Lectura Fundamental 1

Unidad 1 / Escenario 1
Lectura fundamental
Generalidades de la organización
Contenido
1 Características y análisis de una organización (desarrollo organizacional)
2 Modelo conceptual de una organización
3 El entorno empresarial
4 La administración, la organización y el control
5 La estructura organizacional
6 Actividades de una organización
Palabras clave: organización, administración, control, actividades.

1. Características y análisis de una organización
En el siglo XVI, hablar de empresa referenciaba la necesidad de logro personal y el concepto de
organización giraba en torno al proceso de ubicar cada cosa en su lugar. La Revolución Industrial
mostró al hombre que, cualquier avance o desarrollo tecnológico, generaría nuevas formas en las
relaciones humanas y laborales al interior y fuera de la unidad productiva. Los individuos a través del
conocimiento y de las competencias que poseen, están en capacidad de crear y desarrollar nuevas
formas de organización y con ello nuevos mundos (Rosales, 2008).
Con el transcurrir del tiempo, los conceptos de empresa y organización han venido cambiando.
Hacia el siglo XVI, hablar de empresa referenciaba la necesidad de logro personal, que cada individuo
sostenía de acuerdo con la situación que vivía; paralelamente el concepto de organización giraba en
torno al proceso de ubicar cada cosa en su lugar, expresión de una lógica lineal, no muy propia de los
escenarios que irrumpirán siglos después con la llegada de la modernidad. La Revolución Industrial,
trajo consigo no solo el avance mecánico; dicho avance hizo comprender al hombre que todo
desarrollo técnico implica un impacto social (orígenes de los sistemas socio-técnicos)1. Cualquier
avance o desarrollo tecnológico, generaría nuevas formas en las relaciones humanas y laborales al
interior y fuera de la fábrica, del taller o de la unidad productiva (Rosales, 2008).
Los condicionamientos, los resultados y los efectos desarrollados por los diferentes elementos que
integrarían la empresa moderna, hicieron posible reconocer que las diferentes características, una vez
eran categorizadas, permitían al sujeto, identificar diferentes modelos organizacionales. Varios autores
explicaron dichos modelos y los asociaron a parámetros psicológicos, sociales, políticos, culturales y
económicos que permitieron establecer la forma en que los individuos se relacionaban, los objetivos
que perseguían en conjunto e individualmente y las limitaciones que debían enfrentar.
Cada modelo ha sido asociado a una estructura, entendida no solo desde la dimensión física, sino
desde la abstracción, que en últimas representa el concepto de organización empresarial moderna.
Dicho concepto, basado en la abstracción, muestra la organización empresarial moderna como una
idea que se convierte en imaginario colectivo. Este imaginario reúne varios y diversos componentes
que se concentran en tres grandes grupos: las personas, la estructura y el negocio.
1 El término fue acuñado en la década de 1950 por los miembros de Tavistock Institute of Human Relations. en Inglaterra, para recoger las cualidades
interdependientes de los aspectos sociales y técnicos del trabajo. En su perspectiva, estos aspectos son inseparables, puesto que la naturaleza de un
elemento en esta configuración siempre acarrea importantes consecuencias en el otro.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
Las personas, representadas por sujetos con diversidad de intereses. La estructura, como resultado de
las relaciones entre las personas y los múltiples recursos, en función de las políticas establecidas para
el direccionamiento de las actividades que buscan: el avance de los trabajadores, el fortalecimiento
de la estructura y el desarrollo del negocio2. El negocio, como conjunto de actividades tendientes
a conseguir los recursos de capital, que permitan sostener la operación normal de la organización
empresarial (Rosales, 2008).
Uno de los modelos más estudiados, es el formulado por el sociólogo Max Weber en Alemania, quien
escribió acerca de las “estructuras maquinales o Burocráticas”, en las cuales las actividades quedaban
formalizadas mediante reglas, descripciones del puesto y una preparación previa (Mintzberg, 2002, p.
15). Posteriormente, se acentuó en los espacios públicos y luego en los privados, con grandes efectos
operativos, pero que, desde la administración de personal, o acuñando una frase Mcgregoriana, desde
el lado humano de la organización, rutinizó su desarrollo, y de alguna forma eliminó su capacidad
de crear. La organización empresarial moderna, logra sus procesos de estructuración a través de
mecanismos de control como:
a. La adaptación por ambas partes a través de la comunicación informal (colaborador y

coordinación del trabajo); siendo el proceso básico de adaptación natural logrando ubicarse
en el cargo asignado.
b. Supervisión directa, se presenta cuando las organizaciones superan la estructura simple;

una persona es responsable del trabajo de los demás, ocupando un rol superior y generando
variadas combinaciones de intereses.
c. Normalización, logra la coordinación de las partes con anterioridad a la realización del trabajo,
busca estructurar organizaciones bajo el enfoque de procesos que acompañan la labor al
interior de estas. Este mecanismo recoge tres grandes momentos en la estructuración
de organizaciones complejas; en la entrada (con la especificación del tipo de habilidades y
conocimientos de las personas requeridas para la realización del trabajo), en el proceso (con
la definición del contenido), en los resultados (con el establecimiento de la especificación en
sus dimensiones y rendimiento). Este mecanismo es la base de los sistemas de gestión de la
calidad, presentes hoy en la gran mayoría de las organizaciones.
2 Negocio, del latín Negotium, que significa actividades necesarias de realización para la generación de utilidad.
El anterior entramado de mecanismos complejiza la organización empresarial y con ello la posibilidad
de ser comprendida por las personas. Cada mecanismo de control exige al sujeto que reconozca
cómo cada mecanismo encierra múltiples formas de relación, y así la generación de diversos
escenarios empresariales. Invita al personal de las organizaciones a cumplir un rol operativo, creador y
analítico de su propio quehacer y de la organización. Si se amplía cualquiera de ellos, se encuentra una
explicación compleja para hacer referencia a que sin importar el tamaño de la organización, son las
personas, los roles que asumen y las relaciones que entablan de acuerdo con los intereses particulares
y colectivos, quienes dinamizan las operaciones al interior de la organización; que a su vez, a través del
conocimiento y de las competencias que poseen, están en la capacidad de crear y desarrollar nuevas
formas de organización y con ello nuevos mundos (Lazzarato, 2006). Estos esfuerzos individuales y
colectivos, formales e informales, sumados a los esfuerzos de los grupos de interés (stakeholders) que
rodean a la organización, generan nuevas posibilidades que la actual gestión humana está llamada a
descubrir, analizar y entender.
Mucho se ha hablado del desarrollo empresarial, del alcance y del impacto que puedan tener las
organizaciones empresariales, no solo en terrenos económicos sino también políticos, sociales y
culturales. La empresa se ha convertido en uno de los actores más destacados de las sociedades
modernas, ¿pero realmente se habla de desarrollo o de crecimiento empresarial? Para dar respuesta
a esta pregunta es necesario retomar el concepto de empresa, en el cual la organización empresarial
moderna es una construcción abstracta en donde se reconocen tres grandes componentes; lo que
nos sugiere hablar de desarrollo y contemplar un avance equitativo (Rosales, 2008).
Con respecto a las responsabilidades de las organizaciones empresariales modernas, es pertinente

citar a Jairo Carrillo, quien en su libro Ética y Empresa, de una forma concreta indica:
Por lo tanto, la preocupación central de cualquier institución, negocio o servicio, estatal o de

derecho privado, girará alrededor del impacto de su actividad en el bienestar de la comunidad y su
responsabilidad social estará por encima, incluso de sus propias utilidades. Los gobiernos y las entidades
creadas para el fomento del desarrollo empresarial incentivarán con estímulos realmente significativos a
los dirigentes públicos y privados que abran nuevos puestos permanentes de trabajo. Siempre será mejor
que dos empleados hagan el trabajo de uno, que, al contrario. (Carrillo, 2006, p. 89)
Las organizaciones se clasifican de acuerdo a:
Su actividad económica Su procedencia de capital
Sector primario
Privada
Producción básica.
Capital 100 % privado.
Actividades del agro.
Sector secundario
Pública
Producción de bienes.
Actividades de industria, Capital 100 % público.
construcción y manufacturera.
Sector terciario
Ofrecimiento de servicios. Mixta
Actividades comerciales (mayoristas,
minoristas, comisionistas), bancos, Capital público y privado.
educación, turismo, finanzas, salud
y transporte.
Su forma jurídica Su tamaño
Empresas individuales Microempresa

10 o menos trabajadores
Pertenece a una persona.
Responsabilidad limitada. Pequeña empresa
Empresa pequeña y de caracter familiar. Entre 10 y 20 trabajadores.
Empresas societarias Mediana

Conformadas por varias personas Capital 100 % público.
Sociedad anonima, limitada, Gran empresa
sociedad por acciones simplificadas,
comanditaria, SAS. Más de 100 trabajadores.
Cooperativas - Organizaciones Multinacional

de economía social Empresa creada en el país, ventas
Beneficio a la comunidad. internacionales (fuera del país).
Figura 1. Clasificación de las organizaciones

Fuente: elaboración propia
2. Modelo conceptual de una organización
El modelo conceptual de la organización radica en encontrar respuestas a preguntas relacionadas con
el análisis de las organizaciones, elaborando un diagnóstico, es decir su situación actual. Este proceso
le sirve al auditor operacional para conocer la organización de forma general y detectar los diferentes
problemas organizacionales.
El auditor deberá hacerse las siguientes preguntas básicas:
Qué
a. ¿Cuál es la existencia de la organización
(objetivos)?
b. ¿Cómo la organización alcanza sus objetivos? Quiénes
c. ¿Con qué recursos cuenta para realizar sus Con qué
actividades?
d. ¿Cuáles son las relaciones de poder?
e. ¿Cuál es el ciclo de la organización?
Cómo
Cuándo
A continuación, se detallan los tres niveles del modelo que descompone a la organización, este
modelo responde a las 5 preguntas básicas del análisis de organizaciones (qué, cómo, con qué,
quiénes y cuándo).
Nivel organizativo
Nivel estratégico Pregunta cómo Nivel de recursos
Pregunta qué Pregunta con qué
Cómo la misiones se relacionan y
Finalidad de la organizacion: concretan en la estructura orgánica, Varibles del nivel recursos:
procedimientos y actividades.
Misión Varibles del nivel organizativo: Recursos humanos
Visión Recursos materiales
Objetivos Funciones, actividades y procesos Recursos financieros
Estrategias Estructura organica Recursos de conocimiento
Comprensión global Estructura de responsabilidades Sistemas de información
Cultura
Sistemas de información
Alma de la organización Mente de la organización Cuerpo de la organización
Figura 2. Niveles del modelo de una organización

3. Entorno empresarial
El entorno se define como una porción del exterior la cual influye en la organización. Es el campo en el que
las organizaciones actúan, del que reciben influencias variadas y su principal activo son los clientes.
¿Sabía que...?
El entorno de una organización lo constituye el conjunto de las variables externas,
no controlables por la organización, que son relevantes para comprender el
funcionamiento de las variables internas.
Elementos de análisis del entorno: se debe analizar el área que rodea a la empresa en la cual
desarrolla su actividad. Los resultados internos de la empresa dependen, en un porcentaje alto, de las
características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene esta de asimilar este entorno
y de administrarlo eficientemente. Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno
general y el entorno específico, el primero se refiere al factor que afectan a todas las empresas de la
misma manera, y que está determinada por la sociedad o un ámbito geográfico; el segundo se refiere
al factor que influye sobre un grupo específico de empresas, con características similares y que
ocurren en el mismo sector de la actividad.
Factores del entorno general: delimitan el marco en que actúan las empresas y el medio en el que se
desenvuelven; los siguientes son los factores del entorno:
a. Factor económico.
b. Factor político legal (Gobierno).
c. Factor medioambiental.
d. Factor tecnológico.
e. Factor sociocultural.
f. Factor sector donde se desenvuelve la organización.
Las empresas deberán estar atentas a los cambios que se generan en su entorno y establecer
estrategias y planes rápidamente en el momento que se requiera, con el fin de tomar ventaja frente a
sus competidores; existen tres formas de analizar el entorno de la organización:
a. Análisis ad-hoc: se realizan en un corto plazo, por evaluaciones esporádicas y habitualmente

cuando se inicia una crisis.
b. Análisis regular: se realizan estudios de acuerdo a los periodos establecidos por la

organización (una vez al año).
c. Análisis continuo: se recolectan datos de forma continua sobre una amplia visión del factor
del entorno.
Ambientes organizacionales: están moldeados por los componentes de su ambiente, los cuales deberán
reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande. El ambiente
afecta la forma como opera la empresa. Existen dos tipos de ambientes:
a. Ambiente interno: elementos internos que influyen en la organización, llamados también

como clima organizacional.
b. Ambiente externo: elementos fuera de la organización que influyen de forma directa o

indirecta en el cumplimiento de sus metas; se le denomina entorno organizacional externo.
En este ambiente existen dos variables denominadas microentorno y macroentorno.
i. Microentorno (elementos de acción directa): influyen directamente a través de las

actividades que realiza la organización, las cuales afectan en forma directa o indirecta,
conforme a la manera que esta busca lograr sus objetivos.
ii. Macroentorno (elemento de acción indirecta): afectan al clima organizacional, no tienen

influencia directa, pero se pueden convertir en elementos de acción directa.
4. La administración, la organización y el control
a. Administración: hace referencia al proceso3 de lograr que se realicen las cosas con eficiencia4
y eficacia5, mediante la interrelación de las personas.
b. Organizar: los gerentes son los encargados de elaborar la estructura organizacional,

determinando las tareas a realizar, su ejecución, agrupación y quién y donde se tomarán las
decisiones.
c. Controlar: verificación del cumplimiento del desempeño de las actividades establecidas en los
planes y programas, comparándolos con las metas y buscando un mejoramiento continuo.
4.1. Proceso organizacional
El proceso organizacional se divide en dos etapas: división de trabajo y coordinación.
4.1.1. División de trabajo
La división de trabajo es la delimitación de funciones con el fin de realizar actividades con mayor
precisión, eficiencia y especialización, mediante la simplificación de los procesos y el trabajo (Munch,
2014, p. 57).
Tabla 1. Etapas de la división de trabajo
División de trabajo
Se realiza la descripción de los macroproceso, procesos
Descripción de procesos y funciones primordiales que se desarrollan en la
organización.
Definición de funciones Se eligen las funciones más importantes.
Se agrupan cada una de las funciones de acuerdo con los
Clasificación
macroprocesos.
Definir líneas Se definen las líneas de comunicación e interrelación.
Definición de microprocesos Se definen los procesos por áreas o departamentos.
3 Proceso: actividades principales que desempeñan los gerentes.

4 Eficiencia: hacer las cosas bien y la relación entre el producto frente a costo (se busca la reducción de costos – uso de los recursos).
5 Eficacia: hacer las cosas bien y alcanzar las metas.
Jerarquización: esta corresponde a la estructura de la empresa por centros de autoridad y
comunicación que se relacionan entre sí. Existen diferentes tipos de autoridad lineal, funcional y staff.
Lineal: su autoridad y la toma de decisiones se agrupa en una sola persona; el superior asigna
responsabilidades del trabajo a los subalternos; la responsabilidad y autoridad se comunica en una sola
línea. Autoridad de línea ______________.
Gerente general
Subgerentes
Directores
Figura 3. Jerarquización lineal

Funcional: agrupa funciones de acuerdo con las áreas funcionales de la empresa
Autoridad de lineo-funcional ______________
Gerente general
Director Director de
financiero producción
Contabilidad Tesorería Compras Proceso productivo
Figura 4. Jerarquización funcional

Staff: esta estructura corresponde a la ayuda, apoyo y asesoramiento de especialistas con respecto al
manejo de conocimientos a la autoridad de línea.
Autoridad Staff - - - - - - - - - - - - - - - -
Asesor jurídico Gerente general
Subgerentes Subgerentes
Directores Directores Directores
Figura 5. Jerarquización staff

Departamentalización: se realiza a través de una división orgánica que permite a las empresas
desempeñar sus actividades con eficiencia, para departamentalizar deberá seguir con las siguientes
etapas:
Tabla 2. Etapas de la departamentalización
Definir el proceso
Listar y clasificar todas las funciones
Ordenarlas de acuerdo a su jerarquía
Asignar actividades a cada departamento
Asignar responsabilidades, funciones y puestos
Establecer líneas de comunicación e interrelación
4. Estructura organizacional
La estructura organizacional es diseñada por los gerentes, este proceso implica tomar decisiones con
respecto a la asignación de trabajos especializados, reglas de comportamiento de los colaboradores
y el nivel de decisiones. Existen diferentes tipos de estructuras en las organizaciones, las cuales se
aplican de acuerdo con la naturaleza de la empresa:
Funcional: se agrupan actividades similares según su función principal.
Gerencia
financiera
Contabilidad Presupuesto Tesorería Cartera
Figura 6. Funcional
Por productos: la departamentalización se realiza por líneas de producto, esta estructura se da

principalmente en las industrias.
Gerencia de
producción
División División División División

de bebidas de enlatados de dulcería de aceites
Figura 7. Por productos

Geográfica o por territorios: esta estructura se da principalmente en las actividades realizadas por las
áreas que están alejadas físicamente de la empresa. Por lo general se utiliza en el área de ventas.
Gerencia
Suramericana
Chile Perú Argentina Colombia
Figura 8. Geográfica o por territorios

Por procesos: se diseñan departamentos orientados a los procesos.
Proceso
Corte Union Maquinado Ensuelado

del corte
Figura 9. Por procesos

Coordinación
La coordinación es el proceso de sincronizar y armonizar las actividades para realizarlas con la

oportunidad y calidad requeridas (Munch, 2014, p. 57). El trabajo se basa en la coordinación, la cual
radica en establecer mecanismos de esfuerzos donde las funciones y los resultados se realicen sin
duplicidad, pérdida de tiempo y falta de responsabilidad.
5. Actividades de una organización
Una vez establecidos los niveles jerárquicos y los departamentos de la empresa, se deberá definir
las actividades o labores que se van a realizar en cada unidad de trabajo de cada uno de los
departamentos; para la elaboración de las funciones se establecen técnicas de análisis de puestos de
trabajo y su distribución de actividades.
Elementos de análisis de las actividades
El análisis de las actividades se realiza con base en los criterios de productividad, finalidad, nivel y de
tipología:
Tabla 3. Criterios de productividad
• Tiempo de trabajo estricto: tiempo mínimo que se

• Análisis de actividades bajo el enfoque del necesita para obtener una unidad de producción o
incremento de productividad. para generar una unidad de servicio. Este tiempo
incorpora el valor añadido al producto o servicio.
• Tiempo de trabajo suplementario por deficiencias

• Se distingue que actividades aportan valor agregado de diseño o especificaciones: es el tiempo que se
al producto o servicio y cuales no lo aportan. incluye al trabajo estricto debido a que el producto o
servicio no ha sido diseñado óptimamente.
• La unidad de medida, será el tiempo estimado en

realizar la actividad.
• Tiempo de trabajo suplementario por deficiencias
Tiempo total de la actividad (realización de la de proceso: es el tiempo que se incluye al trabajo
actividad). estricto sin aportar valor añadido, deficiencias en el
proceso por mala utilización de máquinas o equipos.
Tiempo total = tiempo total dedicado al
trabajo efectivo + tiempo total improductivo.
• Tiempo total del trabajo = tiempo total de trabajo • Tiempo improductivo: es causado por el factor
estricto + tiempo de trabajo suplementario por humano y por el entorno en que está inmersa la
deficiencias de diseño o especificaciones + tiempo organización; se interrumpe la labor por deficiencias
suplementario de trabajo por deficiencias en el de la dirección, de los operadores y por otros
proceso. factores del entorno.
Tabla 4. Criterios de finalidad
• Análisis de actividades por su finalidad (para qué o • Actividad de crecimiento: orientadas a un

para quién se realizan) funcionamiento mejor, más productivo de la unidad
El criterio de finalidad clasifica las actividades en:
• Actividades internas: actividades de mantenimiento

• Actividades externas: se dirigen al exterior de
y actividades de crecimiento.
la unidad o departamento, es decir, hacia otras
• Actividades externas: actividades enfocadas a otros unidades de la organización o hacia los clientes
departamentos de la organización y actividades
enfocadas a los clientes.
• Actividades internas: beneficiario la propia unidad o

departamento donde se realizan.
• Actividades de mantenimiento: orientadas a

mantener el funcionamiento del departamento
unicamente.
Tabla 5. Criterios de nivel y de tipología
Criterio de nivel Criterio de tipología
• Se refiere a la distribución de las actividades entre el • Clasificar las actividades dentro de una tipología
personal. reducida de actividades estándar.
• Las actividades pueden ser técnicas y no técnicas. • Actividad estándar: comunicaciones, diseño de
documentos y análisis de datos.
• Se identifca a qué tipo de personal son asignables • Esta aplicación del criterio permite comprender la
naturaleza de las actividades y adecuar los medio
según su nivel de formación.
empleados para su ejecución.
Análisis de las actividades
La finalidad de la aplicación de los criterios mencionados es obtener una fotografía de la forma

como realizan las actividades en la organización, con el fin de establecer el diagnóstico y ofrecer
recomendaciones para el mejoramiento y el incremento de la productividad.
a. Criterio de productividad: se da por la reducción de tiempo total de trabajo y el tiempo
improductivo. La primera consiste en realizar estudios mediante el ajuste de las normas de
calidad a las necesidades del proceso a través de las diferentes técnicas de análisis del valor
(reducción de costos frente al aumento de utilidad). La segunda por medio de una política
para la planificación de la producción y control de los materiales o el mantenimiento de las
máquinas o condiciones de trabajo, aquí se tiene en cuenta a los operadores en cuanto a la
motivación, ambiente laboral, disciplina y medición de actividades.
b. Criterio de finalidad: el buen funcionamiento de la organización va a la par con el predominio

de las actividades externas dirigidas a los clientes, es decir las que producen un valor adicional
y las internas de crecimiento dentro de la organización. En especial, un exceso de importancia
de las actividades internas de mantenimiento puede ser indicativo de alteración organizativa.
Así mismo, un exceso de actividad externa hacia otras unidades de la organización, excepto
cuando esté plenamente justificado por la asignación de funciones, puede ser otro indicativo
de alteración o disfunción.
c. Criterio de nivel: distribución adecuada de las actividades, es decir que estén asignadas al
personal que corresponda de acuerdo con su formación y capacidad, esto permite que el
desempeño de estas sea mayor, así como la incorrecta distribución trae consigo un menor
nivel de desempeño generando un clima laboral en conflicto.
d. Criterio de tipología: que el valor adicionado a las líneas sea acorde con los costos de los
recursos utilizados, verificando la descomposición de las actividades de acuerdo con su
tipología.
Técnicas y medios de mejora de las actividades
Las técnicas se basan en la información obtenida de las actividades a partir de los diferentes
cuestionarios cualitativos y cuantitativos, así como entrevistas a los directivos y colaboradores de la
organización; se deberá:
a. Realizar un inventario detallado de todas las actividades.
b. Cuantificar el desempeño de las diferentes actividades por tiempo y persona.
c. Cuantificar el valor de las diferentes actividades.
d. Clasificar las actividades de acuerdo con cada criterio establecido.
e. Identificar los costos de los recursos utilizados.
Las empresas en la actualidad deberán plantear un adecuado diseño organizacional basados en
la finalidad de esta, permitiendo que funcionen de forma eficiente y buscando perdurar en el
tiempo, capaces de enfrentar desafíos sociales, tecnológicos y de innovación. En el análisis de las
organizaciones se debe considerar el posicionamiento respecto al medio ambiente en el que se
encuentre, el cual se denomina entorno. El entorno influye directamente en la organización; la
mayoría de las veces, como mínimo, la organización se adapta a las características del entorno.
Referencias
Lazzarato, M. (2006). Por una política menor. Acontecimiento y política en las sociedades de control.
Madrid: Traficantes de Sueños.
Mintzberg, H. (2002). La estructuración de las organizaciones (síntesis de la investigación). Barcelona:

Ariel.
Münch, L. (2014). Administración (2.a edición). Pearson Educación. Recuperado de http://www.

ebooks7-24.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048
Rosales, H. A. (2008). Incidencia del talento humano en el desarrollo empresarial moderno. Bogotá:
Libre Empresa.
INFORMACIÓN TÉCNICA
Módulo: Auditoría Operativa

Unidad 1: Aspectos generales de la organización y la teoría
de los sistemas, procesos y procedimientos
Escenario 1: Generalidades de la organización
Autor: Sonia Patricia Rojas
Asesor Pedagógico: Ana Milena Raga

Diseñador Gráfico: Andrés Felipe Figueroa
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz
Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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Unidad 1 / Escenario 1

1 Características y análisis de una organización (desarrollo organizacional)

2 Modelo conceptual de una organización

4 La administración, la organización y el control

6 Actividades de una organización

Palabras clave: organización, administración, control, actividades.

a. La adaptación por ambas partes a través de la comunicación informal (colaborador y

b. Supervisión directa, se presenta cuando las organizaciones superan la estructura simple;

Con respecto a las responsabilidades de las organizaciones empresariales modernas, es pertinente

Por lo tanto, la preocupación central de cualquier institución, negocio o servicio, estatal o de

Su actividad económica Su procedencia de capital

Su forma jurídica Su tamaño

Empresas individuales Microempresa

Empresas societarias Mediana

Cooperativas - Organizaciones Multinacional

Figura 1. Clasificación de las organizaciones

El auditor deberá hacerse las siguientes preguntas básicas:

Alma de la organización Mente de la organización Cuerpo de la organización

Figura 2. Niveles del modelo de una organización

b. Factor político legal (Gobierno).

f. Factor sector donde se desenvuelve la organización.

a. Análisis ad-hoc: se realizan en un corto plazo, por evaluaciones esporádicas y habitualmente

b. Análisis regular: se realizan estudios de acuerdo a los periodos establecidos por la

a. Ambiente interno: elementos internos que influyen en la organización, llamados también

b. Ambiente externo: elementos fuera de la organización que influyen de forma directa o

i. Microentorno (elementos de acción directa): influyen directamente a través de las

ii. Macroentorno (elemento de acción indirecta): afectan al clima organizacional, no tienen

b. Organizar: los gerentes son los encargados de elaborar la estructura organizacional,

4.1. Proceso organizacional

El proceso organizacional se divide en dos etapas: división de trabajo y coordinación.

4.1.1. División de trabajo

3 Proceso: actividades principales que desempeñan los gerentes.

Figura 3. Jerarquización lineal

Funcional: agrupa funciones de acuerdo con las áreas funcionales de la empresa

Autoridad de lineo-funcional ______________

Contabilidad Tesorería Compras Proceso productivo

Figura 4. Jerarquización funcional

Asesor jurídico Gerente general

Directores Directores Directores

Figura 5. Jerarquización staff

Listar y clasificar todas las funciones

Ordenarlas de acuerdo a su jerarquía

Asignar actividades a cada departamento

Asignar responsabilidades, funciones y puestos

Establecer líneas de comunicación e interrelación

Fuente: elaboración propia

Funcional: se agrupan actividades similares según su función principal.

Contabilidad Presupuesto Tesorería Cartera

Por productos: la departamentalización se realiza por líneas de producto, esta estructura se da

División División División División

Figura 7. Por productos

Chile Perú Argentina Colombia

Figura 8. Geográfica o por territorios

Por procesos: se diseñan departamentos orientados a los procesos.

Corte Union Maquinado Ensuelado

Figura 9. Por procesos

La coordinación es el proceso de sincronizar y armonizar las actividades para realizarlas con la

Elementos de análisis de las actividades

• Tiempo de trabajo estricto: tiempo mínimo que se

• Tiempo de trabajo suplementario por deficiencias

• La unidad de medida, será el tiempo estimado en

Fuente: elaboración propia

• Análisis de actividades por su finalidad (para qué o • Actividad de crecimiento: orientadas a un

El criterio de finalidad clasifica las actividades en: