FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN CAPITULO III

La transición hacia el siglo XX marcó el principio de un gran desarrollo para la

administración.
El aumento de las organizaciones industriales exigió procedimientos de
gestión plenamente nuevos y la colaboración de varias personas. Él y sus
seguidores transformaron la administración de la eficiencia en un grupo de
conocimientos con vida propia.
Pese a ello y de haber aprobado el test de gestión del colegio de Derecho de
Harvard, se desempeñó como un obrero.
Ha sido allí donde comenzó a mirar lo cual consideraba mala gestión, el “dar la
vuelta a los problemas” de los burócratas y la mala calidad de las
colaboraciones entre trabajadores y gerentes. En 1878 ingresó en Midvale
Steel, una fábrica siderúrgica, en la que estuvo 12 años; inició como trabajador
y concluyó como líder de ingenieros.

Por ejemplo:

 La administración no había establecido una división clara entre sus

responsabilidades y las del trabajador.
 El trabajador no tenía incentivos para mejorar su desempeño.
 Muchos trabajadores no cumplían sus responsabilidades.
 Las decisiones de los administradores se basaban en la intuición y la
corazonada.
 Los departamentos de la empresa no estaban integrados.
 A los trabajadores se les asignaban tareas para las cuales no tenían aptitudes.
 Los gerentes parecían ignorar que la excelencia en el desempeño se traduciría
en recompensas para ellos y para la mano de obra.
 Había conflictos entre capataces y operarios respecto de la cantidad de
producción.

Desde sus visualizaciones y ex- periencias, empezó a desarrollar su sistema de

gestión de labores, que después se conocería como sistema Taylor, taylorismo
y, finalmente, gestión científica.
Entre 1890 y 1893, Taylor ha sido gerente general de una compañía fabricante
de papel.
cerca de 4,000 empleados en 1900), donde desarrolló sus ideas en torno de la
gestión científica.
En 1910 fue desarrollado la Sociedad para la Promoción de la Gestión
Científica, que en 1915, año en que su ideólogo falleció, se ha convertido en la
Sociedad Taylor.
 Inicio del movimiento de la administración científica

La cuna de la administración científica fue la Sociedad Estadounidense de

Ingenie- ros Mecánicos (ASME, por sus siglas en inglés), fundada en 1880, de
la cual Taylor era socio y llegó a ser presidente. El movimiento se desarrolló en
tres etapas, como se muestra en la figura 3.1.

Primera fase Segunda fase Tercera fase

Solución
xSoluciónalal“problema de
“pro- blema
los sala- rios”. Ampliación del objetivo, Consolidación de los
de los sala- rios”.
de la tarea hacia la principios.
Estudio sistemático
Estudio del
sistemático del administración.
tiempo.
tiempo. Propuesta de división de
Definición de tiempos autoridad y
Definición responsabilidades dentro
estándares.de tiempos Definición de principios
estándares. de administración del de la empresa.
Sistema de adminis- trabajo
tración de
Sistema de tareas.
adminis- Distinción entre técnicas y
tración de tareas. principios

Los sistemas de remuneración de la era (pago por día trabajado y pago por
pieza producida) hacían que el trabajador creyera que su esfuerzo beneficiaba
solamente al jefe.
En 1895, Taylor presentó a la Sociedad lo cual es considerada la primera obra
de gestión científica: A piece-rate system (Un sistema de remuneración por
piezas). En ella, argumentó que la gestión debe encontrar primero cuánto
tiempo era primordial para que un hombre finalizara una labor, dando lo mejor
de sí.
Según Taylor, el camino para solucionar el problema de los salarios era hallar,
de forma científica y precisa, la rapidez máxima a la que se podría
La primordial razón por la que se había inventado el análisis de los tiempos,
del cual nació la gestión científica, ha sido la averiguación de la exactitud para
conceptualizar el costo de los salarios. Luego se percibió que el análisis de
tiempos (y en se- guida, tiempos y movimientos) permitía el perfeccionamiento
del trabajo operativo, por medio de la racionalización de los movimientos.
En la segunda etapa del desplazamiento de gestión científica, el hincapié se
tras- ladó de la productividad del trabajador hacia el perfeccionamiento de los
procedimientos de trabajo. Esa etapa corresponde al análisis Shop
management (Administración de operaciones), de 1903.

En Shop management, Taylor hizo lo cual se transformaría en una exclusión

ca- racterística entre el ser humano medio y el ser humano de primera clase.
Asimismo, un hombre de primera clase podría ser enormemente ineficiente si le
faltaran incentivos o si hubiera presiones en el conjunto laboral para reducir la
producción.

Principios
de la administración científica

Selección y capacitación del personal

Salarios altos y costos de producción bajos

Identificación de la mejor manera de ejecutar tareas

Cooperación entre la administración y los trabajadores

Taylor también abordó otros aspectos en ese segundo trabajo, entre ellos la
estandarización de herramientas y equipos, la secuenciación y programación
de operaciones y el estudio de movimientos.

Tercera fase de la administración científica

Las ideas del estudio Shop management se repitieron con palabras ligeramente
di- ferentes en el libro Principios de administración científica, de 1911. En esta
tercera obra, Taylor refuerza los principios de la administración científica:
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo, a fin de sustituir el viejo método
empírico.
2. Seleccionar científicamente y después capacitar, instruir y desarrollar al trabajador que,
en el pasado, elegía su propio oficio y se preparaba lo mejor que podía.
3. Cooperar sinceramente con los trabajadores, a fin de garantizar que el trabajo se
llevara a cabo de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada.
4. Dividir en partes casi iguales el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los
trabajadores. La administración se encarga de realizar las actividades para las cuales
está mejor preparada que los trabajadores, mientras que en el pasado casi todo el
trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaía sobre la mano de obra.
Marcan la tercera y última etapa de la gestión científica. En ella, además de
reafirmar las ideas ya expuestas, la gestión científica amplió su alcance para
recomendar cambios en las responsabilidades en la organización; el primordial
consistía en producir un departamento de planificación, al cual competería el
trabajo, predominantemente intelectual, de aprender y plantear mejorías en la
planta de producción. Toda actividad cerebral debería retirarse de la fábrica y
estar centralizada en el departamento de planificación, planteó Taylor.

Además diferenció entre la filosofía y los mecanismos de la gestión científica.

Una de las ideas primordiales de la gestión científica es que la pro- ductividad
resulta de la eficiencia del trabajo y no de la maximización del esfuerzo. Dicha
religión nada trata sobre las propuestas de Taylor y de la gestión científica.

Integrantes del movimiento

Diversos seguidores y colaboradores de Frederick Taylor fueron partidarios de
las ideas de la administración científica. Los principales fueron Frank y Lillian
Gil- breth, Henry Gantt y Hugo Munsterberg.

FRANK Y LILLIAN GILBRETH Y EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Sus preocupaciones eran parecidas, aun cuando Gilbreth estuviera interesado

en los movimientos y no en la época. En 1907, ambos se encontraron y
Gilbreth se ha convertido en apóstol de las ideas de Taylor.
En la obra Análisis de movimientos, de 1911, Gilbreth menciona el desperdicio
terrestres gracias a la erosión, empero asegura que aquello no es nada si es
comparable con el des- perdicio de la productividad humana.
En aquel libro, los Gilbreth realizan hincapié en el análisis de movimientos.
En 1916, los Gilbreth publicaron Fatigue study (Estudio de la fatiga), que
combina una síntesis de la gestión científica con la perspectiva de la psicología
industrial. Para reducir el cansancio, conforme con la obra, el camino es el
análisis cientí- fico de los movimientos y la introducción de mejorías en los
procedimientos de trabajo.

HENRY GANTT

Henry Gantt ha sido ayudante de Taylor en Midvale Steel. Gantt era además un
inven- tor, y junto con Taylor registró 6 patentes. Hablado procedimiento se ha
convertido en la gráfica de Gantt.
Gantt empezó a laborar para el regimen en la coordinación de la producción de
municiones, en fábricas privadas y arsenales militares. En dicha etapa, Gantt
desarrolló en su integridad la gráfica que lleva su nombre y la usó para
coordinar el trabajo de las múltiples fábricas y apartamentos relacionados en el
esfuerzo de guerra.
Gantt falleció en 1919. En 1922 Wallace Clark, uno de sus burócratas, pu-
blicó The Gantt Chart: a working tool of management (La gráfica de Gantt: una
herramienta de administración), que fue traducido a ocho idiomas. La técnica
se popularizó en todo el mundo.
HUGO MUNSTERBERG

En 1885 recibió el título de médico en psicología de la Uni- versidad de Leipzig,

y en 1897 se trasladó a Harvard, donde ha sido instructor y director del
programa de psicología. Defendía la utilización de dicha disciplina en
situaciones prácticas, al punto de ser denominado el “fundador de la psicología
aplicada en USA de América y Europa”.

En 1910, Munsterberg y sus estudiantes empezaron indagaciones sobre la

aplica- ción de la psicología en la industria.

 Ayudar a encontrar a los hombres más capacitados para el trabajo.

 Definir las condiciones psicológicas más favorables para el aumento de la
producción.
 Producir la influencia deseada, en la mente humana, de lo que interesa a la
administración.

Munsterberg desarrolló algunas de las primeras pruebas de selección de perso-

nal y con frecuencia era invitado a dar consultoría a grandes empresas
industriales. Alrededor de 1920, debido a su trabajo, la psicología industrial ya
estaba estable- cida como una rama importante de la administración de
empresas.

Críticas a la administración científica

La aceptación de las ideas de Taylor tuvo altas y bajas. En la industria y en el
go- bierno despertaba entusiasmo; no obstante, entre los trabajadores, las
empresas y los políticos provocó reacciones desfavorables. Las críticas se
fundamentaban en dos temores:
1. El aumento de la eficiencia provocaría desempleo.
2. La administración científica no era más que una técnica para hacer que
el operario trabajara más y ganara menos.

Las averiguaciones habían definido la prohibición del uso de cronómetros y

pagos de incentivos, empero las otras técnicas de la adminis- tración científica
se preservaron, lo cual otorgó como consecuencia un gran crecimiento de la
eficiencia en la producción de armas y municiones, aumentando de esta forma
el fervor de los militares estadounidenses una vez que empezó la Primera
Guerra Mundial

Expansión del movimiento

El desplazamiento de la gestión científica inmediatamente triunfó fama, pri-

mero en USA y luego internacionalmente, y se extendió a lo largo de las si-
guientes décadas. La guerra de 1914-1918 otorgó a los estadounidenses la
posibilidad de utilizar en gran escala y demostrar a los de Europa nuevos
patrones de eficiencia de la operación militar. En 1917, los de Francia
aplicaban intensamente los inicios de Taylor en el esfuerzo de guerra.
 Los resultados alcanzados con dicha técnica, así como la posterior fama de la
guerra contra el desperdicio, harían que los prin- cipios de la gestión científica
siguieran despertando un gran interés en el cambio de milenio.

Producción en masa y línea de montaje

El taylorismo se unió con la notable expansión de la industria y con otra
innovación revolucionaria de inicios del siglo XX: la línea de montaje de Henry
Ford

PRINCIPIOS DE LA PRODUCCIÓN EN MASA

Así como el nombre de Taylor se asocia con la administración científica, el
nom- bre de Henry Ford (1863-1947) se asocia con la línea de montaje móvil.
Fue Ford quien elevó al más alto grado los dos principios de la producción en
masa, que es la fabricación de productos no diferenciados en grandes
cantidades: las piezas estan- darizadas y el trabajador especializado.

Partes y elementos estandarizados e intercambiables

Para conseguir la estandarización que posibilita dicha inter- cambiabilidad,

Ford usó el mismo sistema de calibración para cada una de las partes a lo
largo del proceso de manufactura. Además de la estandari- zación, Ford buscó
la simplicidad, por lo que disminuyó el número de partes de sus productos.

Especialización del trabajador

En la producción en masa, el producto se divide en partes y el proceso de

fabricarlo se divide en etapas. Cada etapa del proceso productivo corresponde
al montaje de una parte del producto. En un sistema de producción en masa,
cada persona o cada grupo de personas desempeña una tarea fija dentro de
una etapa de un proceso definido. La división del trabajo tiene como
consecuencia la especialización del trabajador.

LA LÍNEA DE MONTAJE MÓVIL

En seguida se desarrolló la línea de montaje móvil, donde el producto en pro-

ceso se desplaza a lo largo de un recorrido mientras los operadores están de
pie. A principios de 1914, Ford adoptó la línea de montaje del chasis, que
consumía una hora y 33 minutos de trabajo, en comparación con las 12 horas y
28 minutos necesarios el año anterior, cuando el montaje todavía era artesanal.

INNOVACIONES DE FORD
Ford fue un gran innovador en muchos otros aspectos. El Ma- nual del
propietario del Ford modelo T, lanzado en 1908 en formato de preguntas y
respuestas, explicaba en 64 páginas cómo usar herramientas simples para
resolver los 140 probables problemas que podría tener el auto. A medida que
sus ventajas se hacían evidentes, el modelo Ford atraía a una empresa tras
otra, con lo que rá- pidamente se convirtió en el modelo de organización de las
empresas industriales en Estados Unidos.
EXPANSIÓN DEL MODELO FORD

Las ventajas competitivas de ese modelo impulsaron a Ford hacia la primera

posición en la industria automovilística mundial, eliminando prácticamente las
empresas artesanales, a excepción de algunas pocas que se mantuvieron en el
mer- cado de gran lujo. En 1923 se produjeron 2.1 millones de unidades del
modelo T. En 1926, Ford montaba automóviles en 19 países, además de
Estados Unidos. Hasta su muerte, se produjeron 17 millones de unidades del
modelo T. Henry Ford no mantenía sus técnicas en secreto y éstas llegaron a
utilizarse en todas las empresas de Estados Unidos. Tras la Segunda Guerra
Mundial, compa- ñías como Volkswagen, Renault, Fiat y Mercedes-Benz
copiaron el modelo Ford y producían en una escala comparable a las empresas
norteamericanas, de las cuales eran copias virtuales.