Cuatro conceptos clave para negociar
Cuando las personas no tienen el
poder de forzar un resultado esperado,
generalmente negocian, pero solo cuando
creen que hacerlo es una ventaja. Una
solución negociada es ventajosa solo
bajo ciertas condiciones, o sea, cuando
no hay una mejor opción. Veamos este
ejemplo: otra empresa pretende hacerse
con los servicios de Carlos, uno de sus
mejores empleados. Reemplazarlo será
costoso, pero tal vez no tanto como
negociar una combinación de alicientes
financieros y cambios laborales que lo
convencerán para quedarse y seguir
contribuyendo. Su calculadora mental
le dice que el coste de estos alicientes
es menor que el de la única otra opción,
que es perder a un empleado excelente.
Cualquier negociación de éxito debe
tener un marco fundamental basado en
conocer lo siguiente:
Saber cuál es nuestra MAAN
MAAN, un concepto desarrollado por
Roger Fisher y William Ury, es un acrónimo
que representa la mejor alternativa a
un acuerdo negociado (en inglés, best
alternative to a negotiated agreement).
A falta de un trato, es mejor solución.
Conocer cuál es nuestra MAAN significa
saber qué haremos o que sucederá si no
alcanzamos un acuerdo en la negociación
en curso.
Consideramos este ejemplo:
Una consultora debe negociar con un
cliente potencial un encargo de un mes
de duración. No tiene muy claro que
honorarios podrá negociar, ni siquiera
si se podrán de acuerdo, así que antes
de reunirse con el cliente potencial,
considera su mejor alternativa a un
- La alternativa a la negociación.
- El umbral mínimo para un acuerdo
negociado.
- Hasta donde está dispuesta a ser
flexible una parte y que concesiones
está dispuesta a hacer.
Para establecer este marco hay tres
conceptos que son especiales mente
importantes: MAAN (la mejor alternativa
a un acuerdo negociado), el precio de
reserva, y ZOPA (zona de posible acuerdo).
Este artículo plantea los tres conceptos
empleando negociaciones distributivas
como ejemplos. Luego amplia el marco
para que incluya un cuarto concepto: la
creación de valor mediante intercambios,
pasando a negociaciones integradas
para dar un ejemplo. Este cambio ilustra
simultáneamente como se transforman
los conceptos de precio de reserva y
ZOPA, cuando se pasa de una negociación
distributiva a una integradora.
acuerdo aceptable. En este caso, la mejor
alternativa a un acuerdo negociado –la
MAAN de la consultora– es dedicar ese
mes a hacer estudios de comercialización
para otros clientes, trabajo por el que
calcula que podría facturar alrededor de
15.000 euros.
Siempre hay que saber cuál es nuestra
MAAN antes de entrar en negociaciones.
Si no, no sabremos si un acuerdo tiene
sentido o cuando dejar la negociación. Las
personas que se ponen a negociar sin este
conocimiento tienen una mala posición.
Al no tener claro cuál es su MAAN, algunas
rechazaran una buena oferta, que es
mucho mejor que las alternativas porque
son demasiado optimistas. Por ejemplo,
Fred ha presentado una demanda por
daños contra un antiguo empleado. Ese
empleado ha ofrecido llegar a un acuerdo
fuera de los tribunales por 80.000 dolares,
pero Fred quiere más. “Sé que tengo
razón y voy a juicio”, piensa. Ir a juicio
es su menor alternativa a la oferta de
acuerdo por 80.000 dolares, pero ¿es una
buena alternativa? Fred no ha analizado
a fondo la posibilidad de ganar el juicio
ni el montante de una compensación
potencial. En otras palabras, no tiene
idea de cuál es la verdadera alternativa a
la oferta de acuerdo del empleado.
Otros corren el riesgo de aceptar
una oferta escasa, una que es menos
favorable de lo que podrían haber
obtenido en otro lado si no hubiera
acuerdo (“Probablemente tengo algunas
otras opciones, pero este acuerdo parece
bueno”).

MAANs fuertes y débiles

La mejor alternativa a un acuerdo
negociado determina el punto en
el que podemos decir que no a una
propuesta desfavorable. Si esa MAAN
es fuerte, podemos negociar para
conseguir términos más favorables
sabiendo que tenemos algo mejor a
lo que recurrir si no hay acuerdo. Una
MAAN débil, por otro lado, nos coloca
en una posición negociadora también
débil. Consideremos la posición de la
consultora del ejemplo anterior si no
tuviera otro trabajo en perspectiva. En
ese caso, su alternativa seria esperar a
que sonara el teléfono, una posición muy
mala para tener durante negociaciones.
Cuando un negociador tiene una MAAN
débil (o no se ha tomado el tiempo preciso
para determinar cuál es esa MAAN), es
difícil desechar una propuesta, por más
escasa que sea. Y si la parte contraria
sabe que su oponente tiene una MAAN
débil, la parte débil tiene poco poder
para negociar. Aun así, eso no evita que
algunas personas traten de imponer
un acuerdo inflexible. Por ejemplo, a
finales de 2001, un grupo organizado de
desempleados en Francia amenazo con
ir a la huelga si el gobierno no satisfacía
sus demandas de mayores beneficios
de desempleo. Obviamente, este grupo
tenía poco poder negociador.
Deténgase un minuto a pensar sobre su
mejor alternativa a cualquier acuerdo
que esté negociando actualmente.
¿Tiene una alternativa? ¿Es fuerte o
débil? ¿Puede cuantificarla?

Mejorar la posición propia

Una MAAN débil no es el fin del mundo. Cualesquiera que sean las cartas que le han
tocado, aquí tiene tres enfoques potenciales para reforzar su posición:
1. Mejorar su MAAN.
2. Identificar la MAAN de la parte contraria.
3. Debilitar la MAAN de la parte contraria.

Cada una de estas tres opciones se analiza en las secciones siguientes.

MEJORAR SU MAAN La mejor alternativa
a un acuerdo negociado parece algo que
se da por hecho. Nuestra consultora
tiene otro trabajo, que le puede
reportar 15.000 dolares si fracasan las
negociaciones con el nuevo cliente, pero
podrían ampliar ese otro trabajo y, por lo
tanto, mejorar su MAAN y conseguir una
posición fuerte para las negociaciones.
Por ejemplo, podría llamar a su actual
cliente y decirle: “Con referencia a
esos estudios de comercialización que
me pidió que realizara, le propongo
lo siguiente: por unos honorarios algo
más altos –digamos, unos 5.000 dolares
más – podría ampliar el alcance de esos
estudios e incluir estimaciones de ventas
de los productos de sus dos principales
competidores. ¿Qué le parece?”. Si el
cliente acepta la propuesta de ampliar el
proyecto, la nueva MAAN de la consultora
seria mayor, 20.000 dólares en lugar de
15.000.
Cualquier cosa que pueda hacer para
mejorar su MAAN optimizara su posición
negociadora. Tómese un minuto para
pensar cómo podría hacerlo, dadas las
circunstancias actuales.
Si tiene una MAAN fuerte –y si está
seguro de que es mucho más fuerte que
cualquier otra cosa que la parte contraria
pueda reunir– no sea tímido al respecto.
Discretamente, hágale saber a la parte
contraria que está negociando desde
una posición fuerte.
IDENTIFICAR LA MAAN DE LA
PARTE CONTRARIA Conocer la mejor
alternativa de la parte contraria es otra
fuente de fuerza negociadora. ¿Es una
alternativa fuerte o débil con respecto a la
suya? Una buena estimación de la MAAN
de la parte contraria puede serle de gran
ayuda. Por ejemplo, en el caso anterior,
la consultora tendría una posición
negociadora más fuerte si supiera que
su cliente potencial tendría que pagar
25.000 dolares a otra empresa por el
mismo trabajo. Veinticinco mil dólares
seria la MAAN del cliente; conocerlo
serviría a nuestra consultora para ser
más eficaz en la mesa de negociación.
Todavía mejor, una investigación
discreta podría revelar que las empresas
consultoras de la competencia están
comprometidas para los próximos cuatro
meses. Si el trabajo se tuviera que hacer
de inmediato, el cliente potencial tendría
una alternativa muy débil y nuestra
consultora podrá seguir adelante con las
negociaciones adoptando una actitud de
mayor confianza. “Mi tarifa es de 30.000
dólares y puedo comenzar a trabajar
aquí a dos semanas”.
O sea, que conocer la mejor alternativa
de la parte contraria es extremadamente
útil cuando se puede lograr. ¿Pero cómo
se consigue ese conocimiento? El
negociador de la parte contraria no nos
los dirá, a no ser que tenga una alternativa
muy fuere e incluso puede llegar a
alardear de ella. A veces, sin embargo,
las circunstancias de la parte contraria
pueden descubrirse. Haber preguntas
durante la negociación puede ayudarnos
a averiguar aspectos de la MAAN de la
parte contraria, pero también se puede
hacer averiguaciones por adelantado de
la siguiente manera:
- Entrando en contacto con fuentes del
sector.
- Revisando publicaciones empresariales
potencialmente relevantes.
- Repasando memorias anuales (o
archivos públicos).
- Haciendo preguntas informales al
negociador y a otras personas de la
empresa.
- Imaginando cuales serían nuestros
intereses, preferencias y necesidades si
estuviéramos en su posición.
Conocer la mejor alternativa de la
parte contraria nos permitirá decidir
hasta donde podemos llegar, pero
otros conocimientos son igualmente
importantes. Por ejemplo, cuanto más
sepamos sobre las necesidades generales,
el sector, la estructura empresarial,
otros acuerdos y objetivos de la parte
contraria, más capaces seremos de
encontrar formas creativas de satisfacer
sus intereses (preferiblemente, con un
bajo coste para nosotros).
DEBILITAR LA MAAN DE LA PARTE
CONTRARIA Cualquier cosa que debilite
la alternativa de la parte contraria para
un acuerdo mejorara nuestra posición
relativa. En algunos casos, debilitar
la MAAN de la parte contraria puede
hacerse directamente.
Final Haven, inc., una cadena de
funerarias privadas con base en Texas,
llevaba un tiempo adquiriendo servicios
similares independientes en el noreste
de EE.UU y estaba en negociaciones
preliminares con Jim y Bárbara Stanley
para la compra de su establecimiento en
la región central de Connecticut. Cuando
las negociaciones comenzaron, los
Stanley confiaban en poder conseguir un
precio alto, ya que otro establecimiento
de la competencia, Bob’s Discount
Funerals, hacía mucho tiempo que decía
Cuando no hay alternativa
Ningún negociador está en una posición
más débil que aquel que no tenga
alternativa a un acuerdo. En este caso,
la parte contraria puede dictar los
términos. La parte sin alternativa es un
deal taker (tiene que aceptar el acuerdo),
no un deal maker. Si usted se encuentra
que quería comprarles el negocio. “Tenéis
un excelente negocio montado aquí – les
había dicho muchas veces -. Si alguna vez
lo queréis vender, hablad conmigo.” Bob
incluso había mencionado de pasada la
suma de 800.000 dólares.
Los Stanley consideraron los 800.00
dólares como su mejor alternativa
para cerrar el trato con Final Haven –le
decía Jim a Bárbara -. Probablemente
podremos conseguir un precio aún
mejor, tal vez un millón de dólares.”
Obviamente, los Stanley se quedaron con
sorprendidos y desilusionados cuando el
diario local anuncio que “Bob’s Doscount
Funerals será comprado por una cadena
de Texas”. Su alternativa acababa de
evaporarse, dejándoles en una posición
débil en relación a los negociadores de
Final Haven.
En este ejemplo, Final Haven neutralizo
al acuerdo alternativo de Jim y Barbar.
Su MAAN de 800.000 dólares fue barrida
de la mesa, dejando el funcionamiento
continuando del negocio como su única
alternativa a una oferta de Final Haven. O
sea, Final Haven reforzó su posición con
respecto a la parte contraria debilitando
la mejor alternativa de los Stanley.
Pero, por supuesto, que la posición
de los Stanley no es completamente
indefendible. Por ejemplo, atraer a otra
empresa potencialmente interesada,
tal vez otra cadena de funerarias de la
competencia.
en esta peligrosa situación, debe crear
una alternativa. Escribiendo en Harvard
Business Review, Danny Ertel explicaba
como lo logro Colbun, la tercera empresa
productora de electricidad más grande
de Chile.
Colbun se ha encontrado a menudo en
clara desventaja en términos de escala y
poder de negociación. Por ejemplo, tuvo
que negociar con la empresa eléctrica
más grande para conseguir capacidad
de uso de red. Si hubiera entrado a la
merced de la parte contraria, habría
acabado pagando cara la capacidad.
Pero Colbun tenía una política de
empresa que expresamente requería el
establecimiento de una alternativa para
cualquier negociación. Debida que no
había otras opciones para comprar uso
de red eléctrica, Colbun tuvo que crear
una, desarrollando su propio tendido,
haciendo estudios de viabilidad e incluso
La mejor alternativa no siempre es sencilla
El concepto de mejor alternativa es fácil,
pero aplicarlo no siempre es tan sencillo
como hacemos que aparezca. La mayoría
de negociaciones empresariales implican
muchas variables, algunas de las cuales
no se pueden cuantificar ni comparar, por
lo que el resultado es que la MAAN no es
muy definida. Por ejemplo, supongamos
que usted está pensando comprar un
coche Volvo de segunda mano, del año
2001, con cambio automático y casi
45.000 km recorridos. El concesionario
lo tiene tasado en 26.000 euros y ofrece
tres meses de garantía. Su vecino tiene
una station wagon Volvo, también del
2001, cambio manual (que a usted
le gusta más), pero con casi el doble
de kilómetros. Dice que no ha sufrido
problema mecánico y que lo vende por
18.000 euros sin garantía. Mientras usted
negocia con el concesionario, el vehículo
de su vecino parecer ser su mejor
alternativa, pero ¿es una referencia útil
para comparar lo que podría conseguir a
falta de un acuerdo?
Si el precio fuera el único problema,
el Volvo del vecino seria su mejor
sacando contratos de construcción a
subasta pública.
Como decía Ertel, el enfoque funciono.
La parte contraria fue constantemente
reduciendo el precio que cotizaba a
medida que la MAAN de Colbun seguía
avanzando.
¿Se encuentra usted sin alternativa en
cualquiera de sus actuales negociaciones,
con su jefe, un cliente u otra persona? Si
es así, deténgase a pensar cómo podría
crear una alternativa. Piense, también,
que tipo de MAAN reforzaría más su
posición.
alternativa, pero entre ambos vehículos
hay sustanciales diferencias cuantitativas
y cualitativas. El coche del vecino tiene
un precio más bajo y cambio manual
–aspectos que a usted le gustan– pero
muchos más kilómetros recorridos y
ninguna garantía –algo que a usted no
le gusta–. Casi todas las negociaciones
implican complejidades similares.
En una transacción que pone en juego
el precio y otras varias características,
como en el ejemplo del automóvil, se
puede lograr que la mejor alternativa
no sea tan confusa asignando un valor
monetario a las diferentes características
y ajustando el valor de la MAAN según
esa cantidad. Por ejemplo, al coche de su
vecino le podrían añadir una penalización
de 4.000 euros por su mayor kilometraje
y otros mil euros por no tener garantía.
Al mismo tiempo, podría añadirle una
prima de 500 euros al mismo coche
porque tiene cambio manual, que a usted
le gusta más. Calculando estos ajustes
de valor, el resultado es de 4.500 euros
(4.000 + 1.00 – 500). Sume esa cantidad
a los 18.000 euros que pide el vecino y
obtendrá una alternativa más clara, en
ese caso 22.500 euros. Si el concesionario
estuviera dispuesto a rebajar el precio de
venta a 22.500 euros, a usted le resultaría
indiferente comprar un coche u otro, al
menos teóricamente.
No todas las situaciones pueden
medirse con ajustes de precio, por
la sencilla razón de que el precio no
siempre es el punto de apoyo de los
Precio de reserva
El precio de reserva (también conocido
como punto de alejamiento) es el punto
menos favorable en el que estamos
dispuestos a aceptar un acuerdo. El
precio de reserva se deriva de la MAAN,
aunque normalmente no es la misma
cosa. Pero si el acuerdo es solo sobre
dinero, entonces el precio de reserva
debería ser aproximadamente igual a la
mejor alternativa.
Veamos el siguiente ejemplo:
Actualmente usted paga 60 euros por
metro cuadrado de oficina. La ubicación
es satisfactoria y usted piensa que el
precio es justo, pero no le importaría
pagar un poco más para estar más cerca
de los clientes que tiene en el centro
de la ciudad. Cuando se prepara para
negociar con un propietario de oficinas
de alquiler en un edificio céntrico, decide
Establecimiento del precio de reserva
¿Conoce usted cuál es su precio de reserva en sus actuales negociaciones?
¿Qué variables lo afectan? ¿Qué valor ha considerado para calcular su punto de
alejamiento?
más atractivo, con mejores
presentaciones para trabajar. Usted
estaría dispuesto a asumir el gasto
añadido y la complicación de un traslado,
acuerdos negociados. Las cuestiones
relacionadas con la calidad también
importan. Por ejemplo, a una persona
que está negociando la compra de un
pequeño negocio le puede preocupar
cuando tendrá lugar la transacción y
cuál es el nivel de implicación del actual
dueño como consultor. En estos casos,
el negociador debe poder equilibrar su
valoración del negocio y el desarrollo de
su mejor alternativa.
que no pagara más de 90 euros por
metro cuadrado. Esta será su precio de
reserva. Si el propietario insiste en un
precio más alto, usted puede abandonar
la negociación y tratar de alquilar oficinas
en otro edificio o quedarse donde esta
(su MAAN).
Al final de una larga sesión negociadora,
el propietario declara que no aceptara
menos de 100 euros por metro cuadrado
y no cede ni un ápice. Educadamente,
usted da por acabadas las negociaciones
y se va sin llegar a un acuerdo.
En este ejemplo, el precio de reserva es
distinto de la MAAN o mejor alternativa,
que es el de 60 euros por metro
cuadrado. Pero la nueva ubicación tiene
características diferentes a considerar
en la educación. Está más cerca de los
clientes y puede ser un lugar
aunque tuviera que pagar 90 euros por
metro cuadrado, pero cualquier cantidad
superior sería inaceptable. O sea, que
hay una sutil diferencia entre su mejor
alternativa y su precio de reserva.
El hecho que el propietario no quiera
aceptar menos de 100 euros por metro
ZOPA
La zona de posible acuerdo (en inglés,
zone of possible agreement) es la zona
o el alcance que puede significar un
acuerdo satisfactorio para ambas partes.
Dicho de otra manera, es el conjunto de
acuerdos que potencialmente puede
satisfacer a ambas partes.
El precio de reserva de cada una de las
partes determina uno de los extremos
de la ZOPA. La ZOPA si existe (si es que
existe) en la superposición ente estos
límites alto y bajo, o sea, entre los precios
reserva de las partes. Consideremos este
ejemplo:
COMPRADORA: ¿Qué diría una oferta de
255.000 pesos? Yo estaría dispuesta a
pagar esa cantidad.
VENDEDOR: Gracias, pero creo que el
edificio vale más, y puedo sacar un
precio mejor si lo dejo en el mercado un
mes más.
cuadrado, sugiere que ese es su precio
reserva.
Una compradora ha establecido un
precio de reserva de 275.00 pesos para
la compra de un almacén comercial.
“Ese es el precio más alto al que estoy
dispuesta a llegar”, se dice a sí misma.
Naturalmente preferiría pagar menos.
Ella no lo sabe, pero el vendedor ha fijado
un precio de reserva de 250.000 pesos, o
sea, que esa es la cantidad mínima que
aceptara por la propiedad.
La ZOPA, por tanto, es la zona que va
entre 250.000 y 275.000 pesos, tal
como muestra la figura, las dos partes
regatearan de un poco antes de llegar
a un acuerdo, pero un monto dentro de
esta zona satisfaría a ambas.
COMPRADORA: Tal vez, pero tal vez
no. Estaría dispuesta a pagar 260.000
pesos si pudiéramos llegar a un acuerdo
ahora.
VENDEDOR: 265.000 pesos y es suyo
COMPRADORA: De acuerdo que sean
265.00 pesos.
En este ejemplo tan simple, cada una
de las partes tenía un precio reserva y
la negociación se hizo dentro de la zona
de posible acuerdo, por lo que cada una
de ellas consiguió un precio mejor que
el establecido. Debemos suponer que
ninguna de las partes conocía el precio de
reserva de su oponente, porque como es
de imaginar, ese conocimiento habría sido
extremadamente valioso. Por ejemplo, si
hubiera conocido de antemano el precio
de reserva del vendedor, el comprador
habría hecho una negociación más dura,
manteniendo su oferta lo más cerca
posible de los 250.000 pesos. A veces, es
posible hacer una estimación del precio
de reserva de la parte contraria. Por
ejemplo, si otras propiedades similares
de la zona estuvieran valoradas en
260.000 pesos, el comprador podría
suponer, con bastante certeza, que el
precio de reserva del vendedor estaría
cerca de esa cifra. Del mismo modo, si
una investigación descubriera que el
vendedor tenía una alta motivación para
vender, el comprador ofrecería menos.
Veamos ahora lo que pasaría si los
números fueran al revés, es decir, si el
comprador hubiera fijado un precio de
reserva de 250.000 pesos y el vendedor
tuviera un precio de reserva de 275.000
pesos. En otras palabras, el comprador
no pagara más de 250.000 pesos y
el vendedor no aceptara menos de
275.000 pesos. No habría una zona de
superposición de precios en la que las
partes pudieran llegar a un acuerdo,
o dicho de otra manera, no habría una
zona de posible acuerdo o ZOPA.
Por más que los negociadores fueran
muy hábiles, no habría acuerdo posible,
a no ser que hubiera otros elementos
de valor a considerar, o que el precio de
reserva de una de las partes cambiara.
Por ejemplo, si el vendedor del almacén
descubriera que el comprador potencial
necesita aparcamiento para diez
camiones y el dispusiera de ese espacio
libre en una ubicación adyacente, se
le podría ofrecer al comprador como
parte del paquete. El “caramelo” podría
romper el atolladero de la negociación.
Esto sería un ejemplo de cómo se crea
valor en negociaciones integradoras. El
hecho de compartir la información es lo
que lo hace imposible.
Creación de valor mediante intercambios
Otro concepto fundamental de la
negociación es la creación de valor
mediante intercambios. Es un concepto
que nos dice que las partes pueden
mejorar sus posiciones intercambiando
los valores a su disposición. La creación
de valor, en este caso, tiene lugar en el
contexto de las negociaciones integradas.
Generalmente se aplica cuando cada
una de las partes negociadoras consigue
algo que quiere a cambio de algo que
valora mucha menos. Veamos el ejemplo
siguiente:
Elena y Juan son coleccionistas de libros
singulares, a los que consideran fuente
de satisfacción artística y también de
ganancias por inversión. “Con estos libros
consigo una rentabilidad más alta que
en la Bolsa – dice Elena muy segura –, y
además experimento el exquisito placer
de tener estas maravillosas primeras
ediciones en casa.” El gran orgullo de
Elena es su colección de novelas de
Hemingway, todas de la primera edición,
excepto Por quién doblan las campanas.
Actualmente está en negociaciones con
Juan, que tiene un ejemplar a la venta.
A Juan le satisface contar con ese
ejemplar de una primera edición de una
novela de Hemingway, pero tal como
revelan sus negociaciones telefónicas,
su principal interés es formar una
colección de los trabajos del historiador
norteamericano del siglo XIX William
Prescott. Actualmente posee una
primera edición de un volumen múltiple
de Prescott, la Historia del reino de
Fernando e Isabel, y busca con pasión el
volumen 2 de La conquista de Méjico, del
mismo autor. Quiere la suerte que Elena
tenga un ejemplar de la primera edición
de ese volumen 2 y esté dispuesta a
desprenderse de él, ya que no forma
parte de ninguna colección que este
recopilando. Simplemente se trata de
una obra que compro en una subasta.
Al final, Juan le vende a Elena el libro
de Hemingway, completando así
su colección, por cien euros más el
ejemplar del volumen 2 de Prescott,
que completa la colección de él. Ambos
están absolutamente encantados con el
acuerdo.
Este es un caso en el que dos personas
fueron capaces de crear valor, no
simplemente obtenerlo. Ambos cerraron
la negociación muy satisfechos, gracias
a que los bienes intercambiados solo
tenían un valor modesto para sus
poseedores originales, pero un valor
excepcional para sus propietarios.
Piense un momento en sus propias
negociaciones, con clientes, proveedores
y compañeros de trabajo. ¿Se encuentra
en un tira y afloja dentro de un marco en
el que uno gana y el otro pierde? Ahora
piense de qué manera podría satisfacer
a la parte contraria con algo que a usted
le costara muy poco.
- Para un proveedor, el mayor valor
podría tener la forma de un plazo de
entrega ampliado. Para el cliente, que
las entregas se hagan espaciadamente a
lo largo del mes tal vez no signifique un
mayor problema y, en cambio, para un
proveedor con dificultades de fabricación
puede ser un gran alivio.
- Para un cliente, un mayor valor a
bajo coste podría ser tres meses
servicios gratuitos de reparación, si
fuera necesario. Para un vendedor que
sabe que sus productos no necesitaran
reparaciones en ese periodo, un servicio
gratis de mantenimiento no tiene
ninguna consecuencia. Al proporcionarlo,
el vendedor tiene un coste mínimo y, en
cambio, el cliente lo valora mucho.
- Para otro departamento de su empresa,
el mayor valor puede estar en la oferta de
dos workstations, o lugares de trabajo de
alta tecnología que los empleados rara
vez usan, pero ese departamento puede
ofrecer algo a cambio que usted valora
más que el propio departamento.
- Para un empleado, la oportunidad
de trabajar desde su casa dos días
por semana puede producir una gran
satisfacción, mientras que a la empresa
no le cuesta nada.
Pocas cosas que los demás valoren
mucho tendrán poco valor para usted, y
al revés, pero a veces están allí y con un
poco de atención se pueden identificar.
Eso es la creación de valor. Simplemente,
hay que asegurarse de que si damos algo
de valor, debemos pedir algo a cambio.
Libro: “Negociación”
Autor: Harvard Business Essentials