Medición de la calidad del servicio

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Indice
1. Introducción
2. Fundamentos teóricos sobre la calidad de servicio
3. El modelo servqual
4. Aplicación del modelo servqual al supermercado
5. Bibliografía

1. Introducción

En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que contribuye,

fundamentalmente, a determinar la posición de la empresa en el largo plazo es la opinión de
los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Resulta obvio que, para que los
clientes se formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus
necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.
Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho,
entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes que contenga
aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para
determinar el nivel de calidad conseguido.
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en nuestros
días en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y
comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de
resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas
envueltas en este tipo de procesos.
De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere
una ventaja diferenciadora y
perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla. (RUIZ, 2002)
2. Fundamentos teóricos sobre la calidad de servicio

Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo, desde

hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las
empresas considerables beneficios en cuento a cuota de mercado, productividad, costes,
motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de
nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta
evidencia, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria
y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.

Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser particularmente

complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea un
concepto aún sin definir hay que añadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible
de los servicios (GRONROOS, 1994).
Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su
búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y
diseñar modelos sobre la misma (BUTTLE, 1996). En la literatura sobre el tema, el modelo
que goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de la Deficiencias
(PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que se define la calidad de
servicio como una función de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores
sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente
prestado por la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia,
denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la empresa de
servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias (FIGURA 1). A continuación pasamos
a analizar los cinco gaps propuestos en su trabajo origen y sus consecuencias
(PARASURAMAN, BERRY Y ZEITHAML, 1991; ZEITHAML Y BITNER, 1996).

Figura 1:
Fuente: PARASURAMAN;ZEITHAML Y BERRY (1985)

GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la
empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones por las que la calidad
de servicio puede ser percibida como deficiente es no saber con precisión que es lo que los
clientes esperan. El GAP 1, Gap de Información de Marketing, es el único que traspasa la
frontera que separa a los clientes de los proveedores del servicio y surge cuando las
empresas de servicios no conocen con antelación que aspectos son indicativos de alta
calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y que
niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad.
GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las expectativas de
los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que aún teniendo
información suficiente y precisa sobre que es lo que los clientes esperan, las empresas de
servicios no logran cubrir esas expectativas. Ello puede ser debido a que las
especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que
se tienen acerca de las expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones no se
traducen en estándares orientados al cliente.
Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no se convierta ese conocimiento en
directrices claras y concisas para la prestación de los servicios puede deberse a varias
razones: que los responsables de la fijación de estándares consideren que las expectativas
de los clientes son poco realistas y no razonables, difíciles por tanto de satisfacer, que
asuman que es demasiado complicado prever la demanda; que crean que la variabilidad
inherente a los servicios hace inviable la estandarización; que no hay un proceso formal de
establecimiento de objetivos o que se fijen los estándares atendiendo a los intereses de la
empresa y no de sus clientes.
GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido.
Conocer las expectativas de los clientes y disponer de directrices que las reflejen con
exactitud no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad de servicio. Si la
empresa no facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de
producción y entrega de los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues,
para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar respaldadas por
recursos adecuado (persona, sistemas y tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y
recompensados en función de su cumplimiento.
El origen de esta deficiencia se encuentra, entre otras en las siguientes causas:
especificaciones demasiado complicadas o rígidas, desajuste entre empleados y funciones,
ambigüedad en la definición de los papeles a desempeñar en la empresa, especificaciones
incoherentes con la cultura empresarial o empleados que no están de acuerdo con ellas y se
sienten atrapados entre los clientes y la empresa, lo que da lugar a conflictos funcionales;
inadecuados sistemas de supervisión control y recompensa, tecnología inapropiada que
dificulta que las actuaciones se realicen conforme a las especificaciones, ausencia de
sentimiento de trabajo en equipo o falta de sincronización de la oferta y la demanda.
GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre él. Este
gap significa que las promesas hechas a los clientes a través de la comunicación de
Marketing no son consecuentes con el servicio suministrado. La información que los
clientes reciben a través de la publicidad, el personal de ventas o cualquier otro medio de
comunicación puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultarás más difícil.
Este modelo muestra cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son los pasos que se
deben considerar al analizar y planificar la misma. En la parte superior se recogen aspectos
relaciones con el cliente o usuario, el cual en función de sus necesidades personales, sus
experiencias previas y las informaciones que ha recibido, se forma unas expectativas sobre
el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye sobre el servicio que va a recibir. La
parte inferior incluye fenómenos relativos al proveedor del servicio, concretamente se
expone como las percepciones de los directivos sobre las expectativas del cliente guían las
decisiones que tiene que tomar la organización sobre las especificaciones de la calidad de
los servicios en el momento de su comunicación y entrega.
Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia de la calidad percibida en
los servicios puede estar originada por cualquiera de las otras discrepancias o una
combinación de ellas. Luego la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre las
expectativas y percepciones de los consumidores, está en cerrar los restantes gaps del
modelo:
GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
En un trabajo complementario a los mencionados (ZEITHAML, BERRY Y
PARASURAMAN , 1988), los autores amplían el modelo original, profundizando en las
causas o factores que provocan cada uno de los cuatro Gaps anteriormente señalados y
determinan su tamaño, estableciendo un conjunto de hipótesis que se recogen de forma
resumida en la Figura 2.
Figura 2: Modelo ampliado de calidad de servicio

Fuente: adaptado de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988)

Nota: el símbolo (+) indica que, de acuerdo con los autores, el factor de que se trate se
relaciona positivamente con el gap analizado, mientras el símbolo (-) señala que la relación
es negativa
El Modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros similares por que reúne todos
los aspectos básicos de una manera sintética y fácil de comprender y aplicar. Estudiosos en
el tema realizan una comparación entre dos tendencias desarrolladas en cuanto a calidad de
servicio se refiere, la escuela norteamericana y la escuela nórdica. La síntesis de los
modelos desarrollados contempla 5 Gaps básicos que pueden ser resumidos de la siguiente
manera (Fernández, Serrano, Sarabia, 1997).

GAP Estratégico (GAP 1)

La primera fase del proceso estratégico, fase de análisis, incluye tanto el diagnóstico –
interno y externo - de la empresa en relación con la calidad como la consideración de la
misión, valores y objetivos de los distintos grupos que la integran (Cuervo, 1995). Por lo
tanto, este primer gap recogería las discrepancias o inconsistencias entre la elección de la
empresa sobre cuáles son sus prioridades competitivas y los aspectos de la oferta global del
servicio que son considerados prioritarios por sus clientes. Estos últimos se concretan en las
dimensiones de calidad más relevantes para los mismos.

GAP Técnico de diseño (GAP 2)

Continuando con el proceso estratégico, es necesario formular la estrategia en los diferentes
niveles (corporativo, competitivo y funcional) para luego proceder a planificar los aspectos
técnicos o tangibles del servicio en consonancia con las prioridades estratégicas
previamente seleccionadas. En consecuencia este segundo gap surgiría cuando la empresa
no es capaz de traducir en su proceso de formulación y planificación estratégica los
aspectos claves para el cliente en especificaciones de servicio, o dicho de otra manera,
cuando el diseño del servicio no se ajusta a las expectativas y necesidades del cliente.

Gap Funcional o de Ejecución (GAP 3)

La implantación de la estrategia sería el paso siguiente, con lo que este gap puede
entenderse como la diferencia entre el servicio planificado y el efectivamente realizado.
Para minimizar este gap resulta esencial que la empresa haya sido capaz, en la fase anterior,
de establecer unos estándares que respondan a las expectativas de los clientes pero que
también sean realizables por parte de la empresa, teniendo en cuenta la dotación de recursos
tangibles e intangibles, disponibles en la misma. No hay que olvidar que, de acuerdo con la
actual visión de la empresa basada en los recursos, la obtención de resultados dispares por
parte de empresas que han formulado una misma estrategia puede explicarse por sus
diferentes capacidades a la hora de gestionar dicha estrategia (Fernández y Suares, 2001)

Gap de Relaciones Externas (GAP 4)

Para cerrar el ciclo estratégico no basta con el proceso de control implícito en el gap de
ejecución, sino que sería necesario incorporar el efecto que sobre las expectativas de los
clientes tiene la discrepancia que puede existir entre la imagen corporativa, en relación con
la calidad, que la empresa transmite al conjunto de agentes externos y el servicio que
realmente es capaz de ofrecer. En este sentido la imagen corporativa se configura no sólo
como resultado de las actividades tradicionales de marketing sino también a partir de
múltiples formas de influencia en el exterior (aspectos sociales, culturales, competitivos,
etc.). Este gap incorpora una orientación hacia el cliente propia de la filosofía de la calidad
pero que ha venido recibiendo escaso interés en el ámbito de la dirección de empresas
(Llórens, 1996). Con él se estaría estableciendo un proceso de feed-back que nos devolvería
al gap estratégico.

Gap Global (GAP 5)

Finalmente el gap global es el resultado de la inadecuada gestión de los cuatro anteriores y
se plasma en la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes.
Una vez establecida esta primera definición de los gaps del modelo estratégico de gestión
de calidad, el paso siguiente, previo a la operativización del mismo, es identificar los
principales factores que influyen en cada uno de los gaps. (Ver figura 3)

Figura 3: Modelo estratégico de gestión de calidad de servicios

GAP FACTORES
GAP ESTRATÉGICO Diagnóstico estratégico

Cantidad y calidad de la información disponible sobre

expectativas de clientes

Compromiso de la dirección con la calidad

GAP TÉCNICO Procesos de formulación y planificación estratégica de la
calidad

Diseño organizativo de la empresa

GAP FUNCIONAL Tipo de cultura y liderazgo empresarial

Disponibilidad de mecanismos de control del cumplimiento

de especificaciones
GAP RELACIONES Veracidad de la comunicación externa
EXTERNAS
Coordinación con integrantes cadena de valor

Disponibilidad información sobre efectos de la estrategia en

imagen corporativa
GAP GLOBAL F (gap estratégico, gap técnico, gap funcional, gap
relaciones externas)

Fuente: Adaptado de (Fernández, Serrano, Sarabia 1997)

El gap estratégico depende de la calidad del diagnóstico o análisis estratégico realizado por
la dirección de la empresa. Habida cuenta que en esta fase es necesario no sólo contemplar
los aspectos externos –con especial referencia a la información sobre las expectativas de los
clientes, tanto reales como potenciales, y los aspectos de la oferta global considerados
prioritarios por ellos- sino también los internos –dotación de recursos y capacidades de la
empresa que condiciona, entre otros factores, la viabilidad de las diferentes alternativas
estratégicas; sistema de calidad actual y sus características; valores, objetivos y prioridades
de la compañía -.
El gap técnico, por su lado, estaría condicionado por los procesos de formulación y, sobre
todo, de planificación se especifican tanto los objetivos a alcanzar como los medios a
emplear para ello, tanto tangibles como intangibles. Estas decisiones están
indisolublemente unidades a las de estructura y diseño organizativo en todas sus
dimensiones.
El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy diferentes. Por una parte, el tipo de
cultura y liderazgo existente dentro de la empresa que va a condicionar la actitud,
disponibilidad, motivación, comportamiento, etc. del personal de la empresa y, muy
especialmente, de aquel que está en contacto directo con el cliente. Todos estos aspectos
son esenciales de cara a la ejecución o prestación efectiva del servicio. El diseño del
sistema de comunicaciones internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igualmente vital
en el funcional. Por otra parte, para poder conocer el servicio efectivamente prestado es
imprescindible disponer de mecanismos de medición y control del cumplimiento de las
especificaciones de calidad, con una orientación claramente preventiva y de mejora
continua.
El gap de relaciones externas incluye factores en los dos sentidos de la comunicación
externa. En la circulación de información hacia el exterior es imprescindible que la empresa
transmita confianza en que es capaz de cumplir lo que promete a sus clientes. Igualmente,
debe ser capaz de transmitir con claridad al resto de integrantes de la cadena de valor sus
prioridades en materia de calidad. En el otro sentido, la empresa debe ser capaz de obtener
información cierta sobre los efectos que en la imagen corporativa, e indirectamente en las
expectativas y preferencias de los clientes, tienen sus actuaciones a todos los niveles.
El gap global, como ya se ha comentado, es el que surge como consecuencia de los gaps
anteriores. Por lo tanto, resulta imprescindible que la dirección de la empresa realice una
adecuada gestión de todo el proceso que permita minimizar los diferentes gaps e,
indirectamente, el gap global.

3. El modelo servqual

La creciente importancia que representa el sector de servicios en las economías de todo el

mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumento de la literatura sobre el marketing
de los servicios en general. En ella se han tratado profusamente diferentes temas en los
últimos años, uno de los cuales ha sido la media de la calidad de servicio.
Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la calidad de
servicio siendo el SERVQUAL (PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985, 1988)
y el SERVPERF (CRONIN Y TAYLOR, 1992) los que mayor número de trabajos ha
aportado a la literatura sobre el tema. La principal diferencia entre ambos modelos se centra
en la escala empleada: el primero utiliza una escala a partir de las percepciones y
expectativas mientras que el segundo emplea únicamente las percepciones.
El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de literatura
que tratase específicamente la problemática relacionada con al medida de la calidad del
servicio manufacturados. En la figura 4 se resume el modelo.
Figura 4: Modelo SERVQUAL

Fuente: Extraído de Zeithaml, Parasuraman y Berry 1993)

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las
percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se
habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará negativamente
(positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean
inferiores (superiores) a las expectativas que tenía. Por ello, las compañías de servicios en
las que uno de sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben
prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes.
Si la calidad de servicio es función de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan
importante será la gestión de unas como de otras. Para su mejor comprensión, Parasuraman,
et al. Analizaron cuáles eran los principales condicionantes en la formación de las
expectativas. Tras su análisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicación
boca-oído entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea
satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que pueda
tener del mismo o similares servicios, y la comunicación externa que realiza la empresa
proveedora del servicio, usualmente a través de publicidad o acciones promocionales.
Parasuraman et al. Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del constructo
calidad de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la
seguridad y la empatía. En el cuadro 1 se presenta el significado de cada una de estas
dimensiones.

Cuadro 1: Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL

Dimensión Significado
Elementos tangibles (T) Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
 empleados y materiales de comunicación
Fiabilidad (RY) Habilidad de prestar el servicio prometido de forma
precisa
Capacidad de respuesta (R) Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma
rápida
Seguridad (A) Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los
empleados así como su habilidad para transmitir
confianza al cliente
Empatía (E) Atención individualizada al cliente

Éstas cinco dimensiones se desagregaron en 22 ítems que muestra a continuación como el

modelo SERVQUAL modificado

DIMENSIÓN 1: ELEMENTOS TANGIBLES

Apariencia de las Instalaciones Físicas, Equipos, Personal y Materiales de comunicación
 La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.
 Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas
 Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.
 Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos.

DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD
Habilidad para ejecutar el Servicio Prometido de forma Fiable y Cuidadosa
 Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.
 Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en
solucionarlo
 La empresa realiza bien el servicio la primera vez
 La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido
 La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores

DIMENSIÓN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA

Disposición y Voluntad de los Empleados para Ayudar al Cliente y Proporcionar el Servicio
 Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio.
 Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes.
 Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus
clientes
 Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de
sus clientes.

DIMENSIÓN 4: SEGURIDAD
Conocimiento y Atención Mostrados por los Empleados y sus Habilidades para Inspirar
Credibilidad y Confianza
 El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza
a sus clientes
 Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios.
 Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes.
 Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de
los clientes

DIMENSIÓN 5: EMPATÏA
Atención Individualizada que ofrecen las Empresas a los Consumidores
 La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada.
 La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus
clientes.
 La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a
sus clientes.
 La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.
 La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus clientes.

Las dimensiones anteriores se obtuvieron tras realizar un análisis factorial de las

puntuaciones (P-E) de los 22 ítems de la calidad de servicio incluidos en los cuestionarios
utilizados para medir las apreciaciones de los clientes que integraron la muestra de su
estudio empírico; los ítems habían sido previamente identificados mediante reuniones con
grupos de clientes de diferentes tipos de servicio.
El cuestionario SERVQUAL consta de 44 preguntas que evalúan las percepciones y
expectativas para cada uno de los 22 ítems de la calidad de servicio definidos. Una vez se
tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 ítems evaluados, tanto en expectativas como
en percepciones, se procede generalmente al siguiente análisis cuantitativo:

a. Se calculan las puntuaciones medias (P-E) para cada dimensión, a partir de los ítems
que la integran. En este apartado se recomienda calcular la mediana y no la media
aritmética por no ser ésta última una medida adecuada para la valoración cualitativa
(Arapé 1999)
b. Pueden incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado reparta 100
o 10 puntos entre las diferentes dimensiones según la importancia que les asigne, o
bien valorar de una escala 0-100 ó 0-100 cada una de las dimensiones por separado.

Existen varias técnicas operativas para asignar pesos a las dimensiones en el cálculo del
índice global de calidad del SERVQUAL, de las que destacamos las siguientes:
 a. Pueden darse pesos equivalentes, es decir, asignar la misma importancia relativa a
cada dimensión
b. Puede incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado reparte 100 ó
10 puntos entre las diferentes dimensiones según la importancia que les asigne, o
bien valorar de una escala 0-10 ó 0-100 cada una de las dimensiones por separado.
c. Incluir una pregunta en la que se pida una valoración global del servicio recibido y
aplicar posteriormente un análisis de regresión para determinar la importancia de
cada una de las dimensiones como variables explicativas de la valoración global.
Restringiendo la suma de los regresos a 1, éstos serían una aproximación al peso de
cada dimensión.
d. Realizar un análisis conjunto aplicado a las dimensiones. De esta forma se obligaría
al cliente a decidir y priorizar que dimensiones son las realmente importantes.

Consideramos que las mejores alternativas son las dos últimas, especialmente la del análisis
conjunto. No obstante, en los trabajos empíricos se suelen utilizar las dos primeras, quizás
por su mayor simplicidad.
El uso de las dos primeras alternativas puede presentar los siguientes inconvenientes:

a. La alternativa de asignar pesos equivalentes supone que no tienen por que coincidir
necesariamente con las preferencias de los clientes.
b. La alternativa de preguntar al cliente sobre la importancia de las dimensiones
acostumbra presentar el inconveniente, como hemos podido constatar con la base de
datos empleada, de que, al no verse realmente obligado a decir qué dimensiones son
realmente las importantes, suele repartir de forma bastante proporcional la
importancia de cada de las dimensiones.

4. Aplicación del modelo servqual al supermercado

La literatura relacionada con la percepción y la evaluación de la actuación de una empresa

detallista sugiere diversos atributos considerados como significativos por el consumidor,
cuya importancia varía por tipo de detallista y categoría de productos/servicios vendidos.
(VASQUEZ, 1989) establece tres categorías de atributos.

Figura 5: Factores determinantes de la actividad global hacia las empresas detallistas

 

1. Atributos relacionados con los productos vendidos. Políticas de surtido, calidad de

los productos vendidos, oferta de marcas del distribuidor, políticas de precio,
promociones y características físicas de material publicitario utilizado (catálogos,
bolsas, embalajes, informes, difusión de un periódico o revista dirigida a los
clientes)
2. Atributos relacionados con la experiencia de compra en el detallista. Se incorporan
aspectos como disposición de las secciones y ubicación de los productos en el lineal
facilitando tanto la circulación o movimiento de los clientes en la tienda como la
posibilidad de localizar los productos deseados. En cualquier caso, también resulta
relevante la rapidez del pago en caja y el material difundido en el punto de venta
para orientar al consumidor (carteles, display) o para informarle (consejos para una
mejor utilización de los productos o para que dicho consumidor establezca
indicadores de calidad). También son importantes como indican BARKER,
GREWAL y PARASURAMAN (1994), atributos relacionados con el entorno o
atmósfera del detallista, particularmente diseño de las instalaciones físicas
(mobiliario, equipamiento, cobertura del suelo y de las paredes, vestuarios),
ambientación sonora y decoración (colores, aromas, temperatura) e iluminación
para presentar la mercancía de forma atractiva. Incluso cabe mencionar los
 denominados atributos sociales vinculados con la capacidad de respuesta del
personal de ventas (apariencia, cordialidad, cortesía, amabilidad, consejos,
preocupación por los clientes, conocimientos, capacidad de comunicación y
servicialidad). Por último, se hace referencia atributos de diseño externo (ubicación,
atractivo de la fachada, rótulos y exposición de productos en escaparates).
3. Conjunto de servicios ofrecidos por la empresa detallista. Servicios financieros
(pago aplazado, aceptación de tarjetas de crédito, oferta de una tarjeta propia,
entrega de cheques regalo), facilidades de aparcamiento, solución técnica de
problemas de los clientes (quejas, reclamaciones, cambios de productos defectuosos
o devolución de su importe, garantías, piezas de repuesto, instalación y puesta en
funcionamiento de los productos adquiridos, pequeños arreglos para prendas de
textil), servicios comerciales (pedidos por teléfono, envío de mercancía a domicilio,
realización de presupuestos sin compromiso, empaquetados gratuito de regalos,
entrega de bolsas para llevar las compras) y otros servicios para - comerciales
(guarderías, cafetería, salón de peluquería, venta de periódicos y revistas y
existencia de otros departamentos especiales).

Aunque esta revisión es útil para desarrollar una lista de atributos que importantes para los
clientes cuando evalúan su experiencia con una empresa detallista, parecen necesarias
investigaciones complementarias para sugerir como dichos atributos son combinados en
unas pocas dimensiones críticas de la calidad de servicio, en este sentido, las dimensiones
resumen propuestas por el instrumento denominado SERVQUAL, han sido adaptadas y
validadas estadísticamente en diferentes sectores. De entre todos ellos los que nos interesan
son los centrados en empresas detallistas que venden un mix de productos y servicios,
eludiendo aquellos vinculados con servicios puros.
Los estudios realizados acerca de la estructura multidimensional de la calidad de servicio
en cadenas de Supermercados. (Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001), valida un modelo
partiendo de los criterios del SERVQUAL y adaptándolo para la estructura del sector, dicho
modelo consta solamente de 18 atributos que pueden ser de utilidad para medir la calidad
de servicio en empresas detallistas que compiten con el formato comercial de
supermercados. Las dimensiones que integran dicha escala son: evidencias físicas,
fiabilidad, interacción personal y políticas. Esto pone en evidencia la necesidad de validar
el modelo general desarrollado para las empresas de servicios realizando un estudio
adicional donde se evalúen todas las variables relacionadas con el servicio específico. Para
el caso de los servicios detallistas se han validado las siguientes variables: (Vázquez,
Rodríguez, Díaz, 2001)

DIMENSIÓN 1: EVIDENCIAS FÍSICAS

 Los catálogos de productos y precios para este establecimiento son visualmente
atractivos
 La distribución de las secciones facilita a los clientes encontrar los productos que
necesitan
 El diseño del establecimiento permite a los clientes moverse y desplazarse
fácilmente por el punto de venta
 Los productos se exponen adecuadamente en las estanterías
DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD
 En este establecimiento existe una indicación clara de los precios de los productos.
 Este establecimiento informa adecuada y puntualmente de sus promociones
 Se entregan tiques claros y bien especificados.
 El tiempo de espera en las cajas de salida es reducido.
 Las estanterías están siempre llenas (siempre hay existencias de productos/marcas
deseados por los clientes)

DIMENSIÓN 3: INTERACCIÓN PERSONAL

 El personal en contacto con el público (cajeros, perecederos, reponedores,
información) es siempre amable con los clientes.
 Los empleados siempre están dispuestos a ayudar a los clientes
 Los empleados (sección perecederos) transmiten confianza a los clientes
orientándoles sobre la mejor compra posible.

DIMENSIÓN 4: POLÍTICAS
 El establecimiento se caracteriza por la frescura de sus productos en secciones de
frutas y verduras.
 Las marcas que componen el surtido de la tienda son muy conocidas.
 Se ofrece un amplio surtido de productos y marcas.
 La sección de carnicería se caracteriza por su frescura y calidad.
 La sección de pescadería se caracteriza sus productos frescos y de calidad.
 Los productos con la marca de distribuidor son de gran calidad.

5. Bibliografía

Ruiz-Olalla, C. (2001): "Gestión de la calidad del servicio", [en línea] 5campus.com,

Control de Gestión <http://www.5campus.com/leccion/calidadserv> [citado 1 Noviembre
2002]
Vásquez R.; Díaz A. (2001) "El conocimiento de las expectativas de los clientes: Una pieza
clave de la calidad de servicio en el Turismo." [en línea]
www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/, Economía,
<http://www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/economia/informes/turismo/indice.html>
[citado 4 Diciembre 2002]
Vásquez R.; Rodríguez I.; Díaz A. (2001) "Estructura multidimensional de la calidad de
servicio en cadenas de supermercados: Desarrollo y validación de la escala CALSUPER.
"[en línea] www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/, Economía
<http://www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/economia/informes/supers/indice.html>
[citado 4 Diciembre 2002]
Arapé, J. (1999) "Estrategia – Medición y Calidad Total". [en línea] www.visiongc.com,
Documentos <http://www.visiongc/Documentos/bsc los sistemas de medidas blandas y la
calidad total.pdf> [citado 15 de Noviembre 2002]
López, M. C.; Serrano, A.; Sarabia, M. (2001) "Una propuesta de modelo estratégico para
la gestión de la calidad del servicio". [en línea] empresa.unizar.es, Congreso
<empresa.unizar.es/acede2001/trabajos/pr017.pdf> [citado el 4 de Diciembre 2002]
Giménez, V.; Jimenez, (2001). "Evaluación de la calidad de servicio y fijación de objetivos
en unidades de negocio. Un enfoque de frontera" . [en línea] empresa.unizar.es, Congreso
<empresa.unizar.es/acede2001/trabajos/pr007.pdf> [citado el 4 de Diciembre 2002]
Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que el
conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte
Prof. Mario Héctor Vogel

Resumen
El presente documento contiene información acerca del Modelo de las Deficiencias,
desarrollado por investigadores que siguen la escuela norteamericana para la determinación
de la calidad en los servicios brindados por las empresas. Realiza una introducción genérica
del modelo y la aplicación hacia las empresas de venta detallistas, tratando de recopilar la
información desarrollada por diferentes investigadores del tema.
Palabras clave: Calidad del Servicio, Modelo de las Deficiencias, SERVQUAL, Empresas
Detallistas

Partes: 1, 2

Los servicios tienen características elementales que los definen y diferencian del resto de
los procesos. Kotler (1991) enuncia cuatro importantes características, las cuales se
consideran como las más relevantes.

Intangibilidad: Los servicios son intangibles. No se les puede ver, probar, palpar, oír ni
oler antes de adquirirlos. En relación con esta característica, Juran (1993) expresa que el
elemento fundamental no es el producto físico, lo cual resulta una mejor forma de definirla.
La mayoría de las empresas de servicio entregan productos no tangibles, otras suministran
un elemento tangible pero sólo incidentalmente forma parte del servicio suministrado al
cliente.

Carácter perecedero: Trabajos no almacenables, ni transportables. Estos se pueden

suministrar a los clientes, sólo en el momento que son creados, no pueden ser medidos en
términos físicos ni verificados antes de ser vendidos.

Inseparabilidad: Un servicio es inseparable de su fuente, trátese de una persona o

máquina, en él coinciden el tiempo de producción y el tiempo de consumo, ell elemento de
entrada, que se transforma en objeto de salida es una persona.

Variabilidad: Los servicios son sumamente variables, pues dependen de quienes los
suministran y del momento y lugar en que se llevan a cabo.

El servicio debe ser creado a medida que se va suministrando. En estas transacciones de

servicio, pensar, hablar, calcular y otras actividades se realizan en el acto y en presencia del
cliente. No hay posibilidad, en este caso de que un inspector examine la "unidad de
servicio", ni en otros de poder reparar un servicio imperfecto. De manera que existen varias
razones por las que se considera importante la calidad del servicio, una de ellas y la que
más importante es que los clientes son cada vez más críticos respecto a los servicios que
reciben. Muchos clientes, no sólo desean un servicio mejor sino que lo esperan. Otra de las
razones es que el crecimiento nuevo del futuro va a concentrarse más aún sobre el sector de
servicios.

¿Qué es la Calidad del servicio?

La calidad del servicio es la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia

entre el desempeño y las expectativas, relacionada con el conjunto de los elementos
secundarios, cuantitativos y cualitativos, de un producto o servicio principal. En cuanto a la
calidad del servicio, podemos inferir que sus dimensiones no son tan obvias como el peso,
la longitud, la dureza, etc. Las mismas se deben tener en cuenta para medir la calidad del
servicio. A continuación se explican brevemente:

Respuesta: La capacidad de respuesta manifiesta el grado de preparación que tenemos para

entrar en acción. La lentitud del servicio es algo que difícilmente agregue valor para el
cliente. La capacidad de respuesta es un elemento que exige se sea muy cuidadoso desde la
primera vez, con el objetivo de no perder clientela. Cualquier error es tolerable cuando
todavía hay tiempo para corregirlo y el más mínimo error es intolerable cuando el cliente ha
esperado más de lo necesario.

Atención: Todo lo que implica ser bien atendido, como por ejemplo ser bien recibido,
sentirse apreciado, ser escuchado, recibir información, ser ayudado. No debemos dar lugar
a la apatía, la indiferencia o el desprecio y debemos despojarnos de nuestros prejuicios
motivados por la impresión o apariencia que muestra el cliente.
Comunicación: Se debe establecer claramente que se está entendiendo bien al cliente y que
también nosotros estamos siendo entendidos. El personal encargado de prestar el servicio
no debe dejarse seducir por la jerga propia de determinada especialidad, ya que se puede
estar en presencia de alguien que no entienda nada acerca de lo que le se está hablando.
Resulta fatal esperar para que luego alguien nos comunique que está en el lugar equivocado
o a la hora equivocada.

Amabilidad: Se debe generar capacidad para mostrar afecto por el cliente interno y
externo. Se debe respetar la sensibilidad de la gente, porque muchas veces es altamente
vulnerable a nuestro trato. Cuando se trata de atender reclamos, quejas y clientes irritables,
no hay nada peor que una actitud simétrica o de mala voluntad, por lo que ser amables
resulta un elemento de vital importancia.

Credibilidad: Nunca se debe mentir al cliente, porque después de una mentira, el cliente
sólo puede esperar nuevas mentiras y violaciones a su dignidad. No se debe jamás prometer
algo en falso, porque una promesa incumplida es un atentado a la credibilidad. Crear
expectativas exageradas es una falta de compromiso con el cliente y desprecio por la
verdad.

Comprensión: Resulta importante hacer entender al cliente qué es lo que el servicio

significa para él.

Para elevar la calidad del servicio es necesario que los recursos que se utilizan también
lleven calidad, hay que descubrir qué está ocurriendo en la mente del cliente y verificar las
interacciones entre la institución y el cliente en todos los puntos de contacto todo esto de
manera que el éxito o fracaso de las empresas dependen en gran parte de su capacidad para
identificar los factores que son importantes para los clientes y para vigilar que la empresa
funcione de manera competitiva con esos factores.

Conceptualización del término calidad

La calidad ha tomado diferentes significados a lo largo de los años. A principios de siglo

fue sinónimo de inspección; en la década de los cuarenta tomó una connotación estadística;
hacia los años sesenta se extendió fuera del área de producción para incluir todas las otras
funciones, utilizando para ello el concepto de control total de la calidad, donde la
organización entera se movilizó para ayudar a producir un producto de calidad. Hoy en día
el término calidad se está expandiendo para incluir cero defectos, mejora contínua con un
enfoque al cliente.

Para el desarrollo de este estudio se decidió asumir que la Calidad es dar al cliente lo que
desea hoy; a un precio que le agrade pagar; a un costo que se pueda soportar; una y otra
vez; y darle mañana algo aún mejor. De manera que hoy la Calidad se ha convertido en una
premisa fundamental para la gestión empresarial en aras de garantizar la plena satisfacción
del cliente, una prioridad entre prioridades.
La satisfacción del cliente: una estrategia empresarial

Existen experiencias empresariales que evidencian el manejo de los términos: calidad y

satisfacción como sinónimos, aunque algunos estudios de investigadores apuntan a marcar
diferencias entre ambos términos. El enfoque más reciente del concepto de satisfacción del
cliente, se basa en la satisfacción acumulada de todas las experiencias previas al consumo a
lo largo del tiempo, representando el resultado de un proceso de aprendizaje en el que ell
consumidor aprende o recuerda su satisfacción, basándose en las transacciones anteriores.

Así, pues, la calidad = plena satisfacción del cliente, lo que genera beneficio con utilidad
empresarial. Sus componentes principales son: Calidad Total, precio competitivo, entregas
puntuales del producto al cliente, servicio satisfactorio al cliente, cliente: es un ser humano
y por definición, tal vez por naturaleza, éste siempre está insatisfecho, siempre siente
necesidad de algo. Todo momento de satisfacción del hombre, es transitorio. Una vez
conseguida una satisfacción, deseará obtener otra y así sucesivamente. En este sentido es un
ser voraz e insaciable.

La empresa tiene que afrontar ese continuo deseo de satisfacción que siente su cliente. Si el
cliente no siente esa plena satisfacción en esa empresa, no dudará, más tarde o temprano, en
ignorarla y marcharse a otra de la competencia, por tanto, en este sentido el cliente es
despiadado con la empresa y si ésta no le satisface no conseguirá su fidelidad. Todo
problema interno de la empresa que resienta la plena satisfacción del cliente, finalizará
provocando la pérdida del mismo y ello se refleja, sin duda, en los resultados económicos
empresariales. Es la era de la CALIDAD, de la MEJORA CONTINUA y de la lucha y
trabajo continuo por conseguir la EXCELENCIA. Por lo tanto, cuanto más profunda y
amplia sea esta invasión, más potente y COMPETITIVA, será la empresa. Sin duda alguna,
para que una empresa sea altamente competitiva es condición INDISPENSABLE que
obtenga la plena satisfacción de su clientela.

Evaluación de la calidad

El punto de partida de toda gestión de calidad consiste en captar las exigencias de los
clientes y analizar la forma de ofrecerles soluciones que respondan a sus necesidades. Es
posible entender la evaluación de la calidad de un servicio llevada a cabo por el
consumidor a partir de los diferentes modelos que han sido desarrollados en este terreno
durante estos últimos quince años. Los tres modelos más reconocidos habitualmente
proponen que la calidad que se percibe de un servicio es el resultado de una comparación
entre las expectativas del cliente y las cualidades del servicio.

El Modelo de Parasuraman, Zeithami y Berry (1985) más conocido como el modelo

SERVQUAL, considera que la calidad del servicio es una noción abstracta debido a las
características fundamentales del servicio, pues éste es intangible, heterogéneo e
inseparable. El modelo SERVQUAL distingue la Calidad Esperada de la Calidad Percibida,
a partir de la observación de cuatro factores que implican la ausencia de calidad:1º.-La
ignorancia de las expectativas del cliente por parte de la empresa.2º.-La inexistencia de
normas.3º.-La discordancia entre el servicio ofrecido y las normas.4º.-El incumplimiento de
las promesas por parte de la empresa.

La evaluación de la calidad es un proceso que consta de dos actividades fundamentales:

medición y comparación; ésta, al igual que la Gestión de la calidad, ha evolucionado en el
tiempo, diferenciándose por dos períodos, muy bien definidos, en función de las relaciones
de mercado y el papel del cliente.

Una primera etapa que comprende los años anteriores a la década de los cincuenta,
caracterizada por métodos desarrollados en la producción y basados en criterios internos y
propios de la empresa, sin tomar en consideración el del cliente. Esta etapa se desarrolló
bajo una relación demanda – oferta, favorable a la demanda (D>O), determinando la no
importancia del criterio del cliente. La segunda etapa comienza en la década de los 60 y se
mantiene vigente en la actualidad. Ésta se caracteriza por una relación demanda – oferta
muy favorable a la oferta, donde el cliente juega un papel decisivo y el enfoque externo de
la gestión de la calidad es significativo. Coincidentemente, en este período las empresas de
servicio toman auge y muchos de los modelos utilizados para la evaluación de la calidad
hacen referencia directa a estas empresas.

Si se analiza el peso del proceso de evaluación de la calidad en relación con los procesos
descritos en la función de la calidad se puede observar que el primero representa el 8% de
los segundos. No obstante, debido al papel decisivo del cliente y el énfasis externo de la
calidad, el carácter inicial de este proceso para emprender la gestión es de suma
importancia, pues una incorrecta o mediatizada evaluación de la calidad provocaría una
deficiente gestión de la misma en cualquier empresa.

En la actualidad existen dos criterios o escuelas relacionados con la forma en que los
clientes perciben o evalúan la calidad. Estas son: La escuela europea, liderada por
(Grönrros, Brogowiez, Denle y Lith, 1990) y la escuela norteamericana liderada por
Parasuraman, Zeithamal y Berry (1985, 1988). Ambas escuelas han creado una serie de
modelos para la evaluación de la calidad, Servqual (Parasuraman, Zeithaml, Berry),
Servperf ( Cromin, Taylor, 1992 ), Hotelqual ( Becerra, Grande, 1998).

Modelo SERVQUAL

Los estudios formales de calidad del servicio tienen su inicio con los trabajos de
Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985), en los cuales se destaca que los servicios presentan
una mayor problemática para su estudio, pues poseen tres características que los diferencian
ampliamente de los productos: Intangibilidad, Heterogeneidad e Inseparabilidad. En
función de lo anterior Parasuraman y Zeithaml suponen que al cliente le es más fácil de
evaluar la calidad del servicio que la calidad de los productos, la percepción de la calidad
del servicio es el resultado de una comparación del cliente con el desempeño actual del
servicio y Las evaluaciones del servicio no se hacen solamente a la entrega de éste, sino
también en proceso de su realización.
Servqual es una técnica de investigación comercial que permite realizar una medición del
nivel de calidad de cualquier empresa de servicios. Conocer qué expectativas tienen
nuestros clientes y cómo ellos aprecian nuestro servicio; también posibilita segmentar el
mercado, saber cuán preparados se está para satisfacer un segmento de mercado
determinado y así buscar el posicionamiento de la entidad en su orientación hacia el
mercado. Además, diagnostica de manera global el proceso de servicio objeto de estudio.
Este modelo permite evaluar la calidad, diagnosticar y conocer las expectativas de los
clientes; se debe considerar la utilización de otros métodos para el estudio de expectativas
(descritos en el capítulo primero), combinando los mismo de forma que se obtenga la
información y comunicación posibles con el cliente. En cuanto al diagnóstico que permite
SERVQUAL, hay que tener en cuenta que en el mismo se analizan los problemas generales
de la organización, o sea, a nivel macro; pero no particulariza en problemas puntuales, ni
específicos por áreas como la utilización de otras herramientas de diagnóstico de control de
la calidad, tanto cuantitativas como cualitativas.

Dimensiones consideradas en la evaluación de la calidad del servicio

El modelo Servqual parte de diez dimensiones o atributos aunque se reducen a cinco:

tangibilidad, confiabilidad, capacidad de respuesta, competencia / profesionalismo,
cortesía, credibilidad, seguridad, accesibilidad, comunicación, entendimiento del cliente.

Tangibilidad: apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal, materiales visuales

e impresos.

Confiabilidad: habilidad del personal para realizar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa.

Capacidad de respuesta: disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar

un servicio rápido.

Competencia/ profesionalismo: conocimiento y habilidades mostradas para realizar el

servicio.

Cortesía: atención, respeto, consideración y amabilidad del personal de contacto.

Credibilidad: veracidad, creencia, responsabilidad, honestidad del proveedor del servicio.

Seguridad: libre de peligro, riesgo o dudas.

Accesibilidad: acercamiento y fácil de contactar.

Comunicación: escuchar al cliente y entender sus comentarios. Mantener al cliente en un

lenguaje que pueda entender.

Entendimiento del cliente: haciendo un esfuerzo para conocer al cliente y sus necesidades.
El modelo Servqual cuenta con varias diferencias o Gaps para evaluar la calidad, las cuales
originalmente eran cinco, pero dada la importancia que ha ido alcanzando el análisis de la
satisfacción del cliente interno fue desarrollado por profesores de la Universidad de
Matanzas (Quiza, Vigil y Valls), un cuestionario con el objetivo de medir la satisfacción del
colectivo de trabajadores, que tiene en cuenta el salario, las condiciones laborales, la
participación en la toma de decisiones, trato y relaciones, comunicación y liderazgo. El
aporte consiste en dos nuevas diferencias, que son:

Diferencia 6: Compara las percepciones con las expectativas del cliente interno (Ver
anexo6).

Diferencia 7: Compara la percepción de los directivos de las expectativas del cliente interno
con las verdaderas expectativas de los trabajadores o subordinados (Ver anexo7).

Diferencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que
tienen los directivos de dichas expectativas (Ver anexo 2).

Diferencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o

normas de calidad según las expectativas del cliente (Ver anexo3).

Diferencia 3: Analiza la correspondencia entre los estándares fijados y el nivel de

prestación (se le hace al cliente interno en contacto con el cliente externo) (Ver anexo4).

Diferencia 4: Discrepancia entre el servicio prometido y el servicio real prestado. Es la

percepción que tiene el cliente interno de las falsas promesas, puesto es el que más cerca
está del cliente externo (Ver Anexo 5)

Diferencia 5: Se basa en una encuesta que permite evaluar la calidad de servicio de forma
objetiva, se le realiza a los clientes externos. Este cuestionario cuenta con 22 ítems
distribuidos en los 5 atributos o dimensiones; que de manera general definen la calidad de
cualquier proceso de servicios, se hace una encuesta inicial para medir las expectativas y
una final para obtener las percepciones (Ver anexo 1).

Restricciones que el medio le impone a la organización

El estudio se realiza en la Biblioteca de la UMCC, cuenta con cuatro salas especializadas

para la atención a los usuarios: Sala de Ciencias Técnicas, Sala de Ciencias Económicas y
Sociales, Sala de Humanidades, Sala de Turismo. Estas salas están subordinadas a la
Dirección de Información Científico Técnica que a su vez se subordina a la Vicerrectoría de
Investigación y Postgrados (Ver Anexo8) la cual forma parte de una de las subdirecciones
de la estructura organizativa de la UMCC.

Ciclo de los servicios.

Debido a que la institución no se dedica a la producción, si no a los servicios, no se

analizará el flujo de producción sino el ciclo de los servicios (Ver Anexo9), este se diseña a
partir de entrevistas, tormentas de ideas y observaciones directas. El ciclo de los servicios
no es más que la sumatoria de los momentos de verdad, estos son:

1-El cliente arriba a la biblioteca

2-El cliente comprueba la limpieza y organización.

3-El cliente solicita el servicio de la biblioteca.

4-La biblioteca le formula la prescripción de búsqueda.

5-El cliente comprueba la apariencia personal y amabilidad de la bibliotecaria

7-El cliente comprueba la disponibilidad de su solicitud

8- El cliente le da la clasificación a la bibliotecaria.

9- El cliente espera que la bibliotecaria le entregue el documento deseado.

10- El cliente le entrega sus datos a la bibliotecaria para que llene la boleta de solicitud.

11- El cliente recibe el documento deseado.

12- El cliente se sienta en la mesa a trabajar.

13- El cliente entrega el documento.

14-El cliente espera que la bibliotecaria compruebe el estado del documento.

15- El cliente se retira de la biblioteca.

Materiales y métodos

Para dar respuestas a los objetivos de este trabajo se utilizaron técnicas como el Diagrama
Causa Efecto, Modelo SERVQUAL y el paquete estadístico SPSS, en el cual se procesa la
diferencia 5 donde se mide la satisfacción del cliente, que constituye la piedra angular del
estudio que se está realizando.

Para determinar el tamaño de muestra de los clientes externos analizados se emplea la

siguiente fórmula:

Siendo:
 Nivel de confianza (95%)

Error muestral

N Tamaño de la población

P Ocurrencia del éxito

Q Complemento de P

Arrojando como resultados 150 encuestas a aplicar a los estudiantes de la UMCC. Además
fue necesario realizar una serie de cálculos para comprobar los valores de fiabilidad y
validez entre otros resultados. El alfa de Crombach arroja un valor de 0,9071 lo cual
demuestra que las encuestas se encuentran libres de errores aleatorios y R múltiple igual a
0,806 comprobando también que la misma es válida, se está midiendo lo deseado. A través
de un histograma de frecuencia se pudo determinar que alrededor del 94% de la muestra
tomada marca entre igual y mejor del servicio esperado por tanto se puede deducir que este
porciento de encuestados se corresponde con el nivel de satisfacción de los mismos (Ver
Anexo10).

Las variables de segmentación analizadas fueron: facultad, carrera, año, y si es becado o no,
arrojando resultados significativos la variable carrera; obteniéndose el porciento de
estudiantes que marca entre igual y mejor de lo esperado (Ver anexo11).

Tabla 2.1. Niveles de Satisfacción

Carreras Niveles de Satisfacción

Ingeniería Industrial 98.1%
Ingeniería Mecánica 84.6%
Ingeniería Química 92.08%
Ingeniería Informática 94.1%
Agronomía. 93.8%

Con estos resultados se puede deducir, como se explicó anteriormente, este porciento de
encuestados se corresponde con el nivel de satisfacción de los mismos, siendo los
estudiantes de la carrera de Ingeniería Mecánica, los de menor nivel de satisfacción con un
84.6%.

A pesar del alto nivel de satisfacción del cliente externo (94%), el nivel de insatisfacción de
este está dado sobre todo por el estado obsoleto de los equipos de la biblioteca, el estado
físico (deterioro) de los materiales y unido a ello su falta de actualización. Además por la
poca experiencia del personal, estas no tienen conocimientos suficientes para responder las
preguntas de los usuarios (Ver Anexo12).
Análisis de los resultados de SERVQUAL

El mejoramiento de la calidad se dificulta en esta organización debido a que presenta

regulaciones de tipo económico porque es una entidad presupuestada. Por tanto todo el
material que se pudiera brindar al cliente no siempre se encuentra en existencia.

Por otra parte el Modelo SERVQUAL arrojó una serie de resultados de cada una de las
diferencias determinando así cuales son los atributos con mayores dificultades.

Tabla 2.2 Diferencia 5

Atributos Resultados
Tangibilidad 0,0025
Fiabilidad 0,0337
Capacidad de respuesta 0,0253
Seguridad 0,0209
Empatía 0.0220
total 0.0209

Se demuestra que existe un nivel medio de calidad representado por un total de 0.0209, esto
indica que el cliente externo está recibiendo igual a lo esperado. Los atributos menos
valorados son tangibilidad y seguridad de respuesta con valores de 0.0025 y 0.0209
respectivamente, esto indica que se debe trabajar sobre estos aspectos con el fin de
mejorarlos y lograr una mayor satisfacción del cliente. En la encuesta se utilizó la escala
diferencial por lo que se recoge la diferencia entre expectativas y percepciones.

Tabla 2.3. Diferencia 1. Ponderación

Atributos Cliente Ext Directivos Diferencia

Tangibilidad 21.53 8.33 13.20
Fiabilidad 22.55 28.33 -5.78
Capacidad de respuesta 22.12 35.50 -10.38
Seguridad 18.56 15.83 2.73
Empatía 15.25 15.00 0.25

Realizándose un análisis de las ponderaciones de los clientes externos y directivos, estos

últimos no conocen las expectativas de los clientes (diferencia 1), presentando problemas
en tangibilidad, fiabilidad y capacidad de respuesta con valores de 13.20, -5.78, -10.38
respectivamente.

Tabla 2.4. Diferencia 2.

Atributos Resultados
Tangibilidad 4.333
Fiabilidad 4.167
Capacidad de respuesta 4.333
Seguridad 3.000
Empatía 3.833
total 3.933

El resultado final de esta diferencia 2 es 3,93 en un escala de 1 a 7. Los atributos más

afectados son seguridad y empatía con valores de 3,00 y 3,83 respectivamente, esto denota
la no existencia de normas formales; lo cual es producto a que al ser este un servicio que se
compone de un intercambio del estudiante con la bibliotecaria existe un procedimiento
general de cómo debe ser la atención.

Tabla 2.5. Diferencia 3.

Atributos Resultados
Tangibilidad 3.80
Fiabilidad 4.00
Capacidad de respuesta 5.00
Seguridad 4.80
Empatía 4.40
total 4.40

El valor total es de 4,40, el atributo más afectado es tangibilidad con una puntuación de
3,80 a los clientes interno se le presenta dificultades en la presentación real del servicio

Tabla 2.6. Diferencia 4

Atributos Resultados
Tangibilidad 5.250
Fiabilidad 5.625
Capacidad de respuesta 5.875
Seguridad 5.875
Empatía 5.875
total 5.700
El valor total es de 5.700, no es un valor bajo aunque podría superarse, esto significa que
las promesas de forma general son cumplidas. El atributo de mayor dificultad es
Tangibilidad con una puntuación de 5.250.

Tabla 2.7. Diferencia 6.

Atributos Resultados
Trabajo -0.071
Condiciones laborales -0.361
Salario -0.401
Trato y relaciones -0.183
Toma de decisiones -0.274
Comunicación -0.125
Liderazgo -0.199
total -0.231

El resultado total de esta diferencia es -0.231, en el cual existen malos niveles de

satisfacción de los trabajadores de la institución. Siendo los atributo más afectado salario y
condiciones laborales con valores de -0.401 y -0.361 respectivamente.

Tabla 2.8. Diferencia 7

Atributos Resultados
Trabajo 0.135
Condiciones laborales -0.139
Salario -0.067
Trato y relaciones -0.063
Toma de decisiones -0.161
Comunicación -0.036
Liderazgo -0.045
Total -0.054

El valor total de la diferencia es -0.054 no coinciden los conocimientos que tienen los
directivos de las expectativas del cliente interno.

Se realizaron una serie de encuestas con el fin de verificar los antecedentes de cada una de
las diferencias (Ver Anexo 13,14)

Tabla 2.9. Antecedentes de la Diferencia 1.

Atributos Resultados
Orientación al mercado 4.292
Comunicación ascendente 4.000
Niveles de Dirección 2.000
Total 3.431

El resultado total es de 3.43, el atributo más afectado es niveles de dirección con un valor
de 2.00, el cual provoca que no coincida la percepción del directivo con las expectativas del
cliente externo. Aspecto vital para cualquier organización de servicio que pretenda generar
satisfacción al consumidor.

Tabla 2.10. Antecedentes de la diferencia 2

Atributos Resultados
Compromiso de la Dirección 3.333
Establecimiento de objetivos 3.167
Establecimiento de estándares 5.00
Percepción de inviabilidad 4.458
Total 3.990

El resultado total es de3.99, los atributos con mayores problemas son establecimiento de
objetivos y compromiso de la dirección su puntuación es de 3.16 y 3.33 respectivamente.
Lo cual no quiere decir que sean directamente las causas por lo que no existen normas
formales, se puede plantear que las mismas están dadas por la sencillez el servicio, la
relación Biblioteca-Estudiante y la variación que existe entre la atención de un estudiante a
otro, solo es parte de un procedimiento general.

Tabla 2.11. Antecedentes de la diferencia 3

Atributos Resultados
Trabaja en equipo 5.300
Ajuste empleado –función 6.200
Ajuste tecnología-función 4.200
Control percibido 4.825
Sistema de supervisión y control 4.467
Conflictos funcionales 3.825
Ambigüedades de las funciones. 3.980
Total 4.685
Su puntuación total es de 4.685 los atributos con mayores problemas son conflictos
funcionales y ambigüedad de funciones. Sus valores son 3.82 y 3.48 por lo que son las
causas que provocan que el cliente interno esté incapacitado para cumplir las normas.

Tabla 2.12. Antecedentes de la diferencia 4.

Atributos Resultados
Comunicación horizontal 4.425
Tendencia a prometer en exceso. 3.950
Total 4.188

La puntuación total es de 4.188. La incapacidad del cliente interno de cumplir las promesas
de servicio esta fundamentada principalmente en la tendencia a prometer en exceso que
presenta un valor de 3.95.

De forma general el servicio que brida la biblioteca se ve afectado por una serie de una
serie de factores dados por cada uno de los atributos con problemas, presentando mayor
dificultad: seguridad y empatía(Ver anexo13).

Impacto social del mejoramiento del objeto de estudio.

La Biblioteca juega un papel fundamental en nuestra sociedad, con la misión de "Garantizar

la universalización de la educación superior, desarrollando la formación y superación
integral revolucionaria de profesionales y cuadros, la introducción de la ciencia y la
información contribuyendo a la masificación de la cultura en la batalla de ideas para el
avance de la sociedad Matancera y cubana."

Anexo 10. Histograma de frecuencia.

CONTROL

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Valid 2 9 6,0 6,0 6,0
3 109 72,7 72,7 78,7

4 32 21,3 21,3 100,0

Total 150 100,0 100,0

Conclusiones

 1. El instrumento aplicado presenta buenos índices de fiabilidad y validez

representados por un coeficiente alfa de Crombach de 0.9071 y un coeficiente de R
múltiple 0.806. La escala es consistente y mide lo que realmente se desea.

 2. El 94% de la población encuestada marca entre igual y más de lo esperado, por lo
que este valor se corresponde con el porciento de la población satisfecha.

 3. Se demuestra que existe un nivel medio de calidad representado por una media
total de 3.10 (diferencia 5) en una escala de 1 a 5, esto indica que el cliente externo
está recibiendo igual a lo esperado. Los atributos más afectados son tangibilidad y
capacidad de respuesta con valores de 3.013 y 3.071 respectivamente.

 4. La presentación de un total de 0.825, en la diferencia 1, denota que los dirigentes

tienen conocimiento de las expectativas de los clientes. En general todos los
atributos analizados tienen una puntuación alta no presentando mayores problemas.
No obstante el atributo niveles de dirección tiene puntuaciones baja provocando así
que no coincida la percepción del directivo con las expectativas del cliente externo.

 5. El resultado final de esta diferencia 2 es 3,93 en un escala de 1 a 7. Los atributos

más afectados son seguridad y empatía con valores de 3,00 y 3,83 respectivamente,
esto denota la no existencia de normas formales. Los problemas fundamentales que
traen como consecuencia estas puntuaciones son el establecimiento de objetivos y
compromiso de la dirección.

 6. A los clientes internos se les presentan dificultades en la presentación real del
servicio, representado por un valor total de 4.40 de la diferencia 3, el atributo más
afectado es Tangibilidad con una puntuación de 3.80. Los problemas fundamentales
se observan en: conflictos funcionales y ambigüedad de funciones.

 7. El valor total es de 5.700, no es un valor bajo aunque podría superarse, esto
significa que las promesas de forma general son cumplidas. El atributo de mayor
dificultad es Tangibilidad con una puntuación de 5.250.

 8. Existen buenos niveles de satisfacción de los trabajadores de la institución,

representado por un valor total de la diferencia 6 de 0.231, siendo el atributo más
afectado trabajo con valor de 0.07, aunque no es una baja puntuación. El resto de los
atributos se corresponden las percepciones con las expectativas o están por encima.

 9. El valor total de la diferencia 7 es de 0.054 lo que afirma que coinciden los
conocimientos que tienen los directivos de las expectativas del cliente interno. No
existiendo relación en el atributo trabajo con una puntuación de –0.135.
  10. La Biblioteca tiene regulaciones estatales de orden económico debido a que es
una entidad presupuestada y se le dificulta realizar inversiones en equipos
automatizados, compra de libros.

 11. Los ítems de menor puntuación, equipos con apariencia moderna y materiales

visualmente atractivos son los menos valorados por la muestra encuestada, con una
media de 2.92 en ambos caso.

Recomendaciones

 1. Se debe centrar el trabajo en los atributos de tangibilidad y capacidad de

respuesta pues existen niveles medios de calidad.

 2. Es importante orientar el trabajo fundamentalmente hacia los problemas

existentes en los niveles de dirección con el objetivo de aumentar el conocimiento
de los directivos de las expectativas de los clientes.

 3. Se debe mejorar el establecimiento de objetivos y compromiso de la dirección,

con el fin de eliminar los problemas en los atributos de seguridad y empatía que
influyen directamente en la no existencia de normas formales.

 4. Diseñar un programa de mejora continua de la calidad de los servicios en la

biblioteca de la UMCC.

 5. Solucionar problemas existentes en los conflictos funcionales y ambigüedad de

funciones con la delimitación del contenido de trabajo de cada uno de los
empleados de la organización, ya que a los clientes internos se les presentan
dificultades en la presentación real del servicio,