Caso Chucktree & Sons

Cartas
Carta de Chucktree of Stoke (C. Chucktree, Director Administrativo) a Profesor P.B.Checkland

 El profesor recientemente realizó una visita para analizar y realizar un proyecto en

Lancaster
 Se quiere que se le asigne el problema a uno de sus estudiantes
 Quiere juntar a su sobrino con uno de sus estudiantes para probar sus métodos con la
administración moderna

Carta de Chucktree of Stoke (M. Chucktree, Director Técnico) a Profesor P.B.Checkland

 Quieren realizar un proyecto en el área de producción

 Se juntará a Samuel Chucktree con uno de sus estudiantes posgraduados para analizar
el sistema de producción

Carta de Chucktree of Stoke (Samuel Chucktree, Administrador de promociones) a Profesor

P.B.Checkland

 Samuel persuadió al señor Charles para ampliar el alcance del proyecto para que
puedan apreciar más que la producción, examinarán los aspectos de mercadotecnia
 El mercado potencial de ítems producidos en masa parece que hay mucha
oportunidad de crecimiento
 Samuel quiere realizar un estudio que señale al consejo la necesidad de un cambio en
la manera de pensar para aprovechar dicho mercado en expansión

Carta del Profesor Checkland a Sir Charles Chucktree (Director Administrativo)

 El proyecto se dirige al mejoramiento de la utilidad del proceso de producción en

relación a con los mercados a los que pueden servir mejor
 Poder definir que otros mercados podrían atender con los recursos existentes y
después, otras oportunidades que puedan requerir capital adicional en el largo plazo
 Establecimiento de un plan de trabajo

Antecedentes de la empresa
Chucktree Ltd la estableció en 1780 Sir Josiah Chucktree. Por 1850 eran muy reconocidos como
fabricantes de alfarería de alta calidad por realizar un servicio de 200 piezas para la reina
Victoria para su uso personal. Los productos variaron desde estatuas hasta conjuntos de té en
hueso chino pintado a mano. Las tradiciones de la compañía se han mantenido por la
administración familiar.

Su principal experiencia se encuentra en la calidad del diseño y en la durabilidad del esmalte,

que presenta una alta resistencia a detergentes y ácidos de productos comestibles. La plantilla
de personal de la compañía ha estado bastante estática durante los diez años anteriores. Casi
no ha habido rotación en el personal de apoyo, pero en época reciente ha sido difícil reclutar
trabajadores no capacitados, sobre todo porque otras industrias relacionadas pagan mejores
sueldos. Este problema fue el incentivo principal para la introducción de una modesta cantidad
de automatización en los procesos de acabado.
Estructura administrativa de la empresa

- Director administrativo (Sir Charles Chucktree): Ahora es el ejecutivo principal y

accionista mayoritario, tiene 70 años, debería estar retirado pero todavía tiene una
mente muy activa y es muy agudo para conservar el control de los negocios.
- Director financiero (Joseph Franks): Entrenado como contador en el departamento
contable. Ha sido director financiero por 23 años.
- Directora de personal (Anne Chucktree): Hija de Sir Charles, primero fue la
supervisora de decoración, y como directora de personal ella ocupa un papel clave en
relación con la cantidad de personal empleado en la compañía.
- Director Técnico (Matthew Chucktree): El hermano más joven de Sir Charles. No tiene
entrenamiento formal, pero mostró considerable competencia en los aspectos de la
producción de cerámica de calidad. Fue director de producción por 15 años y ha
estado en el consejo por los últimos 10.
- Director de mercadotecnia (Harold Williams): Es un nombramiento nuevo, es parte
del consejo por 3 años. Ha estado en la Industria de la cerámica por 10 años y
anteriormente perteneció a una gran compañía de alfarería en el área de mediana
calidad. Su nombramiento fue para llenar el vació por el retiro de Sir Charles y el
futuro ascenso de Samuel.
- Director de promociones (Samuel Chucktree): En general ha sido una decepción para
la familia. Fracasó obteniendo un grado de ingeniero mecánico, fue transferido al
departamento de geografía y obtuvo un grado con bajas calificaciones. Hizo un curso
de un año sobre negocios y obtuvo un grado MA. Se unió a la compañía en el área de
ventas por 5 años y fue nombrado para supuesto actual por el director de
mercadotecnia.
Secuencia de producción

Proceso de Producción
Consta de tres operaciones básicas: preparación, decoración y acabado. Las dos primeras son
manuales, mientras que el proceso de acabado se ha automatizado.

Se usan materiales de alta calidad como entrada para la etapa de preparación. Aquí los
artículos son trabajados de forma manual y los artesanos que realizan esta operación se
conocen como formadores. Cuando cada artículo ha alcanzado su forma final, se ensamblan en
bandejas y se sumergen en un esmalte primario. Cada bandeja se introduce en un horno para
la primera cocción. En esta etapa ocurren defectos superficiales como agrietamiento de la
superficie, distorsión por la falta de homogeneidad en la arcilla y esmalte imperfecto. Las
piezas aceptables pasan a la etapa de decoración.

La calidad de los artesanos en esta etapa es igual de importante que en la etapa previa.
Los artículos acabados se reúnen otra vez en bandejas que se ponen en un transportador. El
transportador transfiere las bandejas a través de una tina de esmalte hacia los hornos para la
cocción final.

Los artículos acabados se someten a inspección y almacenan antes de la distribución. Las fallas
superficiales son la principal causa de rechazo y pueden deberse a una falta de esmalte o de
cocción o bien a una sobrecocción.

Información de Producción
Línea de Acabado

Velocidad del transportador 0.60 pies/hr

Tasa de flujo del esmalte 8 gal/min

Temperatura de cocción 1200 °C

Inspección 100%

Producción promedio 6 veces/hr

Tasa de rechazo 11.4%

Pruebas de comisión
Control del esmalte

El sistema de control instalado mantiene la tasa de flujo del esmalte proporcional a la

velocidad del transportador de manera que:

Gt =K V c +5.6

Donde:

 Gt es la tasa de flujo del esmalte (gal/min)

 Vc es la velocidad del transportador (pies/hr)
 K es la ganancia de control proporcional

Registro de operación típicos

El control de la velocidad del transportador

El control del flujo de esmalte a) con una tasa de flujo de 7 gal/min

Y b) con una tasa de flujo de 8 gal/min

Estadística de ventas 1983 Crédito

Juegos de cena 17 especiales 18500

Juegos de cena 250 estándar 75000

Juegos de té 200 estándar 40000

Juego de café 300 estándar 27500

Ítems misceláneos 6450 300000

Estadística de clientes 1983

27 grandes (67% pedidos)

200 pequeñas (33% pedidos) 78% exportación

Desempeño de la compañía en los pasados cinco años