8.2 0.864 6 8.9 0.904

17 9.2 0.922 7 8.7 0.912

18 8.7 0.909 8 9.1 0.925

19 9.4 0.905 9 8.7 0.872

Gráficas de dispersión
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación.
Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un
límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a
ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los
límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la
separación entre la variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores
variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de Control muestra:
1. Si un proceso está bajo control o no
2. Indica resultados que requieren una explicación
3. Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de
especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de línea quebrada o de circulo. La línea quebrada es a menudo usada para
indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información
del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una
gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo.
En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior
del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de
control.
Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas
en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse únicamente a
través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a través de actividades realizadas en la
planta y basadas desde luego en cálculos de escritorio.
El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la
inspección.
Necesidad de la participación total
Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un producto
nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en
el control de calidad.
Cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente interviene una
división, bien sea la división de inspección o la división de control de calidad, y ésta se limita a
verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el
programa de control de calidad hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se
hace extensiva a las líneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras,
ingeniería de productos y mercadeo. En una aplicación más avanzada del control de calidad,
que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participación ya tiene
que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación,
diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de
fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que
participar sin excepción.
La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicación de
la garantía de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. Al mismo
tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participación total por parte de todas
las divisiones y sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al
control de calidad en toda la empresa, la característica más importante del Control de Calidad
japonés hoy.
En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar
el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores
no lo hacen bien, el Control de Calidad no podrá progresar.

B. La satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo siguiente:

 El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta

 El gozo de escalar una montaña simplemente porque esta allí.

Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios campos, al menos en

cada provincia. De lo contrario no podremos mejorar la calidad ni aumentar la productividad.
7. Bibliografía
Folleto de principios de administración
Instituto de administración publicas. Inap.
Folleto de las siete herramientas para solucionar problemas estadísticos de la calidad. De
intecap.
Folleto de desarrollo empresarial de cede.
Autor:

M. Oswaldo Cospin