Caso práctico 1

PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

ASIGNATURA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

* MARCOS MIGUEL ARIAS DÍAZ

CASO PRÁCTICO CLASE 5

JHOAN SEBASTIAN CORREAOCHOA

Fecha, agosto 21 de 2021

 Caso práctico 2

Enunciado Caso IBM

Continuando con el caso de IBM, una vez Gerstner ingresa a IBM, se
concentra inicialmente en estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia
se basa en tratar de hacer la compañía rentable para 1994 y tener una estrategia
de imagen ante el cliente, cambiando la percepción de los mismos de una
empresa que estaba forzándolos a comprar sus servidores, a una empresa que
nuevamente estaba al servicio de los intereses de los clientes. Después de que en
los primeros meses, Gerstner se dedica a conocer la empresa, se da cuenta que
el 90% de la compañía está enfocada en el negocio de los Mainframes (servidores
grandes), los cuales estaban desapareciendo del mercado. En una reunión con los
ejecutivos encargados de dicho negocio, Gernstner descubrió que la competencia
ofrecía precios menores y que con la estructura existente, IBM no podría igualar
dichos precios, sin afrontar directamente pérdidas financieras. Inmediatamente en
la reunión, Gernster determinó que se debía un plan de reducción del precio de
venta de los servidores, junto con un plan de una nueva tecnología, que, en caso
de no funcionar, haría que cierren el negocio de Mainframes. Esta decisión de
tecnología finalmente salvó al negocio de los mainframes.
Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo del año), los
resultados financieros no fueron del todo alentadores. Las ganancias habían
disminuido 400 millones de euros, para un acumulado de 800 millones de euros.
La única porción de la compañía que producía rentabilidad era servicios, la cual
era una unidad bastante pequeña. Una vez pasaron los primeros 100 días de
gestión, Gerstner decidió llevar a cabo cuatro estrategias. Las mismas fueron:
• Mantener la compañía como una sola (se había iniciado un proceso de
separar la compañía en divisiones).
• Cambiar el modelo financiero.
• Cambiar la forma de hacer negocios
• Vender los activos que no produjeran, para recaudar dinero.
Para esto se llevaron a cabo proyectos de reingeniería, reducción de
costos, y se vendieron grandes propiedades que se tenían improductivas, arte,
aviones, y se comenzaron a vender unidades improductivas, siendo la primera la
encargada de sistemas federales la cual no generaba rentabilidad y pudo ser
vendida a un precio interesante.
En este punto, Gerstner se da cuenta que, con tantos proveedores de
hardware, software, y demás herramientas tecnológicas, lo que las empresas
necesitarían a futuro serían servicios de tecnología. Es ahí, cuando decide
principalmente enfocarse en el negocio de servicios de tecnologías de información
(consultoría) y prescindir de los negocios de Hardware. Parte de ésta decisión de
IBM fue la compra de la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers
(PWC). PWC es una de las 4 firmas de auditoría más grandes del mundo, los
cuales, para finales de los años 80, habían desarrollado una división de
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consultoría significativa. Esta compra se realizó en el 2002. También, durante el

mismo periodo, IBM decidió salir del negocio de computadores personales,
vendiendo dicho negocio a Lenovo, lo que fue finalizado en el año 2005.
La compra de Lenovo
Lenovo es una compañía china, fundada en 1984, dedicada a la producción
de todo tipo de computadoras personales. Durante los años 1984 al 2004, Lenovo
se consolida como una de las empresas más grande de computadores de China y
una del top 10 empresas de computadores del mundo. En el 2004, Lenovo e IBM
anuncian un acuerdo entre ambas partes, consistente en la compra de la división
de computadores personales de IBM por parte de Lenovo. Esta compra se
finalizaría en el 2005.
Para dicha compra, se tuvieron en cuenta los siguientes datos

La evaluación se hace por el periodo 2005-2009, y luego se halla un valor

terminal. Se ignora detalles de deuda, ya que Lenovo cuenta con el capital
suficiente. La tasa de oportunidad se encuentra mediante el WACC.
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A partir del 2005, el crecimiento del ingreso (utilidad antes de impuestos)

está considerado así:

Cuestiones
1. Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM
corresponde a:
a)  Un proyecto complementario a la operación de Lenovo
La compra está directamente asociada a las actividades de Lenovo
permitiéndole desarrollarse en el mercado internacional de una mejor manera.
No es una alianza ya que IBM no conservara ningún derecho o propiedad del
mismo además no es un proyecto independiente o excluyente ya que tiene una
relación directa con la compañía. Un proyecto mutuamente excluyente a la
operación de Lenovo
b) Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo
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c) Un joint venture (alianza) entre las dos empresas

2. ¿Cuál es la tasa de descuento (WACC) a usar para evaluar el negocio?
Teniendo en cuenta que el % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el
coste de la deuda es 9%.

a) 4,50%
b) 6,00%
c) 7,20%
d) 11,45%
e) 7,93%
Se calcula por medio de las siguientes ecuaciones del CAPM y WACC:
• Tasa impositiva: 29,5 %.
• Beta del mercado: 1,59.
• Tasa libre de riesgo: 4,5%
• Tasa del mercado 7,2%

𝐾𝑒 = 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 − 𝐵𝑒𝑡𝑎 ∗ (𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 − 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒

𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜) 𝐾𝑒 = 4,5% − 1,59 ∗ (7,2% − 4,5%)
𝐾𝑒 = 8,793%
𝐸+𝐷=1
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑒 ∗ 𝐸 + 𝐾𝑑 ∗ (1 − 𝑇) ∗ 𝐷
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 8,793% ∗ 0,65 + 9% ∗ (1 − 0,295) ∗ 0,35

𝑾𝑨𝑪𝑪 = 𝟕, 𝟗𝟑𝟔𝟐%
3. ¿Cuál es el valor terminal calculado?
a) 1.000 (millones de euros €)
b) 2.226,45(millones de euros €)
Se calcula así:
AÑO 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Utilidad antes de impuestos 247,67 266,00 269,72 273,50 277,33 281,21
Impuestos -73,06 -73,06 -73,06 -73,06 -73,06 -73,06
Utilidad Neta 174,61 192,94 196,66 200,44 204,27 208,15
Depreciación 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Cambios en el capital de trabajo 0,00 -9,00 -9,00 -9,00 -9,00 -9,00
Flujo de caja Operativo 274,61 283,94 287,66 291,44 295,27 299,15
Inversiones 0,00 152,00 152,00 152,00 152,00 152,00
Flujo de caja Libre 274,61 435,94 439,66 443,44 447,27 451,15

Valor terminal = 2217,45

 Caso práctico 6

Valor Presente Neto = 1912,18

c) 2.312,92 (millones de euros €)

d) 5.500(millones de euros €)
e) 4.595,34 (millones de euros €)
4. ¿Cuál es el valor presente del proyecto?
a) 1.000 (millones de euros €)
b) 2.379,28(millones de euros €)
c) 7.379,71 (millones de euros €)
d) 1.313,60(millones de euros €)
e) 2.345,74 (millones de euros €)
5. Lenovo pagó 1.450 millones de euros por la división de ordenadores
personales de IBM, ¿es esto un buen negocio para Lenovo, y cuál es la
causa más probable por la que se da la diferencia?
a) No es un buen negocio. Deben pagar el valor en libros. El cálculo está
incorrecto o falta información.
b) No es un buen negocio. Sin importar los cálculos, la división de IBM pierde
dinero, por lo que no es buen negocio.
c) No puede determinarse si es o no un buen negocio.
No puede determinarse si es o no un buen negocio. Ya que no se esta
haciendo suposiciones fuertes de que la empresa Lenovo tiene suficiente
capital para conllevar la compra de la división de IBM sin tener algún problema.
Para un buen análisis siempre es mejor considerar todas las probabilidades y
estados financieros posibles. Con la información actual suponiendo todas las
variables que han definido el proyecto es viable
d) Si es un buen negocio. La valoración debe ser hecha como el valor
presente de los flujos de caja que producirá́ el proyecto. La diferencia que
paga Lenovo está en intangibles como los diseños y la marca de los
computadores de IBM y en las Sinergias que no fueron valoradas, y en la
dificultad de asegurar un crecimiento constante como en este caso del 6%
 Caso práctico 7

Lista de referencias
 https://expansion.mx/negocios/2014/01/23/lenovo-compra-unidad-de-ibm
 https://www.centro-virtual.com/campus/course/view.php?id=591&section=3