Introducción A La Gestión de Riesgos

ORGANIZACIÓN Y
GESTIÓN DE
EMPRESAS DE LA
CONSTRUCCIÓN
Tema 6: Introducción a la gestión de riesgos
Contenido:
6.1. Definición de riesgo
6.2. Introducción a la gestión del riesgo
6.2.1. Tipos de riesgos
6.2.2. Fases de la gestión de riesgos del proyecto
6.3. RESUMEN Y CONCLUSIONES
Distribución de resultados posibles en el desempeño de una empresa/negocio, en un horizonte de tiempo

determinado, a consecuencia de cambios en las variables subyacentes del negocio y cuyas consecuencias pueden
ser tanto negativas como positivas
Definición según la guía PMBOK, “El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse,
tiene un efecto positivo o negativo en una o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el
cronograma, el costo y la calidad” (PMBOK, 2013, pág. 273).
La definición del estándar ISO 31000, “riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre los objetos” (NTC – ISO 31000,
2011, pág. 4).

Riesgos, problemas y disparador: Un riesgo no es un problema. Un
problema ya ocurrió. Un riesgo podría ocurrir. Gestionar los riesgos es
gestionar problemas potenciales. Los riesgos están compuestos por:
causa, evento incierto, disparador y el efecto.
Debido a cierta(s) causa(s) puede ocurrir el evento incierto, lo que

provocaría el(los) efecto(s)en el proyecto.
El disparador o desencadenante alerta sobre la ocurrencia del riesgo, dice

qué ocurre justo antes de que el riesgo se materialice, e indica si hay que
actuar.
Hay que focalizar en la causa del riesgo, en gestionar las razones por las
cuales podría ocurrir un riesgo. La causa debe ser coherente con el riesgo.

Riesgo individual del proyecto es un evento o condición incierta que, si se
produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los
objetivos del proyecto.
Riesgo general del proyecto es el efecto de la incertidumbre sobre el
proyecto en su conjunto, proveniente de todas las fuentes de
incertidumbre incluidos riesgos individuales, que representa la exposición
de los interesados a las implicancias de las variaciones en el resultado del
proyecto, tanto positivas como negativas.
Amenaza es un riesgo de efecto negativo en alguno o varios de los

Oportunidad es un riesgo de efecto positivo en alguno o varios de los


Probabilidad e impacto del riesgo
Probabilidad : oportunidad de que un suceso se materialice. En la

terminología de la gestión del riesgo, la palabra probabilidad se utiliza
para hacer referencia a la posibilidad de que algo suceda, esté o no
definido, medido o determinado objetiva o subjetivamente,
cualitativamente o cuantitativamente, y descrito utilizando términos
generales o matemáticos (función de distribución estadística) o la
frecuencia en un periodo de tiempo determinado
Impacto es una consecuencia resultado de un riesgo que afecta a los

objetivos. Un evento puede originar un rango de consecuencias
RIESGO = f (Probabilidad × Impacto)
Una consecuencia puede ser cierta o incierta y puede tener efectos
positivos o negativos en los objetivos.

Definiciones
El umbral de riesgo es un valor de costo, tiempo, calidad, técnico, o de recurso usado, que, si se supera, se dispara una
acción. Es el punto donde un riesgo se vuelve inaceptable.
Riesgos incrementales: se miden incrementalmente y continuamente. El riesgo ocurre en una serie de pequeños
cambios frecuentes durante el proyecto. La mayoría son internos (costos, duración, cantidades). Son de alta frecuencia,
pero de impacto reducido.
Riesgos discretos: en general se corresponden a incidentes. Es decir, el riesgo ocurre o no ocurre. Estos riesgos son de
baja frecuencia, pero de elevado impacto.

Definiciones
Riesgo asegurable: Cualquier riesgo tal que las exposiciones al riesgo de aquellos que soportan el riesgo no están
altamente correlacionadas unas con otras. Tales riesgos pueden asegurarse. Ejemplos de riesgos asegurables incluyen
las consecuencias económicas de un fallecimiento (seguro de vida), fraude, incendio, responsabilidad civil, etcétera.
Esto es diferente de los riesgos no asegurables, tales como caídas de precios, en los que las exposiciones de todas las
partes tienen un riesgo similar altamente correlacionado. Estos últimos riesgos se pueden cubrir, aunque no están
asegurados en el sentido usual.
Riesgo susceptible de ser cubierto por una póliza de seguros por cumplir los requisitos esenciales: ser incierto, posible,
concreto, lícito, fortuito, cuantificable y económico.

¿Qué es la gestión del riesgo?
Es tratar los riesgos antes de que se transformen en problemas.

Es preocuparse de ser proactivo en vez de reactivo. Incluye
planificar la forma en que se van a gestionar los riesgos,
identificar, documentar, y analizar los riesgos, implementar los
planes, y establecer mecanismos de control.
La gestión de los riesgos busca aumentar la probabilidad y el

impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y
el impacto de los eventos negativos en el proyecto (PMBOK,
2013, pág. 273).
Comprende las actividades coordinadas para dirigir y controlar

una organización con respecto al riesgo (NTC-ISO 31000, 2011,
pág.4)

¿Por qué gestionar el riesgo?
Hay muchos beneficios derivados de gestionar los riesgos de

un proyecto. Es importante que el director del proyecto
comunique y muestre estos beneficios tanto a los ejecutivos
de la organización que realiza el proyecto, como a su equipo,
y a otros interesados. Si la organización responsable del
proyecto no es consciente de estos beneficios, y no reconoce
el valor que agrega una gestión apropiada de riesgos, muy
probablemente no apoyará dicha gestión.

Beneficios de gestionar el riesgo de los proyectos
Aumenta la posibilidad de éxito del proyecto
Hace más realistas los planes al considerar la incertidumbre
Mejora la predicción de resultados
Permite tomar decisiones con información
Posibilita gestionar las oportunidades
Minimiza cambios, retrasos y sobrecostos por riesgos
Logra una visión común sobre los riesgos del proyecto
Evita cometer los mismos errores y mejora la gestión del
conocimiento
Contribuye a una mejor calidad
Centraliza e integra los riesgos y su gestión
Se gana en calidad de vida y se reduce el caos.

Guías para gestionar el riesgo de los proyectos
Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía

del PMBOK) de Project Management Institute.
Practice Standard for Project Risk Management de Project

Management Institute.
Estándar NTC ISO 31000:2009 Gestión de riesgos – principios y

directrices
NTC – IEC – ISO 31010 Gestión de riesgo – Técnicas de valoración

del riesgo.

Riesgo estratégico
Riesgo operacional
Riesgo de cumplimiento
Riesgo financiero

Riesgo estratégico
Reducción extrema de los

Competidor fuera de serie
márgenes del sector
Cambio en las prioridades del

Cambios en la tecnología cliente
Fracaso del nuevo proyecto

Erosión de la marca
Estancamiento del mercado


Riesgo operacional
Fraudes internos o externos Ejecución y gestión de procesos
Relaciones laborales y seguridad

Desastres naturales
en el puesto de trabajo
Fallas tecnológicas Prácticas empresariales


Riesgo de cumplimiento
Pólizas en construcción de infraestructuras
Póliza de seriedad de la propuesta (licitación)
Póliza de cumplimiento
Póliza de buen manejo del anticipo
Póliza de estabilidad y calidad de la obra
Póliza de pago de salarios
Póliza de responsabilidad civil extracontractual


Riesgo financiero
Riesgo de tipo de interés Riesgo de crédito
Riesgo de tipo de cambio Riesgo de liquidez


Guía de los FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS (PMBOK)
11. Gestión de los riesgos del proyecto

• Entradas
• Herramientas y técnicas
• Entradas
• Herramientas y técnicas
1. Planificar la • Salidas 4. Análisis • Salidas
Gestión de los Cuantitativo
Riesgos
• Entradas • Entradas
• Herramientas y técnicas • Herramientas y técnicas • Entradas
2. Identificar • Salidas 5. Planificar • Salidas
7. • Herramientas y técnicas
los riesgos respuesta • Salidas
Monitorear
riesgos
• Entradas • Entradas
• Herramientas y técnicas • Herramientas y técnicas
3. Análisis • Salidas 6. Implementar • Salidas
Cualitativo respuesta

Planificar la Gestión de los Riesgos
Entradas Herramientas y técnicas Salidas

1 Acta de constitución del proyecto 1 Juicio de expertos 1 Plan de gestión de los riesgos
2 Plan para la dirección del proyecto 2 Análisis de datos
• Todos los componentes
•Análisis de Interesados
3 Documentos del proyecto
• Registro de interesados 3 Reuniones
4 Factores ambientales de la
empresa
5 Activos de los procesos de la
organización


empresa
organización


empresa
organización


empresa
organización


empresa
organización


empresa
organización


empresa
organización


empresa
organización


1 Acta de constitución del proyecto 1 Juicio de expertos 1 Plan de gestión de los riesgos Elementos :
• Todos los componentes • Estrategia de riesgos
• Registro de interesados 3 Reuniones • Metodología
empresa • Roles y responsabilidades
5 Activos de los procesos de la • Financiamiento
organización
• Calendario
RBS - Risk Breakdown Structure • Categorías de riesgo
Entradas
1 Plan para la dirección del Herramientas y técnicas
6.2. Introducción a la
proyecto gestión
1 Juicio
• Plan de gestión de los
de expertos del riesgo Identificar los Riesgos
2 Recopilación de datos
6.2.2. Fases de la gestión
requisitos
• Planes de gestión de cronograma,
de riesgos
• Tormenta de ideas del proyectoSalidas
costos, calidad, recursos y riesgos 1 Registro de riesgos
• Listas de verificación
• Líneas base de alcance, cronograma
y costos • Entrevistas 2 Informe de riesgos
2 Documentos del proyecto 3 Análisis de datos 3 Actualizaciones a los
• Registro de supuestos documentos del proyecto
• Análisis de causa raíz
• Estimaciones de costos y duración • Registro de supuestos
• Registro de incidentes y lecciones • Análisis de supuestos y
aprendidas • Registro de incidentes
restricciones
• Documentación de requisitos • Registro de lecciones
• Análisis DAFO
• Requisitos de recursos aprendidas
• Registro de interesados • Análisis de documentos
3 Acuerdos 4 Habilidades
4 Documentación de las interpersonales y de equipo
adquisiciones • Facilitación
5 Factores ambientales de
5 Listas rápidas
la empresa
6 Activos de los procesos de
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Análisis D.A.F.O.
Oportunidades Fortalezas
• Nicho de fabricación de equipos.
• Consolidación dentro de sector empresa explotadora.
• Nicho de mercado de explotación.
• Experiencia como fabricador.
• Incrementos requisitos seguridad en el trabajo.
• Necesidad de personal limitada.
• Obras de primera necesidad (acueducto y
• Tiempo de retorno de inversión reducido (18 meses).
alcantarillado).
• ROI, ROE.
Amenazas Debilidades
• Subidas de tipos USA/ Desinversión Emergentes. • Dificultad de acceso a financiación.
• Patentes. • Gestión empresa explotadora.
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Entradas
proyecto gestión
1 Juicio
requisitos
de riesgos
restricciones
• Análisis DAFO
5 Listas rápidas
la empresa
6 Reuniones
la organización
Herramientas y técnicas
1 Juicio de expertos
• Entrevistas
6.2. Introducción a3 Análisis
la gestión
de datos del riesgo Análisis Cualitativo de los Riesgos
• Evaluación de la calidad de
6.2.2. Fases de la gestión de riesgos
los datos sobre riesgos del proyecto
Entradas • Evaluación de probabilidad
1 Plan para la dirección del e impacto de los riesgos
proyecto • Evaluación de otros
riesgos parámetros de riesgo Salidas
2 Documentos del proyecto 4 Habilidades interpersonales y 1 Actualizaciones a los
• Registro de supuestos de equipo documentos del proyecto
• Registro de riesgos
• Facilitación • Registro de supuestos
• Registro de interesados
3 Factores ambientales de 5 Categorización de riesgos • Registro de incidentes
la empresa 6 Representación de datos • Registro de riesgos
4 Activos de los procesos de • Matriz de probabilidad e • Informe de riesgos
la organización
impacto
• Diagramas jerárquicos
7 Reuniones
• Entrevistas
la gestión
la organización
impacto
7 Reuniones
• Entrevistas
la gestión
la organización
impacto
7 Reuniones
• Entrevistas
la gestión
la organización
impacto
7 Reuniones
• Entrevistas
la gestión
la organización
impacto
7 Reuniones
• Entrevistas
la gestión
la organización
impacto
7 Reuniones
• Entrevistas
la gestión
la organización
impacto
7 Reuniones
• Entrevistas
la gestión
la organización
impacto
7 Reuniones
• Entrevistas
la gestión
la organización
impacto
7 Reuniones
6.2. Introducción a la gestión del riesgo Análisis Cualitativo de los Riesgos

La Estructura de Desglose de Riesgos introducida
en la Guía de PMBOK (PMI, 2004) como RBS (Risk
Breakdown Structure) se define como un
agrupamiento de los riesgos del proyecto
orientado a sus fuentes que organiza y define la
exposición total del riesgo del proyecto y donde
cada subnivel representa una definición cada vez
más detallada de las fuentes del riesgo del mismo
• Entrevistas
la gestión
la organización
impacto
7 Reuniones
6.2. Introducción a la gestión del riesgo Análisis Cualitativo de los Riesgos
Matriz de probabilidad e
impacto de los riesgos
• Entrevistas
la gestión
la organización
impacto
7 Reuniones
• Entrevistas
la gestión
la organización
impacto
7 Reuniones
Entradas
proyecto
gestión del riesgo
1 Plan para la dirección del
Análisis Cuantitativo de los Riesgos
• Plan de gestión de los riesgos 2 Recopilación de datos

6.2.2. Fases
• Línea base del alcance de la gestión de riesgos del proyecto
• Entrevistas
• Línea base del cronograma
3 Habilidades interpersonales y
• Línea base de costos
2 Documentos del proyecto de equipo
• Registro de supuestos • Facilitación
• Base de las estimaciones
4 Representaciones de la
• Estimaciones de costos
incertidumbre
• Pronósticos de costos Salidas
• Estimaciones de la duración 5 Análisis de datos
1 Actualizaciones a los
• Lista de hitos • Simulaciones documentos del proyecto
• Requisitos de recursos
• Análisis de sensibilidad • Informe de riesgos
• Análisis mediante árbol de
• Informe de riesgos
• Pronósticos del cronograma decisiones
3 Factores ambientales de • Diagramas de influencias
la empresa
la organización
Entradas
proyecto
gestión del riesgo

6.2.2. Fases
• Entrevistas
incertidumbre
la empresa
la organización
Entradas
proyecto
gestión del riesgo

6.2.2. Fases
• Entrevistas
incertidumbre
la empresa
la organización
Entradas
proyecto
gestión del riesgo

6.2.2. Fases
• Entrevistas
incertidumbre
la empresa
la organización
Entradas
proyecto
gestión del riesgo

6.2.2. Fases
• Entrevistas
incertidumbre
la empresa
la organización
Entradas
proyecto
gestión del riesgo

6.2.2. Fases
• Entrevistas
incertidumbre
la empresa
la organización
Entradas
proyecto
gestión del riesgo

6.2.2. Fases
• Entrevistas
incertidumbre
la empresa
la organización
Entradas
proyecto
gestión del riesgo

6.2.2. Fases
• Entrevistas
incertidumbre
la empresa
la organización
Entradas
proyecto
gestión del riesgo

6.2.2. Fases
• Entrevistas
incertidumbre
la empresa
la organización
Diagrama de tornado (Análisis de sensibilidad)
Simulación tipo Monte Carlo de costos
Árbol de decisiones
Entradas
proyecto
gestión del riesgo

6.2.2. Fases
• Entrevistas
incertidumbre
la empresa
la organización
Tema 6: Introducción a la gestión de riesgosHerramientas y técnicas Salidas
1 Solicitudes de cambio
2 Actualizaciones al plan para
2 Recopilación de datos la dirección del proyecto

Entradas
3 Habilidades
• Entrevistas • Plan de gestión
delcronograma
Planificar la Respuesta a
los Riesgos
proyecto • Plan de gestión de los costos
interpersonales y de equipo
6.2.2.
• Plan deFases de la gestión
gestión de los de riesgos del proyecto
• Facilitación
• Plan de gestión de la calidad
recursos • Plan de gestión de los
• Plan de gestión de los riesgos 4 Estrategias para amenazas recursos
• Plan de gestión de las
• Línea base de costos 5 Estrategias para adquisiciones
2 Documentos del proyecto oportunidades
• Línea base del alcance
• Registro de lecciones 6 Estrategias de respuesta a • Línea base del cronograma
aprendidas
contingencias • Línea base de costos
• Cronograma del proyecto
• Asignaciones del equipo 7 Estrategias para el riesgo documentos del proyecto
del proyecto general del proyecto • Registro de supuestos
• Calendarios de recursos 8 Análisis de datos • Pronósticos de costos
• Registro de riesgos • Registro de lecciones
• Análisis de alternativas aprendidas
• Registro de interesados • Análisis costo-beneficio • Cronograma del proyecto
3 Factores ambientales de 9 Toma de decisiones • Asignaciones del equipo
la empresa del proyecto
• Análisis de decisiones con
4 Activos de los procesos de la • Registro de riesgos
organización múltiples criterios • Informe de riesgos

Entradas
3 Habilidades
• Entrevistas • Plan de gestión del
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas
Estrategias para amenazas Planificar la Respuesta a

los Riesgos
Escalar. El escalamiento es apropiado cuando la alta dirección de la empresa está de acuerdo en que una amenaza se
encuentra fuera del alcance del proyecto o que la respuesta propuesta excedería la autoridad del director del
proyecto. Los riesgos escalados se gestionan a nivel de portafolio.
Por ejemplo: Las amenazas de unas obras se compensan con las oportunidades de otras dentro de una cartera de
contratación.
Evitar. Evitar el riesgo es cuando el equipo del proyecto actúa para eliminar la amenaza o proteger al proyecto de su
impacto. Los ejemplos de las acciones evasivas pueden incluir la eliminación de la causa de una amenaza, la
extensión del cronograma, el cambio de la estrategia del proyecto o la reducción del alcance. Algunos riesgos se
pueden evitar aclarando los requisitos, obteniendo información, mejorando la comunicación o adquiriendo
experiencia.
Por ejemplo: Si decidimos correr con los costos del transporte y no realizar estabilización (con cemento o cal) del
suelo procedente de la excavación de la obra por falta de confianza en este proceso.

los Riesgos
Transferir. La transferencia implica el cambio de titularidad de una amenaza a un tercero para que maneje el riesgo
y para que soporte el impacto si se produce la amenaza. Transferir el riesgo a menudo implica el pago de una prima
de riesgo a la parte que asume la amenaza. La transferencia puede ser lograda por una gama de acciones que
incluye, entre otras, el uso de seguros, garantías de cumplimiento, fianzas, certificados de garantía, etc. Para
transferir a un tercero la propiedad y la responsabilidad de riesgos específicos se pueden utilizar acuerdos.
Ejemplo 1: La contratación de un seguro de responsabilidad civil
Ejemplo 2: La contratación por precio cerrado o por cubicación de los terraplenes de la obra

los Riesgos
Mitigar. En la mitigación de riesgos se toman medidas para reducir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto de
una amenaza. Las acciones de mitigación tempranas son a menudo más efectivas que tratar de reparar el daño
después de que se ha producido la amenaza.
Por ejemplo: La contratación de un subcontratista mejor cualificado (aunque se más costoso) para la ejecución de
una parte de la obra.
Por ejemplo: Incrementar los controles de resistencia del concreto cuando se tienen dudas del suministrador de
concreto.
Aceptar. La aceptación de riesgos reconoce la existencia de una amenaza, pero no se toman medidas proactivas. Esta
estrategia puede ser apropiada para las amenazas de baja prioridad, y también puede ser adoptada cuando no es
posible o rentable hacer frente a una amenaza de ninguna otra manera.

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Entradas
3 Habilidades
cronograma
los Riesgos
6.2.2.
• Facilitación
aprendidas

Implementar la respuesta a los Riesgos
Salidas
Entradas 1 Juicio de expertos
1 Plan para la dirección del proyecto 2 Habilidades interpersonales y 2 Actualizaciones a los
• Plan de gestión de los riesgos de equipo documentos del proyecto
2 Documentos del proyecto • Influencia • Registro de incidentes
• Registro de lecciones aprendidas 3 Sistema de información para • Registro de lecciones
• Registro de riesgos aprendidas
la dirección de proyectos
• Informe de riesgos • Asignaciones del equipo del
3 Activos de los procesos de la proyecto
organización • Registro de riesgos

Salidas

Salidas

Salidas

Salidas

Salidas

Salidas

Salidas
6.2. Introducción a la gestión del riesgo Monitorear los Riesgos

Salidas
1 Información de desempeño del
trabajo
Entradas 2 Solicitudes de cambio
Herramientas y técnicas 3 Actualizaciones al plan para la
1 Plan para la dirección del proyecto
1 Análisis de datos dirección del proyecto
• Plan de gestión de los riesgos • Cualquier componente
2 Documentos del proyecto • Análisis del desempeño
4 Actualizaciones a los documentos del
• Registro de incidentes
técnico proyecto
• Registro de lecciones aprendidas • Análisis de reserva • Registro de supuestos
2 Auditorías • Registro de incidentes
• Registro de lecciones aprendidas
• Informe de riesgos 3 Reuniones
3 Datos de desempeño del trabajo
4 Informes de desempeño del
5 Actualizaciones a los activos de los
trabajo procesos de la organización

El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en una
o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad
Un riesgo no es un problema. Un problema ya ocurrió. Un riesgo podría ocurrir. Gestionar los riesgos es gestionar
problemas potenciales. Los riesgos están compuestos por: causa, evento incierto, disparador y el efecto.
Debido a cierta(s) causa(s) puede ocurrir el evento incierto, lo que provocaría el(los) efecto(s)en el proyecto.
El disparador o desencadenante alerta sobre la ocurrencia del riesgo, dice qué ocurre justo antes de que el riesgo se
materialice, e indica si hay que actuar.
Hay que focalizar en la causa del riesgo, en gestionar las razones por las cuales podría ocurrir un riesgo. La causa debe
ser coherente con el riesgo.
Riesgo individual del proyecto es un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo
en uno o más de los objetivos del proyecto.

Riesgo general del proyecto es el efecto de la incertidumbre sobre el proyecto en su conjunto, proveniente de todas las
fuentes de incertidumbre incluidos riesgos individuales, que representa la exposición de los interesados a las
implicancias de las variaciones en el resultado del proyecto, tanto positivas como negativas.
Amenaza es un riesgo de efecto negativo en alguno o varios de los objetivos del proyecto.
Oportunidad es un riesgo de efecto positivo en alguno o varios de los objetivos del proyecto.
Probabilidad : oportunidad de que un suceso se materialice. En la terminología de la gestión del riesgo, la palabra
probabilidad se utiliza para hacer referencia a la posibilidad de que algo suceda, esté o no definido, medido o
determinado objetiva o subjetivamente, cualitativamente o cuantitativamente, y descrito utilizando términos generales
o matemáticos (función de distribución estadística) o la frecuencia en un periodo de tiempo determinado
Impacto es una consecuencia resultado de un riesgo que afecta a los objetivos. Un evento puede originar un rango de
consecuencias

El Riesgo es función del producto Probabilidad × Impacto
El umbral de riesgo es un valor de costo, tiempo, calidad, técnico, o de recurso usado, que, si se supera, se dispara una
acción. Es el punto donde un riesgo se vuelve inaceptable.
Riesgo asegurable: Riesgo susceptible de ser cubierto por una póliza de seguros por cumplir los requisitos esenciales: ser
incierto, posible, concreto, lícito, fortuito, cuantificable y económico.
La gestión de riesgos consiste en tratar con los riesgos antes de que se transformen en problemas. Es preocuparse de ser
proactivo en vez de reactivo. Incluye planificar la forma en que vas a gestionar los riesgos, identificar, documentar, y
analizarlos riesgos, planificar como enfrentarlos, implementar los planes, y luego controlarlos.
La gestión de los riesgos busca aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos (oportunidades), y
disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos (amenazas) en el proyecto.
La gestión del riesgo trae muchos beneficios al proyecto. Entre otros: Aumenta la posibilidad de éxito del proyecto; Hace
más realista los planes al considerar la incertidumbre; Mejora la predicción de resultados; Permite tomar decisiones con
información; Posibilita gestionar las oportunidades; Minimiza cambios, retrasos y sobrecostos por riesgos; Logra una
visión común sobre los riesgos del proyecto; Contribuye a una mejor calidad; Reduce el caos en el proyecto

Riesgos estratégicos: son los riesgos relacionados con los mercados de los países en los que opera la empresa, con las
alianzas y proyectos emprendidos, con la estructura organizativa de la empresa y con la reputación e imagen de la
misma.
Riesgos operativos: son los riesgos relacionados con los procesos operativos realizados por cada una de las divisiones de
la empresa (obras, departamentos, etc.) . Esta categoría hace referencia a los riesgos de contratación y subcontratación
de proveedores, a la explotación y ejecución de las obras, a la gestión de activos, a la gestión laboral, medioambiental,
tecnológica, de fraude y corrupción.
Riesgos de cumplimiento: son los riesgos relacionados con el cumplimiento de la legislación aplicable del país donde se
emprendan las actividades de construcción, explotación, de contratos con terceros, y de las normas y políticas internas
de la empresa.
Riesgos financieros: son los riesgos relacionados con los riesgos de participar en los mercados financieros (gestión de
activos financieros, emisión de deuda, cotización bursátil, etc.), de la gestión de tesorería, de impuestos y de seguros,
para mantener la transparencia y fiabilidad de la información financiera de la empresa.

Pólizas a considerar para una empresa constructora (a favor del cliente):
La garantía de seriedad de oferta que debe ser presentada por los oferentes al momento de presentar la oferta. Con esta
garantía se protege a la entidad contratante de la no suscripción del contrato sin justa causa por parte del adjudicatario.
El seguro de cumplimiento. Contrato de seguros celebrado entre una compañía de seguros y un tomador en el que la
aseguradora garantiza el cumplimiento por parte del citado tomador de unas obligaciones contenidas en la ley
(disposición legal) o en un contrato.
Póliza de buen uso de anticipo, que asegura que los recursos entregados a un constructor sean empleados para los fines
estipulados en el contrato, o sea ejecutar la obra en el caso de una constructora.
Póliza de estabilidad y calidad de la obra hace parte de la garantía única de cumplimiento
Póliza de Responsabilidad Civil Extracontractual. Ampara perjuicios patrimoniales ocasionados a terceros. Su cobertura
se extiende a daño emergente, lucro cesante y daño extra patrimonial. Aplica para daños a bienes de terceros, lesiones
fortuitas o accidentes fatales.

La gestión de riesgos consta de las siguientes fases: Planificar la Gestión de Riesgos; Identificar los Riesgos; Realizar el
Análisis Cualitativo de los Riesgos; Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos; Planificar la Respuesta a los Riesgos;
Implementar la Respuesta a los Riesgos; y Monitorear los Riesgos
Planificar la Gestión de los Riesgos es el proceso de definir como realizar las actividades de gestión de riesgos de un
proyecto.
Identificar los Riesgos es el proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las fuentes de riesgo
general del proyecto y documentar sus características.
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis o
acción posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos, así como otras características.
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos
individuales del proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto.
Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones
para abordar la exposición al riesgo del proyecto en general, así como para tratar los riesgos individuales del proyecto.

Implementar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos.
Monitorear los Riesgo es el proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los
riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del
proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto.
Escalar la amenaza. El escalamiento es apropiado cuando la alta dirección de la empresa está de acuerdo en que una
amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto o que la respuesta propuesta excedería la autoridad del director
del proyecto. Los riesgos escalados se gestionan a nivel de portafolio.
Evitar la amenaza. Evitar el riesgo es cuando el equipo del proyecto actúa para eliminar la amenaza o proteger al
proyecto de su impacto. Los ejemplos de las acciones evasivas pueden incluir la eliminación de la causa de una amenaza,
la extensión del cronograma, el cambio de la estrategia del proyecto o la reducción del alcance. Algunos riesgos se
pueden evitar aclarando los requisitos, obteniendo información, mejorando la comunicación o adquiriendo experiencia.
Transferir la amenaza. La transferencia implica el cambio de titularidad de una amenaza a un tercero para que maneje el riesgo y
para que soporte el impacto si se produce la amenaza. Transferir el riesgo a menudo implica el pago de una prima de riesgo a la parte
que asume la amenaza. La subcontratación de ciertas actividades puede ser una forma de transferir la ciertas amenazas como el
sobrecoste.

Mitigar la amenaza. En la mitigación de riesgos se toman medidas para reducir la probabilidad de ocurrencia y/o el
impacto de una amenaza. Las acciones de mitigación tempranas son a menudo más efectivas que tratar de reparar el
daño después de que se ha producido la amenaza.
Aceptar la amenaza. La aceptación de riesgos reconoce la existencia de una amenaza, pero no se toman medidas
proactivas. Esta estrategia puede ser apropiada para las amenazas de baja prioridad, y también puede ser adoptada
cuando no es posible o rentable hacer frente a una amenaza de ninguna otra manera.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
eliana.garcia@escuelaing.edu.co

Introducción A La Gestión de Riesgos

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