Eltt III Módulo 7.07

ELECTROTECNIA
MODULO 7
Gestión y administración de una

empresa de electrotecnia
Colección Trabajar y Aprender-tercer año-electrotecnia-módulo 7
Ministerio de Educación – República de El Salvador.
INDICE DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN DE LA GUÍA DE TRABAJO

Y APRENDIZAJE DEL MÓDULO 7: 561
GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA

DE ELECTROTECNIA 561
1. PRIMERA PARTE: DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO 563
1.1 SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA PRIMERA PARTE 563

1.2 DESCRIPTOR DE MÓDULO 564
1.3 DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE 567
1.4 ESQUEMA DE LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE 569
2 SEGUNDA PARTE: DESARROLLO DE LOS PROYECTOS

SELECCIONADOS 570
2.1 SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA SEGUNDA PARTE 570
2.2 DESARROLLO DEL PROYECTO SIGUIENDO LAS ETAPAS DE

LA ACCIÓN COMPLETA 571
2.2.1 Etapa de informarse 571

2.2.2 Etapa de planificar 580
2.2.3 Etapa de decidir 584
2.2.4 Etapa de ejecutar 589
2.2.5 Etapa de controlar 591
2.2.6 Etapa de valorar 595
3 TERCERA PARTE: MATERIAL DE APOYO 598
3.1 TIPOS DE PRESUPUESTO 598

3.2 SUFRE AFLICCION PERO ES TIERNA 600
3.3 COMO INICIAR SU NEGOCIO, ELECCIÓN DEL NEGOCIO 601
3.4 ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 633
3.5 SUPERVISION 646
3.6 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 655
3.7 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD 665
3.8 LA COMUNICACIÓN 677
3.9 GUIA PARA TRAMITES DE UNA EMPRESA 707
559
PRESENTACIÓN DE LA GUÍA
DE TRABAJO Y APRENDIZAJE DEL MODULO 7
GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA DE

ELECTROTECNIA
Esta guía de trabajo y aprendizaje titulada GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE UNA

EMPRESA DE ELECTROTECNIA, ha sido elaborada para facilitar a docentes y
estudiantes del Tercer Año de Bachillerato Industrial, Opción Electrotecnia, el diseño,
la planificación, el desarrollo y la valoración de una experiencia educativa, basada en
la identificación, formulación, ejecución y evaluación de un proyecto educativo que
resolvería un problema del entorno institucional.
La Experiencia de Trabajo y Aprendizaje que se expone, recoge los detalles

de la realizada por un docente a quién llamaremos señor Argueta y sus estudiantes.
Se espera que quienes la lean y apliquen, con sus respectivas adecuaciones,
adquieran y/o fortalezcan sus competencias específicas y claves para realizar la
gestión y administración de una empresa.
La experiencia ha sido diseñada en las dos partes indicadas en la RUTA DE UNA

EXPERIENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE ya conocida y aplicada.
Como se recordará la primera parte de dicha RUTA, se refiere a la

DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO y concluye con el diseño de la
Experiencia de Trabajo y Aprendizaje a partir de dicho proyecto seleccionado. La
segunda parte se refiere al DESARROLLO DEL PROYECTO seleccionado siguiendo
las seis Etapas de las Competencias Orientadas a la Acción Completa.
561
Ministerio de Educación República de El Salvador.
Además de las dos partes mencionadas, la Guía contiene un conjunto de

materiales. Unos son motivadores, destinados a reafirmar competencias claves; los
otros, son de carácter técnico y con ellos se espera consolidar las competencias
específicas.
Ambos tipos de competencias se conciben, como se ha señalado

reiteradamente, íntima y armónicamente unidas ya que se trata de FORMAR
PERSONAS COMPETENTES, DIGNAS DE CONFIANZA, EMPRENDEDORAS Y
PLENAMENTE REALIZADAS. Las competencias se desglosan únicamente por
cuestiones Metodológicas, para comprenderlas mejor.
Debe recordarse que está es una GUÍA, debe servir para que los y las
estudiantes ORIENTADOS PERMANENTEMENTE POR EL DOCENTE, formulen,
planifiquen, ejecuten y valoricen su propio proyecto para trabajar y aprender y, al
mismo tiempo contribuyan a resolver algún problema de la comunidad.
562
1. PRIMERA PARTE:
DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE
PROYECTOS
1.1 SUGERENCIAS PARA

DESARROLLAR LA PRIMERA
PARTE
Para desarrollar esta primera parte, el señor Argueta, los y las estudiantes, formando equipo,
procedieron conforme lo hicieron durante los dos años anteriores, pero con mayor cuidado y
análisis.
1. Estudiaron el Descriptor del Módulo 7 que aparece en las dos páginas siguientes y
cotejaron las Competencias Esperadas con el Perfil de Competencias y la Malla
Curricular. Para hacerlo se dividieron en pequeños equipos, utilizaron las técnicas de
lectura en voz alta, e identificaron las ideas centrales.
2. Se detuvieron a analizar las competencias esperadas consignadas en el Descriptor y las

contrastaron con las enunciadas en el Perfil de Competencias. Concluyeron en que se
presenta la oportunidad para tratar de mejorar la calidad del trabajo en equipo, realizar
las tareas en orden, atendiendo normas de seguridad las necesidades de los clientes y
tratando de reducir al mínimo los efectos del trabajo en el medio ambiente.
3. Analizaron carencias y problemas del entorno y los cotejaron con el Área de

Competencia y el Objetivo del Módulo. Para realizar esta actividad organizaron una Mesa
Redonda.
4. Identificaron varios problemas del entorno a raíz del análisis anterior y los enunciaron.
Para esto, utilizaron un croquis en el que se visualizaban las áreas donde fueron
encontrados y resúmenes descriptivos de dichos problemas.
5. Realizaron una visita rápida a las áreas donde estaban ubicados los problemas y
observaron algunas pequeñas empresas relacionadas con el área de Competencia del
Módulo. Aclararon los problemas descritos y enunciados y utilizando la técnica de la
entrevista.
6. Formularon proyectos para solucionar los problemas identificados, redactando clara y

correctamente.
7. Organizaron la información recabada tal como aparece en el literal 1.3 de esta parte con
el titulo de DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE, que puede verse después
del Descriptor del Módulo.
563
1.2 DESCRIPTOR DEL MODULO 7 DE ELECTROTECNIA:

GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA DE ELECTROTECNIA
1. ASPECTOS GENERALES:
Campo: Industrial
Opción: Electrotecnia
Área de Competencia: Crear una empresa, tomar decisiones sobre los procesos
administrativos, administración de recursos humanos,
financieros, producción, mercadeo y ventas.
Objetivo del Área de Desarrollar competencias para crear y administrar una empresa
competencia: optimizando los recursos.
Gestión y administración de una empresa de electrotecnia.
Título del Módulo: 3 semanas, 72 horas clase.
Duración Prevista:
2. OBJETIVO DEL MÓDULO:
Al finalizar el desarrollo del módulo, el y la estudiante será competente para crear, administrar, y
realizar toma de decisiones administrativas y operativas, optimizando los recursos y teniendo en
cuenta, normas de calidad y medidas de seguridad, las necesidades de los y las clientes y la
reducción del daño al medio ambiente causado por el trabajo
3 CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
Los criterios de evaluación (valoración) se encuentran implícitos en las competencias esperadas,
(5) consignadas en los cuatro EJES DE DESARROLLO.
4. CRITERIOS DE PROMOCIÓN:
Alcanzar al menos el 70% de las competencias esperadas en una escala estimativa correspondiente
a 7-8: nivel
5. COMPETENCIAS ESPERADAS:
El estudiante o la estudiante será competente para crear, administrar y realizar toma de decisiones
administrativas y operativas optimizando los recursos y teniendo en cuenta, normas de calidad y de
seguridad industrial, las necesidades de los y las clientes y la reducción del daño al medio ambiente
causado por el trabajo, cuando:
DESARROLLO
DESARROLLO DESARROLLO DESARROLLO
ACADÉMICO
TÉCNICO EMPRESARIAL HUMANO
APLICADO
Interprete Comparta la visión y Comparta la Interprete
correctamente en los misión de la empresa responsabilidad moral adecuadamente las
procesos con las y los y legal de la cuentas del
administrativos los proveedores, clientes y documentación catálogo y manual
documentos compañeros de labores. contable con la de cuentas de la
contables. actividad de la empresa.
empresa.
Explique las Contribuya a la Ayude a compañeros y Aplique técnicas
diferentes etapas del modernización de la compañeras de trabajo administrativas que
proceso empresa en los a administrar la mejoren la
administrativo. procesos operativos y información contable. operatividad de la
de producción. empresa.
564
Aplique instrumentos Aplique el régimen de Contribuya a aplicar Oriente a sus

con los que realice salarios y retenciones técnicas o dinámicas compañeros y
análisis del entorno en la forma prescrita por que mejoren el compañeras de
de la empresa. la legislación. ambiente laboral de la trabajo en las
empresa. responsabilidades
propias en cada
una de las áreas de
la empresa.
Realice la Aplique procedimientos Utilice Aplique
planificación claros en la elaboración responsablemente el adecuadamente el
estratégica de la de planillas y equipo de la empresa régimen laboral
empresa realizando retenciones ajustados a cuidando que no se siguiente:
el análisis de las normas legales. deterioren ni se Código de
entorno interno y extravíen sus Trabajo,
externo. elementos. ISSS, Renta,
Vialidad, etc.
Aplique arqueos de Mantenga una ética en Ayude a compañeros y Aplique cálculos
caja general y el resguardo de compañeras de trabajo aritméticos
establezca información especifica para que puedan fundamentales en
conciliaciones de la empresa. seguir con eficiencia las operaciones
bancarias, siguiendo las rutas definidas en básicas contables
los procedimientos los procedimientos. de la empresa.
establecidos.
Analice la Utilice su juicio crítico Aplique con eficiencia Pueda explicar el
información contable para resolver problemas las etapas del proceso régimen de
que debe ser de operaciones y de administrativo. contratación de
presentada en recursos humanos. servicios
formularios. personales de la
empresa.
Desarrolle actitudes Presente los estados Supervise la Influencia Aplique los
que fomentan la financieros con calidad, de luz, aire y otros recursos de
creatividad en el uso pulcritud y buen gusto. elementos en el manera eficiente,
de espacios de rendimiento de los y reciclando papel,
atención al público. las empleadas y el depositando y
equipo de trabajo. dando tratamiento
a los desechos de
materiales.
Establece el monto Establece con prontitud Relacione el régimen Aplique con
de una caja chica, y exactitud, el balance de contratación con los eficiencia las leyes,
realizar arqueos y inicial, el de reglamentos internos y reglamentos y
reintegrar los fondos comprobación de la política de recursos disposiciones que
oportunamente de saldos, el estado de humanos de la norman el régimen
conformidad a los pérdidas y ganancias y empresa. de estados
procedimientos y el balance general de la financieros de una
formularios empresa. empresa.
establecidos.
Haga uso de los Facilite la aplicación de Informe Fortalezca con su
instrumentos propios las prestaciones oportunamente a las y esfuerzo la visión y
de los procesos laborales según el los empleados sobre misión empresarial.
administrativos. régimen de la empresa. todo tipo de retención
que será aplicado.
565
6. SUGERENCIAS METODOLÓGICAS:
Algunas específicas se encontrarán al iniciar cada etapa de las competencias orientadas a la
acción completa y de igual manera al concluirlas. Estas últimas tienen el propósito de valorar
la adquisición de nuevos saberes.
La evaluación (valoración) se concibe como un proceso permanente, individual y colectivo de
apreciación sobre la adquisición y/o el desarrollo de competencias esperadas para ayudar al
estudiante o a la estudiante a mejorar su rendimiento, tener éxito en su esfuerzo de trabajar y
aprender y convertirse en una persona competente, digna de confianza, emprendedora y
plenamente realizada.
Una Metodología para Trabajar y Aprender en el área de Electrotecnia, la gestión y
administración de una empresa, es la denominada “Empresa Simulada” que puede ser
implementada con productos o servicios reales; utilizando los recursos de los talleres.
Esta metodología permite el desarrollo de las 6 etapas de diseño de una experiencia para
Trabajar y Aprender, desde un ambiente laboral de una empresa y permite que las y los
alumnos adquieran los nuevos saberes y los combinen con los saberes que han adquirido en
los dos años anteriores de la opción para su aplicación.
El docente puede implementar esta metodología al inicio del año, desarrollarla en el tiempo
previsto para establecer roles y participación de la sección y docentes, seguirla desarrollando
durante todo el año con los proyectos de los módulos o con los megaproyectos y presentarlos
al final del año en una feria de logros de la institución y la comunidad.
Los equipos de trabajo y aprendizaje están en libertad de utilizar todo tipo de metodologías no
tradicionales.
La o el docente deben aplicar y explicar a las y los alumnos las metodologías que pueden
utilizar para realizar los esquemas de las 6 etapas para la experiencia de Trabajar y Aprender.
7. RECURSOS:
• Metodología de “Empresa simulada”. • Libros de planificación estratégica.
• Código de comercio y ley de procedimientos • Administración de recursos
• Mercantiles última publicación. humanos.
• Ley de impuesto sobre la renta, reglamento • Ley orgánica de la superintendencia
y tablas de retención. de pensiones y ley del sistema de
• Ley de impuesto a la transferencia de bienes ahorro para pensiones.
muebles (IVA) y su reglamento. • Manuales de contabilidad.
• Otros. . .
8. MATERIAL INFORMATIVO DE APOYO:
Al concluir el desarrollo del Módulo, expuesto a manera de ejemplo en esta Guía de Trabajo y
Aprendizaje, se presentan varios materiales de apoyo. ¡¡¡¡Cuidado!!!! El material no es para
memorizarlo, sino para utilizarlo críticamente.
Ver lista de material bibliográfico al final del material de apoyo.
566
1.3 DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE
Ubicación del Módulo: Bachillerato: Técnico.

Campo: Industrial.
Opción: Electrotecnia.
Año: 3º
Sección: “__”
Estudiantes: ______ H _____ M _____
Tiempo: 3 semanas, 72 horas clase.
Área de Competencia: Crear una empresa, realizar toma de decisiones de los procesos
administrativos, administración de recursos humano, financieros,
producción, mercadeo y ventas.
Objetivo del Área de Desarrollar competencias para crear y administrar una empresa
Competencia: optimizando los recursos.
Título del Módulo: Gestión y administración de una empresa de electrotecnia
Objetivo del Módulo: Al finalizar el desarrollo del módulo, el estudiante o la estudiante será
competente para crear, administrar y realizar toma de decisiones
administrativas y operativas optimizando los recursos y teniendo en
cuenta, normas de calidad y de seguridad industrial, las necesidades
de los y las clientes y la reducción del daño al medio ambiente
causado por el trabajo.
Problemas identificados: Al iniciar el estudio del módulo los y las estudiantes identificaron los
siguientes problemas en sus visitas al entorno:
a) Mauricio es el dueño del taller Servi-electric, el contador le

entrega los balances de estado y de perdidas de ganancias
anualmente, pero el ve que los números aumentan, pero sus
ganancias no; el desea saber como interpretarlos, y tomar
decisiones que le permitan cambiar su situación.
b) La empresa Servicios Eléctricos Alta Tensión, a mitad de año,

tuvo que recurrir emergentemente de recursos financieros más de
los previstos en la planificación del año pasado; y esto provocó la
pérdida de algunos trabajos y no saben por que sucedió, porque
ellos realizan una planificación anual.
c) Unos ex alumnos y ex alumnas de electrotecnia y mecánica

general, formaron una sociedad para formar una empresa de
servicios de mantenimiento electromecánico a empresas
industriales; pero hasta el momento ellos y ellas están teniendo
ventas en todos los meses que va del año, pero no ven que
tengan ganancias.
567
d) Ana y William, son dos estudiantes de electrotecnia que han

formado una empresa de servicios eléctricos, y mantienen un
buen número de clientes, pero consideran que necesitan
contratar electricistas, pero tienen dudas de cómo seleccionar,
además de pedirle una empresa textil a la cual le dan
mantenimiento, facturas y comprobantes de crédito fiscal .
Proyectos formulados: a) Interpretación de documentos de contabilidad.
b) Planificación estratégica.
c) Análisis de costos – ventas.
d) Reclutamiento de personal.
Proyectos seleccionados: Los y las estudiantes seleccionaron tres proyectos para

ejecutarlos, pero en esta guía de trabajar y aprendizaje solamente
desarrolla el b) a manera de ejemplo.
b) Planificación estratégica de una empresa de servicios.
Nombre del proyecto: Planificación estratégica de una empresa de servicios.
Resultado esperado: Al concluir el proyecto se obtendrán los siguientes resultados:
a) El 98% de los y las estudiantes de la sección dominaran los

saberes básicos para realizar una planificación e interpretar
información de documentos contables, ventas, entorno e
entorno, necesarios para crecer ordenadamente y aprovechar
las oportunidades del mercado.
b) Se habrá concluido el proyecto de planificación estratégica de

una empresa de servicios.
c) Se resolverá el problema de trabajar improvisadamente y se

aprenderá a realizar la administración y operación de una
empresa con institucionalidad.
568
1.4 ESQUEMA GENERAL DEL DESARROLLO DEL PROYECTO.
Nombre del Proyecto: Planificación estratégica de una empresa de servicios.
ACTIVIDADES
ETAPAS DE DEL DEL
TRABAJO Y PREGUNTAS GUÍAS ALUMNADO PROFESORADO RECURSOS
APRENDIZAJE
¿Qué sabemos sobre....?
1. Informarse. ¿Qué más debemos saber sobre....?
¿Qué tipo de fuentes podemos
consultar sobre....?
¿Con qué criterios evaluaremos la
información obtenida sobre.....?
¿Qué actividades necesarias debemos
2. Planificar. realizar para desarrollar el proyecto de..?
¿Con qué criterios debemos identificar las
actividades necesarias para ejecutar el
proyecto de.....?
¿Cuándo deberíamos realizar las
actividades identificadas?
¿Cómo las podemos visualizar?
¿Qué tareas y pasos debemos desarrollar
3. Decidir para ejecutar las actividades?
¿Cuándo deberíamos realizar las tareas y
pasos identificados?
¿Con qué recursos las
realizaremos?¿Cómo y donde los
obtendremos?
¿Quiénes realizaran cada tarea?
¿Hemos tomado todas las decisiones
necesarias para ejecutar el proyecto de
.....?
¿Vamos desarrollando las tareas conforme
4. Ejecutar a lo decidido?
¿Estamos realizando todas las tareas y
pasos que hemos decidido realizar?
¿Estamos alcanzando los saberes
necesarios?¿Cuáles nos faltan?
¿Estamos trabajando conforme a lo
decidido?
¿Qué criterios utilizaremos para comprobar
5. Controlar haber alcanzado las competencias
esperadas para......?
¿Qué criterios utilizaremos para comprobar
el obtener los saberes necesarios para
......?
¿Con qué criterios controlaremos los
procesos para....?
¿Con qué criterios controlaremos lo calidad
de los resultados de .....?
¿Hemos ejecutado satisfactoriamente el
6. Valorar ó proyecto
reflexionar de ....?
¿Hemos resuelto satisfactoriamente el
problema de....?
¿Alcanzamos las competencias
esperadas?
¿Qué aciertos hemos tenido?
¿Qué falta hemos cometido?
¿Qué limitaciones hemos tenido?
¿Qué lecciones hemos aprendido?
569
2. SEGUNDA PARTE:
DESARROLLO DEL PROYECTO
SELECCIONADO.
2.2 SUGERENCIAS PARA

DESARROLLAR LA SEGUNDA
PARTE.
En esta parte se plantean algunas sugerencias metodológicas generales que podrían ser
aplicadas en la ejecución de proyectos. Más adelante, al desarrollar el proyecto
seleccionado, se relatará cómo procedió el señor Argueta y sus estudiantes, para desarrollar
cada una de las etapas. Además se presentarán algunas sugerencias específicas.
Las sugerencias generales son las siguientes:
1. Continuar trabajando y aprendiendo en conjunto, organizando equipos de trabajo, pues

ya existen elementos suficientes para que los y las estudiantes puedan organizarlos en
base a la experiencia acumulada durante los dos años anteriores.
2. Hacer los mayores esfuerzos para ejecutar los proyectos en circunstancias y espacios
reales. Utilizar la simulación solamente en caso de absoluta necesidad.
3. Utilizar técnicas metodológicas no tradicionales en cada etapa de trabajar y aprender.
4. En todo caso, seguir fomentando las siguientes competencias en los y las estudiantes:
a. Investigar, descubrir y construir saberes por su propia cuenta.
b. Trabajar y aprender por iniciativa propia; pero consultar cuantas veces sea necesario
a las fuentes más idóneas; no solamente al docente.
c. Trabajar, aprender y compartir sus nuevos saberes, con todos sus compañeros y
compañeras, de equipo y de opción, con los docentes y las docentes y con cuantas
otras personas sea posible hacerlo.
d. Demostrar la adquisición y el desarrollo de sus competencias; asimismo exponer
ampliamente los resultados de su trabajo y aprendizaje, creativamente.
e. Conocer y analizar críticamente la realidad de su entorno, identificar problemas y
participar en su solución trabajando en equipo con compañeros de distintas opciones
y representantes de diversas Organizaciones locales gubernamentales, no
gubernamentales; culturales, de servicio, etcétera.
6. Provocar el desarrollo conveniente o paralelo de las Etapas de la Acción Completa,
particularmente para evaluar globalmente el desarrollo de los proyectos.
7. Tener presente la finalidad de este esfuerzo: APOYAR a los estudiantes y a las

estudiantes para formarse como personas competentes, dignas de confianza y
plenamente realizadas.
570
2.2. DESARROLLO DEL PROYECTO CONFORME

LAS ETAPAS DE LA ACCIÓN COMPLETA.
Henri Fayol fue uno de los primeros autores que definió la administración como un
conjunto universal de funciones: planificación, organización, mando, coordinación y
control. Él afirmó que la administración es una actividad común que figura en todos los
proyectos que emprende el ser humano e identificó 14 principios administrativos que es
posible enseñar.
El trabajo del gerente suele estar lleno de desafíos, grandes y pequeños enfrentándose
a menudo a situaciones inusuales que requieren la toma de decisiones y acciones
administrativas inteligentes.
Los y las gerentes trabajan en organizaciones que podemos definir como agrupaciones
deliberadas de personas para el logro de algún propósito específico.
Hoy en día el papel de el o la gerente ya no es sólo el de administrar, sino de ser un

líder que conduce a todos sus compañeros y compañeras de labor a realizar la visión y
misión de la empresa construida por las y los clientes, empleados, propietarios y
proveedores.
2.2.1 Etapa de informarse
a) El docente procedió a explicarles que formarían entre toda la sección una

empresa simulada, establecerían todas las áreas de una empresa de
servicio y cada quien tendría una función a desempeñar la cual rotarían.
Estaría compuesta por los equipos de trabajo y aprendizaje que
realizarían cada uno los proyectos vinculantes que seleccionarían en el
desarrollo de los módulos y megaproyectos.
571
Se pasó a delinear el esquema de INFORMARSE y formularon las

preguntas guías y actividades que realizarían todos incluyendo al o la
docente; además consignaron los recursos para ejecutar las actividades
identificadas.
Construyeron el esquema de informarse de la siguiente forma:
ESQUEMA DE INFORMARSE
ACTIVIDADES
PREGUNTAS GUÍAS DEL ALUMNADO DEL PROFESORADO RECURSOS
¿Qué sabemos sobre la Formular lista de saberes Motivar a los y las Dinámicas para
creación de una empresa, previos relacionados con la estudiantes para que recordar saberes
sus requisitos legales? gestión y administración de recordaran y escribieran sus previos.
una empresa. saberes previos sobre Cuestionario previo.
Completar el cuestionario gestión y administración de Preguntas sistémicas
formulado por el docente. empresas. Papelógrafo o pizarra
Analizar los resultados del para ordenar los
cuestionario con las y los resultados.
alumnos. Tiempo: _____
¿Qué más debemos saber Enumerar los saberes Orientar el análisis de las Descriptor del Módulo.
sobre la gestión y necesarios para crear y Competencias Esperadas y Inquietudes de los y las
administración de una administrar, funciones en consignadas en el alumnas.
empresa? áreas que componen una Descriptor del Módulo y Preguntas sistémicas.
empresa. agregar otras con las y los Cartel de Saberes
Revisar las Competencias alumnos. Necesarios.
esperadas del Descriptor del Asesorar y orientar la papelógrafo, pizarra,
Módulo y adicionar otras.. formulación de los Saberes marcadores.
Necesarios. Tiempo: _______
¿Quiénes podrían Crear un banco de datos de Orientar a formular el banco Nombres de personas
informarnos de los personas a quienes de datos de fuentes de idóneas y lugares de
requisitos para crear una consultar y lugares donde información. información en el
empresa? obtener información; Sugerir fuentes de instituto y la
¿Dónde podríamos clasificándola por áreas que información del instituto y de comunidad.
obtener la información componen una empresa y la comunidad. Preguntas sistémicas
referente a las diferentes requisitos legales y trámites Tiempo:_______
áreas que componen una para crearla.
empresa?
¿Cómo se daría el
seguimiento de la btención
de la información?
¿Con qué criterios Construcción de cuadro de Orientar la formulación de Papelógrafo
evaluaremos la control con criterios para criterios. Preguntas sistémicas
información obtenida? valorar la información. Tiempo:_______
b. Instalaron un pleno, en el cual las y los estudiantes tomaron la dirección y

formularon una lista sobre saberes relacionados con la gestión y
administración de empresas:
572
SABERES PREVIOS SOBRE

GESTION Y ADIMINISTRACION DE UNA EMPRESA
Tipos de empresa.
Áreas que componen una empresa.
Requisitos legales para crear una empresa.
Visión y misión de una empresa.
Objetivo de una empresa.
Formación de una empresa.
Planificación en una empresa.
Toma de decisiones.
Organigrama de una empresa.
Contabilidad básica de una empresa.
Comercialización de productos.
Medios de Publicidad.
Ventas.
Recursos humanos.
Dirección de empresas.
Exportación / importación.
Leyes fiscales.
Leyes laborales.
Documentos utilizados en la actividad comercial.
c. El señor Argueta proporcionó un cuestionario previo elaborado por él, para

informarse qué sabían los y las estudiantes y ayudarles a ampliar su
percepción y plano de conciencia con respecto al proceso de gestión y
administración de una empresa, iniciaba de la siguiente forma:
573
CUESTIONARIO PREVIO SOBRE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS
APRECIACIONES
SABERES PREVIOS N° ESTUDIANTES: 15
BASTANTE POCO NADA
¿Interpretar los objetivos de las empresas?
¿Requisitos legales de una empresas?
¿Las áreas que conforman las empresas MYPE?
¿Interpretación de estados de perdidas y ganancias?

¿Interpretación del balance de estado financiero?
¿Arquear una cuenta bancaria?
¿Responsabilidad social?
¿Responsabilidad legal?
¿Formar una ruta de distribución?
¿Seleccionar los medios publicitarios?
¿Participar en la elaboración de la visión y misión de la empresa?

¿Respetuoso con sus subalternos?
¿Supervisar la producción de un servicio o bien?
¿Seleccionar el recurso humano adecuado?
¿Escoger el producto adecuado a vender?
¿Establecer canales bidireccionales y fluidas de comunicación en

la empresa?
¿Respetar las leyes laborales y de seguridad e higiene industrial

en la empresa?
¿Elaborar misión y visión de una empresa?
Otros........
d. El Señor Argueta recogió los cuestionarios de cada estudiante, después de

ordenar y haber analizado los resultados que comentó con las y los
estudiantes, fueron los siguientes.
574
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO PREVIO SOBRE GESTIÓN Y

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
APRECIACIONES
SABERES N° 15 estudiantes
BASTANTE POCO NADA TOTAL
¿Interpretar los objetivos de las empresas? 0 5 10 15
¿Estatus Legal de empresas? 0 10 5 15
¿Las áreas que conforman las empresas MYPE? 0 0 15 15
¿interpretación de estados de perdidas y ganancias? 0 0 15 15
¿Interpretar significado de las cuentas del balance del
0 0 15 15
estado financiero?
¿Arqueo de cuenta bancaria? 0 0 15 15
¿Responsabilidad social? 0 7 8 15
¿Responsabilidad legal? 0 10 5 15
¿Formar una ruta de distribución? 0 10 5 15
¿Seleccionar los medios publicitarios? 0 12 3 15
¿Participar en la elaboración de la visión y misión de la
0 10 5 15
empresa?
¿Respetar creencias de los subordinados? 0 11 4 15
¿Supervisar la producción de un servicio o bien? 0 13 2 15
¿Seleccionar el recurso humano adecuado? 0 14 1 15
¿Escoger el producto adecuado a vender? 0 9 6 15
¿Establecer canales bidireccionales y fluidas de
0 10 5 15
comunicación en la empresa?
¿Respetar las leyes laborales y de seguridad e higiene
0 6 9 15
industrial en la empresa?
Otros.....
e. Después de socializar los resultados del cuestionario y darse cuenta de la

necesidad de informarse, las y los estudiantes se comprometieron a esforzarse
para obtener las competencias, porque pudieron observar que estas
competencias les permitirán desarrollarse como empresarios/as, y
trabajadores/as conocedores de sus derechos y de realizar la toma de decisiones
más atinada después del correspondiente análisis de la información para dirigir
una empresa; el docente preguntó a los y las estudiantes:
—¿Qué debemos saber para la gestión, organización y administración de una
empresa?
Las y los estudiantes con colaboración del docente analizaron las competencias
esperadas del descriptor de módulo y elaboraron un cartel de SABERES
575
NECESARIOS con otros que agregaron y consideraron necesarios, como el

siguiente:
SABERES NECESARIOS SOBRE GESTIÓN, ORGANIZACIÓN Y

ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA.
(para cada miembro del equipo de trabajo y aprendizaje)
AVANCES DE LOS ESTUDIANTES.

Nº SABERES NECESARIOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Participar en misión y visión de la
empresa.
2 Establecer la misión y visión de la
empresa.
3 Áreas que componen la empresa
administrativamente y operativa.
4 Objetivos de la empresa a corto, mediano
y largo plazo.
5 Perfil de los puestos de trabajo.
6 Administración de recursos humanos.
7 Interpretación de principios de
contabilidad.
8 Interpretación de documentos contables.
9 Análisis del entorno de la empresa.
10 Análisis interno de la empresa.
11 Análisis del mercado meta de la empresa.
12 Análisis de ventas contra costos.
13 Eficiencia en los procesos de producción.
14 Reducción del desperdicio en la
producción.
15 Optimizar recursos en los procesos de
producción.
16 Eficiencia de toma de decisiones en las
áreas administrativas.
17 Supervisar el desarrollo de los procesos
operativos.
18 Compartir la concepción de valores.
19 Proporcionar el desarrollo de las
personas.
20 Establecer las medidas del desempeño
para lograr los objetivos.
21 Compartir información que permita seguir
las estrategias y medir su propio
desempeño.
22 Motivar a las personas para que actúen
con la política y filosofía de la empresa.
23 Establecer las creencias, valores,
actitudes.
24 Desarrollar conceptos, ideas y planes
para lograr los objetivos trazados.
25 Ser responsable de los compromisos de
planificación formulados.
576
Además de obtener la información los estudiantes consideraron valorarla

utilizando criterios que permitieran aprovechar dichas fuentes mediante la
asignación de un peso a cada una, permitiendo seleccionar la información en
el menor tiempo posible.
FORMATO DE VALORACIÓN INFORMACIÓN:
Fuente: Tema:
Tipo de fuente:
Elaborado por:
CRITERIOS PESO APRECIACION OBSERVACIONES
• Año de la fuente 15 7
5 años
escrita. años años
(20)
(10) (15)
• Seriedad del nada Poco bastante
informante. (10) (15) (20)
nada Poco bastante
• Aplicabilidad.
(10) (15) (20)
nada Poco bastante
• Claridad.
(10) (15) (20)
nada Poco bastante
• Comprensibilidad.
(10) (15) (20)
• Resultado.
f. Para alcanzar los SABERES NECESARIOS los y las estudiantes, acudieron a

las diferentes fuentes aplicando estrategias como la elaboración de guías de
entrevistas como la que aparece a continuación:
577
GUÍA DE ENTREVISTA A PERSONAS IDONEAS.
Nombre: Sr. Eulalio Castro. TELEFONO Nº________

Profesión: Empresario. FAX:________________
Experiencia: 15 años. E-MAIL: _____________
Equipo:
ASPECTOS OBSERVADOS Y/O Patricia, Julio, María.
CONSULTADOS
1. Tipo de planeación que realiza.
2. Interpretación de documentos contables.
3. Elaboración de la visión y misión.
4. Difusión de visión y misión dentro de empresa.
5. Comentarios:___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Otro equipo de trabajo y aprendizaje utilizó otro tipo de guía de observación y

consulta, para entrevistar a personas idóneas especificas de cada área que forman
una empresa por ejemplo:
GUÍA DE ENTREVISTA A PERSONAS IDONEAS.
Nombre: Sra. Lucia Sol. TELEFONO Nº________

Profesión: Contadora. FAX:________________
Equipo:
ASPECTOS OBSERVADOS Y/O CONSULTADOS Jorge, Irma, Juan
1. Interpretación de un estado de perdidas y ganancias.
2. Interpretación de un balance de estado.
3. Arqueo de cuentas.
4. Tipos de manual y catalogo de cuentas.
5. Comentarios:_______________________________________________________________
____________________________________________________________________________
También se realizaron visitas de observación a empresas dedicadas a la elaboración

de bienes y servicio de diferentes tipos como la siguiente:
578
GUÍA DE OBSERVACIÓN A MICROS, PEQUEÑAS Y GRANDES EMPRESAS.
Nombre: Fabrica de calzado La Norteña. TELEFONO Nº________

Actividad: Fabricación y distribuidora de calzado. FAX:________________
Equipo:
ASPECTOS OBSERVADOS Y/O CONSULTADOS Héctor, Milagro, Pedro.
1. Tipo de planeación que realizan.

2. Procesos de operación.
3. Organigrama de empresa.
4. Participación del cliente en organigrama.
5.
Comentarios:___________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
h. Otros equipos visitaron diferentes, micro, pequeñas y medianas empresas de

servicios, manufactureras y productoras; utilizaron guías similares a la
anterior: breves, con preguntas claras y objetivas, aplicables en no más de
una hora, además de consultar sitios web en Internet.
i. Presentaron un resumen de la información en la siguiente jornada que se
reunió en pleno, la sección.
j. Esta actividad fue muy rica y todos y todas aprendieron de la información que
aportada. El docente fue ACLARANDO Y AYUDANDO a los y las estudiantes
a comprender y organizar la información.
Comprendidos y entendidos los términos básicos utilizados en administración

y sus diferentes áreas, los y las alumnas en cada equipo de trabajo y
aprendizaje, procederían a elaborar el esquema de planificación.
579
2.2.2 Etapa de planificar
a. Una vez realizada la etapa de informar y estar todos y todas satisfechas, se

procedió a la siguiente etapa. Los y las estudiantes observaron que en el área
administrativa la planificación es de vital importancia para el desarrollo de las
actividades de cualquier tipo de empresa, por que se trazan las estrategias
que se implementarán para su funcionamiento.
Se reunieron en pleno para formular las preguntas guías con las que
elaboraron el ESQUEMA DE PLANIFICAR para iniciar el desarrollo del o los
proyecto(s) que realizaran en el transcurso del año. Obteniendo el siguiente
resultado:
ESQUEMA DE PLANIFICAR.
ACTIVIDADES
PREGUNTAS DEL ALUMNADO DEL PROFESORADO RECURSOS
GUÍAS
¿Cuáles son las Elaborar y analizar un Orientar la formulación Lluvia de ideas.
actividades listado de actividades. de las actividades Mapas mentales.
necesarias para necesarias. Pizarra o papelógrafo y
realizar una gestión plumones.
y administración Tiempo: ______
empresarial?
¿Con qué criterios Elaborar una lista de Orientar la definición de Lluvia de ideas.
debemos identificar criterios. criterios para identificar Metaplan.
las actividades las actividades Preguntas sistémicas.
necesarias? necesarias. Tiempo: ______
¿Cuándo Calcular el tiempo Apoyar la distribución Listado de actividades.
realizaremos las disponible y lo dividieron del tiempo disponible Preguntas sistémicas.
actividades para entre las actividades entre las actividades Tiempo: _______
realizar la gestión de necesarias. necesarias.
una empresa?
¿Cómo deberíamos Reflexionar y decidir Orientar la reflexión y la Papelógrafo, plumones.
realizar las que unas podrían toma de decisiones. Tiempo:_______
actividades : desarrollarse
sucesiva o sucesivamente y otras
simultáneamente? no.
¿Cómo podemos Ubicar las actividades Orientar la Cronograma.
visualizar el en un cronograma. organización de las Mapas mentales.
desarrollo de las actividades en un Tiempo: _______
actividades que cronograma.
ejecutaremos?
580
b. —¿Por qué identificaremos una actividad como necesaria? —preguntó Carlos—

—Que opina el pleno —dijo el docente— identifiquemos los criterios que nos
permitan considerar una actividad como “necesaria”.
Se presentó una lista de criterios, los cuales fueron valorados en el pleno para
definir los siguientes:
CUÁNDO UNA ACTIVIDAD ES NECESARIA:

No se puede dejar de ejecutarla.
Todas y todas la realizan.
Se descompone en tareas o pasos.
c. Aplicando los criterios definidos, quedó claro cuando una actividad es necesaria,
se invitó a los equipos de trabajo y aprendizaje a elaborar una lista de
actividades.
d. El total de los listados proporcionados se analizó en el pleno para construir uno
solo, eliminando algunas actividades que no eran necesarias; obteniendo al final
la lista que sigue: Distribuyeron el tiempo disponible de 3 semanas y 72 horas
entre las 4 actividades para visualizarlas, ubicándolas en un cronograma.
El cronograma quedó así:
ACTIVIDADES PARA REALIZAR LA PLANIFICACIÓN DE UN PLAN

ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA
SEMANAS
ACTIVIDADES
1 2 3
1.Visitar y conocer la actividad de la empresa.
2.Analizar la información necesaria para ejecutar el proyecto.
3.Análisis de su entorno.
4. Establecer estrategias.
5.Presentar el proyecto a empresa.
581
e. El señor Argueta después de aplicar nuevamente el cuestionario previo

a toda la Sección; analizó los resultados con los y las estudiantes y los
compararon con los resultados anteriores; observando todos el avance
obtenido.
ACTIVIDADES, PASOS Y TAREAS PARA REALIZAR EL PROYECTO
ACTIVIDADES, PASOS Y TAREAS
A1 Visitar y conocer la actividad de la empresa.
1P Establecer convenio de confidencialidad.
2P Conocer organigrama de empresa.
DISCUSIÓN EN PLENO DE TODA LA SECCIÓN
A2 Analizar la información necesaria para ejecutar el

proyecto.
1P Recopilar información de:

1 T. Gerente.
2 T. Contabilidad.
3 T. Recursos humanos.
DISCUSIÓN EN PLENO DE TODA LA SECCION
A3 Análisis de su entorno
1P Revisar información de empresa:
1T. Actividad comercial.
2T. Punto de equilibrio.
3T. Balances de estados financieros.
4T. Recursos humanos.
5T Competencia.
582
6T Entorno.
2P Elaborar diagnóstico:
1T. Elaborar informe de diagnóstico.
3P Presentar diagnóstico a la docente y a empresa.

1T. Aclarar dudas.
4P Diagnóstico aprobado:
1T. Realizar ajustes y correcciones.
A4 Establecer estrategias:
1P Proponer estrategias conjuntamente con empresa.

A5 Presentar el proyecto:
1P Ordenar información.
2P. Decidir medios para exposición,
invitados y fecha.
3P. Elaborar primera versión de
informe de proyecto
4P. Valorar y enriquecer primera
versión.
5P. Elaborar informe final.
6P. Presentar proyecto por representantes de equipos
f. La actividad A4 “Establecer estrategias”, se elaborará a partir de los

resultados del análisis de las áreas que componen la empresa. Estas se
formularan con la participación del gerente de la empresa quien está
muy interesado en la colaboración que le den los y las jóvenes. Él es un
ex alumno de la institución
583
2.2.3 Etapa de decidir
a. El señor Argueta sugirió realizar una reflexión a los y las estudiantes sobre el
plan elaborado en la etapa anterior.
Los equipos se organizaron para el análisis y determinaron que les faltaba

terminar de decidir varios detalles, para realizar las 4 actividades identificadas
en la etapa de PLANIFICAR.
—Estoy de acuerdo, —dijo el señor Argueta—
En la ETAPA DE DECIDIR debemos hacer lo mismo que en la anterior,

siguiendo las actividades planificadas, pero en términos más específicos para
decidir los detalles.
—Bueno, dijo Lucio—¿Qué preguntas haremos para detallar las actividades?
—Miriam, respondió:—Haremos las preguntas ¿Cómo haremos las

actividades necesarias? ¿Con qué las haremos? ¿Con cuánto las haremos?
¿Quiénes las haremos? ¿De qué modo las haremos? etc.
—En esta etapa—intervino Heriberto— es en la que debemos preguntarnos

todas las dudas, para aclararlas y decidir todos los detalles, de tal manera de
no tener en el transcurso del desarrollo del proyecto limitaciones.
—Muy bien —dijo el docente— pero les sugiero que primero formulen
preguntas guías sobre los aspectos que requieren aclaración para cada
actividad y elaboren con ellas el esquema de DECIDIR; y después podrán
organizar los equipos de trabajo y aprendizaje.
584
ESQUEMA DE DECIDIR
ACTIVIDADES
GUÍAS
¿Cómo realizaremos Dividieron las actividades Apoyar la división de las Desglose de
las actividades en la en tareas y pasos para actividades y actividades en tareas y
empresa? cada una de las áreas composición. pasos.
que la componen Lluvias de ideas
Preguntas sistémicas
Tiempo:________
¿Cuándo Asignar tiempo a las Orientar la colocación de Cronograma detallado
ejecutaremos las tareas en un cronograma actividades, tareas y de tareas y pasos
tareas y los pasos detallado. pasos en el nuevo Preguntas sistémicas
de cada actividad? cronograma Tiempo:_________
¿Utilizaremos algún Elaborar una lista de Apoyar la elaboración Lista de equipo
tipo de equipo? equipo y herramientas a del listado de equipo necesario
utilizar. necesario Preguntas sistémicas
Tiempo:_________
¿Qué materiales se Elaborar una lista de Apoyar la elaboración de Lista de materiales
ocuparemos para materiales. la lista de materiales necesarios.
ejecutar la necesarios Lluvia de ideas
planificación? Tiempo:_______
¿Dónde Identificar donde podrían Apoyar la identificación Lista de comercio y
obtendremos los adquirirlos. de comercios y otras otras entidades.
recursos que se entidades. Lluvia de ideas
usarán? Tiempo:_________
¿Cómo obtendremos Identificar y definieron Apoyar la elaboración de Lista estrategias para
los recursos estrategias para obtener estrategias para obtener obtener recursos.
necesarios: el los recursos. los recursos. Lluvia de ideas
instituto o la Instituto
empresa? Tiempo:_________
¿Quiénes serán los Elaborar una distribución Colaborar para elaborar Lista de integrantes de
responsables de de tareas la distribución de tareas equipo de trabajo y
desarrollar las aprendizaje
tareas? Mapas mentales
Tiempo:________
¿Falta tomar alguna Identificar algunas Orientar el análisis de Lista de decisiones por
estrategia decisiones necesarias decisiones. actividad
necesaria? SCAMPER
Tiempo:________
b. Concluido el esquema de decidir y valorado comenzaron a desarrollarlo. Los

equipos desglosaron cada una de las actividades identificadas en la etapa de
PLANIFICAR, con las tareas y pasos que las formaban y elaboraron un
cronograma o cuadro de decisiones como los siguientes para las actividades:
585
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES, PASOS Y TAREAS A REALIZAR POR

EQUIPO Y SU TIEMPO DE EJECUCIÓN
Equipos responsable
Tiempo
Actividad /s
Horas
A1 Visitar y conocer la actividad de la 4 HORAS

empresa.
1P Establecer convenio de 1 2 3 4 2 HORAS

confidencialidad.
1 2 4 1 HORA
2P Conocer organigrama de la empresa.
DISCUSIÓN EN PLENO DE TODA LA SECCIÓN 2 HORAS
A2 Analizar la información necesaria
72 HORAS
para ejecutar el proyecto.
1P Recopilar información de: 1 2 3 4 2 HORAS
1 T. Gerencia. 1 2 3 4 1 HORA
2 T. Contabilidad. 1 2 3 4 1 HORA
3 T. Recursos humanos. 1 2 3 4 1 HORA
A3 Análisis de su entorno. 50 HORAS
1P Revisar información de la empresa 1 2 3 4 8 HORAS
1T. Actividad comercial. 1 2 3 4 2 HORAS
2T. Punto de equilibrio. 1 2 3 4 1 HORA
3T. Balances de estados financieros. 1 2 3 4 1 HORA
4T. Recursos humanos. 1 2 3 4 2 HORAS
5T Competencia. 1 2 3 4 2 HORAS
6T Entorno. 1 2 3 4 2 HORAS
DISCUSIÓN EN PLENO DE TODA LA SECCION 4 HORAS
1 2 3 4 1 HORA
2P Elaborar diagnóstico:
1T. Elaborar informe de 1 HORA
1 2 3 4
diagnóstico.
586
3P Presentar diagnóstico al
2 HORAS
docente y a la empresa.
1T. Aclarar dudas. 1 2 3 4 1 HORAS
4P Diagnóstico aprobado: 1 2 3 4 1 HORA
1T. Realizar ajustes y correcciones. 1 2 3 4 1 HORA
A4 Establecer estrategias 8 HORAS
1P Proponer estrategias conjuntamente con 5 HORAS

1 2 3 4
empresa.
A5 Presentar el proyecto: 8 HORAS

1P Ordenar información. 1 2 3 4 1 HORA
2P. Decidir medios para exposición, 1 HORA
1 2 3 4
invitados y fecha.
3P. Elaborar primera versión de 2 HORAS
1 2
informe de proyecto.
4P. Valorar y enriquecer primera 1 HORA
1 2 3 4
versión.
5P. Elaborar informe final. 3 4 1 HORA
6P. Presentar proyecto por equipos. 1 2 3 4 2 HORAS
VALORAR EN PLENO TODA LA SECCIÓN SOBRE LA EXPERIENCIA DE TRABAJO Y

APRENDIZAJE REALIZADA
Fracciones de hora aproximados a horas.
c. Al terminar de construir los formularios que utilizarían, los socializaron e hicieron

observaciones que sirvieron para formular un cronograma consolidado, en el cual
se visualizaban claramente las actividades, las tareas, los pasos y los y las
responsables de realizarlo.
d. El señor Argueta con la sección en pleno estuvieron satisfechos con los

cronogramas y formularios que contienen las decisiones tomadas, pues con ellos
obtienen una visión más completa para desarrollar el Proyecto. El docente
aseguró que cada uno o una al tener claro las tareas y los pasos que ha aceptado
587
realizar, puede integrar los equipos de trabajo y aprendizaje con las posibilidades
de lograr el mejor resultado.
e. —Señor Argueta— dijo Julia— con lo que hemos decidido, debemos distribuirnos
y formular los esquemas de EJECUTAR, CONTROLAR Y VALORAR. En otros
módulos, esta estrategia nos permitió ejecutar el proyecto de manera exitosa
pues sabíamos de antemano qué hacer cada uno y cada una, con qué criterios
controlaríamos los procesos y los resultados, y con qué criterios valoraríamos
nuestras competencias.
—Estoy de acuerdo con la idea de Julia —dijo Milton—la estrategia de elaborar los
esquemas facilita las etapas de EJECUTAR, CONTROLAR Y VALORAR.
Todos y todas estuvieron de acuerdo y apoyaron la idea y se organizaron. El

docente atendió dudas de cada quien en la medida que fueron planteadas y les
asesoró para que realizaran un buen trabajo.
588
2.2.4 Etapa de ejecutar
a. Cuando se llega al momento de Ejecutar, todo debe estar “bajo

control”: la información básica y los saberes necesarios; los recursos
necesarios y tener los mecanismos de trabajo que permitan realizar el
proyecto. De esta forma se puede desarrollar las etapas sin tropiezos.
ESQUEMA DE EJECUTAR
ACTIVIDADES
GUÍAS
¿Tenemos la Realizar revisión del Orientar el análisis del Cartel de saberes
información cartel de saberes cartel de saberes necesarios.
necesaria para necesarios. necesarios. Preguntas sistémicas.
ejecutar el proyecto? Tiempo:_________
¿Estamos Compararon las Colaborar en la Cronograma de
ejecutando todas las actividades planificadas comparación. actividades y tareas.
actividades tal como con las realizadas. PIN.
se han planificado? Tiempo:________
¿Estamos logrando Aplicar los criterios de Apoyar la aplicación Lista de criterios.
la calidad calidad a los resultados. de los criterios de Preguntas sistémicas
propuesta? calidad a los Tiempo:________
resultados.
¿Estamos tomando Analizar si todos y todas Supervisar que todos Medidas de seguridad
las medidas de toman las medidas de y todas tomaran las identificadas para
seguridad seguridad en el medidas de seguridad ejecutar el proyecto.
apropiadas? momento de trabajo. PIN.
Tiempo:_______
¿Estamos realizando Aplicar los criterios para Supervisar el trabajo Lista de criterios de
las tareas y comprobar que se en equipo y trabajo para ejecutar el
actividades en trabajo en equipo. recomendó lo proyecto.
equipo con las y los pertinente. Preguntas sistémicas.
compañeros? Tiempo:________
¿Estamos realizando Revisar los cuadros y Apoyar la revisión y Cuadro y lista de tareas
todas las tareas y listas de tareas y pasos sugirió estrategias y pasos acordados.
pasos que hemos que dispusieron realizar. para ejecutar las Organigrama de tareas y
acordado realizar? tareas y pasos pasos.
necesarios. Tiempo:_______
b. Se formaron los equipos de trabajo y aprendizaje en base al número de áreas

que integran el taller de electrotecnia y de acuerdo a las responsabilidades
definidas en la etapa de decidir, desarrollando cada uno de ellos y ellas las
tareas y pasos identificados para cada actividad. Todos los equipo elaboraron
589
instrumentos de valoración del proceso de ejecución de las tareas y

actividades planificadas.
Tarea: Análisis de entorno.

Equipo observado:
Ubicación: empresa
Estudiantes
Aspectos observados
Manuel Patricia María
Tomó en cuenta todos los niveles de competencia
potenciales.
Elaboraron un FODA.
Revisaron las leyes para empresas de servicio.
Identificaron mercado meta dela empresa.
NLH: no lo hace
SLH: si, lo hace
Tarea: Análisis de ventas.

Equipo observado:
Ubicación:
Estudiantes
Aspectos observados
Ana Julio Roberto
Realizaron un análisis de punto de equilibrio.
Realizaron la prueba ácida.
Clasificaron los productos de la empresa.
Estudiaron el ciclo de vida del producto.
NLH: no lo hace
SLH: si, lo hace
Tarea: Administración.
Equipo observado:
Ubicación:
Estudiantes
Aspectos observados
Patricia José Julia
Establecieron la misión de la empresa.
Elaboraron la visión de la empresa.
Verificaron la participación de valores en toda la
empresa.
Establecieron la distribución de autoridad en la empresa.
NLH: no lo hace
SLH: si, lo hace
590
2.2.5 Etapa de control
a. Esta etapa viene desarrollándose a lo largo del proceso de

planificación, por ejemplo, para ver si se tenía la información necesaria.
Algunas veces se constató que era necesario agregar saberes necesarios en
la lista, se controló al PLANIFICAR y también al DECIDIR y en la etapa de
EJECUTAR, para comprobar si el trabajo estaba conforme a lo planificado y
decidido con la calidad esperada.
Para desarrollar esta etapa, se utilizó el siguiente:
ESQUEMA DE CONTROL
ACTIVIDADES
GUÍAS
¿Cómo Formularon una lista de Estimuló la Descriptor de módulo.
comprobaremos el criterios para comprobar formulación de Competencias
desarrollo de las el desarrollo de las criterios para esperadas.
Competencias Competencias. comprobar el Tiempo:_______
Esperadas? desarrollo de las
Competencias.
¿Qué criterios Elaboraron un listado de Apoyó a los y las Dinámica.
utilizaremos para criterios para comprobar estudiantes a formular Tiempo:_______
verificar nuestros el desarrollo de los criterios.
saberes? Competencias.
¿Qué dificultades Elaboraron un cuadro de Estimuló la Uso de la técnica de lo
surgieron en la dificultades y la forma en formulación de positivo, interesante y
realización de la que las superaron. soluciones. negativo (PIN).
planificación de una Lista de saberes
empresa? necesarios.
Tiempo: ______
¿Con qué criterios Elaboraron un listado de Apoyó la formulación Lista de competencias
controlaremos los criterios que se utilizaran de la lista. esperadas.
resultados? al realizar la ejecución. Saberes necesarios.
Tiempo: _____
¿Con qué criterios Elaboraron un listado de Apoyó la elaboración Competencias
controlaremos los criterios. del listado de criterios. específicas.
productos?
b. estudiantes elaboraron los siguientes instrumentos de control en las

siguientes áreas:
591
Cada equipo formuló un cuadro de control, en la forma que se puede

apreciar a continuación.
CONTROL DE DESARROLLO DEL PROCESO

DE ANÁLISIS DEL ENTORNO
TAREAS Y PASOS VALORACIÓN
Identificación de No la realiza. Lo hace con ayuda. Lo realiza y orienta a
sectores que requieren sus compañeros/as.
de servicios.
Verificación de leyes No lo hace. Lo realiza con ayuda. Lo revisa y orienta a
que norman la actividad otros/as.
comercial de las
empresas.
Interpretación de Necesita ayuda. Requiere poca ayuda. Orienta a otros y otras
resultados del FODA. sin ayuda
Identificación de Requiere mucha Lo hace con poca Lo aplica sin ayuda
competencia ayuda. ayuda.
potencial.
CONTROL DE DESARROLLO DEL PROCESO DE ANÁLISIS DE CONTABILIDAD
TAREAS Y PASOS VALORACIÓN

Interpretación de
Requiere de bastante Lo hace sin ayuda y
balances de estados Lo hace sin ayuda.
ayuda. orienta a otros y otras.
financieros.
Interpretación de
No tiene cuidado al Orienta a otros y otras
estado de perdidas y Lo realiza sin ayuda.
realizarlo. a realizarlo
ganancias.
Interpretación del punto Es cuidadoso/a y
de equilibrio. Lo realiza con ayuda. Lo hace sin ayuda. ayuda a otros y
otras.
Realice análisis de
Es cuidadoso y lo Orienta a otros y otras
promoción de No puede realizarla.
hace sin ayuda. a realizarlo
productos.
Analice los costos de Lo hace sin ayuda y
Lo hace con bastante
operación de la Lo realiza sin ayuda. orienta a otros y
ayuda.
empresa otras.
CONTROL DE CALIDAD DEL PLAN

ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA.
VARIABLES DE CONTROL
1. Análisis de la información.
2. Toma de decisiones realizadas en base al análisis realizado.
3. Claridad de conceptos utilizados en todas las áreas de la empresa.
592
El docente utilizó la siguiente escala de apreciación para concluir el módulo 7 de

Electrotecnia, con el objeto de valorar en los y las estudiantes las competencias
obtenidas.
APRECIACIÓN DE COMPETENCIAS AL CONCLUIR EL MODULO 7

DE ELECTROTECNIA
ÁREA DE COMPETENCIA: Crear una empresa y realizar toma de decisiones de los

procesos administrativos, administración de recursos humanos, financieros, producción,
mercadeo y ventas.
NOMBRE DEL MÓDULO: GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA DE

ELECTROTECNIA
OBJETIVO DEL MÓDULO: Al finalizar el desarrollo del módulo, el estudiante o la

estudiante será competente para crear, administrar, y realizar toma de decisiones
administrativas y operativas optimizando los recursos y teniendo en cuenta, normas de
calidad y medidas de seguridad, las necesidades de los y las clientes y la reducción del
daño al medio ambiente causado por el trabajo.
Apreciación de las competencias de los y las estudiantes al concluir el módulo 7.

Indicadores de logros de Escala estimativa
competencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 ¿Identifica los No, nunca los Los Los identifica Los identifica sin Los identifica y
diferentes tipos de identifica. identifica pero requiere ayuda. orienta a sus
empresas? pero poca ayuda. compañeros(as)
necesita sin ayuda.
mucha
ayuda.
2 ¿Realiza análisis del No puede Necesita Lo realiza Lo realiza Lo realiza
entorno de la hacerlo. bastante acertadamente acertadamente acertadamente y
empresa? ayuda. casi siempre. siempre. orienta a sus
compañeros(as).
3 ¿Aplica diferentes No sabe Los aplica Los aplica con Los aplica sin Los aplica y
técnicas para el aplicarlos. con poca ayuda. ayuda. orienta a los y las
análisis del entorno? bastante compañeras.
ayuda.
4 ¿Elabora un análisis La realiza La Realiza Lo hace con La realiza sin La realiza sin
del mercado meta con dificultad. con poca ayuda ayuda ayuda y orienta a
en el cual bastante los y las demás.
participará? ayuda.
5 ¿Utiliza las Se le dificulta Necesita Las usa con Las utiliza sin Las utiliza
herramientas usarlas. mucha poca ayuda. ayuda siempre y orienta
necesarias para ayuda para a sus
estudiar las utilizarlas. compañeros/as.
necesidades de la
clientela?
6 ¿Verifica la Se le dificulta Requiere Verifica lecturas Efectúa las Verifica las
demanda y la oferta verificar las de ayuda. de presión sin lecturas sin lecturas sin
593
del mercado? lecturas. ayuda. ayuda. ayuda y orienta a

otros/as a
realizarlas
7 ¿Verifica los Se le dificulta Requiere Comprueba las Revisa las Chequea las
derechos laborales verificar las de ayuda lecturas de lecturas sin lecturas sin
de las y los lecturas. para presión sin ayuda. ayuda y orienta a
trabajadores? realizar las ayuda. otros/as a
lecturas realizarlas.
8 ¿Verifica el valor de No puede Los verifica Los verifica casi Lo verifica Lo realiza y
las cuentas de un verificarlos. con siempre. acertadamente orienta a sus
balance de estado bastante siempre. compañeros/as.
financiero? ayuda.
9 ¿Interpreta el ciclo No sabe Los Los interpreta Los interpreta Los interpreta y
de vida de un interpretarlos. interpreta con poca ayuda. sin ayuda. orienta a otros/as.
producto? con
bastante
ayuda.
10 ¿Aplica los medios Las aplica Las aplica Los aplica con Las aplica sin Las aplica sin
de comunicación con dificultad. con poca ayuda. ayuda. ayuda y orienta a
con las y los bastante los demás.
compañeros? ayuda.
11 ¿Minimiza el daño al Se le Necesita Lo hace con Lo hace sin Lo realiza
medio ambiente? dificulta. mucha poca ayuda ayuda. siempre y orienta
ayuda . a sus
compañeros/as.
12 ¿Realiza Se le dificulta Requiere Lo realiza con Los aplica sin Orienta a otros y
presupuestos realizarlos. bastante poca ayuda. ayuda. otras en
tomando en cuenta ayuda . realizarlos.
todos sus
elementos?
13 ¿Aplica los Se le dificulta Requiere Los aplica con Los aplica sin Los aplica sin
principios de aplicarlas. de ayuda poca ayuda. ayuda. ayuda y orienta a
seguridad e higiene para otros y otras a
industrial? aplicarlas. realizarlas.
14 ¿Aplica la autoridad No puede Necesita Lo realiza Lo realiza Lo realiza
responsablemente? hacerlo. bastante acertadamente acertadamente acertadamente y
ayuda. casi siempre. siempre. orienta a sus
compañeros/as.
15 ¿Identifica la parte No los Los Los identifica Los identifica sin Los identifica y
social de la empresa identifica. identifica con poca ayuda. ayuda. orienta a las y los
en su entorno? con compañeros.
bastante
ayuda.
594
2.2.6 Etapa de valorar y reflexionar.
a. Finalizado el proyecto los y las estudiantes del grupo se reunieron en el

taller de Electrotecnia con la docente y procedieron a reflexionar de la
experiencia de trabajo y aprendizaje terminada; elaborando el siguiente
esquema.
ESQUEMA DE VALORAR Y REFLEXIONAR

ACTIVIDADES
PREGUNTAS GUÍAS DEL ALUMNADO DEL PROFESORADO RECURSOS
¿Hemos realizado la Ordenaron y analizaron Apoyó a las estudiantes Descriptor del módulo.
planificación informes parciales y y los estudiantes en el Bitácora de proyecto.
estratégica de una generales sobre los ordenamiento de Formatos de control.
empresa de resultados obtenidos para informes. Tiempo:______
electrotecnia? cada equipo de trabajo y Otros.
aprendizaje.
¿Hemos resuelto el Revisaron objetivos Motiva el análisis de los Papel.
problema de perdida planteados al inicio. criterios aplicados. Bitácora.
de tiempo? Informes.
Tiempo:_____
¿Fueron acertadas las Revisaron las decisiones Motivó a los y las Papel.
decisiones tomadas en tomadas y sopesaron si estudiantes para dar a Técnica de preguntas
grupo para el habían sido efectivas. conocer su experiencia positivo, interesante y
desarrollo del negativo (PIN).
proyecto? Tiempo:_____
¿Qué fallas hemos Formular un listado de Motiva a los y las Papelógrafo.
cometido? fallas cometidas estudiantes a realizar Pizarra.
una reflexión. Plumones.
Preguntas sistémicas.
¿Qué limitaciones Formular un listado de Orientó a los y las Papelógrafo.
hemos tenido? limitaciones encontradas estudiantes para revisar Pizarra.
en el desarrollo del dificultades y formular Plumones.
proyecto. estrategias para Tiempo:
solventarlas.
¿Qué lecciones hemos Formular listado de Motivar para la Papelógrafo.
aprendido? experiencias aprendidas. observación de lo Pizarra.
aprendido Plumones.
Tiempo:_____
¿Hemos obtenido Revisaron las Asesoró el análisis de Descriptor de módulo.

todos los saberes competencias esperadas y saberes adquiridos, Lista de saberes
necesarios? las compararon con las corrigió y complemento necesarios.
que han desarrollado. algunos. Auto evaluación.
Tiempo: ______
595
a. Las y los estudiantes después de revisar el formato de saberes

obtenidos, se dieron cuenta de que aprendieron los saberes necesarios
consignados al principio y muchos que fueron agregados en el
desarrollo de la experiencia.
b. Las y los estudiantes después de revisar el formato de saberes

obtenidos, se dieron cuenta de que aprendieron los saberes necesarios
consignados al principio y muchos que fueron agregados en el
desarrollo de la experiencia, además de haber realizado la experiencia
de trabajo y aprendizaje, pudieron valorarla y poder expresar con todos
las y los compañeros y la docente que en algunas actividades y en
especial tareas, si les tocase realizar otra en esta área de competencia
podrán mejorar la planificación y corregir unas decisiones tomadas.
ACIERTOS, FALLAS COMETIDAS, LIMITACIONES, LECCIONES Y

COMENTARIOS SURGIDOS EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Acierto de decisiones Fallas cometidas Limitaciones Lecciones aprendidas

encontradas
Conocer los principios Carlos interpretó Poca información Identificar
básicos necesarios para contrariamente el significado estadística del mercado acertadamente a partir
la toma de decisiones en del activo circulante. El meta. Se realizó una de un análisis de
una empresa y en base al docente explicó los cuidados actividad por parte de los información de las áreas
análisis de información. y la forma de verificar las y las estudiantes para de la empresa.
cuentas que forman un recabar información del
balance de estado. mercado.
Toma de decisiones en José no tomó en cuenta al Limitación aparente de Es importante el adquirir

base a análisis de realizar el análisis del fuentes de información. saberes nuevos que nos
información. entorno los cambios en Fue superada con el permiten crecer como
leyes fiscales, a pesar de aporte del docente, de personas y
indicársele y demostrar la fuentes de información y profesionales.
forma de tomar en cuenta consulta a instituciones
todas las variables. Se técnicas y a los docentes
realizó de nuevo el análisis. del área comercial.
Promover las medidas de Julio no realizó la purga del Recursos del instituto. Compartir la autoridad y
protección al medio sistema. El no tomar en Se solventaron con la mantener una
ambiente cuenta los criterios técnicos colaboración del CDE. comunicación
provoco que se realizara bidireccional permite
dos veces la carga de gas, mejorar las intrucciones.
aumentando los costos de
materiales.
596
Los equipos de trabajo y aprendizaje acompañados con el señor Argueta, el director,

miembros del CADET y los miembros del CDE del instituto, realizaron la entrega del
informe de la planificación al gerente de la empresa
Representantes de los equipos pasaron a exponer el proceso llevado a cabo en la

ruta de construcción de experiencias de trabajo y aprendizaje del modulo 7
denominado Gestión y administración de una empresa; además de colocar en las
paredes del salón una serie de fotos en las cuales se encontraban los jóvenes y las
jóvenes ejecutando la experiencia de trabajo y aprendizaje.
El señor Gerente Mario Cabrera, de la empresa de servicios que fue parte de la

experiencia de Trabajo y Aprendizaje; se dirigió a los presentes de la siguiente forma:
Buenas tardes, es un placer el encontrarme aquí, como testigo de los saberes que
dominan estas jóvenes y jóvenes del tercer año de bachillerato industrial opción
electrotecnia, me siento orgullosa de colaborar con la comunidad al permitir la
realización de la experiencia de Trabajo y Aprendizaje, y que contribuya con la
comunidad a resolver problemas cotidianos, Gracias .
Los y las estudiantes de tercer año entregaron a la directora una copia del informe
que contenía todo el desarrollo del proceso de la experiencia de trabajo y aprendizaje
finalizada , con el objeto de exponerla en la feria de logros que el instituto realiza
todos los años.
597
3. TERCERA PARTE: MATERIAL DE APOYO
Lo que sigue es Material de Apoyo; no es, como se ha dicho en las guías de Trabajo
y Aprendizaje de Primero y Segundo Años, Material de texto y, por lo tanto, no sirve
para memorizarlos sino para utilizarlo críticamente.
Los y las estudiantes, con la orientación de su docente, podrían encontrar otro más
actualizado, novedoso y útil, durante la etapa de INFORMARSE, mientras dure el
desarrollo del proyecto o durante toda su vida. Podrán encontrarlo en bibliotecas,
librerías o empresas; en libros, revistas, periódicos o internet; en su misma casa, en
la de los docentes, en la de sus amigos o de toda persona preocupada por mejorar
su nivel educativo y cultural. Valdría la pena que cada estudiante fuera formando
tesoro cultural, aun con lecturas sueltas para comenzar; luego con libros (biblioteca),
con discos (discoteca), con videos (videoteca) y con mapas (mapoteca) y
compartirla, por modesta que sea, con sus compañeros, familias y vecinos.
3.1 TIPOS DE PRESUPUESTOS
Aún te queda mucho por hacer y el tiempo

pasa a gran velocidad.
TIPOS DE PRESUPUESTOS
¿ Qué tipo de presupuesto te dispones a
preparar? Puede que crear que sólo los
hay de una clase, pero te equivocas,
existes presupuestos :
De Ventas
Por supuesto, todos ellos se pueden
De Producción integrar de un modo u otro en lo que
podríamos llamarle “ presupuestos de
De Inventario control”, una especie de presupuesto
global que lo incluiría todo. Has de
De Gasto de capita decidir qué aspectos son pertinentes
para tu departamento. Es evidente que
De Flujo de Caja sí trabajas en el sector servicios, no te
deberás ocupar ni de la producción, ni
De Pérdidas y beneficios ( con hoja de las ventas. No fabricas ni vendes
de balance incluida) nada.- En cambio, si te interesarás los
costes, el flujo de capital, el control de
De Compras crédito y los gastos de capital. O , tal
vez te dediques a comprar y vender
De Control de créditos cosas en cuyo caso, lo que más te
interesará es un presupuesto en el que
598
intervengan las compras, la producción y temporada, es imprescindible

las pérdidas y beneficios. elaborar un presupuesto de control
de existencias. No merece la pena
¿ Un presupuesto de qué? gastar dinero en paraguas durante
Repasemos brevemente los distintos tipos el verano, cuando no has mercado;
de presupuestos para que quede claro a es preferible invertir esa suma de
qué nos referimos. dinero en una cuenta que dé un alto
rendimiento.
De ventas:
Es sencillo, un presupuesto de ventas Gastos de Capital
trata exactamente de eso, de lo que Es preciso preparar un presupuesto
vendes y de cuánto vendes. Consta de para las compras importantes
distintos subapartados: necesarias para tu negocio. Tal vez,
en los próximos doce meses, habrá
Ventas a crédito que cambiar la vieja fotocopiadora.
Ventas en efectivo ¿ Cuánto tienes previsto
Artículos vendidos comprarla? ¿ De dónde vas a sacar
Artículos distribuidos / artículos el dinero? Estos gastos se tiene
devueltos que incluir en el presupuesto
Ventas al mayor / ventas al menor. porque, de lo contrario, se
convertirán en molestas sorpresas.
Evidentemente, si trabajas en el área,
sabrás qué vendes y, por lo tanto, qué Flujo de Caja
otros factores tendrás que tener en cuenta Tal vez, tu departamento necesite
para elaborar el presupuesto. una mayor liquides en ciertas
épocas del año que en otras. El
Personal de ventas presupuesto de flujo de caja servirá
Personal de distribución para establecer qué período
Inventario de compras corresponde con uno y otro caso y
Gastos Generales te ayudará a tomar decisiones
Gastos de mantenimiento correctamente y a organizar mejor
tu capital.
Producción
En cuanto a los presupuestos de Pérdidas y ganancias ( con hoja de
producción, también se refieren a lo balance incluida)
que parecen. Imaginemos que eres el
jefe del departamento de producción : Imaginemos que adquieres un
Tu presupuesto se referirá al número coche de segunda mano por 500
de productos que produzcas. Es decir, euros. Gastas 50 euros en arreglos
detallarás cuántos productos del motor y otros 25 en tapizar los
fabricarás por mes y cuánto te va a asientos. Luego, lo vuelves a
costar hacerlo. vender por 600 euros. Eso supone
un beneficio de 25 euros.
Existencias ¡Fantástico! Bien, pues calcula el
Un presupuesto de control de valor del tiempo que les has
existencias determina la cantidad de dedicado al coche y el precio que
producto que tienes almacenado. Si tu pagaste por llenar el tanque de
negocio depende de los cambios de gasolina y revisa tus ganancias.
599
¿Un día de trabajo tuyo vale 100 euros Compras

y la gasolina te costo 5 más? ¿Has Si eres el jefe del departamento de
ganado o has perdido dinero? compras, necesitarás elaborar un
presupuesto de compras. En éste
Supongamos ahora que tu se reflejan los artículos que
departamento tiene previsto comprar comprar y el número de productos
diez coches por mes para revenderlos. que adquirirás según los meses. Es
Necesitarás elaborar un presupuesto muy sencillo.
de pérdidas y ganancias para
asegurarte de que no pierdes dinero Control de Crédito
en lugar de sacar beneficios sin darte Como jefe del departamento de
cuenta o sin preverlo. La hoja de crédito tendrás que preparar un
balance te permite analizar el estado presupuesto de control de crédito
del negocio en todo momento, es en el que se especifique cuándo se
como un retrato tomado con una precisará dinero, de dónde sacarlo
cámara fotográfica. y qué hacer cuando lo hayas
conseguido.
3.2 SUFRE AFLICCIÓN PERO ES TIERNA!
Uno de los más bellos actos de discreta entendido ni una palabra. Con los ojos
conmiseración que yo haya visto en mi vida llenos de lágrimas apoyó sus manos en
fue el que se registro en cierto hospital a los hombros del muchacho y le dijo:
raíz de la primera guerra mundial.
–Lo siento mucho, pero no puedo oír
Un muchacho, al que prácticamente le nada de lo que me dijiste.
había destrozado la garganta un fragmento Indudablemente ignoras que soy sorda
de bomba, aprendió durante su como una tapia. ¿Quieres escribir lo que
convalecencia a hacer bolsas de canutillo. deseas decirme? Una expresión de
profunda lástima asomó al rostro del
Un día de visita vendió una de ellas, y con muchacho.
el rostro radiante de dicha trató de dar la
buena nueva a su madre adoptiva que lo “Es maravilloso”, escribió, “Que una
asistía. Era la primera vez que intentaba persona pueda sufrir aflicción como ésa,
hablar. Sólo una serie de horribles sonidos y, sin embargo, ser siempre tan tierna y
guturales salieron de sus labios trémulos. alegre como eres tú.
Ella no encontró en su corazón el valor
necesario para decirle que no había Edward Bo
600
3.3 COMO INICIAR SU NEGOCIO, ELECCION DEL NEGOCIO1

Lo que se gana y se pierde
No todo el mundo está hecho para ser dueño de su

propio negocio. Algunas personas estudian las
posibilidades, los riesgos y sacrificios que supone esta
actividad y a menudo desisten del proyecto. Otras
comienzan a desarrollar las nuevas operaciones y
muchas de ellas fracasan. Así como hay personas que
han fracasado en la conducción de nuevos negocios,
también hay miles que han triunfado.
Los nuevos negocios son a menudo vistos como
aventuras por aquellos que ya están trabajando en
empresas e instituciones, y en realidad quienes lo
expresan están en lo cierto: Todo nuevo negocio es una
aventura, una actividad de azar y algo que puede
funcionar o fracasar. No hay una garantía absoluta de
éxito.
Al empezar un negocio, el nuevo empresario, denominado también "Emprendedor",

irá obteniendo en forma progresiva una serie de beneficios tales como los que se
mencionan a continuación, los cuales, de una manera u otra habrán de producir
cambios significativos en su vida profesional y personal.
BENEFICIOS DE SER EMPRENDEDOR(A)

Sentido del Logro: Realizar algo por si mismo.
Libertad, independencia y autonomía: No reportar a ningún jefe dentro
de la empresa.
Disfrute del trabajo: Las operaciones individuales proporcionan una
mayor satisfacción.
Ingresos significativos: A menudo, un negocio pequeño puede reportar
grandes ganancias.
Ser su propio jefe: Conducir personal y operaciones propias.
Implantar ideas propias: Un nuevo negocio permite hacer las cosas de
la forma en ue el(la) propietario cree conveniente.
Uso del tiempo: Disponer de las horas necesarias para el trabajo, la
familia y si es posible atender conjuntamente otros negocios.
1
Ref. www.conamype.gob.sv
601
Obviamente, el nuevo negocio no está exento de riesgos, y de hecho, los que se

presentan a continuación le serán familiares. El trabajo inicial consistirá por tanto en
identificar los peligros a que se deberá enfrentar, las implicaciones que esto puede
llevarle, qué tan graves pueden ser y a qué deberá renunciar si quiere seguir
adelante con el proyecto.
Contabilidad
Concepto e Importancia de la Contabilidad
En la organización administrativa de la Micro y pequeña empresa, la contabilidad

desempeña un papel fundamental, que le permite a su propietario controlar las
operaciones y conocer los resultados obtenidos y si ha ganado o perdido.
El resultado final de la contabilidad son los estados financieros, los cuales son:
EL BALANCE GENERAL
EL ESTADO DE GANANCIAS O PERDIDAS.
Estos dos nos permiten analizar la situación económica y financiera del negocio, con
el objetivo de tomar decisiones acertadas.
A- CONCEPTO DE CONTABILIDAD.
ACTIVIDAD QUE REGISTRA EN FORMA CRONOLOGICA LAS

TRANSACCIONES U OPERACIONES DE LA EMPRESA EN
TERMINOS DE DINERO
B.- IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD

La buena administración financiera nos permite mejorar el control sobre nuestros
negocios e incrementar las utilidades.
Los registros contables de su empresa son la base fundamental para el análisis

financiero que permiten tomar las decisiones más importantes de la empresa que
son:
SEGUIR EN EL NEGOCIO O CAMBIAR DE ACTIVIDAD EN EL PEOR DE LOS

CASOS.
La contabilidad le interesa a:
EL EMPRESARIO: Para saber si gana o pierde.

A LOS SOCIOS EN CASO SEA SOCIEDAD: Para mantener el negocio en
marcha y las relaciones comerciales bien claras.
602
A LA ALCALDÍA MUNICIPAL: Ya que con los datos del balance general tasa los
impuestos Municipales.
INSTITUCIONES FINANCIERAS: Para obtener créditos.

AL FISCO: Para cumplir con todas las obligaciones fiscales.
C.- SISTEMA BÁSICO DE CONTABILIDAD PARA MYPES.

Este método esta adaptado a las necesidades de la Micro y pequeña empresa por lo
que se recomienda solamente digitar las operaciones en forma textual y como
sucedan , sin tomar en cuenta los cargos y los abonos, ya que eso es lo que
confunde al empresario y no permite que contabilice sus operaciones en forma
sencilla y rápida.
El Sistema consiste en alimentar los registros con las operaciones de la empresa

solamente siguiendo las sugerencias que el programa les sugiere.
PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD.
Los sistemas contables toman en cuenta la aplicación de muchos principios
contables , que por efectos prácticos con este sistema los resumiremos en dos, estos
son:
1. Principio de partida doble
2. Principio de causa y efecto.
1.- PRINCIPIO DE PARTIDA DOBLE

Consiste en tener presente que una transacción afecta como mínimo a dos registros ,
por ejemplo:
Se vende mercadería por un valor de $15.00. Nos pagaron la mitad y el resto

lo cancelaran en dos días.
REGISTRO CONTABLE. Se registra la operación en los formatos de caja para

registrar el efectivo, Cuentas por cobrar para registrar lo que no quedan debiendo y
la venta total en el registro de ventas, tanto al contado como al crédito.
Registro de Caja
Fecha Concepto Entrada Salida Saldo
2/6/2002 Venta de Mercadería $7.50 $7.50
Registro de Cuentas por cobrar

Fecha Concepto Deuda Abono Saldo
603
Registro de Ventas
Fecha Detalle Contado Credito
2.-PRINCIPIO DE CAUSA Y EFECTO

También se le conoce como principio de causación y consiste en registrar cada una
de las operaciones del negocio en el momento preciso en que se causen.
Por ejemplo:
Un cliente nos visita y nos encarga $50.00 de mercadería el 26 de mayo, el 28 de
mayo llega a traer el la mercadería y le enviamos la factura el 29 de mayo
cancelándola en efectivo el 6 de junio
Indique ¿Qué fecha se inicia el registro de la operación?
REPUESTAS
a) El 26 de mayo
b) El 28 de mayo
c) El 29 de mayo
d) El 6 de junio
Registros del Sistema de Contabilidad para MYPES

El sistema de contabilidad para MYPES consta de ocho tipos de registro , los cuales
sirven para apuntar todas las operaciones de la empresa.
Los registros son:
Registro de Ventas
Fecha Detalle Contado Crédito
REGISTRO DE VENTAS: REGISTRA TODAS LAS VENTAS YA SEA AL CREDITO O AL

CONTADO.
En la primera casilla se registra de la venta , en la segunda casilla se escribe el

detalle de lo que se vendió, en la tercera columna se detalla el valor de la venta al
contado y en la ultima la venta al crédito.
604
REGISTRO DE CAJA O EFECTIVO : EN ESTE SE REGISTRAN LAS ENTRADAS Y

SALIDAS DE EFECTIVO.
En la primera casilla se escribe la fecha de la operación , en la segunda el detalle de

la transacción , en la tercera se escriben las entradas de efectivo, en la cuarta las
salidas de efectivo y automáticamente se reflejará el saldo de efectivo que tienes en
la empresa.
Registro de Caja
Fecha Concepto Entrada Salida Saldo
REGISTRO DE BANCOS : EN ESTE SE REGISTRAN LAS ENTRADAS Y SALIDAS DE

EFECTIVO, PERO EN EL BANCO
En la primera casilla se escribe la fecha de la operación , en la segunda el detalle de

la transacción , en la tercera se escriben las entradas de efectivo al Banco en
concepto de remesas, en la cuarta las salidas de efectivo por medio de cheques
emitidos y automáticamente se reflejará el saldo de efectivo en Bancos que tienes en
la empresa.
Registro de Bancos
Fecha Concepto Remesas Salida Saldo
REGISTRO DE CUENTAS POR COBRAR: EN ESTE SE REGISTRAN LAS VENTAS AL

CRÉDITO QUE HACEMOS, TAMBIÉN SE LE CONOCE COMO REGISTRO DE CLIENTES.:
Código
Cliente
Dirección y teléfono
Registro de Cuentas por Cobrar

Fecha Detalle Deuda Abono Saldo Vencimiento
605
En la primera columna se presenta el código del cliente o número de identificación se

recomienda elaborar un código que contenga las iniciales del cliente y un número
correlativo, se debe escribir el nombre completo y la dirección del cliente , esto nos
permitirá tener un mejor control sobre los clientes que se atrasen.
En la columna uno se debe escribir la fecha de la venta al crédito o los abonos que
realice el cliente.
En la segunda columna se debe escribir la descripción de la venta al crédito o del

abono del cliente. En la columna tres se escribe el valor de la venta al crédito, en la
cuarta columna se apuntan los abonos de los clientes y las devoluciones o
descuentos que se le conceden al los clientes por pronto pago, automáticamente se
obtiene el saldo de cada uno de los clientes. En la ultima columna se debe anotar la
fecha de vencimiento del crédito o sea el plazo que se le concede a los clientes, este
servirá para programar los cobros.
NOTA: SE RECOMIENDA TENER UNA HOJA PARA CADA CLIENTE
REGISTRO DE CUENTAS POR PAGAR: EN ESTE SE REGISTRAN LAS COMPRAS AL

CRÉDITO QUE HACEMOS, TAMBIEN SE LE CONOCE COMO REGISTRO
DE PROVEEDORES.
Registro de Cuentas por Pagar
En la primera columna se presenta el código del proveedor o número de

identificación se recomienda elaborar un código que contenga las iniciales del
proveedor y un número correlativo, se debe escribir el nombre completo y la
dirección del proveedor.
En la columna uno se debe escribir la fecha de la compra al crédito o los abonos que
realicen a los proveedores.En la segunda columna se debe escribir la descripción de
la compra al crédito o del abono del cliente.
En la columna tres se escriben el valor de la compra al crédito, en la cuarta columna

se apuntan los abonos de los proveedores y las devoluciones o descuentos que nos
conceden los proveedores por pronto pago, automáticamente se obtiene el saldo de
cada uno de los proveedores.
En la ultima columna se debe anotar la fecha de vencimiento de la compra al crédito

o sea el plazo que nos han concede los proveedores , este servirá para programar
los pagos a los proveedores..
NOTA: SE RECOMIENDA TENER UNA HOJA PARA CADA PROVEEDOR
606
REGISTRO DE COSTOS: EN ESTE REGISTRO SE ANOTAN TODAS LAS COMPRAS DE

MERCADERÍA O MATERIA PRIMA, ADEMÁS DE LOS PAGOS DE MANO DE OBRA DEL
PERSONAL DE PRODUCCIÓN Y LOS COSTOS INDIRECTOS.
Registro de Costos
Compras Mano de
Fecha Detalle Costos Indirectos
Contado Crédito Obra
En la primera columna se debe escribir la fecha de la compra o pago de mano de

obra y pago de costos indirectos.
En la segunda columna se debe registrar el detalle de las compras o pago de mano

de obra y costos indirectos. En la tercera y cuarta columnas se debe registrar el valor
en $ de tasa compras ya sea al contado o al crédito .En la quinta columna se debe
registrar el pago de mano de obra de los operarios, recuerde que no se debe incluir
los pagos fijos, solamente los que se hacen por obra.
En la última columna debe registrarse los costos indirectos o sea todas aquellas
compras de de materiales y accesorios que no se ven directamente en el producto
por ejemplo: Aceite, combustible, energía, etc.
REGISTRO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS: EN ESTE REGISTRO SE ANOTAN TODOS

LOS PAGOS NECESARIOS PARA QUE LA EMPRESA NO PARE SUS OPERACIONES ,
SE LE LLAMAN TAMBIEN GASTOS FIJOS Y SE CARACTERIZAN PORQUE NO CAMBIAN
CON LA PRODUCCIÓN O SEA QUE SE PRODUZCA O NO , O SE VENDA O NO ,
SIEMPRE SE DEBEN PAGAR , POR EJEMPLO :
Sueldos Administrativos del propietario, secretarias, contador, vigilancia, etcétera.
En la primera columna se debe registrar la fecha de los pagos , en la segunda

columna se debe registrar el detalle de los pagos, en la tercera se debe registrar el
valor de los pagos en concepto de sueldos fijos por ejemplo: El sueldo del
propietario, sueldo de secretaria, contador , sueldo base fija de los vendedores.
En la cuarta columna se debe registrar el valor de los pagos hechos por los servicios
generales por ejemplo: Energía, Teléfono, Agua, Alquiler, impuestos, gastos en
utensilios de oficina, etcétera.
607
Registro de Gastos Administrativos

Gastos
Fecha Detalle Sueldos personal fijo
Administrativos
ESTADOS FINANCIEROS
Los Estados Financieros nos permiten conocer la situación económica y financiera
de una empresa en un momento determinado.
Los principales Estados Financieros son:
EL BALANCE GENERAL
EL ESTADO DE RESULTADOS O GANANCIAS Y PÉRDIDAS.
EL BALANCE GENERAL
Es la radiografía de la empresa y muestra todo lo que posee o debe el empresario en
un momento determinado por lo que se dice que es ESTATICO, y además lo que le
pertenece.
El Balance General se divide en tres partes:
1. Los activos
2. Los pasivo
3. El patrimonio o capital contable
Los Activos:
Son todos los bienes y derechos, propios y ajenos que tiene el empresario en un
momento determinado en la empresa.
LOS ACTIVOS SE CLASIFICAN DE ACUERDO A SU FACILIDAD DE

CONVERTIRSE EN DINERO Y SE DIVIDEN EN:
ACTIVOS CIRCULANTES: Son todos los bienes que posee el empresario y que
realizará y convertirá en dinero en un término menor a un año, estos son: Caja,
Bancos, Inventarios de materia prima, producto en proceso, producto terminado
(mercadería).
ACTIVOS FIJOS: Son los bienes que tiene el empresario para usarlos y no para
venderlos, que le sirven para desarrollar su actividad económica.
Por ejemplo: Edificios, Terrenos, Maquinaría y equipo, Vehículos, muebles y enseres,
equipo de oficina.
OTROS ACTIVOS: Son todos los pagos por anticipado y que no se clasifican en los
dos anteriores.
608
Por ejemplo: Alquileres pagados por anticipado, mercadería en transito pagada por
anticipado, Primas de seguro, publicidad pagada por anticipado.
Los Pasivos:
Es el valor de las deudas que posee el empresario y se clasifica según su exigibilidad
así:
Pasivos a corto plazo o circulante: Sobre giros bancarios, proveedores, obligaciones

bancarias pagaderas en menos de un año, impuestos por pagar, débito fiscal.
Pasivos a largo plazo: Son las deudas que el empresario debe pagar en un plazo
mayor de un año, por ejemplo: Obligaciones bancarias.
Otros pasivos: Son los pasivos que no se clasifican en los dos anteriores, por
ejemplo: Anticipos de clientes.
Patrimonio: Es la diferencia entre los activos y los pasivos de la empresa y es lo que

en realidad lo que le pertenece al empresario, por ejemplo:
Capital social: Es el capital semilla o con lo que empezó su empresa.
Utilidades retenidas de periodos anteriores: Son las utilidades reinvertidas en la

empresa o por distribuir.
Utilidades del periodo actual: son las utilidades obtenidas por la empresa en el
periodo analizado.(Este valor debe coincidir con las utilidades del estado de
resultados)
LA ECUACION CONTABLE
Los tres elementos del balance general presentan la estructura contable básica, la
cual se expresa así:
ACTIVO = PASIVO + CAPITAL

A=P+C
Recursos Cantidad que se Derechos del Poseídos debe o derechos empresario

Por el de los acreedores sobre los
Empresario activos.(Patrimonio)
609
FORMAS DE PRESENTACION DEL BALANCE
1) ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL

a) Encabezado:
· Nombre de la empresa
· Nombre del estado financiero
· Fecha de formulación.
b) Cuerpo
· Nombre y valor detallado de cada una de las cuentas
· Importe del patrimonio
c) Pie
· Nombre y firma del propietario
· Nombre y firma del contador que lo elaboró, nombre, número de autorización y
firma del auditor externo, si sus activos sobrepasan los ¢ 300,000.00.
2) FORMA DE PRESENTACION:
a) En forma de cuenta u Horizontal.
Es una presentación estética, que presenta a la izquierda los activos y a derecha los
pasivos y el patrimonio. Esta forma responde a la ecuación contable de:
Activo = Pasivo más Patrimonio
Esquema de Balance General
Balance General al _____________________________
Activo Circulante $ Pasivo a corto plazo $

Caja $ Sobregiros $
Bancos $ Proveedores $
Cuentas por Cobrar $
Inventario $
Activo Fijo $ Pasivo a largo plazo $

Terrenos $ Créditos bancarios $
Edificios $
Maquinaria $ Patrimonio $
Equipo $
Mobiliario $
Otros activos $
Papelería $
Propaganda pagada $
Primas Seguros de
$
Vida
Total Activo $______ Total pasivo mas Patrimonio $______
F____________ F___________
Propietario Contador
610
b) En forma de reporte o vertical.

Se presentan primero los activos y a continuación hacia abajo los pasivos y el
patrimonio. Esta forma obedece a la formula:
Esta forma responde a la ecuación:
Activo - pasivo = Capital contable (Patrimonio)

Este tipo de presentación permite analizar en forma comparativa.
Balance en forma de reporte al ________________________
Activo Circulante $
Caja $
Bancos $
Cuentas por Cobrar $
Inventario $
Activo Fijo $
Terrenos $
Edificios $
Maquinaria $
Equipo $
Mobiliario $
Otros activos $
Papelería $
Propaganda pagada $
Primas Seguros de Vida $
Total Activo
Total Activo $
Menos
Pasivo a corto plazo $
Sobregiros $
Proveedores $
Pasivo a largo plazo $

Créditos bancarios $
Total Pasivo $
Igual
Patrimonio $
Utilidad Neta _____________

ESTRUCTURA DEL ESTADO DE RESULTADOS
611
a) Encabezado:
· Nombre de la empresa
· Nombre del estado financiero (Estado de Resultados)
· Fecha de formulación. Generalmente se expresa DEL______AL_______
b) Cuerpo
· Ingresos o Ventas
· Costos de venta o producción
· Utilidad bruta
· Gastos fijos o de administración
· Utilidad o Perdida Neta
c) Pie
· Nombre y firma del propietario
· Nombre y firma del contador que lo elaboró
· Nombre , número de autorización y firma del auditor externo, si sus activos
sobrepasan los
¢ 300,000.00
FACTORES DETERMINANTES PARA INICIAR UNA EMPRESA
Experiencia, capacidad y tenacidad de los dueños
Capital suficiente para resistir los primeros tiempos
Crédito disponible, accesible de inmediato
Capacidad de endeudamiento de los dueños y socios
Buenos proveedores de materias primas, insumos y materiales
Acceso a canales de distribución y venta
Buena ubicación del negocio

Cumplimiento de requisitos estatales y de otras autoridades
Registros contables y métodos administrativos confiables
Personal eficiente, amable y orientado al cliente
612
CAUSAS DE FRACASO
Aunque el fracaso es un hecho en la vida de

los humanos, el mismo puede ser también
altamente instructivo y ejemplarizante. El
conocimiento de las equivocaciones y errores
que otros han cometido, a menudo ayuda
grandemente a evitarlos a la hora de iniciar un
nuevo negocio.
A continuación se presentan algunas de las

causas más comunes por las que muchos
empresarios han fracasado; todas ellas deben
percibirse como actividades, conductas y
actitudes a evitar.
CAUSAS DE FRACASO DE LOS NUEVOS NEGOCIOS
N° Causa
1. Falta de capacidad técnica para manejar el negocio
2. Resistencia a acatar las preferencias de los clientes
3. Poca o ninguna experiencia en los bienes ofrecidos
4. Deficiente orientación y servicio a los clientes
5. Manejo inadecuado de los créditos
6. Negligencia y poco interés en atender el negocio
7. Situaciones de fraude y gastos innecesarios
8. Dificultades de suministros: materias primas y materiales
9. Altos costos de operación
10. Mal manejo de las compras
11. Desconocimiento del estado financiero del negocio
12. Incapacidad para rodearse de personal competente
Todas las causas mencionadas se reducen a tres categorías:

Problemas para vender Problemas para producir y operar Problemas para controlar.
El análisis de los problemas empresariales que hacen fracasar a los negocios indica
que:
Hay empresarios que no entienden a cabalidad que un negocio se abre para
satisfacer a los clientes en mejor forma que los de la competencia.
Los empresarios necesitan, además de la habilidad para promover las ventas, tener
la suficiente capacidad gerencial como para manejar sus asuntos internos de manera
adecuada.
Las empresas deben obtener ganancias que les permitan crecer en el giro o
sector económico.
613
Los riesgos en las actividades empresariales no pueden eliminarse completamente,

del mismo modo que una persona que se sube a un autobús o automóvil, nunca
estará libre de sufrir un accidente. La forma ideal de evitar un riesgo en el caso del
automóvil es no subirse nunca a uno, ni salir a la calle; asimismo, si el empresario
desea eliminar los riesgos inherentes al negocio, no deberá tratar de iniciar uno. En
ambos casos, los riesgos se eliminan pero no se están aprovechando las
oportunidades de triunfar y de desarrollar una vida productiva y satisfactoria.
Para triunfar en un negocio en particular, las personas deben producir un producto o

servicio con eficiencia, encontrar una cantidad suficiente de clientes que deseen
comprarlo una y otra vez, generar utilidades adecuadas en cada intercambio
comercial efectuado y controlar las operaciones necesarias para proporcionar
continuidad a la gestión empresarial
Opciones para las empresarios MIPYME

Aunque parezca poco creíble, los pequeños negocios tienen futuro. Cabe aclarar que
lo de “pequeño” se refiere a una situación inicial relacionada con las dimensiones de
las instalaciones, el volumen de operaciones que se maneje y la zona geográfica a la
que sirva, la que por lo general es limitada. Obviamente, muchos de las empresas
que hoy en día son grandes o medianas comenzaron con dichas características y
fueron haciéndose grandes con el tiempo.
El futuro de las PYMES es prometedor, si éstas se saben orientar en el complejo

mundo actual. Si se piensa cómo sería un país sin negocios pequeños, el panorama
es aterrador. Cientos de productos y servicios serían prácticamente imposibles de
encontrar. Quizás no habría tiendas de barrio, ni salones de belleza, ni reparaciones
de calzado, ni reparaciones de llantas, ni fontaneros a domicilio, ni tortillas a
mediodía, ni ventas de fruta, ni fotocopiadoras, ni estudios de fotografía, ni pintores
de residencias, la lista es muy, pero muy extensa.
Imagínese el centro del lugar donde Usted vive o bien el pueblo donde nació. Si
quitamos los negocios pequeños, prácticamente no queda nada.
Esas y otras son razones válidas para pensar que los negocios pequeños son
esenciales para nuestra vida en sociedad. Es cierto que muchos negocios grandes
han prácticamente eliminado y siguen eliminando pequeñas industrias. Pero no
pueden ni les conviene eliminarlas a todas. Aún se puede competir y generar
ingresos con un negocio pequeño.
Las grandes empresas a menudo necesitan en gran medida de los negocios

pequeños para desarrollar sus propias actividades. Las razones son simples: algunas
de ellas no están interesadas en obtener pequeños volúmenes de venta y otras se
surten de los servicios de pequeños negocios, léase limpieza, seguridad,
reparaciones, suministros, mantenimiento de maquinaria y equipos, manejo de
614
correspondencia y otras cuantas actividades que no necesariamente les pueden

suplir otras empresas consideradas como grandes.
Además, los negocios pequeños pueden instalarse con mayor facilidad en lugares,
pueblos o comunidades en los que a las grandes empresas les resulta demasiado
arriesgado hacerlo.
Las posibilidades de negociar con éxito dependerán por tanto, de la habilidad para
encontrar los espacios o “nichos” más prometedores y evitar la confrontación frontal
con los poderosos. Esto es válido tanto para un boxeador como para un comerciante
o industrial en pequeño.
BÚSQUEDA DEL NEGOCIO MAS ADECUADO

Usted, como futuro emprendedor que desea empezar con buen pie un proyecto
industrial, comercial o de servicios, debe estar dispuesto a analizar qué negocio
desea desarrollar, qué negocio es factible desarrollar y qué negocio le conviene
desarrollar.
Negocio idóneo: tres factores a considerar

Es aquél que…
Usted quiere emprender
Puede fructificar en la zona
Usted es capaz de llevar adelante con sus recursos actuales
Las tres posibilidades son diferentes entre sí. Por ejemplo, el deseo de emprender
una ocupación propia puede chocar fuertemente con las posibilidades locales de
desarrollo, debido tal vez a la enorme cantidad de competencia existente en la zona,
la elevada suma de dinero que se necesita para comenzar o bien la escasa
demanda, generada a su vez por una falta de capacidad económica del mercado.
A su vez, puede ser que sea atractiva la idea de establecer un negocio en

determinada localidad, pero por desgracia sus recursos actuales: dinero, tecnología,
capacidad gerencial, conocimiento de las operaciones y otros no le permiten a Usted
hacerlo y lograr el éxito. Si emprende operaciones en ese sentido, probablemente
fracasará muy pronto.
No es sólo cuestión de querer. Hace falta poder. Igualmente, no se trata únicamente

de iniciar un negocio sino de permanecer en él por mucho tiempo.
Las formas de identificar negocios con potencial de crecimiento son variadas. Todas
ellas van desde la detección de necesidades insatisfechas en las comunidades hasta
los índices de rentabilidad que pueden conocerse. Algunas de las fuentes más
comunes de nuevos negocios se presentan a continuación.
615
FUENTES DE NUEVOS NEGOCIOS
• La competencia futura
• Las gremiales y asociaciones
• Los clientes finales
• Los intermediarios
• Los familiares
• Los amigos
La Observación de la competencia: Usted puede recorrer su localidad o las zonas
comerciales e industriales inmediatas a su residencia o lugar de trabajo actual, para
detectar qué negocios abundan y cuáles no.
Las Gremiales: Obteniendo información sobre qué cantidad y calidad de empresas

constituyen una gremial, Usted puede determinar si el sector está ya saturado o está
compuesto por unos pocos negocios y por tanto, hay oportunidad de emprender uno
nuevo.
Los clientes finales: Escuchando y preguntando a clientes y usuarios de un negocio

en particular, pueden obtenerse conclusiones sobre su nivel de satisfacción actual. A
menor nivel, más posibilidades de éxito habrá.
Los intermediarios: Muchos negocios se manejan a través de empresas que

desarrollan una labor de intermediación entre los fabricantes y los clientes finales que
utilizan o consumen los bienes. Observándolas cómo actúan y tratan a sus propios
clientes se pueden generar conclusiones válidas sobre el
atractivo del negocio.
Habrá igualmente consideraciones adicionales a estudiar antes de tomar la decisión

final: consejo de familiares y amigos, anuncios en el periódico, instituciones de
crédito y formación empresarial y otras. Todas ellas deberán constituir para Usted
una especie de guía inicial que le orientará hacia hacer un alto en el camino o bien
continuar con su proyecto.
En todo caso, procure acopiar la mayor cantidad de información en esta etapa,

porque la misma le ahorrará tiempo, esfuerzo y dinero si decide llevar adelante sus
actividades sobre bases poco sólidas.
Resumiendo, lo primero que Usted debe tomar en cuenta para la selección inicial del
negocio se refiere casi en su totalidad a los aspectos que se relacionan con la
actividad competitiva, porque ésta determinará las posibilidades de generar los
ingresos. Si hay potencial de venta, más de las tres cuartas partes del camino
estarán ya andadas. El resto no debería representar un obstáculo significativo para
emprender el nuevo negocio.
616
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN COMPETITIVA
La gestión de negocios que las empresas desarrollan cotidianamente para obtener el

favor de los mercados de demanda, a las actividades que deben emprender para
detectar las amenazas y oportunidades del sector en el que están laborando y a los
factores que pueden serles útiles para determinar el rumbo a seguir.
LOS ACTORES DEL MERCADO
Los actores que participan en el escenario del mercado son cuatro y se les conoce
con la denominación de las cuatros C's:
LAS CUATRO C's DEL MERCADO
La entidad protagonista. Puede ser una firma que comercia

COMPAÑÍA bienes, ONG, colegio privado, taller de costura o de
mecánica, empresa fumigadora o un banco.
Personas o empresas que adquieren bienes y servicios, los

COMPETIDORESCLIENTES utilizan, deciden o influyen en su compra. Pueden ser
compradores directos o indirectos.
Empresas a través de las cuales llegan los bienes a manos

CANALES de los últimos consumidores. Según la cantidad que venden,
son comerciantes mayoristas o minoristas.
COMPETIDORES Otras organizaciones o empresas dedicadas a satisfacer las

mismas necesidades de los clientes directos o indirectos.
DEFINICIÓN DE COMPETENCIA
Por lo general, se suele creer que el análisis de la Competencia se debe realizar
solamente entre las empresas que comercializan productos o marcas que son
similares a las que una determinada empresa ofrece a un mercado. A este respecto,
hay que comenzar por determinar el alcance del vocablo Competencia y luego
identificar aquellas firmas o empresarios que realmente constituyen un peligro para
nuestra empresa, en términos comerciales.
TIPOS DE BIENES SUSTITUTOS Y SUS CARACTERÍSTICAS

Los mercados demandantes, es decir, los clientes finales de los bienes y servicios,
no son estáticos en cuanto a sus TIPOS DE BIENES SUBSTITUTO. Necesidades y
exigencias. Al contrario, éstas van cambiando con el tiempo hacia nuevas
alternativas que puedan satisfacer sus demandas.
617
Los bienes substitutos presentan una variedad de características que a menudo los
hacen muy competitivos. Hay dos clases de substitutos: los que se refieren a la
apariencia y los que van encaminados al uso final
TIPOS DE BIENES SUBSTITUTOS

Productos que lucen similares y tienen la misma aplicación,
Substitutos
son fabricados con tecnologías distintas y satisfacen un
por clase
conjunto distinto de funciones del cliente,
Bienes completamente diferentes en apariencia pero que
Substitutos
satisfacen las mismas necesidades, en forma similar o
por uso
parecida.
Algunos ejemplos de substitutos son:

El café instantáneo substituye a la cafetera. La misma función de distinta manera.
La computadora substituyó a la máquina de escribir y añadió funciones que esta
última no tenía: almacenamiento y corrección del texto.
El teléfono celular substituyó al beeper y le añadió funciones.
Las alarmas y sistemas de seguridad substituyen a los servicios de seguridad.
Los equipos para hacer ejercicios en el hogar substituyen a los gimnasios.
Las comidas semi-preparadas substituyen a los servicios de restaurante.
Los productos medicinales orgánicos substituyen a los medicamentos artificiales.
Los repuestos usados para vehículos substituyen a los nuevos.
Las fibras sintéticas substituyen a las naturales.
La madera substituye a la lámina en el caso de estanterías y divisiones.
La tabla roca substituye al ladrillo y a la madera en las divisiones internas de oficinas.
El campo de acción del término Competencia puede ser analizado desde varios
ángulos diferentes. Cada uno de ellos proporcionará al empresario conocimiento de
quiénes son los competidores con los que tendrá que luchar para obtener el éxito en
un sector o giro económico determinado. Los principales ángulos de estudio son los
siguientes:
COMPONENTES DEL ALCANCE DE LA COMPETENCIA
a Tipos de clientes atendidos

b Potencial de compra de los clientes
c Área geográfica cubierta
d Funciones que los bienes desempeñan
e Nivel de tecnología actual
f Tamaño de la empresa
g Naturaleza de los bienes
a) La Competencia según los tipos de clientes

atendidos
618
El análisis de un grupo de competidores comienza por los clientes que se benefician

de los productos o servicios que aquellos les ofrecen para satisfacer sus
necesidades, gustos y preferencias.
- Mercados de Consumo
Los clientes pueden ser clasificados de acuerdo con la naturaleza del mercado al que
pertenecen. Los mercados denominados "De Consumo", agrupan a las personas
naturales y a los hogares.
Las personas compran para satisfacer necesidades privadas tales como aseo,
alimentación, salud, apariencia personal, comodidad, recreación, esparcimiento,
superación, socialización y otras. Los bienes y servicios más comunes en este caso
son cosméticos, ropa, vehículos, transporte, comida de restaurantes, libros,
cuadernos y similares, joyas y otros.
Tomados como unidad de consumo, los hogares compran para satisfacer los deseos
y necesidades de los miembros que los componen. Por ello, los bienes que compran
son más de tipo colectivo que personal: papel higiénico, pintura, materiales de
construcción, limpiadores para piso, muebles, alimentos, desodorizantes y otros.
Mercados de Negocio
Estos mercados, a diferencia de los de Consumo, están compuestos por entidades,

organizaciones, empresas e instituciones, las cuales adquieren los bienes y servicios
por uno o varios de los tres propósitos siguientes:
Fábricas, ensambladoras, empresas de servicios

Para producir
Comerciantes
Para Revender
Toda institución o empresa que desea utilizar un bien para
Para operar:
desarrollar sus actividades normales
TIPOS DE CLIENTES POR EL PROPÓSITO DE LA COMPRA
Formado por personas naturales y hogares, tomados como

Mercado de Consumo
unidades de compra y uso de los bienes.
Compuesto por instituciones, empresas, organismos estatales
Mercado de Negocios
y otras entidades, con o sin fines de lucro.
El empresario que intenta analizar su Competencia debe determinar a qué tipo de

mercado - De Consumo o de Negocios - está llegando actualmente (o desea llegar)
con sus productos / servicios y a continuación investigar qué empresas o personas
individuales lo están atendiendo.
b) La Competencia según el potencial de compra de los

clientes
619
Los mercados están compuestos por personas y empresas que guardan diferencias
en los niveles de ingresos que perciben. Hay compradores que obtienen ingresos
elevados y otros cuyos salarios (o ganancias) son modestos.
El precio es un factor determinante en la compra de muchos tipos de productos o

servicios, precisamente por esos niveles de ingresos. No es razonable dirigir un
producto de precio relativamente elevado a un mercado de pocos ingresos per-
cápita.
Además, a menudo, las personas (y algunas empresas) que tienen alta capacidad de
pago también se ven influenciadas por factores de prestigio y exclusividad y tienden
a comprar bienes que les proporcionen esos beneficios adicionales.
No importa tanto la escala de precios que usted maneje: su Competencia será por
tanto el grupo de empresas, marcas y productos o servicios cuyos precios estén en
un rango similar al de sus bienes.
TIPOS DE CLIENTES POR EL NIVEL DE INGRESOS

Ingresos Características
Capacidad de compra elevada. Compran bienes de alto
Elevados
precio. Motivados por prestigio, calidad y exclusividad
Capacidad intermedia de compra. Compran bienes de precio
Medianos
medio y bajo. Motivados por la calidad a precio moderado
Pequeña capacidad de compra. Compran bienes de bajo
Bajos
precio Motivados por el costo de adquisición
c) La Competencia según el área geográfica

cubierta
TIPOS DE EMPRESAS POR LA COBERTURA GEOGRÁFICA

Desde el punto de vista geográfico, las empresas tienen varias formas de "atacar" un
mercado: algunas trabajan áreas extensas mientras que otras desarrollan acciones
sumamente restringidas. En este ángulo, el alcance operativo de una empresa o
persona individual puede ser, por tanto, el siguiente:
Tipo de
Área de trabajo
empresa
Local Colonia, barrio, zona de una ciudad
Regional Departamento o región
Nacional Todo el país
Internacional Muchos países y regiones (Bienes importados)
d) La Competencia según las funciones que los bienes

desempeñan
620
El análisis competitivo deberá comprender principalmente aquellas empresas u

oferentes que atiendan los mercados de los mismos niveles que mi empresa está ya
trabajando o desea atender. Por ejemplo, sería poco realista tomar como
competencia sólo a una empresa internacional, si su mercado está limitado a una
zona muy pequeña. Incluya por tanto en su análisis a las demás empresas locales.
No todos los productos ni todos los servicios cumplen con exactitud las mismas
funciones. Hay algunos que realizan una función determinada, como por ejemplo, un
desinfectante para cocinas y otras áreas de restaurantes; habrá otros que tengan
propiedades desengrasantes y desinfecten al mismo tiempo y finalmente habrá
algunos más que realicen esas dos funciones y adicionalmente odoricen el ambiente.
Por otra parte, hay bienes cuya función es la básica: un reloj es para dar la hora; un
bolso para dama es para guardar efectos personales; un suéter es para preservarse
del frío; una blusa es para cubrir la parte superior del cuerpo femenino y un equipo
de sonido es para disfrutar de música, noticias o deportes.
TIPOS DE EMPRESAS POR LA FUNCIÓN DE LOS BIENES

Para la que fue diseñado el producto o
Función básica
servicio
Una o pocas funciones Bienes / servicios sencillos, concretos
Muchas funciones Bienes complejos o multifuncionales
El análisis competitivo deberá enfocarse a la detección de empresas que distribuyan

productos o bien ofrezcan servicios con funciones iguales o similares a las de los
bienes que su empresa comercializa.
e) La Competencia según el nivel de

tecnología
Otro de los elementos a incluir en la determinación del grupo de competidores es el

nivel tecnológico con el cual están desarrollando sus actividades o brindando sus
servicios.
Si bien se puede competir con empresas de alta tecnología, algunas veces este
factor es determinante para la competitividad y en bastantes casos las posibilidades
de combatir contra ellas y triunfar son muy escasas.
El tipo de producto o servicio ofrecido por algunas firmas necesitará de un grado

tecnológico bajo, medio o elevado, tanto de producción como de comercialización.
Hay sectores tales como algunos tipos de artesanías, los cuales no necesitan de una
tecnología muy sofisticada, mientras que para otros este elemento es casi
imprescindible, como sería el caso de los productos fabricados en serie.
621
La tecnología en los procesos por lo general desemboca en la generación de costos

bajos para la empresa y como consecuencia de éstos, los precios resultantes son
también bajos. Este es uno de los factores que incrementan el nivel competitivo de
las empresas
TIPOS DE EMPRESAS POR EL NIVEL TECNOLÓGICO
Alta tecnología Bienes sofisticados o complejos

Tecnología media Productos / servicios poco complejos
Baja tecnología Bienes sencillos y básicos
La Competencia, por tanto debe determinarse según sean las posibilidades y el nivel
tecnológico de su empresa, seleccionando de preferencia aquellas instituciones que
estén en grados similares y dejando como segunda opción de análisis las que están
en niveles demasiado elevados.
f) La Competencia según el tamaño de la

empresa
Las empresas consideradas como "grandes", por lo general gozan de muchas

ventajas sobre otras medianas y pequeñas. Casi siempre cuentan con bastantes
sucursales, tienen un gran nivel de distribución, mantienen estructuras de costos y
precios bajos, hacen promociones muy atractivas, desarrollan campañas publicitarias
agresivas, cuentan con muchas líneas de productos o servicios, poseen instalaciones
modernas y bien situadas, otorgan planes y plazos de crédito altamente favorables
para los compradores y poseen un respaldo financiero muy fuerte que les permiten
soportar épocas de ventas bajas.
Si bien estas organizaciones también generan enormes costos administrativos

totales, su poder de negociación es alto y pueden imponer condiciones a sus
compradores, lo que las vuelve sumamente competitivas frente a otras que no
cuentan con las ventajas descritas.
Cuando estas empresas se sienten amenazadas por sus competidores, sus
reacciones comerciales pueden llegar a ser muy dañinas para la rentabilidad de las
empresas medianas y pequeñas. Por ello, es preferible no provocarlas si no se
tienen recursos para luchar contra ellas.
TIPOS DE EMPRESAS POR EL TAMAÑO
Multinacionales, grandes recursos, gran respaldo

Grandes
financiero
Recursos limitados pero efectivos, poder negociador
Medianas
reducido
Pequeñas Escasos recursos, capacidad financiera muy pequeña
622
Las empresas pequeñas sobre todo, tienen que luchar no contra las grandes sino
adaptándose a ellas o para ellas. Esta estrategia se denomina de nichos y constituye
una oportunidad competitiva muy interesante. El análisis competitivo debe tomar en
cuenta las diferencias de tamaño, priorizando las que sean de una talla similar o
menor.
g) La Competencia según la naturaleza de los

bienes
La naturaleza, materiales o formas de aplicación y uso de los productos o servicios

presenta dos tipos básicos de clasificación: por un lado están los bienes de la misma
naturaleza, es decir, aquellos que han sido fabricados con materiales similares o
relacionados, o bien, en el caso de los servicios, los que son de la misma forma de
aplicación. Este tipo de bienes constituye la competencia directa.
Por otra parte, en el mercado existen los llamados substitutos, que son de una
naturaleza diferente pero van encaminados a resolver los mismos problemas de los
demandantes. En este caso, se trata de competencia indirecta.
Algunos substitutos pueden llegar a convertirse en verdaderas amenazas para un

sector: los productos orgánicos compiten contra los fármacos artificiales, Los
servicios privados de salud (clínicas y consultorios médicos) tienen una enorme
competencia en los quiroprácticos, naturistas y similares. TIPOS DE BIENES POR
SU NATURALEZA.
Competencia Bienes y servicios de naturaleza similar. Esta es la

directa Competencia tradicional
Competencia Bienes de distinta naturaleza, dirigidos a satisfacer las
indirecta mismas necesidades de los que substituyen.
El análisis competitivo deberá tomar en consideración, tanto a los bienes que

compiten directamente y a las empresas que los distribuyen, como a los substitutos
que puedan en algún momento convertirse en adversarios serios y peligrosos para la
gestión de la empresa o institución.
De acuerdo con los criterios y ángulos antes citados, es posible mejorar el

conocimiento de la Competencia actual de un sector, ya sea que se trate de
productos o servicios que compitan de manera directa o indirecta.
FORMAS DE IDENTIFICAR LA COMPETENCIA

Observación:
Se trata de llevar a cabo investigaciones periódicas que indiquen los bienes que los
clientes están comprando. Este tipo de actividades se puede realizar en los puntos
623
de venta. A menudo se facilita si los productos están en negocios de auto-servicio o

son servicios que operan a la vista de todos.
Sondeos directos
En estos casos se pregunta a los clientes por los tipos de productos o servicios que
utilizan para resolver sus necesidades concretas. Sus respuestas permiten detectar
las alternativas de uso y las tendencias del sector en este sentido.
Otras fuentes
Los empresarios pueden recurrir a varias fuentes, tales como directorios telefónicos,
anuncios de empresas, los clientes, los proveedores y las gremiales.
Para realizar un análisis objetivo sobre los principales competidores, se puede

comenzar por responder a las preguntas siguientes:
ANÁLISIS DEL ENTORNO

La importancia del análisis de los elementos que conforman el entorno de la empresa
y a detectar a qué se debe saber acerca de cada uno de ellos para prepararse ante
las reacciones competitivas y neutralizar su efecto, o lo que es aún mejor, anticiparse
a las acciones de los demás oferentes.
EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

El Entorno de la actividad empresarial está formado por dos fuerzas principales:
ENTORNO EXTERNO
ENTORNO INTERNO y ENTORNO EXTERNO
Está conformado por factores no controlables del exterior de la empresa, tales como
las fuerzas legales, económicas, demográficas, los clientes, la competencia.
A su vez, este entorno está conformado por dos fuerzas que actúan en dos
dimensiones diferentes:
Macroentorno: Fuerzas que afectan a los integrantes del sector

Microentorno: Fuerzas que atañen a la empresa en particular
ENTORNO INTERNO
Este entorno se refiere a la organización interna de la empresa o institución.
Sus elementos son los departamentos, las funciones, el personal y los recursos en
general.
TENDENCIAS DEL MACROENTORNO

El Macroentorno tiene los siguientes componentes que interactúan en forma
compleja y que son críticos desde el punto de vista de mercadeo:
624
ELEMENTOS DEL MACROENTORNO

Sociocultural
Demográfico
Político
Legal
Tecnológico
Económico
Competitivo
Por ejemplo, las decisiones que toma el Estado en materia de impuestos tienen un
impacto sobre el crecimiento económico y la distribución del ingreso; los cambios
tecnológicos influyen en la naturaleza de la competencia entre las empresas.
Las tendencias del Macroentorno son de una importancia especial en el proceso de

formulación de las estrategias empresariales, porque cualquier plan de negocios que
se haga tendrá forzosamente que ejecutarse en un escenario futuro que abarca un
ámbito amplio.
a) Tendencias Socioculturales
Se refieren a los aspectos relacionados con la forma de vida de las personas y
sociedades, incluyendo sus actitudes y comportamientos generales. Los cambios en
este entorno evolucionan lentamente pero no se detienen; además, son
generacionales y no pertenecen solamente a un tipo de individuos o a una región en
particular.
A los empresarios les interesan los cambios en los valores sociales, en la estructura
de la familia y las tasas de natalidad, por ejemplo. También son de utilidad aspectos
relacionados con el uso del tiempo, las actividades no laborales de la personas y sus
expectativas sobre el futuro.
FACTORES CULTURALES QUE INFLUYEN EN LOS NEGOCIOS

Búsqueda de patrones culturales
Búsqueda de calidad en vez de cantidad
Cambios en los estilos de vida, los hábitos y costumbres de compra
Valores sociales, morales y éticos
Mitos, creencias, tabús, paradigmas
Cambios en las costumbres y vida familiar
Cambios en papeles tradicionales de los sexos
Regreso a la naturaleza
Cambios en la Influencia de los grupos de pertenencia y no pertenencia
Mayor interés en la conservación de la salud
Estereotipos, modas y tendencias sociales
Nuevas políticas educativas
625
b) Tendencias Demográficas
La población mundial está creciendo aceleradamente y dentro de ella, algunas
regiones o países lo hacen más rápidamente que otras. Los países pobres deberían
crecer en población de manera más lenta, pero está sucediendo lo contrario. Esto
produce un flujo constante de población no capacitada hacia los países
desarrollados. También produce migración del campo a la ciudad, incrementando los
problemas de las urbes en lo relativo a vivienda, alimentación, empleo, delincuencia,
salud y educación.
En contraste, en los países desarrollados se está percibiendo un paulatino

envejecimiento de la población y una disminución de la misma. En esos países se
está creando una nueva clase de población formada por personas mayores
económicamente inactivas, pero con más ingresos que los que están entre los treinta
y cinco y los cuarenta y cuatro años. Se prevé también una fuerte reducción de la
clase media, pero su movilidad no será hacia arriba sino hacia abajo.
Para los empresarios visionarios, estos cambios en la estructura de las clases

sociales y en la distribución de la población deben analizarse y buscar dentro de ellos
las oportunidades de generar trabajo y prosperidad mutua. Este nuevo escenario
debe verse con optimismo porque es una realidad. Lo apropiado es canalizar las
demandas de esta nueva población y capitalizar sus necesidades y deseos para
generar actividades productivas.
FACTORES DEMOGRÁFICOS QUE INFLUYEN EN LOS NEGOCIOS

Movimientos migratorios
Tasas de natalidad y mortalidad
Variaciones en los grupos de edades
Aparecimiento de nuevos núcleos urbanos
Concentraciones urbanas periféricas
Nuevas zonas industrializadas y turísticas
c) Tendencias Políticas y Legales

Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y político donde va a
actuar. Las decisiones políticas y legales que tomen las autoridades de turno tendrán
un impacto en las operaciones de la empresa y en el comportamiento de los
consumidores.
De esas decisiones pueden surgir oportunidades o amenazas para la empresa. Es

necesario por ejemplo, que el empresario monitoree el desarrollo de los planes
gubernamentales, proyectos de ley que se aprueban en el poder Legislativo,
programas de urbanización a nivel nacional o local y cambios en la dirigencia política.
626
FUERZAS POLITICAS Y LEGALES QUE INFLUYEN EN LOS NUEVOS NEGOCIOS

Políticas monetarias y fiscales Legislación social en general
Política arancelaria Regulaciones municipales
Tasas de interés Leyes de protección al consumidor
d) Tendencias Tecnológicas
Actualmente la tecnología es parte integral de la sociedad. Es un elemento con el
cual convivimos diariamente y que está modificando nuestras costumbres, nuestros
gustos y las actividades que desarrollamos, laborales o personales. La Tecnología en
los productos y servicios que compramos y usamos está cambiando las reglas del
juego en los mercados. El tiempo entre ideas, invención y comercialización ha decrecido.
La tecnología es una fuerza impulsora que desarrolla continuamente nuevos

productos y servicios, nuevas formas de aplicación, nuevos mercados demandantes.
También es la fuerza que hace que muchos bienes y servicios declinen en sus
preferencias y desaparezcan.
La tecnología es una nueva frontera que nos permite obtener más información, más
rápidamente y de mejor calidad. Nos educa constantemente sobre lo bueno, lo
deficiente y lo no satisfactorio y nos hace tomar decisiones con mayor rapidez pero
con más precisión.
FUERZAS TECNOLÓGICAS QUE INFLUYEN EN LOS NEGOCIOS

Avances en la telefonía Nuevos descubrimientos, inventos
Auge de la informática Cambios en la transmisión de datos
Cambios en los medios de transporte Nuevos productos y servicios
Nuevos materiales, nuevas fibras Mejores equipos y maquinaria
e) Tendencias Económicas
Conocer el panorama macroeconómico del país o la región en donde operamos o
intentamos hacerlo y estar al tanto de las tendencias mundiales de la economía son
aspectos clave para la creación de escenarios futuros de negocios.
Los empresarios deben ampliar su visión del mundo que les rodea. Deben estar
preparados para enfrentar nuevos competidores y nuevas formas de ver sus
negocios.
Para ello, deben enterarse de lo que está pasando en el mundo. Por ejemplo,
pueden preguntarse:
¿Qué pasa en mercados tales como: Europa, Canadá, México o USA?

¿Cómo puede afectarnos negativamente la situación de esos mercados?
627
¿Cómo está actualmente la situación económica en general en el país?

¿Cuáles son los planes del Estado en materia de recuperación del agro?
¿Cuáles son las tendencias de crecimiento económico nacional y de la región?
¿Cuál es la situación sobre los préstamos de países extranjeros?
¿Cuál es el modelo de desarrollo que se está practicando?
¿Cuál es la situación actual y la tendencia de los precios de los productos básicos?
¿Cuáles son las tasas de interés y cómo se comparan con las tasas de inflación?
¿Hay confianza en el país de parte de la inversión extranjera?
¿De qué tamaño es esa inversión y hacia qué sectores va dirigida?
¿Se prevé un cambio en las prioridades de los programas públicos?
¿Cuál es la tasa de desempleo?
¿Cómo estamos en materia de competitividad?
¿Qué factores están afectando el desarrollo del comercio y la industria?
FUERZAS ECONÓMICAS QUE INFLUYEN EN LOS NEGOCIOS

Distribución del Ingreso Situación del ahorro de la población
Nuevos planes de crédito Nuevas formas de pago (Leasing, Factoraje)
Situación del gasto público Cambios en los patrones de compra y venta
Programas del Estado Inversión extranjera
Estas preguntas y muchas otras deben responderse de manera apropiada, por que
su conocimiento permitirá al empresario trazar sus planes de negocios, y orientar sus
políticas de crecimiento.
f) Tendencias Competitivas
Actualmente los empresarios, sean del giro económico que sean, se enfrentan a una
competitividad cada vez mayor y más agresiva. Por ello, se hace sumamente
necesario elaborar estrategias de negocios claras y precisas, que vayan dirigidas a
frenar la competitividad que los demás sectores, dentro y fuera de la nación
presentan como consecuencia de las reglas dictadas por la Globalización y las
tendencias liberales.
Según el experto en competitividad de Harvard, Michael E. Porter, «A menos que las

empresas de un determinado sector cuenten con ideas exactas sobre cómo
diferenciar sus estrategias de otras ofrecidas por las fuerzas del mercado, y que
ofrezcan algo diferente y único, la competencia fuerte se los llevará de encuentro»
Otros autores agregan: «Llegar donde otros han llegado es necesario para seguir en
el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar nuevos
juegos».
Varias de las empresas que hoy están activas para el año 2010 ya no estarán en el
mercado. Habrán desaparecido, se habrán fusionado con otras para competir, o
habrán cambiado de giro económico.
628
El mensaje de estas observaciones es claro: la empresa debe adaptarse a los

cambios; debe reinventarse continuamente. Los sistemas de hacer negocios de hoy
serán obsoletos a la vuelta de la esquina. Los escenarios no son estáticos y por ello
los empresarios deben estudiar sus cambios y tendencias.
Para ser un ganador, el empresario debe replantear lo que hace y mejorarlo. A

menudo sorprende saber que esta estrategia conduce a la realización de algo
diferente que puede generar resultados mayores y mejores.
FUERZAS DE LA OFERTA Y DEMANDA QUE INFLUYEN EN LOS NEGOCIOS

Mayor cantidad de competidores Mayor calidad en los competidores
Globalización de los mercados Competencia de los productos / Servicios
Competencia de países / regiones Tendencias de substitución
g) Aspectos Internacionales
En esta parte del análisis, el empresario deberá identificar los aspectos
internacionales más relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la
empresa del caso. Por ejemplo, será necesario conocer los productos y servicios de
sus competidores claves que tienen presencia significativa en los mercados más
importantes; además, deberá investigar a los competidores potenciales en los
mercados internacionales y considerar el impacto que los mismos podrían causar en
su negocio.
Las siguientes preguntas orientan a menudo la información que debe obtenerse de

los mercados foráneos:
¿Cuál es el tamaño del mercado al que la empresa aspira a desarrollar?
¿Cuáles son los obstáculos para entrar?
¿Cuáles son los niveles de precios en las categorías de bienes de la empresa?
¿Qué tarifas de impuestos se aplican?
¿Cómo son las condiciones macroeconómicas?
¿Cuál es el riesgo político?
¿Puede calcularse el costo de adaptación a esos nuevos mercados?
¿Qué acuerdos de comercio existen en la región?
¿Cuáles son las barreras no arancelarias principales?
¿Cuáles son las normas para la inversión extranjera?
¿Hay protección de patentes?
¿Cómo son las comunicaciones y el transporte?
¿Cuáles son las tendencias demográficas?
Cuando se pretende desarrollar un mercado extranjero, uno de los asuntos

prioritarios es la definición del tipo de oferta que se va a comercializar, es decir, si
será diferenciada o similar a la existente en el nuevo mercado.
En este sentido, los cambios recientes derivados de la Globalización y los que se

avecinan tienden a hacer de una estrategia global el requisito para sobrevivir. Esto se
629
fundamenta en la creciente semejanza de los países en cuanto a las preferencias de

los consumidores y al derrumbe de las trabas al comercio internacional. Por otra
parte, los mercados locales pueden estar en etapas de Madurez en su Ciclo de Vida,
situación que obliga a buscar en la expansión internacional nuevas oportunidades de
negocios.
El enfoque multinacional donde las compañías establecían sucursales nacionales

que diseñaban, producían y distribuían productos adaptados dentro de una
denominada estrategia multilocal, rápidamente le cede el paso a una estrategia
global impulsada por la revolución de las comunicaciones y de la informática.
h) Fuerzas Ecológicas y ambientales
Escasez de materias primas Reducción de recursos renovables
Aumento costos de energéticos Aumento en la contaminación
Conciencia ecológica ciudadana Leyes de protección ecológica
Auge de grupos de protección
TENDENCIAS DEL MICROENTORNO EMPRESARIAL
a) Fuerzas Competitivas
El concepto de las Fuerzas Competitivas va más allá de lo que normalmente se conoce
como Competencia. Este enfoque es muy completo y de una enorme utilidad para los
empresarios que desean analizar los elementos con los que la empresa suele tener una
relación casi cotidiana. Fue desarrollado hace algunos años por el Dr. Michael Porter,
analista de negocios de la Universidad de Harvard, USA.
La tesis del Dr. Porter es que toda empresa se enfrenta constantemente a una serie de
aspectos, denominados Fuerzas Competitivas, que ejercen una influencia en los planes
y programas de negocios. Para ser exitosa, la institución debe enfrentar estas fuerzas y
desarrollar sus actividades reduciendo el impacto negativo que genera cada una de ellas.
En la medida en que la empresa aprenda a desenvolverse y manejar adecuadamente

estos elementos, logrará crecer y mejorar su rentabilidad en el seno del sector en el que
se encuentra compitiendo. De lo contrario, sus días estarán contados.
b) Las Fuerzas Competitivas … ¿Oportunidades o Amenazas?

Una amenaza es, en términos empresariales, cualquier factor o fenómeno, de la
naturaleza que sea, que tenga la capacidad de interferir con la gestión de negocios. Las
Fuerzas Competitivas son, bajo esta óptica, consideradas como tales, porque pueden
llegar a dañar la rentabilidad de las empresas que compiten en un sector.
Sin embargo, también constituyen Oportunidades, debido a que presentan retos para
los empresarios, quienes se ven presionados a mejorar su desempeño y a producir
resultados bajo condiciones de apremio.
630
OPCIONES ESTRATEGICAS
Son aquellas posibilidades de actuar en uno o varios mercados determinados, que se
presentan al empresario en un momento dado, tomando en cuenta los objetivos de la
organización, los públicos a los que intenta dirigirse, los recursos, la coyuntura macro
y microeconómica, los niveles competitivos y la propia posición de la firma en el sector.
Las Opciones Estratégicas se convierten en el fundamento del proceso estratégico,

ya que incluyen el número de alternativas clave a las que el empresario se enfrenta
periódicamente.
Una vez establecido el marco competitivo genérico, los hechos actuales, las
posibilidades futuras y la tendencia del entorno, así como la posición de la empresa y
sus líneas con relación a las Fuerzas Competitivas, el empresario estará listo para
tomar mejores decisiones de negocios.
CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS

Por lo general, la acción estratégica es un desafío o una reacción a las estrategias
existentes de los competidores. Las preguntas que se hacen previamente a la
decisión de optar por una estrategia determinada son:
¿Será superior o por lo menos del mismo nivel de las estrategias que enfrenta?
¿Se tratará de un tipo de estrategia imitadora o innovadora?
¿Atacará directamente a la competencia o intenta evitar la confrontación competitiva?
Las características que deben poseer las estrategias exitosas son, entre otras, las
siguientes:
- Coherencia
Una estrategia no debe mostrar metas y políticas inconsistentes. A veces, los
conflictos en la organización interna de la empresa (disputas entre departamentos o
ejecutivos clave), pueden ser un síntoma de incoherencia estratégica. La coherencia
es importante para que todos los responsables de su implantación “hablen el mismo
idioma”.
- Consonancia
Se refiere a la necesidad de que las estrategias estén enfocadas en la misma
dirección de las tendencias del mercado y no en contraposición a ellas. Una
estrategia deberá ser afín a una necesidad, tanto del mercado de demanda como del
de oferta. Por ejemplo, si los demandantes exigen un mejor servicio post-venta, la
estrategia a implantar deberá cumplir con dicha necesidad. Igualmente, si la empresa
necesita aumentar la rentabilidad a corto plazo, deberá adoptar un tipo de estrategia
acorde con ese propósito.
- Factibilidad
Una estrategia no debe exigir demasiado de los recursos disponibles ni producir
problemas adicionales insolubles. Hay que determinar si la estrategia puede llevarse
a cabo dentro de los recursos físicos, humanos y financieros de la organización.
631
- Ventaja Competitiva
Una estrategia debe prever la creación y/o el mantenimiento de una ventaja
competitiva en un área seleccionada de actividad.
La estrategia debe relacionarse con los siguientes aspectos clave de la gestión
empresarial:
- Habilidad para utilizar los recursos en la forma más económica posible.
- Habilidad para combinar los recursos y fortalezas de la organización. (Sinergia)
- Posicionamiento empresarial, de marca o producto.
- Unidad Organizativa
Las estrategias deben diseñarse de acuerdo con los objetivos que pretenden lograr.
Por ello, deberán estar en función de estos últimos, en vez de planificarse en forma
aislada. Además, deberán ser factibles de realizar, según sea la estructura de la
institución.
- Rentabilidad
Toda estrategia deberá ser analizada desde el punto de vista de la relación costo-
beneficio y el plazo en el que este último se espera lograr. Una estrategia no
obtendrá el apoyo de los mandos gerenciales si éstos no están convencidos de que
existen amplias posibilidades de obtener beneficios significativos que justifiquen el
nivel de esfuerzo a realizar en su implantación.
- Comprensión
La estrategia debe ser comprendida por todas las personas involucradas en su
ejecución. Sus objetivos específicos deben explicarse claramente, con objeto de que
sean asimilados con facilidad y provoquen un compromiso entre sus ejecutores.
PROCESOS PRODUCTIVOS
“Secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o servicios)”.
Esta definición “sencilla” no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la
productividad del proceso.
Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un

producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada uno
de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudará a lograr los principales objetivos de
producción.
1º. Costos (eficiencia)

2º. Calidad
3º. Confiabilidad
4º. Flexibilidad
Una decisión apresurada al respecto nos puede llevar al “caos” productivo o a la

ineficiencia.
Se recomienda nunca tomar a la ligera la definición de su proceso productivo.
632
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Y CARACTERÍSTICAS

Los procesos se pueden clasificar:
a. Según el tipo de flujo del producto
a.1. En Línea
a.2. Intermitente
a.3. Por proyecto
b. Según el tipo de servicio al cliente
b.1 Fabricación para inventarios
b.2 Fabricación para surtir pedidos
3.4 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS
La administración de la función de ventas, juega un papel primordial en la gestión

global de los negocios. Mediante ella, los empresarios pueden obtener ventajas
competitivas importantes que les ayuden a mejorar su posición en el sector, al tiempo
que aseguran la continuidad de la institución en el tiempo.
LA ADMINISTRACION DE VENTAS
a) ¿Qué es Administración de Ventas?
El término Administración de Ventas comprende una serie de actividades necesarias
para la transmisión de bienes y servicios de los productores a los consumidores.
Para facilitar su análisis, la administración de las ventas se clasifica en cuatros áreas

básicas, y a su vez, cada área comprende una gran cantidad de actividades u
operaciones.
b) Áreas de la Administración de Ventas

AREA CONTENIDO
Recurso Humano……….. Aspectos sobre la fuerza de ventas y personal
auxiliar…….Valores monetarios………Ingresos por ventas, márgenes de utilidad,
costos de ventas....Recursos materiales……. Productos o servicios, equipos,
vehículos, documentos y ayudas ….
Sistemas y procedimientos Políticas, planes, estrategias, procesos y tácticas de
ventas ………..
c) Elementos por área
Recurso Humano vendedores

Organización de la fuerza de ventas Remuneración de vendedores
Análisis y descripción de puestos Capacitación de la fuerza de ventas
Tamaño de la fuerza de ventas Motivación de la fuerza de ventas
Reclutamiento de la fuerza de ventas Programación de tareas del vendedor
Selección y contratación de
633
Evaluación del desempeño de Administración del tiempo

vendedores Rutas de trabajo
Valores monetarios Cuotas de ventas
Presupuesto de ventas Metas / incentivos
Costo de incentivos de ventas Concursos de ventas
Control de gastos de ventas Reuniones de ventas
Costo de promociones de ventas Dirección de vendedores
Centro de costos y asignaciones Estilos de liderazgo
Margen bruto de ganancia Comunicación en ventas
Remuneración de vendedores Análisis de costos de venta
Gastos de distribución y derivados Información de ventas
Rentabilidad por zona, vendedor, Estadísticas de ventas
cliente Ventas por territorio
Planes de viáticos Ventas por vendedor
Cuotas de venta en valores Ventas por línea
Costos por visita, despacho, cliente, Ventas por cliente
zona Visitas por pedido
Recursos materiales Visitas por período
Documentos de venta y cobro Participación de mercado
Equipos y similares para ventas Frecuencia de visitas
Materiales auxiliares, informes Ventas promedio por visita
Material promocional Tiempos de entrega
Vehículos de reparto Cobertura de negocios
Materiales de Merchandising Relaciones con clientes
Cuotas de venta en unidades de Inteligencia de mercadeo
producto Programas de trabajo
Cartera de cliente Rutas / itinerarios de venta
Sistemas y procedimientos Calidad de la visita
Objetivos y metas Ejecución técnica de venta
Pronóstico de ventas Auditorías de ventas
Controles Políticas de ventas
Auditoría de ventas Estrategias y tácticas
Territorios y zonas
Hacer funcionar con éxito una o varias operaciones de ventas para una organización,
sea ésta con o sin fines de lucro, significa poner la Administración al servicio de una
función en particular de la empresa: las ventas.
Por ello, lo que es válido para el ámbito interno de la empresa, como por ejemplo los
principios, las políticas y las técnicas el manejo del Recurso Humano en general,
también se aplica para el personal involucrado en la gestión de las ventas.
634
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
a) Funciones básicas
Las funciones esenciales de las organizaciones de ventas suelen agruparse en tres
tipos principales:
ADMINISTRACIÓN DE VENTAS FUNCIONES BÁSICAS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS FUNCIONES OPERATIVAS

FUNCIONES TÉCNICAS Funciones Administrativas
Comprenden entre otras, labores tales como formular normas comerciales, planear,
organizar, controlar, coordinar; valorar la actuación de los vendedores, señalar la
estrategia a seguir en las ventas y elaborar los programas.
Se refieren al trabajo de “oficina” que se debe llevar a cabo para apoyar y coordinar
la labor de campo. Estas actividades deben estar enfocadas a facilitar las
transacciones y no a frenarlas.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA GERENCIA DE VENTA
Funciones Operativas Supervisar las actividades en el

Comprenden las obligaciones que territorio
tienen los ejecutivos de venta, Delegar la autoridad y asignar
gerentes, jefes de sucursales y responsabilidades
supervisores, de ejecutar las Organizar las promociones
disposiciones, controles y planes. comerciales
Estimular, supervisar y valorar Realizar las contrataciones de
vendedores persona
Resolver problemas de distribución Proponer cambios en normas y
física controles
Coordinar las ventas con la Funciones Técnicas
publicidad
Interpretar instrucciones
corporativas
Dar cuenta sobre las operaciones
de ventas
Establecer contactos con
intermediarios
Celebrar juntas de venta
Definir los territorios de ventas
Evaluar el desempeño y realizar
ascensos
635
Son actividades de los jefes técnicos y sus auxiliares, relacionadas con asistencia y
consejo especializado a los ejecutivos de ventas en el desempeño de sus funciones
administrativas.
También comprenden el asesoramiento y otros servicios. Los departamentos

técnicos se coordinan con el Gerente de ventas y le ayudan a solucionar los
problemas de mercadeo, por medio del análisis de las ventas, de la investigación del
mercado y de estudios sobre distribución.
b) Organización de la fuerza de ventas

Una función importante en la organización de ventas, es establecer la forma en la
que clasifican las actividades de los vendedores, para desarrollar un mejor control,
coordinación y funcionamiento de la gestión de la empresa.
FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE VENTAS

Por Zonas geográficas
Por Líneas de productos / servicios
Por Clientes
Por funciones
b.1 Organización por zonas

El trabajo se realiza en distritos o territorios geográficos, asignando uno o más
responsables para cada zona en particular. Está indicada en los casos en los que es
necesario separar las responsabilidades de los vendedores para atender eficazmente
las operaciones comerciales desarrolladas en localidades apartadas. Las divisiones
de ventas se establecen también por áreas comerciales.
Los vendedores pueden vender cualquier línea pero a los clientes de su zona
únicamente. Una de las ventajas que tiene este tipo de organización es que los
vendedores llegan a conocer profundamente las particularidades de la zona
asignada. Sin embargo, no llegan a especializarse en un producto o servicio
determinado.
Las divisiones geográficas de la organización de ventas permiten una acción pronta,

proporcionan a la gerencia información directa sobre los clientes, así como
contrarrestar más eficazmente a la competencia local.
b.2 Organización por Líneas de productos.

En las empresas que distribuyen distintos productos o servicios especializados, la
organización de ventas suele dividirse en líneas. Los vendedores asumen
responsabilidades únicamente sobre el crecimiento de las líneas asignadas,
pudiendo venderlas en cualquier zona.
636
Este tipo de organización permite a los vendedores especializarse en productos o

servicios específicos. Sin embargo, no llegan a conocer en profundidad a los clientes
de una zona en particular.
b.3 Organización por Clientes

Las firmas comerciales que venden a distintos tipos de segmentos pueden organizar
la función de ventas por tipos de clientes, ya sean éstos intermediarios o
consumidores finales.
La ventaja de este tipo de organización es que permite un conocimiento profundo de
los clientes, en sus motivos de compra y necesidades específicas.
Los tipos de clientes más comunes son:
Compradores de negocios
Clientes institucionales
Comerciantes e individuos
b.4 Organización por funciones

No todas las personas que laboran en os departamentos de Mercadeo y ventas
desarrollan las mismas funciones y tampoco todas se dedican a generar pedidos
directos.
Las actividades de los empleados varían grandemente. Entre las principales están:
Investigación de mercados
Afichaje publicitario y promocional
Ejecución de ventas y cobros
Contribución al desarrollo del producto
Actividades de preventa
Servicios de mantenimiento
Tráfico de las mercancías
Servicios de asesoría de negocios y proyectos
Este tipo de organización permite utilizar los servicios de especialistas competentes

para desarrollar con mayor eficacia las funciones importantes. Además, simplifican la
supervisión y control de cada actividad y contribuyen a su mayor eficacia, al limitar el
número de funciones que debe desempeñar cada individuo, aplicándose en este
caso los principios de la división del trabajo.
Combinación de las tres formas de organización.La mayor parte de las empresas

combina las formas de organización descritas, dándose el caso frecuente de que un
vendedor/a tiene a su cargo una zona en la que vende solamente cuatro líneas; otro
vendedor trabaja otra zona con otras cuatro líneas y así sucesivamente.
637
LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Un sistema de distribución se representa así:
Entre los elementos del sistema de distribución de los productos tiene particular
importancia la distribución física, que se refiere a las acciones de abastecimiento que
se realizan desde la empresa oferente, a los comerciantes intermediarios.
El planteamiento de un sistema de distribución física depende directamente de
ciertas normas de la actividad comercial.
En este sentido, es necesario conocer, entre otros, los siguientes datos:
ELEMENTOS DE LA DISTRIBUCIÓN FISICA

Ubicación de los clientes, reales y potenciales
Qué productos compran
Qué modelos, estilos y tamaños compran menos y cuáles compran más
Qué volúmenes compran y quiénes los compran
Qué características tienen los actos de compra/venta, diferencias en entregas,
Adónde se les puede despachar, adónde se les debe cobrar
Tamaño promedio de los pedidos
Almacenamiento y manejo de los bienes
Transporte
Es la más conocida de las actividades de distribución física pero no la única. La
empresa que distribuye necesita trasladar los productos de sus bodegas a las de sus
clientes.
Almacenamiento
El producto almacenado no está “muerto” ni inactivo, sino esperando al comprador.
En la medida en que el tiempo de almacenamiento se acorte, habrá una mejor
rotación y una recuperación más rápida del dinero.
Manejo
Esta operación está íntimamente relacionada con las dos anteriores, ya que incluye
la carga y descarga del producto en cada punto de venta y movilización dentro de
cada bodega.
Comunicaciones y Control
A este elemento corresponden actividades relacionadas con documentación,
descuentos, cálculos de valores, recuento de unidades, avisos de envíos, precios,
instrucciones. Son parte esencial para que las operaciones físicas puedan realizarse.
TIPOS DE VENDEDORES
Para bastantes tipos de artículos, la venta a través de vendedores individuales es
quizá la única forma de hacer negocios. Esto demuestra la importancia del vendedor
en una empresa. Sin embargo, hay varios tipos de vendedores:
638
Vendedor mayorista
Vendedor técnico
Vendedor misionero
Vendedor casa por casa
Vendedor detallista (rutero).
ORGANIZACIÓN DE TERRITORIOS
Los territorios asignados a los vendedores no deben considerarse como estáticos.
Hay que desarrollar movimientos de personal cada cierto tiempo para comparar el
rendimiento de los vendedores.
Una empresa debe analizar constantemente sus actividades y su política comercial,

para tener bases más sólidas en sus decisiones de ventas. Lo que funcionó y fue
aconsejado como lo mejor hace diez años, podría ser hoy un error o un
procedimiento anticuado.
En la asignación de zonas y rutas, la empresa deberá estar dispuesta a rectificar y
modernizar también los procedimientos, ya que por la dinámica del mercado, a
menudo será necesario ampliar las zonas de venta, abandonar los que ya no sean
rentables para la empresa, o bien simplificar las fuerzas de venta en áreas
comerciales.
Los territorios pueden y deben modificarse si existe justificación para ello. Las
siguientes observaciones ilustran las situaciones más comunes a tomar en cuenta.
a) Recorte de territorios
Más clientes.
Cuando el crecimiento demográfico en una región o zona es muy significativo y la

densidad de la población se acentúa, ello indica que la cantidad de clientes puede
haber aumentado. Es falso lo que algunos vendedores expresan de que solamente
los clientes que ellos han atendido durante años son los que merecen la pena
atender. Con frecuencia grandes negocios que no evolucionan llegan hasta la
quiebra, mientras que nuevos crecen en forma dinámica y se convierten en clientes
rentables para la empresa.
Para un vendedor que durante años ha visitado una cantidad grande de clientes, es a
veces casi imposible dedicar tiempo y esfuerzo a la detección de nuevos clientes, ya
que a lo mejor no tiene ni la oportunidad ni el deseo de hacerlo.
Más potencial de ventas

El volumen de ventas crece a través de los años y por eso algunos vendedores se
conforman con el aumento en las ventas de su zona, aunque sea con la misma
clientela. De esta manera, se engañan creyendo que están sacando todo el provecho
razonable de su territorio.
En ocasiones, mediante una investigación efectuada por el supervisor de la zona, se

descubrirá que hay muchos negocios nuevos dignos de tomarse en cuenta, y que
639
existen otros que por no estar sobre la ruta normal de trabajo del vendedor, son
desconocidos completamente por él, pudiendo ser magníficos clientes.
Ventas a la carrera.
Otra anomalía común viene dada por el vendedor que efectúa visitas deficientes a
sus clientes debido a que tiene tantos que no le alcanza el tiempo laboral. Otras
veces, las visitas se realizan en forma esporádica, lo que a menudo obliga a los
clientes a comprar a la competencia.
Ejemplo como estos los tenemos en los centros urbanos y en la periferia, en los que
en muy pocos años, las ciudades se han extendido de manera vertiginosa, generada
en gran parte por la migración de personas del interior del país.
Algunas zonas han multiplicado su extensión urbana y el número de habitantes. Sin
embargo, siguen siendo atendidas por el mismo vendedor de hace 10 años, aún
cuando ya en esa fecha probablemente no le alcanzaba el tiempo para atender
debidamente a su clientela.
b) Ampliación de territorios
Así como en algunas oportunidades, por motivos ajenos a nuestro dominio, hay que
abandonar zonas comerciales que ya no son rentables para la empresa, en otras se
debe estudiar la conveniencia de ampliar esos territorios, pues se han convertido en
buenos mercados a causa de algún fenómeno imprevisto.
En estos casos para la ampliación de territorios la empresa debe pensar si se le

agrega al personal de ventas que cubre las zonas cercanas, o bien si se crea un
nuevo cuerpo de vendedores para llenar las nuevas necesidades. Si se agrega un
nuevo vendedor a una zona para alcanzar la debida cobertura de los clientes o
negocios a visitar, el nuevo elemento debe poseer el conocimiento completo de la
empresa para formar nuevos clientes e imprimir más dinamismo a las actividades.
La decisión de la empresa en este sentido deberá basarse principalmente en el

tamaño y potencial que el territorio ofrezca, el monto de operaciones y la ganancia
que se espere lograr.
c) Rotación de vendedores
Un aspecto que ha sido discutido muchas veces, contando como en tantas ocasiones
con partidarios y oponentes, es el de rotación de los vendedores.
Por lo general, las empresas realizan cambios periódicos de rutas. Esta modalidad
permite que la empresa pueda cubrir con facilidad la ausencia del vendedor titular en
cualquier ruta o zona una de ellos, (por renuncia, despido, enfermedad, vacaciones o
cualquier otra circunstancia). La zona será cubierta por otro que ya la conoce.
Sin embargo, se tropieza con la dificultad de que si no ha sido programado con

anterioridad y los vendedores saben que esa es la modalidad y compromisos de
trabajo, los que tienen mejores zonas, se resisten a aceptar la rotación por
640
considerar que es perjudicial para ellos, representando un cambio de las condiciones

de trabajo.
La rotación de vendedores puede ser útil para mantener el interés del vendedor,
evitar el cansancio y el aburrimiento rutinario. También se ha podido comprobar que
en muchas ocasiones, siempre que se trate de vendedores competentes, el que
opera en una nueva zona aumenta las ventas. Eso se debe al entusiasmo que
inspira un nuevo ambiente de trabajo.
Algunos empresarios consideran que es mejor que haya un vendedor permanente

para cada zona, pues creen que así se responsabiliza y se le puede exigir eficiencia
en su trabajo. Otra ventaja seria la de mantener cierto grado de amistad con los
clientes, lo que a menudo ayuda a mantener los niveles de venta.
DOCUMENTACIÓN DE VENTAS
Facturas y notas de Abono
Lista de facturas para cobro
Ventas e ingresos del día
Formulario para cambios de producto
Formulario para toma de inventarios
Formularios para chequeos de precios
Estados de cuenta de los clientes
Control de ofertas entregadas
Lista de clientes por ruta
Envíos y Formularios de pedidos
Formulario de devoluciones
Solicitudes de créditos
Listas de precios
Lista de promociones vigentes
Formulario de gastos de venta
Control de pagos de viñetas
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE VENTAS

Las políticas de ventas son disposiciones generales, a menudo de tipo
administrativo, sobre la actividad de ventas, mientras que los procedimientos se
refieren a los pasos que hay que realizar para cumplir con las actividades propias de
la gestión comercial.
De precios (escala)
a) Principales políticas de ventas De cobros
De créditos De promociones
De devoluciones De información competitiva
De prospección de clientes De retiro de mercadería
De viáticos De manejo de muestras
De uso de equipos De horarios de trabajo
Igualmente importante es para la labor de ventas conocer los procedimientos que se
han estipulado para desarrollar las diversas actividades.
641
b) Principales procedimientos de ventas

Liquidación de mercadería Cheque posfechados
Aceptación de cheques Despachos de mercadería
Manejo de muestras Toma de inventarios
Atención de quejas y reclamos Viáticos y gastos varios
Liquidación de cobros Atenciones a clientes
Cambios y devoluciones Liquidación de gastos de viaje
Material de apoyo
ANÁLISIS DE VENTAS VRS. MARGEN
1.- Definición de la matriz

Es un instrumento que se utiliza para la toma de decisiones importantes sobre los
productos o servicios que ofrecemos. Su estructura nos permite tener en un mapa y
la clasificación gráfica de los productos o servicios, dividiéndolos en productos
Estrella, Vaca lechera, Incógnitas y perros.
Su estructura fue tomada de la matriz de portafolio de la BCG.

Los elementos básicos en su estructura son:
• Las ventas totales de cada uno de los productos o servicios en un periodo

determinado, ya sea un mes o quince días.
• Los márgenes de contribución o ganancia bruta de cada uno de los productos o
servicios ( Para su calculo ver sección de costos en caja de herramientas)
2.-Mecanismos de aplicación.
La matriz posee una estructura semejante a la matriz de portafolio de la BCG.
La estructura básica son cuatro cuadrantes dividiendo los productos en:
Estrella: Estos productos presentan las características de , Altas Ventas y Alto

margen de contribución .
Vaca lechera: Estos productos presentan , Bajas ventas y alto margen de

contribución
Incógnitas: Estos productos presentan , Altas ventas pero bajo margen de

contribución
Perros: Estos productos presentan, Bajas ventas y bajo margen de contribución
Se debe notar que la escala del margen de contribución esta en sentido contrario a
las escala de las ventas.
642
Técnica de Elaboración del mapa

Pasos:
1.- Se debe tener el split de ventas de cada uno de los productos o servicios.
2.- Se debe relacionar con el margen de contribución de cada uno de los productos.
3.- Se traza el centro simétrico en ambos ejes. Dividiendo el cuadro en cuatro
cuadrantes.
4.- Se plotea cada uno de los pares ordenados
(Ventas, Margen de contribución)
Tabla de resultados
Producto Ventas Margen de contribución Par ordenado Ventas /Margen
$ % (,)
$ % (,)
$ % (,)
$ % (,)
DISTRIBUCION
Las actividades de distribución de los bienes y servicios que las empresas
desarrollan cotidianamente para obtener el favor de los clientes, las cuales deben
traducirse en estrategias y políticas que contribuyan a mantener y mejorar su
cobertura de mercado y competir con éxito en el mismo.
Generalidades de la Distribución
Es el conjunto de decisiones y actividades que una empresa debe desarrollar para
lograr la transferencia de los productos o servicios que elabora, modifica o importa,
desde sus instalaciones hasta los lugares de uso o consumo definitivo.
Configura el medio geográfico en donde se localizan las oportunidades de mercado.
Su delimitación es de tipo comercial.
Cuenta con un área definida, un sistema económico y un sistema social delimitados.
Conduce a plantear estrategias para la utilización del canal ideal, en base a cuál es
el más idóneo, el más práctico y el más rentable para la institución.
Debe estudiarse en función del cliente o consumidor final, tomando en cuenta las
decisiones sobre las otras variables de la Mezcla de Mercadotecnia
La Distribución pretende llevar la oferta de una institución y colocarla en los lugares

más cercanos a los últimos consumidores (Consumidores finales). Para ello, se vale
de una serie de elementos que facilitan dicha labor, tales como las políticas de
distribución, las estrategias de distribución, los componentes de la distribución física
y los sistemas de control de la logística.
643
Beneficios de la Distribución para el Consumidor Final

Beneficio geográfico (Lugar) Acercamiento de la Oferta
La Distribución permite a los clientes finales adquirir los productos o servicios en el

lugar en el que éstos los necesitan o desean. La institución debe averiguar primero
dónde se encuentran los clientes, dónde viven, dónde trabajan, por dónde transitan,
dónde se divierten, qué áreas geográficas frecuentan y dónde quisieran que los
bienes estuvieran localizados, y a continuación situar los suyos en esos lugares.
Beneficio de tiempo Oportunidad de compra.

La Distribución brinda la facilidad a los usuarios y compradores, de adquirir los
productos y servicios cuando éstos los necesitan o desean. Muchos bienes se deben
comprar y utilizar en momentos, períodos u ocasiones determinadas que no admiten
cambios, aplazamientos o retardos de ninguna clase. Tal sería el caso de algunas
medicinas o alimentos por ejemplo.
La Distribución acerca esos tipos de bienes y los vuelve accesibles en esos

momentos críticos.
Beneficio de unidad de compra Fragmentación de la Oferta.

Es mediante los esfuerzos de Distribución, que las personas e instituciones pueden
obtener en un momento dado los productos, en las cantidades que necesitan o
pueden pagar. Por ejemplo, si un individuo solamente necesita utilizar o consumir
una o dos unidades, o no tiene dinero suficiente como para comprar una mayor
cantidad, no tendrá que comprar la caja de 24 unidades para solventar su problema.
La Distribución hará posible que acuda a un negocio detallista a comprar esa
cantidad cuantas veces desee o tenga los medios monetarios para hacerlo.
BENEFICIOS DE LA DISTRIBUCIÓN PARA EL EMPRESARIO

Colocación de inventario en el Mercado de Demanda
Permite situar o colocar los bienes en lugares que estén al acceso de los posibles
usuarios, posibilitando una compra más rápida y oportuna.
Posibilidad de mejorar la rotación de los bienes
Al facilitar la compra de los bienes, se incrementan las posibilidades de que éstos
logren una mayor rotación en los lugares destinados para su consumo final.
Posibilidad de incrementar los volúmenes de ventas
Este beneficio viene dado por la rotación que se alcanza al mejorar la cobertura de
mercado.
Acceso más inmediato a los clientes
La Distribución logra que los bienes y servicios se ubiquen de manera permanente
en lugares más cercanos a quienes los van a utilizar.
Penetración en áreas difíciles
Se puede mejorar el acceso a sitios en los que una venta directa a los últimos
consumidores es muy complicada. Este sería el caso de comunidades aisladas o
644
cuando se intenta vender al personal de fábricas, centros escolares y otros grupos de

personas.
Reducción de las operaciones comerciales
Al trabajar con un distribuidor, la empresa evita tener que lidiar con muchos
compradores diferentes. Este beneficio es especialmente importante cuando se
desarrollan operaciones comerciales bajo condiciones de crédito.
Contribución a las políticas de segmentación

Mediante una Distribución convenientemente analizada e implementada, es posible
llegar a segmentos de personas o instituciones que sean de interés para la empresa.
Aprovechamiento de la imagen positiva de los intermediarios

Muchas veces los productos o marcas pueden penetrar en el mercado más
rápidamente a través de la imagen y prestigio de uno o varios comerciantes
intermediarios ya establecidos.
Fomento de la Lealtad de Marca
En la medida en que un producto o servicio se encuentre más cerca y más accesible

para los posibles compradores, tendrá más oportunidades de ser adquirido por éstos
y el valor emocional que deriva su uso o consumo continuo permitirá afianzar los
lazos con el mercado.
Posibilidad de utilizar materiales promocionales variados

La Distribución da paso a un esfuerzo conjunto de actividades relacionadas con la
promoción de los bienes, las cuales se realizan mayormente en los puntos de venta
al detalle. Por ejemplo, permite utilizar materiales publicitarios variados y desarrollar
promociones de venta con los comerciantes revendedores.
Retroalimentación más inmediata del mercado demandante
Un programa de distribución hace más fácil y cercano el contacto con los
consumidores finales de los productos y servicios y por ello más rápida la posibilidad
de respuesta de la empresa a sus sugerencias, inquietudes o insatisfacciones.
Formas Básicas para la Distribución

Los productos pueden ser distribuidos ya sea directamente por la empresa o bien
utilizando intermediarios o las dos formas a la vez. La decisión de adoptar una u otra
forma dependerá, entreoíros, de factores tales como: áreas a distribuir, tipo de
bienes, cantidad de clientes finales, necesidades de mantenimiento de los bienes,
volúmenes de mercadería a desplazar y otros.
Formas Básicas de Distribución

Directas
Indirectas
645
3.5 SUPERVISIÓN
Los elementos de la función de supervisión a nivel general y con relación al área de

ventas, como elemento clave para garantizar el rendimiento de los empleados y
contribuir a obtener resultados empresariales efectivos.
EL SUPERVISOR Y LA ADMINISTRACIÓN
Los supervisores son el primer nivel de la escala administrativa. La supervisión de
personal es una parte vital del proceso administrativo. Los supervisores son
administradores pues al igual que los gerentes deben desarrollar actividades de
manejo del negocio, aunque obviamente su principal responsabilidad es hacer que
las personas cooperen para cumplir las metas de la empresa.
Sin importar el tipo de empresa, los supervisores constituyen una pieza fundamental
para el éxito o el fracaso de una organización. Ellos son el enlace entre la estructura
administrativa y la operativa, es decir, quienes se encargan de hacer que las cosas
se hagan.
La Supervisión es un proceso
Es necesario considerar a la Supervisión como un proceso. Cuando la gerencia es
vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias
funciones fundamentales. Sin embargo, es necesario actuar con cierta precaución. Al
discutir el proceso es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función
del proceso separadamente.
Como resultado, podría parecer que el proceso administrativo de la supervisión es

una serie de funciones aisladas y que cada una ellas encaja ajustadamente en una
casilla por separado. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deberá ser subdividido y cada componente discutido en forma individual.
En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar,
simultáneamente o al menos en forma continuada, todas o algunas de las funciones
de la Administración.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
El supervisor y la Planeación
La Planeación es la primera función que se ejecuta en la Supervisión. Ello implica
determinar qué se quiere desarrollar o emprender y cuáles son los medios
necesarios para lograr eso. Los planes de una organización determinan su curso y
proveen una base para estimar el grado de éxito probable al final de las operaciones.
Los planes se preparan para las actividades a ejecutar y son necesarios para no
desviarse del camino. Pueden ser para corto, mediano o largo plazo.
646
Por ejemplo, un supervisor de producción o de operaciones planea el rendimiento de

su unidad de trabajo para una semana o para un mes de labor.
Pero los planes, para que den resultados concretos, deben ser elaborados en
conjunto con aquellos que llevarán a cabo las actividades. Imponer objetivos a un
empleado sólo generará una oposición sistemática por parte de éste.
El supervisor y la Organización
Para llevar a la práctica y ejecutar los planes previamente preparados, es necesario
organizar los recursos a emplear. De esta operación dependerá en buena medida
que los planes puedan desarrollarse en forma apropiada. Sin organización, cualquier
buen plan fracasará y los resultados llegarán a dañar a toda la empresa.
La organización variará de empresa a empresa: Una empresa cuyo objetivo es
proveer fertilizantes a sus clientes, por ejemplo, necesitará de una organización
diferente de la de una firma que se dedica a producir muebles de madera.
Por otra parte, el tipo de organización dependerá de muchos factores, entre los que
sobresalen los siguientes:
Factores que influyen en la organización empresarial

Giro de la empresa
Volumen de operaciones
Experiencia del personal
Recursos económicos disponibles
Complejidad de las operaciones
Grado de automatización
Entrenamiento del personal
Grado de Motivación del personal
Estilo de dirección del jefe
Apoyo de la Alta Gerencia
El supervisor y la Dirección
Esta tercera función comprende los conceptos de Motivación, Liderazgo, Guía,
Estímulo y Actuación. A pesar de que cada uno de ellos tiene un significado
diferente, todos indican claramente que esta función está ligada íntimamente a las
personas que laboran en la empresa.
Esto es importante de tener en cuenta ya que los esfuerzos de cada trabajador,
operativo o de gerencia, contribuyen sin lugar a dudas a cumplir las metas de la
empresa. Por tanto, dirigir un grupo de operaciones de la manera más eficiente
posible y alcanzar los objetivos propuestos es una función fundamental del proceso.
El supervisor y el Control
Esta es la última fase del proceso. Su propósito inmediato es medir de manera
cualitativa y cuantitativa, la ejecución del trabajo. Esto se logra comparando lo que
debía hacerse con lo que se hizo, las cantidades que debieron manejarse o
producirse con las que en realidad se trabajaron.
647
A partir de esta operación comparativa se determinará si es necesario tomar

acciones correctivas o planificar otras operaciones diferentes.
La función de control debe ser ejercida continuamente, no tanto porque se desconfíe

de las personas, sino porque a veces las tareas se ejecutan inadecuadamente pero
el ejecutante no se está percatando de ello y es necesario un punto de vista externo.
Además, algunas personas funcionan mejor si saben que su trabajo será medido en
cantidad y calidad al final del proceso.
Aunque parezca raro, el Control está más que todo asociado con la Planeación. La
razón es simple: Las acciones correctivas del control dan lugar casi siempre a un
replanteamiento de los planes y es por ello que todas las actividades de un
departamento o de la empresa misma deben verse como partes de un solo proceso
continuo.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISION
Mejorar la productividad de los empleados
Desarrollar un uso óptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
CUALIDADES Y ACTITUDES DEL SUPERVISOR.

Clima apropiado
La principal responsabilidad de un Supervisor es crear o facilitar la creación de un
clima en el que las personas estén dispuestas a cooperar para lograr los objetivos de
la empresa y al hacerlo satisfacer sus necesidades personales.
Responsabilidades del SUPERVISOR

Unidad de criterios
También es importante que el Supervisor acepte las directrices y decisiones de la
administración. No debe haber contradicción entre lo que dice la gerencia y lo que la
supervisión hace: ambos deben hablar el mismo idioma.
Objetividad
Los asuntos complicados deben juzgarse sobre la base de hechos y circunstancias
no subjetivas. Por ejemplo, la promoción de un empleado debe realizarse en base a
méritos y no a simpatías personales. Si se trata de llamarle la atención o despedirlo,
las causas deberán ser externas a las rencillas y preferencias del supervisor.
648
Respeto
El Supervisor debe ganarse el respeto, la confianza y el aprecio de su equipo de
trabajo. Si los subordinados le obedecen por temor únicamente, no harán una buena
labor cuando el jefe está ausente.
Créditos
Debe dar crédito a los empleados que realizan un buen trabajo. La medición del
rendimiento deberá en todo caso basarse en los resultados en cantidad y calidad,
comparados contra las responsabilidades que involucra el puesto y sobre todo con el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Responsabilidad
El supervisor es responsable del desempeño de su grupo. Por lo tanto, debe aceptar
responsabilidad por el fracaso de sus empleados. En este sentido, aunque se debe
considerar como responsables directos a los empleados por lo que hacen y por sus
segmentos de trabajo, la responsabilidad final por los resultados de la obra o la tarea
recae en el supervisor.
Equidad
Todo Supervisor debe ser justo y objetivo al juzgar las acciones de los empleados.
La objetividad y la justicia deben ser consideradas a la vista de los sistemas de
valores de los supervisores, la administración y los empleados.
Correctivos
Cuando un empleado necesite acciones disciplinarias, el Supervisor debe actuar bajo
el principio de que las acciones correctivas siempre tienen que tener como objetivo
rehabilitar al subordinado más que de castigarlo.
Confianza
El supervisor deberá ofrecer a sus subordinados, la confianza necesaria como para
que éstos realicen su trabajo de un forma libre sin presiones, ni coerciones. Su labor
deberá ser la de un líder y por ello todo lo que hace y dice será tomado por los
empleados a su cargo como modelo para ser adoptado e imitado. Por ello, debe
siempre administrar con un alto grado de integridad moral.
Superación
Cada Supervisor es responsable de facilitar el mejoramiento personal y profesional
de los empleados en el trabajo. Las actividades de capacitación y desarrollo no son
sólo deseables, sino indispensables para satisfacer necesidades humanas de la
empresa. Además, su responsabilidad abarca canalizar la política de la empresa y
que ésta sea aceptada por los subalternos de manera constructiva.
Crítica
Un Supervisor eficiente debe mantener un clima de trabajo en el que los empleados
puedan expresar libremente sus sentimientos y preocupaciones, sin temores de
intimidaciones o represalias.
649
FUNCIONES PRINCIPALES DEL SUPERVISOR

Arbitro Instrucción
Delegación Liderazgo
Enlace Motivación
Evaluación Negociación
Información Vocero
Innovación
Arbitraje Responder y solucionar conflictos entre empleados y problemas de disciplina.

Delegación Asignar el trabajo a desempeñar por cada subordinado.
Enlace Servir de vínculo entre la gerencia de la empresa y los empleados.
Evaluación Medir el desempeño de los miembros del grupo.
Información Identificar, seleccionar y difundir datos para uso de la gerencia.
Innovación Desarrollar nuevas ideas sobre el negocio y contribuir a su ejecución.
Instrucción Desarrollar labores y programas de capacitación para sus subalternos.
Liderazgo Dirigir a grupos de personas, solucionar problemas y tomar acciones
correctivas
Motivación Estimular a los individuos a su cargo a elevar la calidad de su labor
individual
Negociación Resolver situaciones de negocios con algunos clientes especiales o
difíciles
Vocero Representar en ocasiones a la empresa ante el público, clientes y proveedores.
TIPOS DE SUPERVISORES
Tipo ¿Cómo es y cómo actúa?
Autocrático Autoritario, no pide opiniones, prepotente, terco, no se deja asesorar, no
oye a nadie
Paternalista Bonachón, actúa como abuelo. Tiene preferencias, orienta y guía.
Es sentimental.
Consultivo Oye opiniones y decide, gusta verificar procesos, exige que le consulten todo.
Por Excepción Deja trabajar pero interviene en dificultades solamente, orientado a

los resultados
Democrático Muy participativo, toma en cuenta las opiniones ajenas, asigna

responsabilidades
Rienda Libre Deja actuar, pide resultados, no le importa el proceso, poca supervisión
650
ORIENTACIÓN DEL SUPERVISOR

Orientación a la tarea
Orientación al resultado
Enfoque hacia la manera de hacer las cosas
Sigue procedimientos estipulados
El supervisor sigue de cerca al subordinado durante la fase de ejecución de la
actividad.
Enfoque en los logros y no en la forma en que los mismos fueron obtenidos
El supervisor no interviene en la ejecución de las tareas, sino hasta el final del
proceso.
Ambos tipos de orientación tienen aspectos negativos y positivos.
Orientación a la tarea
Esta orientación puede ser útil en aquellos casos en los que las tareas a realizar
involucran procedimientos complicados que el empleado debe desarrollar de manera
adecuada, ya que de lo contrario podrían perjudicarse los resultados. Cuando las
tareas son sencillas, este tipo de orientación no tiene razón de ser.
Orientación al resultado
Orientarse fuertemente a los resultados es positivo, porque se obtienen logros, es
decir se actúa con un propósito. Sin embargo, favorece la chapucería y es negativo
cuando por lograr resultados, la calidad de las operaciones se reduce.
LA COMUNICACIÓN EN LA SUPERVISIÓN
Una de las labores importantes del supervisor es la relacionada con el intercambio de
información con sus jefes y subordinados. La comunicación implica transmitir
mensajes y asegurarse que éstos sean comprendidos.
Formas esenciales de comunicarse

Forma Oral
Forma Escrita (Texto y símbolos)
Preguntas básicas en la comunicación del Supervisor
¿Qué va a comunicar?
Mensajes que se desea transmitir a sus subordinados
¿A quién se va a comunicar?
Perfil de las personas que van a recibir los mensajes
¿Por qué se va a comunicar?
Propósito esencial de la comunicación a transmitir
¿Cómo se va a comunicar?
Maneras y vías para transmitir los mensajes
¿Cuándo se va a comunicar?
Momentos en que los mensajes serán transmitidos
651
¿Dónde se va a comunicar?
Lugares específicos donde se difundirán los mensajes
Cómo comunicar con eficacia

Hacer que las personas se sientan bien.
Explicar el propósito de la sesión o plática.
Resumir los antecedentes del caso.
Expresar la importancia de la información.
Comunicar con claridad los mensajes.
Asegurarse de que fueron comprendidos por todos.
Estimular el diálogo y las opiniones.
Obtener un compromiso de los receptores.
Indicar formas y períodos de medición de resultados.
Inducir a la acción inmediata.
BONIFICACION
Concepto del término
En la Mercadotecnia, el término Bonificación se relaciona con dos tipos de
estrategias: por una parte las estrategias de Precios y por la otra las de Promociones
de Venta.
Es la acción mediante la cual una empresa vendedora entrega una cantidad

extra de mercadería a un comprador, sin costo alguno, pero condicionándola
a la compra de un cierto número de unidades.
La Bonificación es pues, un arma de ventas, ya que tiene como objetivo promover la

venta de los productos, a través de ofrecer un atractivo en los pedidos de mercadería.
La Bonificación es también llamada Descuento en Producto porque al final de la

operación, el comprador en realidad obtiene más producto pero a un precio unitario
menor que el normal. Sin embargo, la Bonificación no constituye un descuento
directo en dinero ya que ambos conceptos son diferentes.
Diferencias entre Bonificaciones y Descuentos

Descuento
El Descuento es una reducción en los valores a percibir por un oferente o vendedor,

que éste concede a su comprador, sujetándolo a ciertas condiciones, con el
propósito de agilizar el desplazamiento de los artículos o servicios que se están
comercializando.
El Descuento produce un impacto directo en los valores, pero no en las cantidades

de mercadería a desplazar.
652
Bonificación
La Bonificación, por el contrario, es un incremento en la cantidad de mercadería que
se ha pactado entregar a un comprador, obligándose éste a cancelar un valor
originalmente determinado, según el precio de Lista.
La Bonificación no modifica los valores a percibir por el vendedor; pero sí las

cantidades de producto a entregar al comprador, las cuales serán ligeramente
mayores.
Aunque las Bonificaciones pueden también pueden constituir servicios que se

otorgan por la compra de bienes tangibles, por lo general se entregan en el mismo
producto o en otros diferentes. El presente documento se refiere a esta modalidad.
Características principales
Las Bonificaciones cuestan dinero

Toda Bonificación supone un costo para quien la entrega, el cual debe ser estimado
con anticipación, para calcular si es rentable otorgarla.
Las Bonificaciones deben verse como atractivos de precio, es decir, forman parte de
las Promociones de Venta porque tratan de mantener o incrementar las ventas.
La Bonificación otorgada a un comerciante permitirá a éste efectuar un Descuento a

sus propios compradores, porque recibe los productos bonificados a un menor precio
y se espera que "traduzca" ese beneficio a quien se los compra. Lamentablemente,
en la realidad no todos los comerciantes lo hacen y con ello están perjudicando sus
propios negocios al no trasladar el efecto de la Bonificación
Bonificaciones: Usos principales

Las Bonificaciones se utilizan, entre otros, para propósitos tales como los siguientes:
Como arma efectiva de negocios, cuando se necesita reactivar las ventas
En la introducción de nuevos productos, para fomentar la compra inicial.
Para contrarrestar de inmediato acciones de los competidores.
Cuando el precio de un bien se considera elevado y su venta es lenta.
En estos casos, la Bonificación contribuye a reducir el Precio de Venta.
Para fomentar la venta de artículos descontinuados.
Para negociar espacios de exhibición en los puntos de venta.
Bonificaciones: Ventajas y Desventajas principales

a) Ventajas
Son promociones de venta de fácil comprensión por los compradores.
Pueden aplicarse a prácticamente cualquier producto o servicio de la empresa.
Contribuyen a colocar más mercadería en circulación.
Permiten desplazar más mercadería, de la empresa al mercado.
En cierta forma "bloquean" las acciones de los competidores en los puntos de venta.
653
No afectan directamente los flujos de efectivo, ni los presupuestos de ingresos.

Posibilitan una negociación rápida con los comerciantes.
Son actividades fáciles de implementar por el personal de Mercadeo y Ventas.
No requieren de análisis ni de cálculos engorrosos o difíciles de diseñar.
Ahorran tiempo en el diseño de las promociones.
Pueden aplicarse tanto a pedidos ya realizados (Stock del cliente) como a nuevos
pedidos.
Facilitan a priori el cálculo del costo de la promoción
b) Desventajas
Por ser fáciles de implementar, reducen la creatividad de los ejecutivos de Mercadeo.
A veces, el intermediario no traslada su efecto a sus propios clientes compradores.
Si no se sabe cómo expresarlas en las facturas, incrementa el valor del IVA a pagar.
Pueden ser adversas para ciertos bienes: obsoletos, perecederos o a punto de vencerse.
Su repetición excesiva hace que el cliente se resista a comprar sin bonificación.
Pueden contribuir a frenar la demanda cuando se suspenden o modifican
Tipos más comunes de Bonificación

Un "Tipo de Bonificación" es una propuesta expresada en cantidades, de una
Bonificación ofrecida a un cliente y consta de dos elementos o componentes:
Un compromiso de compra de parte del cliente, consistente en la compra de una
determinada cantidad de unidades.
Un "regalo" de la empresa vendedora. Esta constituye la recompensa por adquirir la

cantidad de unidades del compromiso.
Entre los dos forman un tercer elemento denominado Despacho, que es la suma de
unidades que el vendedor entregará al Comprador.
ELEMENTOS DE UN TIPO DE
BONIFICACIÓN
COMPROMISO + REGALO = DESPACHO
A pesar de que los tipos de Bonificación posibles son infinitos, los más utilizados en
nuestro medio son los siguientes:
Obviamente, también existen tipos tales como 20 + 3, 15 + 4, 30 + 7, 24 + 5 y otros.
TIPOS DE BONIFICACIÓN BÁSICOS

2+1 5+1 8+1 11+1 20+1
3+1 6+1 9+1 12+1 25+1
4+1 7+1 10+1 15+1 30+1
654
3.6 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Las etapas por las que los productos o servicio pasan a lo largo de su vida comercial
y a la importancia de su estudio por las implicaciones que dicho proceso tiene en el
éxito de la gestión de negocios de las empresas e instituciones contemporáneas
El Ciclo de Vida del Producto
- Definición del concepto

El análisis del ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida
finita; esto es parecido a lo que nos sucede a los seres vivos. Los productos y/o
servicios tienen un ciclo de duración que comienza con su creación (nacimiento) y
termina con el retiro del mercado (muerte).
Relacionándolo con los seres vivos, se puede decir que los productos y/o servicios
tienen un periodo de crecimiento que siguen al nacimiento y un periodo de
declinación que preceden a la muerte.
Por tanto, el Ciclo de Vida es el proceso mediante el cual los productos o servicios
que se lanzan al mercado atraviesan una serie de etapas que van desde su
concepción hasta su desaparición por otros más actualizados y más adecuados
desde la perspectiva del cliente.
Cuando se monitorean los resultados de muchos productos o servicios durante un

período determinado, se descubre que el patrón de ventas más común sigue una
curva consistente de Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación (Como se
655
muestra en el gráfico). Es obvio que al principio las ventas son muy bajas, se van
aumentando de forma gradual y luego comienzan a decrecer.
Las etapas del Ciclo de Vida se presentan en el siguiente esquema:
El Ciclo de Vida de un producto o servicio es el tiempo que se

mantiene en el mercado, desde su lanzamiento hasta su muerte, sin
sufrir alteración en su aspecto físico o función desempeñada.
Etapa de Introducción
Ventas
Esta etapa se caracteriza por un crecimiento lento en las ventas. El producto no es
conocido todavía y por ello a veces cuesta que los compradores se decidan a
adquirirlo. Esta es la etapa de tanteo del nuevo producto o servicio.
Un tipo de producto o servicio realmente innovador podría contribuir a generar un

ritmo mayor de crecimiento. Asimismo, el prestigio de la empresa puede influir en la
aceptación del producto.
Calidad técnica
En esta etapa no existe una gran habilidad por parte del personal que lo
comercializa, hay problemas con los equipos, la logística y otros elementos (Medios
de apoyo).
La empresa debe detectar la gravedad de los problemas técnicos y si éstos pueden
ser corregidos a corto plazo para llegar mejor al mercado y acaparar el mayor
número de clientes. Entre este tipo de problemas están: Producto muy pequeño,
empaque deficiente, producto débil, precio alto, desempeño inadecuado, poca
duración, dificultades de uso.
Utilidades
Por lo general, las utilidades para la empresa son más bien pequeñas. Esta es la
etapa en la que la inexperiencia de la empresa se refleja a menudo en un nivel de
costos unitarios elevados, ya sea por pequeños volúmenes de ventas que se logran,
por los errores que se cometen o por la poca eficiencia en el manejo de los recursos.
La institución está "pagando el derecho de piso".
Publicidad
Cuando el producto o servicio es innovador, por lo general no hay una competencia
numerosa. Aún así, la empresa debe apoyar el nuevo tipo de producto o servicio
para darlo a conocer (Fase de Instrucción).
Precios
La empresa puede optar por lanzar el producto o servicio por uno de los dos niveles
de precios siguientes:
656
a) Nivel de precios altos:

La empresa desea aprovechar la condición de exclusividad en el mercado, recuperar
con mayor rapidez la inversión realizada hasta el momento y obtener la máxima
utilidad posible por unidad. A medida que vayan surgiendo competidores, los precios
tenderán a disminuir poco a poco hasta llegar a estabilizarse.
Esta estrategia presenta el riesgo de atraer a nuevos competidores, debido al
elevado margen de utilidad unitaria que se aplica al bien o servicio. Los nuevos
ingresantes pueden entrar con precios más bajos y ganar participación en un período
muy corto debido a que aún no existe un posicionamiento definido de ninguna marca.
b) Nivel de precios bajos:

Mediante esta maniobra, la empresa pretende trabajar desde el inicio con un
pequeño margen de ganancia unitario, con la esperanza de que el precio bajo sea el
suficientemente atractivo como para que el producto o servicio penetre rápidamente
en el mercado.
Además de ese beneficio para el oferente, se pueden lograr otros tales como:
Posicionar la marca en la mente de los consumidores como sinónimo de los

beneficios que el producto o servicio brinda.
Frenar el ingreso de nuevos competidores al sector, a través del margen unitario
bajo.
A pesar de las ventajas que presenta esta estrategia, por lo general las marcas que
presentan innovaciones importantes entran a los mercados con precios medio o
elevados.
Etapa de Crecimiento
Aceptación
Es en esta fase que el crecimiento de las ventas inicia verdaderamente. A medida
que el producto/servicio o la marca van conociéndose, se van acercando más y más
clientes, algunas veces referidos por los que ya los experimentaron.
Ventas
Cuando el producto empieza a ser aceptado en el mercado las ventas empiezan a
crecer y los beneficios también. Esto es debido a que los costos de fabricación por
unidad se reducen, bien por una mayor experiencia en la producción, bien por una
producción de mayor volumen.
Mercado meta
La empresa comienza a detectar en dónde está el negocio, es decir, qué tipos de

clientes van a constituirse realmente en el bastión de las ventas del servicio.
657
Calidad técnica
La experiencia adquirida permite detectar las fallas técnicas o de distribución y la
empresa desarrolla continuamente mejoras en los componentes y fórmulas, así como
en la logística de ventas a intermediarios y las aplicaciones para resolver problemas
de los clientes.
Personal
El personal de la empresa, por su parte, se vuelve más experto en el uso y manejo
del bien o servicio y por tanto, mejora la calidad del mantenimiento técnico, la calidad
de las reparaciones y, en el caso de los servicios, la habilidad y uso de equipos
auxiliares para la entrega a los usuarios finales.
Competencia
La competencia comienza a llegar; algunas veces con una calidad un tanto mejor y
sobre todo con atractivos de precios y otras con mejor presentación o con más
aplicaciones posibles. Este factor vuelve la situación competitiva cada vez más difícil.
La jerarquía entre empresas competidoras grandes, medianas y pequeñas comienza
a perfilarse a medida que las marcas alcanzan cada una un ritmo diferente de
crecimiento.
Esta fase sirve para consolidar a los competidores, de tal forma que aquellos que no
supieron o no quisieron brindar una calidad de servicio acorde con las expectativas y
deseos de los clientes finales, comienzan a abandonar el sector.
Utilidades
La empresa incrementa sus utilidades como consecuencia del incremento en las
ventas y la reducción de los costos unitarios, lograda a través de una mayor
productividad y eficiencia.
Publicidad
La publicidad para el producto o servicio se vuelve más intensa y agresiva, puesto
que todas las marcas oferentes desean obtener el favor de los clientes. Los
mensajes enfatizan en los beneficios básicos de los productos o servicios, tratando
de establecer una fuerte asociación mental entre marca y beneficio.
Distribución
La distribución se acelera rápidamente a medida que el producto o servicio es más
aceptado.
Estrategias
Gestionar la etapa de crecimiento

sea tal vez la parte más compleja
del proceso de explotación de un
producto .
658
Es el momento de decidir cómo reaccionar ante esta nueva competencia. Las

alternativas son múltiples pero en todo caso deben ser cuidadosamente analizadas.
Todas ellas deben estar dirigidas a sostener el crecimiento tanto como sea posible.
Algunas de las estrategias se refieren a los precios, mientras que otras a la

presentación de los bienes y otras a la búsqueda de nuevos mercados demandantes.
Etapa de Madurez
Aceptación
Llega un momento en el que el producto se ha labrado un mercado. La fase de
madurez supone que el producto es conocido y aceptado plenamente por los clientes
e intermediarios.
Costos
Los costos unitarios probablemente, han seguido reduciéndose.
Los costos de comercialización se mantienen en un mercado definido, con canales
de distribución formados que operan eficientemente.
Ventas
La demanda es más o menos amplia. El ritmo de crecimiento de las ventas
disminuye por la aceptación y / o saturación del mercado. El comportamiento de los
niveles de venta se vuelve más controlado y predecible, sin grandes fluctuaciones de
un período a otro.
Calidad técnica
La calidad se perfecciona al máximo; la distribución del servicio alcanza sus niveles
más altos y las empresas que sobreviven son prácticamente las mejores en el sector,
debido a que las demás se han retirado como consecuencia del rechazo por parte de
los clientes.
Competencia
En este período se consolida la jerarquía de los competidores en cuanto a tamaño y
algunas empresas ofrecen servicios diferenciados y dirigidos a segmentos de
mercado cada vez más pequeños. Aparecen también atractivos en la oferta de los
diferentes competidores, basados en los precios o en combinaciones de servicios y
productos. Las ventas se estabilizan y dada la intensa competencia que se ha
generado, incluso los beneficios pueden llegar a reducirse.
Promociones
La competencia acelera sus campañas promocionales y diversifica sus ofertas,
marginando a las empresas cuyas organizaciones son débiles, muchas de las cuales
desaparecen del mercado.
659
Utilidades
En esta etapa, inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la
empresa empieza a recoger sus frutos no reinvirtiendo el total de fondos generados.
Las utilidades se mantienen e incrementan a un ritmo más bien pequeño, porque los
costos se reducen al máximo.
Publicidad
La Publicidad se vuelve "de mantenimiento" y da un giro con respecto a las
asociaciones pretendidas para las marcas: adquieren una mayor importancia
elementos tales como la recordación de marca y la imagen corporativa. Además, los
tipos de mensajes, se basan menos en la promoción de las marcas pues éstas ya
son conocidas por los consumidores. La tendencia de los mensajes es hacia
aspectos más emocionales que racionales y hacia los argumentos indirectos, menos
relacionados con el beneficio básico.
Distribución
La distribución alcanza su nivel máximo, tanto en la cantidad como en la calidad de
los puntos de venta. En esta etapa ya se probaron los posibles canales y la empresa
seleccionó los más rentables y productivos.
Estrategias
Las estrategias de Mercadeo general van enfocadas al mantenimiento de la posición
alcanzada, aunque algunas empresas desarrollan planes de expansión y extensiones
de línea. La empresa puede elegir entre buscar la especialización en un segmento o
el rediseño del producto.
ESTRATEGIAS PARA PRODUCTOS Y

SERVICIOS EN ETAPA DE MADUREZ
Modificación del mercado

La empresa intenta incrementar el consumo del producto actual. Busca nuevos
usuarios y segmentos de mercado.
Modificación del producto

Esta opción es posible en aspectos tales como la calidad técnica, la presentación o
estilo, parar atraer nuevos usuarios e incrementar su utilidad.
El mejoramiento del estilo tiende a incrementar el atractivo del producto, añadiéndole
nuevas características que lo pueden hacer más útil, seguro o conveniente.
660
Etapa de Declinación
Aceptación
La última etapa del Ciclo de Vida del producto es la Declinación. Ocurre cuando el
producto es superado en calidad y desplazado por otros de la competencia con
mayores o mejores beneficios para el consumidor.
Costos
Los costos del producto se incrementan debido a que la producción disminuye y no
cubren los costos fijos.
Ventas
Después de la etapa de Madurez, las ventas comienzan a descender
paulatinamente, principalmente debido a los cambios en los gustos y preferencias de
los consumidores finales, como consecuencia de la aparición de otros conceptos de
producto/servicio que se perciben como más avanzados y adecuados a sus
necesidades.
Este es el momento de pensar seriamente en subtituir el producto / servicio por otro

más acorde a las necesidades, gustos y preferencias de los usuarios finales.
Precio
Los precios se reducen y se diseñan atractivos especiales para los clientes fieles a la
marca o institución, teniendo como objetivo la generación de un mayor volumen de
ventas. Como consecuencia, a menudo las empresas se enfrascan en guerras de
precios que contribuyen a desgastarlas y a acelerar el proceso de retiro de las
marcas.
Competencia
Después de un tiempo, hay competidores que han abandonado el sector y finalmente
se genera un retiro masivo de los que aún quedan ofreciéndolo.
Utilidades
Las utilidades se reducen como consecuencia directa de la merma en los volúmenes
de venta. Esta reducción a menudo hace poco rentable al producto / servicio y no
permite continuar promoviéndolo.
Publicidad
La publicidad se reduce drásticamente y se dirige a los segmentos considerados
como los más fieles, en un intento por retenerlos al máximo.
También sufren drásticas reducciones otros esfuerzos de comercialización tales
como las campañas promocionales, que se han convertido en obsoletas por no
generar interés de compra.
661
Distribución
La distribución propia también se reduce, afectando sobre todo a sucursales y puntos
de venta de bajo volumen.
Los costos de los canales de distribución se vuelven elevados con relación a las
ventas obtenidas, debido a que los intermediarios reducen sus inventarios,
prefiriendo substituirlos por otros productos de mayor aceptación. Algunos
intermediarios incluso llegan a suspender la distribución del producto o
representación del servicio por considerarlo poco atractivo.
Estrategias
Las estrategias van hacia la preservación de una posición que permita obtener del
producto o servicio el máximo posible de provecho, antes de decidir su retiro del
mercado.
Algunas empresas tratan de deshacerse rápidamente de los inventarios con objeto

de dedicarse a otros bienes más rentables.
Substitución
Aunque se puede prolongar la vida de un bien o servicio, tarde o temprano, sin
embargo, éste va a perder su atractivo, ya sea para los clientes o para la misma
empresa que los comercializa.
Finalmente por tanto, la empresa declina sus esfuerzos y decide abandonar la

comercialización de sus productos, o bien planea y desarrolla la fabricación o
importación de un nuevo producto, y en el caso del servicio, negociando una
franquicia. Esto da origen a otro Ciclo de Vida.
PRINCIPALES RAZONES DE DECLINACIÓN DE LOS PRODUCTOS

Avances tecnológicos
Cambios en los gustos de los consumidores
Creciente competencia
Los productos que ya no se venden deben eliminarse !!
consecuencias de mantener productos de poca venta

Mantener activo un producto o servicio débil puede ser muy costoso, no sólo en lo
que se refiere al valor de los inventarios sino también porque genera costos ocultos:
Exige mucho tiempo del empresario
Obliga a frecuentes ajustes de precios e inventarios
Concentra la atención en productos que no son tan productivos
Demora la búsqueda de reemplazos más rentables
Lesiona la reputación de la empresa y sus otras líneas
Influye negativamente en las ganancias del momento
Debilita la posición de la empresa
662
Tipos de Ciclos de Vida

No todos los ciclos de vida tienen una duración similar: unos son muy largos mientras
que otros tienen una vida muy efímera. Además, el análisis del Ciclo de Vida puede
enfocarse a todas las marcas del sector (Ciclo de Vida genérico) o bien a una marca
o empresa en particular (Ciclo de Vida específico).
La variación en un Ciclo de Vida genérico puede deberse a factores tales como:

Naturaleza del producto o servicio
Nivel de tecnología empleado en los bienes
Mejoras en los bienes substitutos
Presión de movimientos ecológicos o similares
Por su parte, la variación en un Ciclo de Vida específico (para una marca, empresa o
producto / servicio determinado) obedece por lo general, además de los anteriores, a
otros factores tales como:
Esfuerzo de Mercadeo realizado para el nuevo producto o servicio

Nivel de recursos de la empresa para contrarrestar las amenazas
Posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores
Apoyo de los intermediarios
Cumplimiento de las promesas de la publicidad
Creación de una ventaja competitiva sostenible
Cambio en los gustos y preferencias de los demandantes
Aparición de conceptos de producto o servicio con más ventajas
Entre los diversos tipos de ciclos de vida que pueden desarrollarse para una marca o
empresa en particular, se encuentran los siguientes:
Implicaciones del Ciclo de Vida en los Bienes y Servicios
El concepto de Ciclo de Vida es un desarrollo teórico que tiene como objetivo
explicar la evolución de las ventas de un producto / servicio y, más interesante aún,
predecir las etapas por las que pasa la vida del producto.
Este análisis es de suma importancia para planificar el rumbo de una empresa o
institución. Entre las muchas observaciones relacionadas con el mismo destacan las
siguientes:
Evolución. En la vida real, los productos pueden evolucionar de distintas formas

con duraciones de las distintas etapas de forma muy variada, incluso "saltándose"
alguna de estas etapas. Hoy en día y en determinados sectores los ciclos de vida se
pueden medir en meses no en años.
Previsión. La utilidad práctica consiste en comprender el proceso dinámico de

explotación de un producto y/o servicio y, sobre todo, la necesidad de estar
preparando nuevos productos y/o servicio para mantener la empresa en el futuro. Es
fundamental determinar en qué fase se encuentra -o parece encontrarse- el producto
663
y/o servicio que se desarrolla y prever las acciones que se llevarán a cabo en el
futuro inmediato.
Flexibilidad. Además, se puede intervenir en el desarrollo de un producto

generando nuevas fases de crecimiento tras una fase de madurez o provocando la
muerte del producto sin pasar por la fase de declive.
Duración. El Ciclo de Vida es más corto en los servicios especializados o

sofisticados y más largo para los servicios de tipo genérico. Por ejemplo, en un
servicio bancario, el Ciclo de actividades de servicio tales como los préstamos,
créditos, ahorros y transferencias bancarias es muy duradero, mientras que servicios
asociados con elementos físicos relacionados con la alta tecnología, tendrán una
duración que estará en función de la validez del avance tecnológico. Así, si la
tecnología cambia substancialmente, el servicio tendrá serias dificultades para
sobrevivir.
Entrega. Hay diferencia entre el tipo de servicio y el sistema de entrega del mismo.
A menudo lo que cambia es la forma en la que el servicio se entrega a los clientes y
no el servicio el propio servicio. El teléfono celular por ejemplo, es una forma de
entrega de un servicio de comunicación diferente de los sistemas tradicionales (Línea
fija, radio teléfono, beeper, fax, telex). Aquí lo que cambia es la forma de
comunicación y no la comunicación.
Nuevos productos / servicios. Algunos nuevos servicios son generados a veces

por la aparición de nuevos productos. Por ejemplo, los servicios de telefonía,
reparación de vehículos, computadoras, viviendas, calculadoras y aparatos
electrodomésticos han dado lugar al surgimiento de empresas de mantenimiento,
reparaciones, actualización, bienes complementarios y otros.
Nuevos ciclos de vida. Cada uno de los nuevos productos o servicios innovadores
constituye un nuevo tipo y presenta un Ciclo de Vida particular.
PROMOCION
La gestión de negocios que las empresas desarrollan cotidianamente para obtener el
favor de los mercados de demanda, traducidos en factores y actividades que deben
conocer para desarrollar programas promocionales exitosos.
Alcance del término Promoción

En la Mercadotecnia, el término Promoción tiene un doble significado:
Significa Comunicación, porque:
664
Es la propagación de información de Es cualquier tipo de actividad que

la empresa o institución que ofrece pretende proporcionar a las
bienes y servicios a sus mercados condiciones de venta de los
meta y otros públicos, tales como la bienes y servicios, elementos
comunidad, empresas financieras y de diferenciadores que los vuelvan
transporte, los intermediarios, las más atrayentes a los ojos de los
instituciones del Estado y el público en compradores y usuarios finales.
general.
Significa Atractivos comerciales, porque ,la Promoción puede llevarse a cabo de

diversas maneras. Las principales son las siguientes:
3.7 LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Las formas de establecimiento de la autoridad dentro de la empresa y los diferentes

tipos de autoridad que pueden generarse. Asimismo, se presenta el concepto de
Delegación y sus características básicas como factor importante en la Toma de
decisiones y la consecución de los objetivos empresariales.
Autoridad en la Empresa
a) ¿Qué es la Autoridad?
La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. También es
el poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Y finalmente
significa una o más personas revestidas de algún poder o mando.
La autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del rango o título
que poseen dentro de la organización. En este sentido, es importante distinguir que
la autoridad se relaciona con el título o cargo que la persona tiene dentro de la
empresa y no con sus características o atributos personales. Cuando una posición de
autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad
que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo
titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de las órdenes
emanadas del titular de la autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra que le
está subordinada
b) Origen de la Autoridad
La Autoridad surgió en los grupos humanos cuando se hizo necesario establecer
reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio hostil. Inicialmente
consistía en el derecho de un superior a que sus subordinados cumplieran
exactamente sus propias obligaciones y deberes.
665
La Autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la

comunidad. Era una situación impuesta, sobre la cual la persona que no la tenía
debía aceptarla de parte de otra a quien se le había conferido.
Actualmente sucede todo lo contrario. La Autoridad es aceptada, no impuesta.

Emana de abajo hacia arriba. Son los subordinados quienes deciden voluntariamente
que una persona la posea y la utilice para bien de todo el grupo.
El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores:
Un nuevo gerente de producción es integrado en la planilla de la empresa; como es

obvio, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo
tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre que los
subordinados la acepten como tal.
c) Requisitos de aceptación de la Autoridad

El subordinados debe ser capaz de entender la comunicación
Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos generales de la
organización
Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y morales
Debe poseer la capacidad física y mental para cumplir lo solicitado por el mando superior
d) Tipos de Autoridad
Autoridad de línea
Es la que posee un nivel jerárquico o jefatura para dirigir el trabajo de un

subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la
cima de la organización hasta el escalón más bajo y a la que se denomina “cadena
de mando”.
Por ejemplo, en una panadería que cuenta con varias sucursales, el propietario
posee autoridad de línea sobre el encargado de administrar las sucursales y éste
sobre el personal de cada una de ellas.
Autoridad de personal
Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de
los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones
específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar.
En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la panadería delega ciertas

responsabilidades en el encargado de las compras de materias primas y suministros.
A su vez, éste se limita a ejercer únicamente la autoridad que se le ha delegado.
666
Autoridad funcional
Es la autoridad que tendría el administrador de la panadería sobre todos los
empleados de la misma. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es
una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada “cadena de
mando”.
La Delegación en la Empresa
a) ¿Qué es la Delegación?
La delegación es asignar autoridad a una o más personas para llevar a cabo

actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que
hacer todo. Esta forma de dirigir personal es sumamente útil.
Por lo general, cuando la empresa es pequeña, los propietarios realizan la mayor

parte de actividades y funciones: compras, remesas a los bancos, entrega de
pedidos, pago de planillas, ventas y otras. A medida que la organización crece,
también percibe la necesidad de incorporar personal adicional para que ayude a
desarrollar algunas actividades específicas. Esta división del trabajo lleva implícita la
Delegación de Autoridad.
Toda empresa debe tener establecidas las condiciones de delegación necesarias

para llevar adelante los objetivos empresariales. Lamentablemente, aún se
encuentran empresarios que se resisten a delegar autoridad en otros empleados,
porque piensan que de esta manera estarían reduciendo la propia.
Nada más alejado de la realidad; delegar es un arte que se aprende con el tiempo y
facilita la administración del personal. Si se toma en cuenta el principio que dice que
administrar es obtener resultados a través de otros, tanto una falta de delegación
como una delegación demasiado exagerada son síntomas de una administración
deficiente.
b) Proceso de Delegación
Delegar implica no solamente la entrega de un poder para que alguien pueda impartir
órdenes a terceros bajo su mando. Por el contrario, lleva implícito un cúmulo de
compromisos de parte de quien acepta la autoridad conferida. A continuación se
presenta un proceso típico de delegación así como algunos de los conceptos
relacionados con esta facultación que se manejan comúnmente en la empresa.
ASIGNACIÓN DE DEBERES
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD
CREACIÓN DE CONFIANZA
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b.1) Asignación de deberes

El responsable de la empresa tiene que definir perfectamente y comunicar los
deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su
vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
Los deberes para cada persona deben quedar registrados, verificando desde el
primer momento que sean comprendidos por los involucrados. Además, debe
incluirse los tipos de resultados esperados y cómo, cuándo, dónde y con qué
frecuencia será evaluado su cumplimiento.
b.2) Delegación de autoridad
El mismo hecho de comunicar funciones y actividades a un subordinado indica que

se le debe entregar la autoridad necesaria para desempeñarlas adecuadamente.
Delegar sin entregar la autoridad es un absurdo tan grande como un elefante. Sin la
autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar
adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines
concretos de la organización.
b.3) Asignación de responsabilidad

Toda delegación de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la
recibe. Los derechos tienen que ser acompañados de “obligaciones” y “metas
concretas”. No se concibe delegar la autoridad sin la asignación de una cuota de
responsabilidad.
La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y una de

las causas más frecuentes de abusos en las empresas
La responsabilidad es entregada automáticamente con cada delegación de

autoridad. Sin embargo, la misma no puede ser transferida como una
responsabilidad “final o única”. La responsabilidad final siempre será del mando que
tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Esto significa que la cesión de una
cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien la cede. Ante los mandos
superiores, ambos son responsables.
Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso

“Somos responsables de entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros
superiores, de los resultados de esa entrega”.
b.4) Creación de confianza

Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el
proceso depositando un grado de confianza suficiente en la persona en la que se ha
668
delegado una tarea. Si un jefe ha decidido delegar, es necesario que confíe en los
demás.
La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el
subordinado, el cual deberá desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible.
Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas
propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el
proceso de realización.
c) Factores que influyen en la Delegación

Dentro de las decisiones sobre la Delegación, a menudo los empresarios deben
detectar los factores que deben considerarse para determinar el grado de autoridad a
ser delegada. Además, dentro de esta información, hay interrogantes tales como las
siguientes:
¿Cuánta autoridad se debe delegar?

¿Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de deberes?
c.1) Tamaño de la Empresa

Este es uno de los punto principales de análisis, ya que mientras mayor sea la
empresa, mayor es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor
será la cantidad de delegación a entregar.
Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamaño sólo pueden
obtener información limitada y generalizada, ya que son dependientes de los
responsables de cada uno de los departamentos bajo su dirección.
c.2) Nivel de importancia de las decisiones

Determinar los niveles de decisión no siempre es fácil. A menudo las empresas
establecen escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para decidir.
Según sea el cargo, así será el nivel decisorio. Los gerentes tienen por lo general un
mayor nivel que los supervisores de línea o de ventas. Estos tramos constituyen en
realidad pautas de poder conferidas a cada responsable sobre un cierto número de
operaciones.
c.3) Complejidad de la tarea

En ocasiones, la delegación dependerá del grado de dificultad o tecnología
involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se vuelven más
complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a cabo
con eficiencia y por ello deberán delegarse en personas que tengan especialización
en la labor que realizan.
669
c.4) Cultura Organizacional

Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles inferiores
en jerarquía. Por lo general, la cultura organizacional está apoyada en la propia
cultura de los mandos y subordinados.
Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados o
subordinados, la autoridad que deleguen tendrá muy poco apoyo de parte de estos
últimos. El resultado de una gestión empresarial de ese tipo será limitativo y por lo
tanto poco efectivo.
c.5) Cualidades de los empleados o subordinados

La Delegación requiere de subordinados que posean las técnicas, habilidades e
información necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos a
aceptar la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de estos
requisitos, el mando superior no debería delegar autoridad alguna, ni mucho menos
exigirles responsabilidad.
d) ¿Por qué hay jefes que no delegan?

En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o jefes
que opinan que la delegación es una tarea demasiado compleja e importante como
para dejarla en manos de empleados o subordinados. Por ello – indican – para
realizar algo bien, “es mejor hacerlo uno mismo.”
Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de paradigmas y esquemas

preconcebidos que con frecuencia retardan y reducen la capacidad de la empresa
para tomar decisiones. Los principales reparos que los empresarios mencionan como
razones para no delegar o limitar la delegación de funciones en sus empresas son
los siguientes:
Causa # 1: Los subordinados no están preparados

En bastantes casos, los jefes no están dispuestos a delegar por temor a los errores
que puedan cometer los subordinados. Sin lugar a dudas, es cierto que si hay una
carencia de preparación, no debería encargarse a un empleado una tarea
determinada.
Sin embargo, una de las responsabilidades de los empresarios es tomar las medidas
necesarias para que sus subordinados asuman cargas de trabajo cada vez más
complejas e importantes. De lo contrario, no se les estará preparando para que se
superen.
Además, en estos casos, la empresa que no se interesa en desarrollar a su personal,
permanecerá en situación de desventaja frente a competidores más peligrosos que
probablemente lo están haciendo.
670
Causa # 2: Los subordinados no desean que se les delegue

Esta es otra falacia ampliamente mencionada por los jefes. En vez de dictaminar que
los empleados no desean cargos más importantes en una empresa, hay que
preguntarse las razones para esta negativa. Algunas veces es el temor a ser
regañados en público lo que les preocupa.
Otra, como se mencionó antes, es que no se sienten preparados y piensan que no

recibirán la capacitación suficiente antes de comenzar con las nuevas
responsabilidades. Otra causa podría ser el temor a fracasar y que, como
consecuencia los despidan. Quizás otra más importante es el temor a que su imagen
quede dañada en el caso que no puedan cumplir con la tarea y los substituyan por
otro empleado del mismo rango.
Causa # 3: Delegar es perder poder

Aunque esta es una razón para no delegar que los jefes casi nunca mencionan, la
verdad es que, debido a ella, muchos se rehúsan a compartir tareas y obligaciones.
Por lo general, piensan que si los subordinados adquieren amplios conocimientos y
experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas, quizás obtendrán
un poder que “pondría” en peligro la “silla” del mando.
Bajo el esquema moderno de administración de personal, no existe nada más lejos
de la realidad. La delegación no significa perder poder, “abdicar” o ceder la propia
responsabilidad. Quien delega administrará mejor que quien no delega y quiere
abarcarlo todo.
Causa # 4: Delegar significa más trabajo
Una delegación bien administrada significa precisamente lo contrario. Al delegar se

debe ayudar a los empleados en su nueva tarea. No se les debe dejar solos, al
menos al comienzo.
Poco a poco, ellos comenzarán a solucionar los problemas menores y el jefe tendrá
un apoyo y una descarga en este sentido, pudiendo dedicarse a sus propias labores
con mayor intensidad y concentración.
La responsabilidad de los jefes abarca también el diseño e implantación de los

controles necesarios para proveerles de una retroalimentación constante sobre el
desempeño de sus subordinados. Obviamente, si la empresa no cuenta con esos
controles, entonces la delegación sí les reportará una mayor carga de trabajo.
e) ¿Qué hacer para delegar con éxito?
e.1) Establecer una cultura organizacional positiva

Es preciso que en los propietarios y autoridades de la empresa se fomente una
cultura que apoye la confianza y la aceptación de riesgos. La delegación de
671
autoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben

sentirse amenazados por los errores lógicos que cometerán sus subordinados; muy
al contrario, deben permitir que el aprendizaje les llegue a través de los errores.
Asimismo, los subordinados se sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si

saben que al hacerlo no se están volviendo más vulnerables a las críticas y medidas
punitivas.
e.2) Desarrollar una mayor claridad en comunicación

El empleado o subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la
misma en todos sus puntos. Cuando se asignen deberes, hay que asegurarse de que
los subordinados conozcan perfectamente el rango de autoridad delegada y la
responsabilidad exigida.
Los jefes y gerentes informarán en todos los casos por escrito de las tareas
asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuación
facilitará que el resultado sea una delegación exitosa.
e.3) Proporcionar igualdad de autoridad y la responsabilidad
La delegación efectiva debe definir perfectamente la autoridad y responsabilidad

exigida. Si la autoridad es mayor que la responsabilidad, se pueden crear grandes
problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organización.
Igualmente, si la responsabilidad es mayor que la autoridad, será materialmente
imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y
responsabilidad en proporción de igualdad.
e.4) Recompensar la aceptación de responsabilidad

La aceptación de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el
subordinado tiene una compensación lógica. Esta compensación debe reflejarse
claramente en aspectos relacionados con el prestigio personal, la confianza y el trato
al empleado y no sólo en dinero. Las compensaciones económicas que acompañan
al reconocimiento afectivo son más efectivas.
e.5) Diseñar y manejar controles adecuados

Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos
por todos a quienes se les delegó autoridad. Para que funcionen realmente, tienen
que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la institución ya que
serán el termómetro por el cual se medirán los resultados del recurso humano.
Además, los mismos servirán como mecanismo de retroalimentación al subordinado,
indicándole tanto los aciertos como las fallas en la ejecución de sus actividades.
672
Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda

índole. El fenómeno de la Globalización está modificando la forma de hacer negocios
y obligando a las empresas a desarrollar mejores métodos de comercialización para
sobrevivir y obtener el éxito.
Mantener a la empresa internamente organizada es importante como símbolo de

eficacia y eficiencia dentro de la misma. Se debe establecer niveles definidos de
autoridad, de manera que los empleados o subordinados sepan a quién(es) acudir
cuando necesiten ayuda o soporte para desarrollar sus propias actividades.
Las próximas páginas se refieren a las formas de establecimiento de la autoridad

dentro de la empresa y los diferentes tipos de autoridad que pueden generarse.
Asimismo, se presenta el concepto de Delegación y sus características básicas como
factor importante en la Toma de decisiones y la consecución de los objetivos
empresariales.
Autoridad y Poder en la Empresa

a) ¿Qué es el poder?
A menudo, estos dos términos se confunden y muchos de nosotros tendemos a creer
que son iguales. Sin embargo, presentan diferencias substanciales que vale la pena
resaltar, por cuanto ambos son partes integrantes de la dirección del recurso humano.
Autoridad, se dijo es una facultad que se tiene y se otorga. Es un concepto más

relacionado con el derecho de una persona para tomar decisiones.
El poder es algo similar, por que se define como el dominio, imperio, facultad y
jurisdicción que alguien ejerce cuando manda o ejecuta una actividad. Es un
concepto más relacionado con el hecho, la capacidad, el vigor o la acción de ordenar
algo.
Por ejemplo: una secretaria carece de autoridad para imponer un criterio sobre
determinada materia, pero tiene poder para facilitar o dificultar el acceso a su jefe.
b) Fuentes principales de poder
b.1) Poder y castigo

La base de poder es la potestad para castigar al subordinado. Se manifiesta a través
de amenazas, frustraciones, suspensiones, despidos y otras sanciones. Aunque todo
cargo implica algo de lo anterior, el hecho de esgrimir el castigo como única
herramienta para hacerse obedecer produce un clima de insatisfacción y temor
generalizado en la empresa. No produce necesariamente la mejor calidad en el
desempeño de los empleados.
b.2) Poder y premio
Este poder es todo lo contrario al poder basado en el temor. El empleado desarrolla
su trabajo simplemente porque le resulta beneficioso. El resultado no va más allá de
673
la meta o estándar de desempeño puesto que se limita a generar un nivel de calidad

suficiente como para complacer al que premia.
Esta forma de dirección de personal es muy utilizada en las empresas, pero si no va
acompañada de otros elementos, la recompensa es insuficiente como para crear una
convicción interna en el individuo de que tiene que realizar su labor con la mayor
perfección posible.
b.3) Poder y cargo

Representa el poder que una persona recibe como resultado de su posición en una
jerarquía formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes
de basado en el temor o en la recompensa, pero el poder legítimo en mucho más
amplio.
Este tipo de poder incluye la aceptación de un cargo dentro de la empresa con

conocimiento y beneplácito de todos los responsables de dar ese poder. Sin
embargo, a menudo esta aceptación se convierte en una obligación: al jefe se le
obedece porque es el jefe, aunque no se esté de acuerdo con él (ella) y a lo mejor se
piense que sus decisiones son erradas.
b.4) Poder y conocimiento

Aquí, la base del poder es el conocimiento, la experiencia o la habilidad especial para
desarrollar algo. Denominado también “poder de experto”, incluye símbolos tales
como los niveles educativos, los títulos académicos alcanzados y el dominio de una
disciplina específica sobre un tema.
La persona es respetada por lo que sabe o por su habilidad para realizar algo.
Aunque es un tipo de poder de mucha utilidad para conducir personal, tiene algunos
inconvenientes que pueden disminuirlo, como por ejemplo, que los subordinados
igualen las habilidades del jefe o aprendan también el tipo de conocimiento especial.
Por tanto, también este poder debe ir acompañado de otras cualidades personales.
b.5) Poder y carisma

En este caso, el poder surge de la admiración de los subordinados por las cualidades
propias del jefe. Se dice que le siguen y le obedecen por su “magnetismo” y forma de ser.
Este es el poder que más se relaciona con las cualidades que les son propias a los
líderes. Es una atracción ejercida por la persona que la posee, que hace que los
seguidores incluso a veces intenten imitarlo o ser como ella.
674
Toma de Decisiones
a) ¿Qué es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los días y las horas
de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes
en ella.
La toma de decisiones en una empresa se circunscribe a todo un colectivo de

personas que están apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una
selección de decisiones y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia
en el trabajo del mando.
b) Áreas de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organización, abarca cuatro funciones administrativas,
que son: Planeación, Organización, Dirección y Control.
b.1) Planeación
¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la institución?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cómo deben ser las metas individuales?
b.2) Organización
¿Cuánta centralización debe existir en la institución?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
b.3) Dirección
¿Cómo se debe manejar a los empleados que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
b.4) Control
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse esas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo está la organización desempeñándose de manera efectiva?
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c) Proceso de la toma de decisiones

Detectar un problema o necesidad
Identificar las causas probables
Evaluar la necesidad de tomar una decisión
Analizar las alternativas de solución
Evaluar las mejores alternativas
Seleccionar la mejor alternativa
c.1) Detectar un problema o necesidad

El proceso comienza cuando se detecta un síntoma de un problema, insatisfacción,
anomalía o necesidad en la empresa. Esta situación se percibe comparando la
disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento; a veces esto
puede ser fácilmente visualizado o por el contrario, necesitar de un análisis más
detenido.
c.2) Identificar las causas probables

En este punto se debe averiguar qué esta causando esa falla o rendimiento irregular.
Aquí las cosas se van complicando un poco más, porque sucede que hay problemas
que son generados por más de una causa. En todo caso, se debe llegar hasta la raíz
principal de la anomalía.
c.3) Evaluar la necesidad de tomar una decisión

Una vez que se han identificado las causas más probables, es necesario concluir si
vale la pena seguir adelante con la solución o bien ignorar el problema. Si la
respuesta es proseguir, se ha reconocido que hay que tomar medidas para resolverlo
de una vez por todas.
c.4) Analizar las alternativas de solución
Ahora el proceso se enfoca a lo que se debe hacer para solucionar el problema o la

insatisfacción. Para ello, se debe buscar la serie de alternativas disponibles para este
propósito, sus características, las ventajas particulares de cada una, el nivel de
esfuerzo necesario para implementarlas y su correspondiente costo.
c.5) Evaluar las mejores alternativas

Según sean los recursos destinados para solucionar esta situación, las alternativas
analizadas nunca serán iguales: como es obvio, algunas pueden ser demasiado
costosas y otras no prometen resultados adecuados. Por ello, se debe someter cada
una de ellas a una comparación con el resto. Al final se escogerán las que presenten
los mayores beneficios y los menores costos para la institución.
Una vez identificadas las mejores alternativas, el tomador de decisiones puede aún
reducir la lista volviendo a evaluar de manera más crítica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
676
En este punto, debe atenderse tanto el criterio de corto plazo, por lo general muy
ligado al costo de la solución, y el de largo plazo, que va orientado más a la duración
en el tiempo y los ahorros en dinero y esfuerzos que de hecho se logran en un
período extenso.
c.6) Seleccionar la mejor alternativa

Finalmente, se deberá llegar a la verdadera toma de decisiones sobre la mejor
alternativa de las evaluadas. En el proceso racional, esta selección es bastante
simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que presenta
las mayores ventajas y los menores inconvenientes.
El proceso de la toma de decisiones debe tomar en cuenta varios factores

adicionales que aseguren los mejores resultados para la empresa o institución. Las
principales se enumeran a continuación.
FACTORES QUE MEJORAN LA CALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Quien tome las decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de
tomarlas
Todas las alternativas deben evaluarse bajo los mismos criterios
Debe haber un tiempo prudencial para decidir. La prisa es enemiga de la calidad
De ser posible, debe haber más de una persona que decida
Si existe duda con una alternativa, debe reanudarse la fase de comparación
Si es necesario, debe consultarse a expertos en al asunto o materia de decisión
Hay que tomar las decisiones con la “cabeza fría” , sin enojo, temor o ansiedad
Los problemas que se repiten a menudo deben registrarse y también sus soluciones
Debe procurarse la máxima información posible antes de decidir
Hay que evitar la influencia innecesaria de proveedores de equipos, materiales o
similares
Los criterios de corto plazo no deben pesar más que los de largo plazo
Dejarse llevar solamente por los costos bajos de la solución es un mala política .
3.8 LA COMUNICACIÓN
Los elementos que conforman el entorno de la empresa y a detectar qué se debe

saber acerca de cada uno de ellos para prepararse ante las reacciones competitivas
y neutralizar su efecto, o lo que es aún mejor, anticiparse a las acciones de los
demás oferentes.
¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?
Es el intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o más personas.
677
Es un proceso bilateral, un circuito en el cual dos o más personas interactúan y se

interrelacionan, a través de un conjunto de signos o símbolos convencionales .
Hay dos términos que indiscriminadamente utilizamos muchas veces como

sinónimos, pero que no lo son, porque su significado es muy distinto, estos términos
son: Información y Comunicación
Informar
Es transmitir ideas en un sólo sentido, es decir, de manera unilateral. El emisor
transmite un mensaje al receptor, sin esperar reacción o respuesta.
Comunicarse
Es un proceso mediante el cual dos personas se ponen en contacto, intercambiando
ideas, de una manera bilateral. El emisor transmite el mensaje al receptor y recibe su
respuesta, en un intercambio constante de papeles, cada uno adopta el papel de
emisor cuando se expresa y el de receptor cuando recibe la respuesta de su interlocutor.
La comunicación es un proceso de doble vía, por la que se transita en ambas

direcciones. Es la transferencia de la información y la comprensión resultante entre
dos personas; es una manera de entrar en contacto con los demás. Sin la
comunicación no existirían las relaciones humanas, ya que es a través de ella que
conocemos a las demás personas, sus ideas, sus sentimientos, sus valores, hechos
y pensamientos.
La comunicación es el puente de significado entre los seres humanos, que les

permite comprenderse y compartir lo que son, lo que sienten y lo que saben. Al
utilizar ese puente existe un acercamiento que permite a la gente superar cualquier
cosa que los separe.
La comunicación no se realiza en el momento que la información es enviada, sino
cuando ésta ya ha sido recibida, interpretada y comprendida. La comunicación es lo
que el receptor entiende, no lo que el emisor dice
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN PARA LAS EMPRESAS

Las Empresas no pueden existir sin comunicación, porque se requiere para acordar
el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que permitan realizar
lo correcto para el logro de metas y objetivos.
Los dirigentes y administradores requieren de la comunicación para coordinar el

trabajo de sus subalternos. La cooperación entre los integrantes de un grupo de
trabajo, tiene como base la comunicación, sin ella sería imposible, porque la gente no
podría dar a conocer sus necesidades y obtener la comprensión y el apoyo de los
demás.
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La toma de decisiones en grupo requiere de manera indispensable de la

comunicación, sin ella no sería factible el intercambio y la aportación de ideas,
opiniones y sugerencias, que lleven a una buena decisión con la que todos se
sientan comprometidos.
Cuando la comunicación es eficaz, es más probable que se logre la calidad y
productividad, ya que una buena comunicación tiende a alentar el buen desempeño y
promueve la satisfacción de los trabajadores.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Se requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicación efectivamente,
sin importar si éste se realiza utilizando el habla, señales manuales, imágenes
ilustradas o cualquier otro medio de comunicación o tipo de lenguaje. Estos pasos
son:
1- Desarrollo de una idea

Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación, puesto que primero se
debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada
intención, si esto no existiera la comunicación no tendría caso
2- Codificación
Consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un código común para
emisor y receptor: palabras (de un idioma común), gráficas u otros símbolos
conocidos por ambos interlocutores. Incluye la elección del tipo de lenguaje a utilizar:
oral, escrito, gráfico, mímico, y el formato específico: oficio, circular, memorándum,
poster, folleto, llamada telefónica, dibujo, video, etc.
3- Transmisión
El mensaje se transmite en el lenguaje, formato y código seleccionado, enviándolo a
través de un Canal o vehículo de transmisión, eligiendo el canal más adecuado, que
no tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias.
4- Recepción
El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un Canal de
recepción; los canales naturales de recepción son los órganos de los sentidos: vista,
oído, olfato, tacto y gusto. Entre más órganos sensoriales intervengan en la
recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto no es una garantía; el receptor
debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que éste llegue más fácilmente. Si el
receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde.
5- Descifrado o Decodificación
En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta,

logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es
equivalente a lo que transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del mismo.
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6- Aceptación
Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces viene la
oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso. La
aceptación es una decisión personal que admite grados y depende de la forma en
que fue percibido el mensaje, la apreciación que se hace de su exactitud, la opinión
previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias
creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado,
entonces se logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la
comunicación.
7- Uso Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y

el uso que él le da a la información contenida en el mensaje recibido.
8- Retroalimentación
La retroalimentación es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del
receptor, que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo así una
interacción bilateral: la
Comunicación en dos direcciones.

Si la retroalimentación no se llevara a cabo, entonces la comunicación no se
estableció plenamente y sólo se quedó a nivel unilateral como información.
Retroalimentación es el término que se utiliza precisamente para llamar a la
información recurrente o información de regreso, y es muy necesaria porque es la
que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si fue bien interpretado, si se aceptó y
utilizó.
Cuando la comunicación es completa, ambos interlocutores estarán más satisfechos,

se evitará la frustración y se podrá acordar mejor la relación personal o laboral que
se tenga, mejorando consecuentemente los resultados de la relación.
La comunicación requiere de un clima de confianza y es muy importante no
defraudar a los demás para que una buena comunicación se pueda dar, ya sea en el
terreno personal o profesional.
TOMA DE DECISIONES
Los elementos que conforman el entorno de la empresa y a detectar qué se debe
saber acerca de cada uno de ellos para prepararse ante las reacciones competitivas
y neutralizar su efecto, o lo que es aún mejor, anticiparse a las acciones de los
demás oferentes.
LA TOMA DE DECISIONES
BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

La forma en que los empresarios toman decisiones en las organizaciones y la calidad
de las opciones que eligen está influida principalmente:
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Por sus Percepciones

Por sus Creencias y
Por sus Valores.
Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque
generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La
comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más.
Cuando tenemos que tomar una decisión, se presenta un conflicto psicológico, previo
a la acción de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres
Tipos de Conflicto de decisión:
Conflicto de Atracción-Atracción
Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero sólo podemos optar
por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar sólo un vestido y nos gustan tres.
Conflicto de Evitación – Evitación

Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que
optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a vender y no ir al baile, o irnos al baile y no
llegar a la meta de ventas; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero
tenemos que elegir.
Conflicto de Atracción - Evitación

Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo,
queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios donde
se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero muy engordadora, nuestro cliente
potencial nos invitó a cenar y no podemos desairarlo quedándonos sin comer,
tenemos que elegir lo que nos afecte menos.
Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos

causas:
1. Temor para tomar decisiones

2. Toma de decisiones irreflexiva
LA R EN LA TOMA DE DECISIONES
La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda

decisión se involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen
un conflicto psicológico en el que tiene que decidir, situación que algunas personas
no han aprendido a manejar:
681
RIESGO RENUNCIA RESPONSABILIDAD

Cuando se toma una
Cuando se toma una Quien toma una decisión
decisión aunque se
decisión debe aceptar las
hayan estudiado
automaticamente se responsabilidades de sus
cuidadosamente todas
está renunciando a las consecuencias. Si no
las alternativas, el
ventajas que pueden compartimos la toma de
riesgo de equivocarse
ofrecer las otras decisiones, tampoco se
en la elección no se
alternativas de opción. comparte la responsabilidad.
elimina totalmente.
Otras personas prefieren evadir el conflicto psicológico decisional y lo que hacen es

tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y
desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guían por lo que otros
hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando
se equivocan y mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su
decisión y pretenden justificarse culpando a otros o a fuerzas extrañas que los
llevaron a fracasar, lanzando la pelotita a los demás y tratando de salir siempre bien
librados de la situación.
Hay también quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actúan de una
manera indecisa e inmadura, queriendo "comerse todas las galletas", lo cual resulta
en situaciones problemáticas incompatibles que los abruman después.
La Toma de Decisiones es el proceso que consiste en escoger una entre varias
opciones.
Es un método normativo que define y trata de

explicar la forma en que se deben tomar las
LA TEORÍA PRESCRIPTIVA: decisiones. Propone los pasos que le deben
seguir para tomar buenas decisiones y los puntos
clave que se deben tomar en cuenta.
Se ocupa de describir cómo se toman en realidad
las decisiones, las cuáles sufren muchas veces la
LA TEORÍA DESCRIPTIVA: influencia de factores subjetivos tales como la
personalidad del individuo o la presión de la
situación.
La forma en que las personas que dirigen las organizaciones, deben llegar a una
decisión (teoría prescriptiva) y la forma en que lo hacen finalmente (teoría
descriptiva) pueden ser muy diferentes.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Cada vez que se toma una decisión se pretende que haya racionalidad. No obstante,
los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de este término.
682
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y ve a la

racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los
resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre,
individuo económico quien maximice siempre los resultados.
Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son

racionales cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus ventajas,
sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definición de
racionalidad es más subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia
una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos
"lo suficientemente buenas".
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar

sencillamente el proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es ordenado
y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre económico, como el
administrativo.
TRABAJO EN EQUIPO
Los elementos involucrados en la formación y preservación de equipos humanos
dedicados a proponer y ejecutar actividades, como soluciones efectivas a los
problemas y proyectos de la empresa. Para ello, se presentan lineamientos que
servirán en programas de mejora continua, así como en la aplicación de métodos y
procedimientos del trabajo en equipo.
¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
- La empresa y los grupos

Ningún individuo puede vivir aislado, nada se puede hacer sin el concurso de la
gente; aunque no estemos de acuerdo con ello, dependemos de otros. « Una
empresa es la agrupación de personas con intereses comunes y conciencia de
unidad, que debe hacer factible la convivencia participativa y civilizada, regida por
normas »”.
Las personas que forman un grupo tienen cada una su propia personalidad, su
carácter, sus actitudes, sus hábitos y sus necesidades. La suma de esas cualidades
o defectos dará al grupo su forma de ser, sus particularidades, su pujanza, potencial,
actitudes y patrones de conducta.
Se puede entonces decir que una empresa es lo que son sus miembros. Si éstos son
activos, creativos, disciplinados, alegres y sinceros, la agrupación será el lugar donde
reine la armonía y el éxito; de lo contrario, será una institución que no tiene ningún
atractivo.
Para que el grupo funcione bien, todos los miembros deben estar al tanto de los
factores que contribuyen o perjudican el funcionamiento del equipo. En el grupo no
debe haber “espectadores”, todos deben ser “protagonistas”.
683
La voluntad de todos hará del equipo un organismo vivo, en constante crecimiento.

Todos los miembros trabajarán cumpliendo cada uno su función en aras de la salud
del grupo.
- La tolerancia en el grupo
Necesitamos confianza en las dos direcciones: confiar en los demás y que confíen en
nosotros. El que cree en otra persona, le confía una tarea, dándole oportunidad para
que asuma esa responsabilidad y pueda crecer y madurar. Al mismo tiempo, debe
ser tolerante con los errores del otro y debe respetar su libertad.
El Trabajo en Equipo no es ni más ni menos que el trabajo individual que colabora

hacia un fin común. Es una actitud de servicio hacia un logro organizacional.
Un grupo se vuelve Equipo a través de la colaboración de sus integrantes. Todos los

miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su libertad (e
intereses particulares) a un objetivo máximo: trabajar en equipo.
El trabajo en equipo tiene un objetivo a lograr y los miembros del mismo están
convencidos de que esta es la mejor manera de conseguirlo. El valor añadido y la
riqueza vienen de la diversidad de lo que cada uno es y aporta.
¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
Grupo de personas con un objetivo que persigue y está de acuerdo con

él, que busca la forma más eficiente de coordinarse para conseguir su
propósito, a través de la participación constante de todos y el valor que
cada miembro aporta.
¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO?

El trabajo en equipo no viene solo: es necesario formarlo, pulirlo, diseñarlo.
El trabajo que el equipo realiza se desarrolla de mejor manera y en menor tiempo
El trabajo en equipo es algo que se aprende
Con el trabajo en equipo se logra más: las tareas se hacen en menor tiempo
Las personas se cansan menos y la empresa se vuelve un lugar agradable
TIPOS DE GRUPOS HUMANOS

Las personas formamos grupos prácticamente desde que nacemos. Cada uno de
nosotros pertenece a uno o más grupos y esta característica es la que nos distingue
de los animales inferiores no racionales.
Por ejemplo, las personas formamos familia y es a través de estos grupo familiares
que se forman las comunidades. Los animales forman grupos por instinto, tal es el
caso de las abejas, las hormigas, los leones y los gansos.
684
Los humanos existimos y colaboramos; las plantas no colaboran, simplemente viven

una al lado de la otra. Los humanos convivimos, dialogamos y participamos en
actividades conjuntas constantemente para propósitos múltiples: trabajo, educación,
diversión, superación, construcción, búsqueda de la satisfacción interna.
TIPOS DE GRUPOS HUMANOS
Familia Amigos Compañeros Colegas

Vecinos Agremiados Clubs Comités
Directivas Asociaciones Deportivos Religión
QUÉ ES Y QUÉ NO ES EL TRABAJO EN EQUIPO

No todos los grupos humanos se constituyen en equipos humanos. Los componentes
básicos para que un grupo de personas se convierta en un equipo son:
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE UN EQUIPO HUMANO

Las personas del grupo deben tener objetivos comunes
Deben ser capaces de coordinarse entre ellas
Deben participar todas participan y ayudarse mutuamente
PALABRAS IMPORTANTES Y CLAVES

EN EL TRABAJO EN EQUIPO
- Unión
- Coordinación
- Solidaridad
- Comunicación
- Involucramiento
- Participación
-Fraternidad
- Resultados
LO QUE NO ES EL TRABAJO EN EQUIPO

No significa trabajar juntos
No significa hacer el mismo trabajo
No significa estar en el mismo sitio

No significa tener el mismo jefe
¿COMO NOS MIDEN EN LA EMPRESA?

Todas las empresas necesitan que los miembros dentro de ella realicen trabajos
correctamente, según estándares establecidos de acuerdo al giro de la empresa. Los
miembros deben obtener resultados concretos que se traduzcan en aspectos
positivos y satisfactorios para la empresa.
685
Los empleados y jefes de una empresa remiden constantemente de acuerdo con dos
elementos principales:
La Eficiencia, es decir, el grado de calidad del trabajo realizado, comparado contra

los insumos que se debieron invertir en el proceso. Estos insumos se refieren al
costo, el tiempo, el nivel de esfuerzo y la cantidad de personas participantes. Este es
un aspecto cualitativo.
La Eficacia, entendiéndose por tal, las cantidades de producto que se lograron

durante la elaboración de la tarea. Aquí se mide el porcentaje de lo realizado contra
la meta concreta a cumplir. Este es un aspecto cuantitativo del trabajo, que se
traduce por lo general a un solo concepto: Resultados !.
La evaluación de la calidad de una tarea o proyecto, por tanto, se desarrolla de

acuerdo a la capacidad de realizar trabajos bien hechos y obteniendo resultados
favorables para toda la organización. De allí la importancia para la empresa de contar
con un equipo de trabajo bien integrado que sepa hacia dónde va, porque de esta
manera todos los integrantes del mismo halan hacia ese mismo fin.
Parecerá difícil la integración o unificación de un equipo de trabajo, pero cuando

existe compromiso desde arriba y una comunicación fluida, se hace más fácil
conseguir los estándares deseados de Eficiencia y Eficacia.
MATRIZ DE EFICIENCIA / EFICACIA

Eficiencia: Hacer algo correctamente
Eficacia: Lograr resultados
EFICACIA
- Situaciones resultantes:
- Casilla 1: Alta Eficiencia y Alta Eficacia:

El mejor empleado. El modelo a imitar.
- Casilla 2: Alta Eficiencia pero Baja Eficacia:

Se preocupa por la calidad pero no rinde.
- Casilla 3: Baja Eficiencia pero Alta Eficacia:

Produce muchos resultados pero sin calidad.
- Casilla 4: Baja Eficiencia y Baja Eficacia:

El peor! Rinde poco y sin gran calidad.
686
¿COMO PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO?

Todos podemos trabajar en Equipo. Sólo es cuestión de cumplir con una serie
pequeña de requisitos, relacionados con:
La aceptación de los objetivos del equipo.

La cooperación con los demás.
La comunicación constante
El involucramiento en la tarea
El compañerismo total
La solidaridad para con el resto del equipo
ACEPTACION DE LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO
Obstáculo: Los objetivos personales no concuerdan con los del equipo

- Causas que impiden la adaptación al Equipo
Los miembros del Equipo:

Se sienten unidos entre sí pero separados de la firma. No se identifican con la
empresa
No están acostumbrados a escuchar / opinar. Creen que sus opiniones no serán
atendidas.
Sienten que el trabajo es una carga pesada. Trabajan con el mínimo de esfuerzo.
Creen que el jefe sólo piensa en sus propios intereses y que los del grupo no le
importan.
Los empleados, en forma individual:

Mantienen actitudes pasivas. No aportan ideas porque creen que no son tomadas
en cuenta.
La poca confianza en ellos mismos les dificulta expresarse.
No se comprometen. Aceptan responsabilidades mínimas. Se ven como simples
empleados
Creen que el jefe no está interesado en su opinión.
COOPERACION CON LOS DEMÁS

Obstáculo: Egoísmo Personal
El espíritu de cooperación es un requisito indispensable para poder formar equipos
de trabajo productivos. Todos necesitamos de todos, esto es una realidad, tanto en la
empresa como en cualquier otro ámbito de la vida.
- Causas que impiden desarrollar un espíritu de Equipo
Los miembros del Equipo:

Creen que el jefe y la empresa los está explotando.
687
Adoptan conductas pasivas, sin interés en las tareas.

Opinan que la cooperación significa siempre más trabajo para ellos
Creen que si cooperan, los demás compañeros abusarán de ellos
Piensan que cooperar es ser servil
En un equipo es necesaria la cooperación de cada uno de sus integrantes para que

éste sea productivo y eficiente.
COMUNICACIÓN CONSTANTE
Obstáculos: Rumores , chismes, insidias, calumnias, falsedades
Para que un grupo pueda funcionar es indispensable que entre sus miembros exista
una comunicación permanente.El éxito del Equipo es la comunicación. La falta de
comunicación sana fomenta los chismes y rumores.
La comunicación se desarrolla en varias direcciones y hacia varios tipos de
personas:
• Con los jefes
• Con los compañeros
• Con los colaboradores
• Con los clientes
• Con los proveedores
• Con los transportistas
• Con otros departamentos
• Con los visitantes
- ¿Por qué falla la comunicación?

Los rumores y chismes se vuelven una costumbre
Gran parte de los empleados tolera y celebra las burlas y críticas
Se pierde mucho tiempo en hablar en vez de trabajar
Hay personas que creen todo lo que les cuentan
Hay personas que creen que los chismes son útiles
Hay personas que buscan evadir las tareas
Hay jefes que aceptan y fomentan los chismes
Los mecanismos y medios de comunicación interna son deficientes
INVOLUCRAMIENTO EN LA TAREA
Obstáculos: Resistencia a participar, pereza, desconfianza
- Consideraciones sobre la participación de los empleados:
El éxito del equipo se basa en la participación de todas las personas
El que se margina o aparta es dañino para el equipo y para la empresa
Sólo el que juega puede llegar a ganar. El que no juega siempre pierde.
La apatía aísla a las personas y las margina de la acción
El que no se involucra pierde él mismo más que los demás
688
- Algunos empleados:
Creen que al jefe no le interesan sus necesidades
Se encierran en su propio mundo
No están motivados para participar
No tratan de dar más de lo necesario
Desconfían del jefe. No lo sienten sincero.
Se sienten rechazados por los demás
Sienten envidia por la habilidad o cualidades de otros
No tienen energía ni entusiasmo
Sienten que el jefe tiene preferidos
No saben que son importantes para la empresa
Un equipo integrado gana, uno apático y negativo únicamente se aísla y pierde.
COMPAÑERISMO TOTAL
Obstáculo: Antagonismo
La base de un equipo exitoso está en las relaciones armoniosas del personal
Las personas que no se llevan bien forman grupos, no equipos
Todo equipo de trabajo necesita del compañerismo mutuo
¿Existe compañerismo en su empresa / departamento?
-
¿Por qué falta compañerismo en las empresas?
Las personas se rechazan unas a otras
Se critican con frecuencia, critican a los jefes y a la empresa
Se forman pequeños grupos (argollas) que se protegen entre ellos
Algunos bloquean el trabajo de otros
Otros se “roban” la autoría de los resultados. (Saludan con sombrero ajeno)
Hay empleados que no respetan la autoridad del jefe
Otros no ayudan a aquellos que lo necesitan
Algunos recargan su trabajo en otros
SOLIDARIDAD CON EL EQUIPO

Obstáculos: Individualismo, falta de interés, desconfianza
La solidaridad consiste en apoyar a los demás
A veces debemos hacer tareas que nos disgustan
Hay quienes quieren salirse siempre con la suya
El triunfo siempre es mejor cuando se comparte
Las personas egoístas se aíslan y dañan al equipo
- ¿ Por qué falla la solidaridad ?

El grupo está desunido y no existe cooperación
Algunos empleados son negativos
Hay conflictos que no se manejan bien
Algunas personas son egoístas y no comparten
Hay algunos que se creen superiores
Hay otros que se aíslan ellos solos
689
LIDERAZGO
¿Un líder Nace o se hace?
Las teorías de que explican el fenómeno del liderazgo son muchas. Desde las que
enfatizan el carisma del líder hasta las que se acercan a una comparación entre
liderazgo y administración. Entre todas ellas, la Teoría del Liderazgo Situacional
resulta muy útil para entender lo que ocurre en las pequeñas y medianas empresas,
donde el líder y los subordinados están relativamente próximos, y también resulta útil
para emprender y conducir procesos de cambio. Por eso, a continuación,
presentamos un resumen de los aspectos más relevantes de esta teoría.
Dos autores, Hersey y Blanchard, desarrollaron una teoría que explica los diferentes
estilos de liderazgo, en relación al tipo de subordinado que tiene al frente el líder. Se
fijaron especialmente en el tipo de motivación por la tarea que muestra el
subordinado, y en su nivel de competencia en el desempeño de esa tarea. Y
determinaron estilos que son más útiles o efectivos, de acuerdo a los niveles
mencionados.
Los subordinados necesitan determinado estilo de liderazgo, según su motivación y

competencia. A la combinación de estos factores, motivación y competencia en la
tarea, la llamaron los autores madurez en el trabajo, y es lo que se observa en la
práctica como el nivel o tipo de desempeño de cada trabajador. Cada nivel de
desempeño requiere, entonces, un estilo diferente de liderazgo, es decir,
determinados comportamientos del líder, para lograr una mayor efectividad.
Como se puede observar, un elemento central en la aplicación de esta teoría es la

capacidad del líder de fijarse en sus trabajadores, de manera de apreciar cuáles son
sus niveles de motivación y competencia y aplicar un estilo de liderazgo adecuado a
su desempeño.
Estilos de liderazgo según el desempeño
Desempeño del empleado Estilo de Liderazgo

Baja competencia
Informativo
Alta motivación
Algo de competencia
Persuasivo
Alta motivación
Alta competencia
Persuasivo
Baja motivación
Alta competencia
Delegatorio
Alta motivación
690
- ESTILO DE INFORMACION
En el primer caso se trata de un subordinado con alta motivación pero baja
competencia. Es el típico caso de quienes están desempeñándose en su primer
trabajo, o de quienes acaban de ascender en su cargo. Con este tipo de personas, el
líder debiera poner énfasis en la tarea y no en la relación entre ambos. Este será el
mejor modo para que el trabajador comience a aprender. Este estilo de liderazgo se
llama informativo, y destaca la entrega oportuna de información, la demostración,
las instrucciones claras, acotadas y precisas. El trabajador necesita constante y
reiterada retroalimentación sobre su desempeño.
- ESTILO PERSUASIVO
En el segundo caso, se trata de un subordinado que ya tiene algo de competencia y
mantiene alta su motivación por la tarea. Lo que este trabajador necesita es que le
den instrucciones, lo dejen cumplirlas y luego le revisen o controlen lo realizado. Este
estilo se denomina persuasivo y pone énfasis en la entrega adecuada de
instrucciones y el control posterior. El trabajador necesita un espacio físico y
temporal para hacer el trabajo del modo que cree que debe hacerse, y luego un
comentario que corrija, felicite o enmiende lo que sea necesario.
- ESTILO PARTICIPATIVO
En el tercer caso, la competencia es alta. Se trata de trabajadores que saben
exactamente lo que deben hacer y lo hacen bien. Su motivación de logro no es
significativa, pues ya saben como hacerlo . En este caso , el líder debe prestar más
atención a los refuerzos que puede entregar y a los comentarios que el trabajador
puede hacer como sugerencia . El trabajador no encuentra una mayor satisfacción
personal en el logro de una tarea difícil , sino que requiere una satisfacción o
reconocimiento más personal. Este estilo de liderazgo se llama participativo y permite
al líder descansar en el buen rendimiento de sus trabadores y otorgar reconocimiento
a las buenas ideas, iniciativas y mejoras que se puedan introducir. En este caso, es
importante no dar por sentado el buen desempeño, sino igual reconocerlo.
- ESTILO DELEGATORIO
Por último, el cuarto caso es el de un trabajador con alta competencia, que sabe muy
bien hacer su tarea, y mantiene una alta motivación por su desempeño. El estilo de
liderazgo adecuado se denomina delegatorio y consiste en disminuir las
instrucciones específicas porque no son necesarios y delegar tares, proponiéndolas
como desafíos a los trabajadores.
Administración de personal
Las próximas páginas se refieren a políticas, procedimientos y actividades
relacionados con el manejo de los empleados, con el objeto de convertirlos en
verdaderos asesores y solucionadores de problemas, contribuyendo a generar y
entregar un valor agregado adicional significativo que permitirá la retención de la
clientela.
691
¿Qué es la administración de personal?

Es un tipo de labor empresarial, que contribuye a que los seres humanos que
integran una institución logren sus objetivos y los de la empresa.
Todas las empresas poseen algo en común: Están integradas por personas. Las
personas son la que llevan a cabo los logros y fracasos del negocio. Por eso se dice
que Constituyen el recurso más preciado de la empresa.
Una empresa por si sola no puede mantenerse trabajando durante mucho tiempo, ya
que necesita del esfuerzo integrado entre personas y maquinaria. Es un trabajo en
equipo y un esfuerzo de todos.
Una correcta administración de los recursos humanos influye directamente en la
satisfacción y bienestar de sus integrantes.
El desafío número de los administradores de recursos humanos es lograr el
mejoramiento de las organizaciones de que forman parte, haciéndolas más eficientes
y eficaces.
¿Como Mejorar su empresa?

Una forma de mejora es por medio del adecuado aprovechamiento de los recursos,
lo cual se realiza cuando:
La empresa produce los bienes de acuerdo a necesidades y deseos del cliente
Utiliza una mínima cantidad de recursos en su elaboración (evitando desperdicios)
La combinación de estos dos factores lleva a conseguir una empresa más productiva.
¿Qué es la productividad?
Es la relación que existe entre los insumos de la empresa (bienes y servicios que
consume) y los bienes que lleva al mercado(los productos finales de su actividad).
Los niveles de productividad mejoran en la medida en que se logran los resultados
siguientes:
a) Se logran los mismos resultados con menos recursos

b) Se logran mayores resultados con los mismos recursos
c) Se logran mayores resultados con menos recursos
Objetivos de la Administración de Personal
Los objetivos son los parámetros que miden las acciones que lleva a cabo la persona
encargada del personal dentro de la empresa. En el área de Personal, los objetivos
de mayor importancia son los siguientes:
692
Contribuir al mejoramiento de la productividad interna

Ofrecer un mayor bienestar a los empleados
Diseñar las funciones básicas a desempeñar
Los objetivos forman en conjunto la base de un sólido departamento de personal. La

mayoría de negocios busca que su organización sea productiva y para lograr este
propósito, deben contar con un personal altamente motivado. De esta manera, las
tareas se desarrollarán con esmero y eficacia.
La primera tarea para el empresario deberá ser la identificación clara de los puestos
claves, antes de colocar a la gente que tendrá que desempeñarlos. De esta manera
se facilitará la selección y contratación posterior del personal más idóneo para cada
uno.
Proceso Típico de la Selección.
Las etapas básicas en la tarea de seleccionar al personal para la empresa son las
siguientes:
Establecer las necesidades de personal.
Fijar los tipos de remuneración a ofrecer.
Reclutar a los candidatos al puesto.
Seleccionar el (los) más idóneos

Entrenar al personal contratado
Capacitar y perfeccionar al personal.
Evaluar el desempeño en cada puesto.
En las empresas pequeñas este proceso se simplifica al máximo, concentrándose en

las etapas clave. Generalmente, cuando el propietario o encargado del negocio
decide contratar personal para que le ayude a hacer frente a sus compromisos,
planea qué tipo de persona necesita para ese oficio o cargo. Luego recluta a las
personas que según su criterio podrían llenar el puesto y finalmente selecciona entre
los candidatos a la(s) persona(s) que cumplen en mejor forma los requisitos para
cubrir la vacante.
Organización del Personal.

Las empresas pequeñas no necesitan un complicado diseño de puestos y tareas
para manejar a su personal. Basta identificar los puestos claves y tener en claro
quién es el encargado de cada uno.
693
Un mal desempeño del puesto de trabajo afectará a toda la empresa y sus actividades.
Por ello es importante que se mantenga un ambiente laboral saludable y un buen
trabajo en equipo. Todo esto contribuye a lograr mayores y mejores resultados en
todos y cada uno de los departamentos de la empresa.
Analisis de Puestos (Procesos Típicos).
La existencia de una estructura organizacional adecuada contribuye a identificar con

rapidez los puestos que tienen que ser cubiertos. Esta tarea se logra con un análisis
de puestos, el cual consiste en el procedimiento por el cual se determinan los
deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Los puestos y su correspondiente relación de tareas, funciones y responsabilidades

son un elemento básico para la mejora de la productividad en todo negocio. Si el
puesto se ha identificado y definido de manera adecuada, se podrá contratar a la
persona más idónea para llenarlo y la empresa progresará hacia el logro de sus
objetivos. De lo contrario, se corre el riesgo de colocar empleados no aptos para el
cargo, reduciendo así la productividad y causando daños a la institución. Lo
importante es identificar las funciones que cada cargo requiere (no las personas que
lo desempeñan), porque ayuda a los empresarios a conocer mejor el funcionamiento
de su empresa y sobre todo a mejorar el desempeño de la misma.
Un empresario que no sepa con exactitud las actividades que corresponden a cada
puesto en particular, es como un barco sin dirección.
El proceso para analizar un puesto comprende los pasos siguientes:

Identificar el puesto dentro de la empresa.
Preparar un cuestionario pertinente al puesto
Recolectar la información.
Analizar la información recolectada.
Tomar las decisiones correspondientes.
Los empresarios analizan la empresa, sus objetivos, sus características, su personal,

materiales, procedimientos y los productos/servicios que brinda al mercado.
1- Identificación del puesto
Esta actividad tiene por objeto determinar las plazas que a juicio del propietario se
deban crear o llenar. Esta decisión deberá estar basada a su vez, en un previo
análisis del rendimiento del personal actual y los cambios en la estructura
administrativa de la institución, para hacer frente a nuevas tareas o mejorar las
actuales.
694
2- Preparación del cuestionario de análisis

En esta fase se obtiene información de los empleados que están laborando en la
empresa sobre las tareas y responsabilidades que realizan cotidianamente. Estos
datos serán la base para elaborar posteriormente los requerimientos del cargo y las
descripciones y especificaciones de cada puesto.
Para ello, primeramente se identifican las labores, responsabilidades, habilidades,

conocimientos y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico. A
continuación se elabora una serie de preguntas relacionadas con dicha información.
3- Recolección de la información
La información sobre los puestos deberá recolectarse directamente del cuestionario
elaborado para tales propósitos y también de contactos con los mismos empleados
dedicados a dichas labores.
4- Uso de la información
La información sobre los puestos puede emplearse de tres formas:
Elaborar una descripción de un puesto determinado
Explica de forma escrita los deberes, condiciones y aspectos relevantes del
puesto.
Especificar la información de las funciones requeridas por el puesto
Son las exigencias o requisitos que debe tener el futuro empleado para
desempeñarse en ese puesto, las habilidades y destrezas que debe poseer
para realizar bien el trabajo. Esta información también se incluye en las
manuales de funciones.
Establecer los niveles de desempeño necesarios para cada función básica
Contiene los estándares o parámetros que debe alcanzarse en cada función
principal del puesto. Esta información servirá para medir la actuación del
empleado, a través de comparar contra ella sus propios resultados.
La información sobre el análisis de puestos es importante porque comunica a los

empresarios qué deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto, información
que les será de utilidad para evaluar el rendimiento de los empleados.
5- Tipos de información a recolectar

Actividades del puesto: Tareas realmente de trabajo, tales como limpiar, codificar,
revisar, transportar o pintar. Incluye cómo, por qué y cuándo un trabajador(a)
desempeña cada actividad.
Comportamiento humano:
Conocimientos o habilidades necesarias para el puesto, (educación, capacitación
experiencia laboral), atributos personales (aptitudes, características físicas,
personalidad, intereses), sensibilidad, comunicación, actitud, colaboración, toma de
695
decisiones y escritura; exigencias personales del puesto en términos de gasto de

energía, caminar largas distancias y otros.
Máquinas, herramientas y equipo auxiliar: Productos fabricados, materiales

procesados, conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios
proporcionados.
Criterios de desempeño: Elementos de base para medir el rendimiento del

encargado del puesto.
Contexto del Puesto: Condiciones físicas, horario de trabajo, niveles jerárquicos,

otros puestos con los que debe haber comunicación y de qué tipo, incentivos
financieros y no financieros y otros.
Supervisión del Desempeño.

La tarea de supervisar personal ha cambiado mucho a través del tiempo. Desde la
clásica conducta propia de un capataz, más interesado en regañar, castigar y
reprender en público a sus subordinados, hasta las formas modernas dirigidas a
orientar, guiar, perfeccionar las tareas, reprender en privado y felicitar en público.
La supervisión es una labor que se realiza más que nada durante la ejecución del
trabajo, aunque al final de cada operación se deba verificar la calidad del resultado.
En ambos casos y dependiendo de la naturaleza de las operaciones, se deben
determinar las medidas correctivas necesarias para evitar la repetición de las
anomalías o desviaciones encontradas. La tarea de supervisión se facilita con el
entrenamiento previo. Mientras mejor sea éste, más fácil será supervisar
posteriormente.
Lo anterior sugiere que para supervisar con éxito deben tenerse presentes ciertas
reglas básicas:
1- Reglas para supervisar personal

a.- Determinar con claridad la labor del supervisor
Esto implica comunicar a los subordinados la razón básica de supervisarlos. El
supervisor(a) debe ser percibido como alguien que está más interesado en ayudar
que en hostigar. Este es un buen comienzo para las buenas relaciones laborales.
b.- Definir los estándares de desempeño
Se refieren tanto al procedimiento como al resultado y son los pasos y logros contra
los cuales habrá de efectuarse la comparación. Cuando no se tiene una base para
comparar, no se puede saber si un trabajo está bien hecho.
c.- Establecer las formas o métodos de supervisión

El empleado debe saber desde el principio cómo se va a medir su desempeño y qué
se espera que haga o produzca. Además, se deberá definir quién, cómo, dónde y
696
cuándo se hará la supervisión. Las sorpresas o mediciones misteriosas no son

aconsejables porque producen un sentimiento de desconfianza y resentimiento
mutuos entre supervisor(a)s y supervisados.
d.- Fijar los mecanismos de corrección

Hay que diseñar qué se va a hacer en caso de encontrar diferencias o desviaciones
entre lo que tenía que hacer y lo que se hizo. Esta fase de la supervisión debe
orientarse a la desviación y su causa técnica o material, y no a la persona
responsable directamente del trabajo. Ofender a un supervisado por una diferencia
en su resultado sólo provocará resentimiento y no compromiso de mejorarlo.
d.- Interesarse por la auto-supervisión
El supervisor(a) deberá adiestrar a los empleados para que ellos mismos detecten
los fallos y puedan corregirlos, sin necesidad de ayuda externa. De esta manera, las
anomalías en la calidad del trabajo se reducirán.
2- Tareas del supervisor(a)

Adiestrar y readiestrar en las tareas
Ayudar a que colaboren con sus compañeros de trabajo
Controlar el uso de su tiempo laboral
Coordinar la fijación de sus objetivos y metas
Levantar su moral de trabajo, motivándolos a menudo
Lograr que se constituyan en un verdadero Equipo de Trabajo
Lograr que sean recolectores permanentes de información sobre el trabajo
Mediar en sus conflictos personales e interpersonales
Ser consistente entre lo que dice y lo que hace. Predicar con el ejemplo
Ser el nexo de comunicación entre ellos y la gerencia
Solucionar problemas especiales, propios de la labor
Velar porque utilicen adecuadamente los equipos, herramientas y materiales
3- Factores de influencia en la supervisión

La supervisión no es una labor que debe ser la misma para todos los empleados
sujetos a ella. Por el contrario, cada supervisor(a) debe actuar de acuerdo con las
circunstancias individuales. Los factores siguientes son los más comunes que
influyen en el estilo de supervisión a ejercer. Aunque no constituyen reglas fijas,
contribuyen a dar una idea sobre las formas en las que un supervisor(a) puede y
debe ejercer su autoridad.
Administración de costos
El empresario que sabe calcular adecuadamente los costos en su empresa , tiene
mayores probabilidades de éxito en su gestión empresarial.
En los momentos actuales, los precios de los productos y servicios están en

constante cambio, lo que exige del empresario un mayor conocimiento del
697
comportamiento de los costos de los diferentes factores que intervienen en la

producción de los bienes y servicios que ofrece.
A continuación se ofrece al empresario, una herramienta sencilla y práctica que le

permita clasificar, calcular, controlar los costos y analizar las condiciones que tiene
en su empresa.
“El empresario que sabe manejar los costos de sus productos, está en ventaja frente
a su competencia”
DEFINICION DE : COSTOS Y GASTOS DE LA EMPRESA.
LA SEPARACION DE LOS COSTOS Y LOS LOS COSTOS Y LOS GASTOS

GASTOS.
LOS COSTOS: LOS GASTOS:
Son los desembolsos y deducciones directos Son los desembolsos y deducciones causados
causados por el proceso de fabricación o por la por la administración de la empresa.
prestación del servicio. Sueldos y salarios del personal administrativo.
Gerente.
Mano de obra por hora o por día. Secretaria.
Sueldos y Salarios del personal de planta. Mensajero.
Materias primas. Ordenanza.
Materiales de consumo e insumos. Vendedores (sueldo base)
Mercancías. Arrendamiento de oficina.
Fletes. Papelería.
Arrendamiento del local de la planta. Correo y teléfono.
Servicios públicos (agua, luz, teléfono) Gastos de publicidad.
Depreciación de máquinas y equipo. Transporte
Mantenimiento del vehículo.
Depreciación de muebles y enseres de oficina.
ATENCION !!
Los COSTOS son siempre de PRODUCCION
y los gastos son siempre de ADMINISTRACIÓN
La clasificación De Los costos HAY DOS CLASES DE COSTOS

LOS COSTOS VARIABLES LOS COSTOS FIJOS
Se llaman “FIJOS” porque su valor no
Se llaman “VARIABLES” porque su valor
depende del volumen de producción y
aumenta y disminuye cada vez que la
ventas.
producción y las ventas aumentan o
Sueldos y salarios fijos y sus respectivas
disminuyen.
prestaciones.
Insumos y repuestos
Mercancías.
Alquiler del local de la planta.
Mano de obra al destajo.
Mantenimiento de máquinas y equipos de
Comisiones sobre las ventas.
producción.
698
Un costo fijo se diferencia de un gasto en que

el costo forma parte del producto y el gasto
II- COSTOS VARIABLES
CUÁLES COSTOS SON VARIABLES LOS COSTOS VARIABLES EN LA INDUSTRIA

MATERIAS PRIMAS CONFECCIONES PANADERIA CARPINTERIA OBRA DE BANCO
=
TELA HARINA MADERA HIERRO
HILOS AZUCAR PINTURA TUBOS
HUEVOS CLAVOS PLATINAS
SAL BISAGRAS PINTURAS
ACEITE TORNILLO ALAMBRE
LEVADURA CHAPAS CHAPAS
MATERILES=
ALMIDON BISAGRAS
CANELA LECTRODO
MANTECA
LECHE
QUESO
EMPAQUE
MANO DE OBRA Corte confección y Salario por arroba Talla, pintura y Pintura y salario
plisado (por obra) salario (por obra) (por obra)
COSTOS FIJOS Y GASTOS DE ADMINISTRACION
COMISIONES SOBRE LAS VENTAS

Los costos fijos de producción En todas las empresas hay costos variables difíciles
de calcular para cada producto, por eso se toman como costos fijos promedios de
producción
Pasivo Laboral
Obligaciones de los patronos
Según el Código de Trabajo en su artículo 29 , establece que son obligaciones de los

patronos:
1- Pagar al trabajador su salario en la forma, cuantía, fecha y lugar establecido.
2- Pagar al trabajador una prestación pecuniaria equivalente al salario ordinario que

habría devengado el trabajador durante el tiempo que este dejara de 3- trabajar por
causa imputable al patrono.
3- Proporcionar al trabajador los materiales necesarios para el trabajo , así como las
herramientas y útiles adecuados para el desempeño de sus labores , cuando no se
haya convenido que el trabajador proporciones estos últimos.
699
4- Proporcionar un lugar seguro para la guarda de las herramientas y útiles del

trabajador , cuando estos deben mantenerse en el lugar donde se prestan los
servicios . En este caso el inventario de herramientas y útiles deberá hacerse
siempre que cualquiera de las partes lo solicite.
5- Guardar la debida consideración a los trabajadores, absteniéndose de
maltratarlos de obra o de palabra.
6- Conceder licencia al trabajador

a) Para cumplir obligaciones de carácter público establecidas por la Ley u ordenadas
por autoridad competente. En estos casos deberá pagar al trabajador, una prestación
equivalente al salario ordinario que habría devengado en el tiempo que requiera el
cumplimiento de de las obligaciones dichas.
b) Para cumplir las obligaciones familiares que racionalmente reclamen su presencia,

como en los casos de muerte o enfermedad grave de su cónyuge, de sus
ascendientes y descendientes; lo mismo que cuando se trate de personas que
dependan económicamente de él y que aparezcan nominadas en el respectivo
contrato de trabajo , o en su defecto, en cualquier registro de la empresa. Esta
licencia durar el tiempo necesario; pero el patrono solamente estará obligado a
reconocer por esta causa una prestación equivalente al salario ordinario de dos días
en cada mes calendario y , en ningún caso, mas de quince días en un año calendario
; y Para que durante el tiempo necesario pueda desempeñar las comisiones
indispensables en el ejercicio de su cargo, si fuere directivo de una Asociación
profesional siempre que la respectiva organización la solicite.
El patrono por esta causa, no estará obligado a reconocer prestación alguna.
7- Mantener el número suficiente de asientos y sillas a disposición de los

trabajadores en las casas comerciales, oficinas, hoteles , restaurantes y otros centros
de trabajo análogos. La misma disposición se observa en los establecimientos
industriales cuando lo permita la naturaleza del trabajo;
8- Pagar al trabajador los gastos de ida y vuelta , cuando por razones de servicio,
tenga que trasladarse a un lugar distinto a su residencia;
9- Cumplir con el correspondiente reglamento interno de trabajo; y
10- Todas aquellas que les impongan este Código y demás fuentes de obligaciones
laborales.
700
Calculo del salario básico
Articulo 140. El salario básico es la retribución que le corresponde al trabajador , el

cual servirá de base para calcular cualquier obligación pecuniaria a favor del
trabajador , motivada por la prestación de servicios.
Calculo del salario básico en relación con unidades de tiempo

Artículo 142. En caso en que el salario básico tenga que calcularse en relación con
unidades de tiempo se observarán las siguientes reglas
A) Salario Básico por Día

1) El producto que resulte de multiplicar el salario convenido por hora , por el número
de horas acordadas para la duración de la jornada ordinaria de trabajo;
2) La cantidad que resulte de dividir la suma estipulada por semana, quincena , mes
u otra unidad de tiempo, entre el número de días contenidos en el periodo en que se
trate;
3) En los casos de estipulación del salario por el sistema mixto, se dividirá la cantidad
total devengada en tiempo ordinario en los seis días anteriores a la fecha en que se
haga la entrega o recuento respectivo, entre el número total de horas ordinarias
trabajadas , y el promedio obtenido se multiplica por el número de horas que consta
la jornada diaria.
4) En los casos de estipulación del salario por unidad de obra o por tarea, la cantidad
que resulte de dividirse el total devengado en los seis días anteriores a la fecha en
que se haga la entrega o recuento respectivo , entre el número de días trabajado en
ese lapso.
5) Si el salario hubiere sido pactado a destajo, por ajuste o precio alzado, el salario
básico por día será el que resulte de dividir la cantidad devengada por el trabajador,
entre el número de días que tardo en ejecutar la obra.
6) En el caso de trabajadores a domicilio, el salario básico por día se calculará

dividiendo la cantidad pagada en la última entrega entre los días que se consideran
como trabajados , que según el artículo 72, cuentan desde que se le entrego la
materia prima hasta la fecha que debe entregar el trabajo.
7) Si el salario fuese establecido por comisión, o por cualquiera otra forma distinta de
las anteriores, el salario básico por día será el que resulte de dividir el total de los
salarios ordinarios devengados por el trabajador en los seis meses anteriores a la
fecha de la última liquidación que preceda al cálculo, entre el número de días
laborados comprendidos en dichos seis meses.
701
B) Salario Básico por hora

1) El salario básico por día, dividido entre el número de horas de que conste la
jornada de trabajo;
2) El cociente que resulte de la aplicación del número dos del apartado A) de este
artículo, dividido entre el número de horas que conste la jornada de ordinaria trabajo ;
3) Cuando el salario haya sido estipulado por el sistema mixto, el salario básico por
hora será la cantidad que resulte de dividir lo que el trabajador haya devengado en
su jornada ordinaria , entre el número de horas de que ésta consta; y
4) En el caso del número 6 del apartado A), el salario básico por hora se calculará
dividiendo la cantidad que resulte de la aplicación de dicho numeral entre ocho.
El salario básico que conforma las reglas anteriores, sirve para pagar la
remuneración de horas de excedentes a la jornada ordinaria diaria, será también el
que se tomará en cuenta para remunerar las horas extras que se trabajen
excediendo a la semana laboral.
Indemnización por despido de hecho sin causa justificada
Artículo 58 del código de Trabajo.

Cuando un trabajador contratado a tiempo indefinido, fuere despedido de sus labores
sin causa justificada, tendrá derecho a que el patrono le indemnice con una cantidad
equivalente al salario básico de treinta días por año de servicio y proporcionalmente
por fracciones de año. En ningún caso la indemnización será menor del salario
básico de quince días.
“Para el calculo de la indemnización al que se refiere el inciso anterior, ningún salario

podrá ser superior a cuatro veces el salario mínimo diario legal vigente”
Ejemplo:
Si un trabajador tiene un periodo de 2 años 5 meses de laborar en la empresa y
devenga un salario de $450.00 y es despedido sin causa justificada , la
indemnización a pagar será:
Periodos de 2 años completos . Un salario por año. ($450.00 X 2 Años = $900.00)

Cinco meses Un salario entre doce $450.00/12 Meses =$37.50
Calculo para cinco meses $37.50X5=$187.50
Total a pagar $1,087.50
Artículo 59. Cuando el contrato sea a plazo y el trabajador fuere despedido sin causa
justificada, antes de su vencimiento, tendrá derecho a que se le indemnice con una
cantidad equivalente al salario básico que hubiere devengado en el tiempo que
702
faltare para que venza el plazo, pero en ningún caso la indemnización podrá exceder
de la que correspondería si hubiere sido contratado por tiempo indefinido.
Artículo 60. A la terminación de todo contrato, cualquiera que sea la causa que la
haya motivado, el patrono debe dar al trabajador una constancia que exprese
únicamente:
a) La fecha de iniciación y la terminación de labores

b) La clase de trabajo desempeñado; y
c)El salario devengado durante el último periodo de pago.
Si el trabajador lo desea, la constancia deberá expresar también:

a) La eficiencia y el comportamiento del trabajador; y
b) La causa o causas de terminación del contrato.
De la vacación anual remunerada
Artículo 177. Después de un año de trabajo continuo en la misma empresa o

establecimiento, o bajo la dependencia de un mismo patrono, los trabajadores
tendrán derecho a un periodo de vacaciones cuya duración será de quince días, los
cuales serán remunerados con una prestación equivalente a un salario ordinario
correspondiente a dicho lapso más un 30% del mismo.
Artículo 178. Los días de asueto y de descanso semanal que quedaran

comprendidos dentro del periodo de vacaciones, no prolongarán la duración de éstas
pero la vacación no podrá iniciarse en tales días. Los descansos semanales
compensatorios no podrán incluirse dentro del periodo de vacaciones.
Artículo 179. Los años de trabajo continuo se contarán a partir de la fecha en que el
trabajador comenzó a prestar sus servicios al patrono y vencerán en las fecha
correspondencia cada uno de los años posteriores.
Artículo 180. Todo trabajador, para tener derecho a vacaciones, deberá acumular
como mínimo doscientos días trabajados en el año, aunque en el contrato de
respectivo no se exija trabajar todos los días de la semana, ni se le exija cada el
máximo de horas ordinarias.
Artículo 181. Se entenderá que la continuidad del trabajo no se interrumpe en

aquellos casos en que se suspende el contrato de trabajo, pero los días que durare
la suspensión no se computarán como días trabajados para los efectos del artículo
anterior.
703
Artículo 182. El patrono debe señalas la época en que el trabajador ha de gozar las
vacaciones y notificarle la fecha de iniciación de ellas, con treinta días de anticipación
por lo menos.
Los plazos de los cuales el trabajador deberá gozar de sus vacaciones, serán de
cuatro meses si el número de los trabajadores al servicio del patrono no excediera de
cien; y de la fecha en que el trabajador complete el año de servicio.
Días de asueto remunerados
Artículo 190. Se establecen como días de asueto remunerado los siguiente:

a) Primero de enero;
b) Jueves, viernes y sábado de Semana Santa;
c) Primero de mayo;
d) Seis de agosto, (1)
e) Quince se septiembre;
f) Dos de noviembre, y
g) Veinticinco de diciembre
(1) Además se establecen el tres y cinco de agosto en la ciudad de San salvador, y

en el resto de la república, el día principal de la festividad más importante del lugar,
según la costumbre.
Artículo 191. el día de asueto debe remunerarse con salario básico, calculado de
acuerdo con las reglas establecidas en la del salario básico por día.
Si el salario básico se hubiera estipulado por semana o por quincena, mes u otro
periodo mayor, se presume que en su monto está incluida la remuneración del día de
asueto.
Artículo 192. Los trabajadores que de común acuerdo con su patrono trabajen en el
día de asueto, devengarán un salario extraordinario integrado por el salario ordinario
más un recargo del ciento por ciento de éste.
Si trabajan en horas extraordinarias, el cálculo para el pago de los recargos
respectivos se hará en base al salario extraordinario establecido en el inciso anterior.
Artículo 193. En las empresas que presten servicios públicos, o esenciales a la

comunidad, los trabajadores estarán obligados a permanecer en sus puestos en el
número que designe el patrono, para que el servicio no sea interrumpido y rinda el
mínimo exigible y necesario.
En la misma obligación y con las mismas limitaciones estarán los trabajadores que
presten sus servicios en :
704
a) Establecimientos de diversión o esparcimiento;
b) Establecimientos dedicados a la venta de artículos de primera necesidad, pero en

este caso no estarán obligados a trabajar después de las doce horas;
c) Hoteles, restaurantes y refresquerías ;
d) Labores cuya interrupción puede ocasionar graves perjuicios al interés o ala

salubridad públicos; y
e) Labores que, por razones técnicas o prácticas, requieren su continuidad, o cuya

interrupción traiga la descomposición de la materia prima a elaborar o consecuencias
análogas.
En los casos de este artículo, los trabajadores que laboren en los días de asueto
tendrán derecho a la remuneración establecida en el artículo anterior.
Artículo 194. Si coincidiere el día de asueto con el día de descanso semanal, el

trabajador tendrá derecho únicamente a su salario básico; pero si trabaja en dicho
día, tendrá derecho a la remuneración especial que establece el artículo 192 y al
correspondiente descanso remunerado
Calculo del pago de la prestación de vacaciones
Artículo 183. Para calcular la remuneración que el trabajador debe recibir en

concepto de prestación de vacaciones, se tomará en cuenta:
I. El salario básico que devengue a la fecha en que debe gozar de ellas, cuando el
salario hubiere sido estipulado por unidad de tiempo.
II. El salario básico que resulte de dividir los salarios ordinarios que el trabajador
haya devengado durante los seis meses anteriores a la fecha en que deba gozar de
ellas, entre el número de días laborales comprendidos en dicho periodo, cuando se
trate de cualquier otra forma de estipulación del salario.
Artículo 184. si en virtud del contrato o por Las normas de este código, el patrono
proporcionare al trabajador alojamiento, alimentación ,o ambas a la vez, deberá
aumentarse la remuneración de las vacaciones en un 25% por cada una de ellas,
siempre que durante estas se interrumpan aquéllas.
Forma de pago
Artículo 185. La remuneración en concepto de vacaciones debe pagarse de

inmediato antes de que el trabajador empiece a gozarlas y cubrirá todos los días que
quedaran comprendidos entre la fecha en que se va de vacaciones y aquellas en que
debe volver al trabajo.
705
7.-Calculo de pago de vacaciones, en Caso de despido sin causa justificada o

terminación del contrato de trabajo .
Artículo 187. Cuando se declare terminado un contrato de trabajo con

responsabilidad para el patrono , o cuando el trabajador fuere despedido de hecho
sin causa legal, tendrá derecho a que se le pague la remuneración de los días que,
de manera proporcional al tiempo trabajado, le corresponda en concepto de
vacaciones . Pero si ya hubiere terminado el año continuo de servicio, aunque el
contrato terminare sin responsabilidad para el patrono, éste deberá pagar al
trabajador la retribución a que tiene derecho en concepto de vacaciones.
Del periodo de vacaciones
Artículo 188. Se prohíbe compensar las vacaciones con dinero o en especie .

Asimismo se prohíbe fraccionar o acumular los periodos de vacaciones; y a la
obligación del patrono de darlas , corresponde la del trabajador de tomarlas.
Artículo 189. El patrono podrá disponer que todo el personal de la empresa o

establecimiento , disfrute colectivamente , dentro de un mismo periodo, de la
vacación anual remunerada. En tal caso no será necesario que el trabajador
complete el año de servicio que exige el Art. 177 , ni los doscientos días de que
habla el Art. 180.
También podrá el patrono, de acuerdo con la mayoría de los trabajadores de la

empresa o establecimiento, fraccionar en dos o mas periodos dentro del año de
trabajo , si fueren dos , cada periodo deberá durar diez días por lo menos ; y, si
fueren tres o más, siete días como mínimo.
Del Aguinaldo
Artículo 196. todo patrono esta obligado a dar a sus trabajadores , en concepto de
aguinaldo , una prima por cada año de trabajo.
Artículo 197. Los patronos están obligados al pago completo de la prima en

concepto de aguinaldo, cuando el trabajador tuviere un año o mas de estar a su
servicio.
Los trabajadores que el día doce de diciembre no tuvieren un año de servir a un

mismo patrono tendrán derecho a que se les pague la parte proporcional al tiempo
laborado de la cantidad que les habría correspondido si hubieren completado un año
de servicios a la fecha indicada.
706
Artículo 198. la cantidad mínima que deberá pagarse al trabajador como prima en
concepto de aguinaldo será:
Aguinaldo
Tiempo de trabajo
correspondiente
1. Para quien tuviere un año o más y menos de tres
Un salario de diez días
años de servicio.
2. Para quien tuviere tres años o más y menos de diez
Un salario de quince días
años de servicio.
Un salario de dieciocho
3. Para quien tuviere diez años o más de servicio
días.
3.9 GUIA PARA LA FORMALIZACIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA
¿Sabe usted que hacer para formalizar una micro y pequeña empresa?
Número de Identificación Tributaria NIT
Número de registro de contribuyente al Impuesto del Valor Agregado IVA
Registro Número de Identificación Patronal NIP
Matrícula de empresa y sub matrícula de establecimiento
Registro del Centro de Trabajo
Registro de Alcaldía
Solvencia Municipal
¿Sabe usted que hacer para formalizar una micro y pequeña empresa?
Estimado Señor Empresario:

Ponemos a su disposición esta Guía para la formalización de la micro y pequeña
empresa, en la cual se presentan los pasos a seguir por una persona natural o
jurídica para formalizarse.
CONAMYPE está apoyando el proceso de simplificación administrativa para la

formalización de la micro y pequeña empresa, el interés por desarrollar el
mencionado proyecto surge como parte de los elementos planteados dentro de las
estrategias de la Política Nacional para la MYPE.
Esperamos contar en el futuro con un proceso simple y ágil, que facilite la

formalización, disminuyendo los requisitos y los trámites, reduciendo los costos y
promoviendo los cambios necesarios que estimulen la formalización de las
empresas; con lo cual se espera que el sector MYPE, amplíe sus oportunidades de
acceso a nuevos, mejores y más amplios mercados de productos, insumos y
servicios.
707
Bajo esta perspectiva, los esfuerzos que se llevan a cabo requieren de la

participación activa de las instituciones públicas, empresarios, trabajadores y
gremiales del sector MYPE, a fin de aunar esfuerzos en la tarea del desarrollo.
San Salvador, Febrero del 2001
Número de Identificación Tributaria NIT
Es una tarjeta que contiene un número de identificación con el cual se otorga la

calidad de contribuyente al fisco, estableciendo un registro y control especial de las
obligaciones a que están sujetos todos los pobladores que producen algún ingreso
económico en el territorio nacional.
Cualquier persona natural o jurídica que esté obligada al pago de los impuestos de
renta, vialidad, transferencia de bienes muebles y a la prestación de servicios, IVA, y
cualquier otra tributación fiscal, tienen la obligación de estar inscritos.
¿DÓNDE SE OBTIENE?
Ministerio de Hacienda
Dirección General de Impuestos Internos
Departamento de Identificación y Control Tributario, y Delegaciones Fiscales
Departamentales
REQUISITOS
Persona Natural
Formulario F-210
Cédula de Identidad Personal
Comprobante de Pago
Persona Jurídica
Formulario F-210
Escritura de Constitución de la Sociedad inscrita en el Registro de Comercio (Original
y copia)
NIT del Representante Legal y Accionistas
Cédula de Identidad Personal del Representante Legal
COSTO DEL TRAMITE
Inscripción ¢ 2.00
Reposición ¢ 4.00
Número de registro de contribuyente al Impuesto del Valor Agregado IVA
El objetivo del trámite es registrar los movimientos de ingresos y egresos de los

sujetos que realizan transferencia de bienes muebles corporales a título oneroso o a
la prestación de servicios en los cuales una persona se obliga a prestarlos y otra se
obliga a pagar en cualquier forma de remuneración (renta, honorarios, comisiones,
etc.)
El impuesto al valor agregado, grava el valor que se añade al precio de un
determinado bien o servicio.
708
Ministerio de Hacienda
Dirección General de Impuestos Internos
Departamento de Registro de Contribuyentes y Delegaciones
Fiscales Departamentales
REQUISITOS
Persona Natural
Formulario F-08
NIT
Persona Jurídica
Formulario F-08
y copia)
NIT del Representante Legal y Accionistas
Documento que acredite Personería Jurídica del Representante Legal
COSTO DEL TRAMITE
Gratuito
Registro Número de Identificación Patronal NIP
La finalidad del trámite es que el patrono adquiera los los compromisos de la

seguridad social a que están sujetos y vincular con la afiliación al sistema de
seguridad social a los trabajadores de la empresa.
Instituto Salvadoreño del Seguro Social ISSS, Sección de Afiliación
REQUISITOS
Persona Natural
Aviso de Inscripción de Patrono
Formulario
Cédula de Identidad Personal (Original y copia)
NIT (Original y copia)
Persona Jurídica
Aviso de Inscripción de Patrono
Formulario
y copia)
NIT de la Persona Jurídica (Original y copia)
Documento que acredite Personería Jurídica del Representante Legal
COSTO DEL TRAMITE
Gratuito
709
Matrícula de empresa y sub matrícula de establecimiento

Toda empresa y sus establecimientos deben matricularse en el Registro de
Comercio, cada empresa tendrá una sola matrícula aunque desarrolle distintas
actividades comerciales, pero si tiene varios establecimientos, deberá obtener una
matrícula para cada uno de ellos.
La matrícula de empresa será la única prueba para establecer la propiedad de las

impresas mercantiles contra terceros. Ninguna empresa podrá funcionar sin estar
matriculada.
Registro de Comercio
REQUISITOS
Persona Natural
Solicitud
Certificación de Partida de nacimiento
Comprobante de pago de derechos de registro
Balance certificado de la situación económica de la empresa
Solvencia de inscripción Dirección General de Estadística y Censos
Solvencia Municipal
Persona Jurídica
Solicitud
Comprobante de pago de derechos de registro
Solvencia de inscripción Dirección General de Estadística y Censos
Solvencia Municipal
Balance certificado de la situación económica de la empresa
NIT de la sociedad
COSTO DEL TRAMITE
El registro de matrícula de empresa, de acuerdo a su activo causará los siguientes
derechos:
(Art. 63 Ley Registro de Comercio)
De ¢100,000.00 hasta ¢500,000.00 ¢800.00

De ¢500,001.00 hasta ¢1,000,000.00 ¢1,200.00
De ¢1,000,001.00 hasta ¢2,000,000.00 ¢2,000.00
Si el activo fuere superior a dos millones de colones, se pagará además cien colones
por cada millón o fracción de millón, pero en ningún caso los derechos excederán de
cien mil colones.
Después de registrada la empresa, previo a la solicitud de renovación de la

matrícula, se pagará anualmente en concepto de derechos de registro de renovación
la misma cantidad que determina la tabla anterior.
Por cada establecimiento, sucursal o agencia se pagará por el registro de la

matrícula de cada uno de ellos ¢300.00.
710
Por la renovación de cada uno ¢300.00
Se pagará por el aviso en Diario Oficial ¢150.00

Por aviso en otro diario ¢400.00
Registro del Centro de Trabajo

El patrono está obligado a inscribrir su empresa en los registros que se llevan en la
Dirección General de Inspección de Trabajo o en las Oficinas Regionales de Trabajo.
El objetivo es supervisar en las empresas el cumplimiento de las normas laborales

con los trabajadores.
Ministerio de Trabajo
REQUISITOS
Persona Natural
Formulario
Persona Jurídica
Formulario
DUI o Cédula de Identidad Personal del Representante Legal
Copia de Escritura de Constitución
COSTO DEL TRAMITE
Gratuito
Registro de Alcaldía
Alcaldía Municipal
REQUISITOS
Persona Natural
Solicitud
Comprobante de Pago de Derecho
NIT original y copia
Balance Inicial
Inventario( para quien no lleve contabilidad formal)
Copia de recibo de pago de impuestos municipales del local
Persona Jurídica
Solicitud
Testimonio de constitución certificada por notario (Original y copia)
NIT (Original y copia)
NIT del representante legal (copia)
Balance Inicial
Credencial del representante legal certificada por notario (Original y copia)
711
Copia de recibo de pago de impuestos municipales del local

COSTO DEL TRAMITE
El monto a pagar varía de un municipio a otro de acuerdo al capital invertido y según
el tipo de actividad que se realiza.
Solvencia Municipal
La solvencia municipal es una constancia o comprobante extendido por la Alcaldía,
en la que se hace constar que una persona natural o jurídica se encuentra solvente
con el pago de sus impuestos municipales.
De acuerdo al Art. 100 del Código Municipal, establece como requisito la
presentación de la solvencia municipal para poder inscribir documentos al Registro
de Comercio, como un medio de obligar a los ciudadanos al pago de los impuestos
municipales.
Alcaldía Municipal respectiva
REQUISITOS
Persona Natural
Solicitud
Mandamiento de pago de tributos municipales
Persona Jurídica
Solicitud
Mandamiento de pago de tributos municipales
COSTO DEL TRAMITE: El monto a pagar varía de un municipio a otro.
712

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ELECTROTECNIA

Gestión y administración de una

PRESENTACIÓN DE LA GUÍA DE TRABAJO

GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA

1. PRIMERA PARTE: DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO 563

1.1 SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA PRIMERA PARTE 563

2 SEGUNDA PARTE: DESARROLLO DE LOS PROYECTOS

2.1 SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA SEGUNDA PARTE 570

2.2 DESARROLLO DEL PROYECTO SIGUIENDO LAS ETAPAS DE

2.2.1 Etapa de informarse 571

3 TERCERA PARTE: MATERIAL DE APOYO 598

3.1 TIPOS DE PRESUPUESTO 598

GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA DE

Esta guía de trabajo y aprendizaje titulada GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE UNA

La Experiencia de Trabajo y Aprendizaje que se expone, recoge los detalles

La experiencia ha sido diseñada en las dos partes indicadas en la RUTA DE UNA

Como se recordará la primera parte de dicha RUTA, se refiere a la

Además de las dos partes mencionadas, la Guía contiene un conjunto de

Ambos tipos de competencias se conciben, como se ha señalado

1.1 SUGERENCIAS PARA

2. Se detuvieron a analizar las competencias esperadas consignadas en el Descriptor y las

3. Analizaron carencias y problemas del entorno y los cotejaron con el Área de

6. Formularon proyectos para solucionar los problemas identificados, redactando clara y

1.2 DESCRIPTOR DEL MODULO 7 DE ELECTROTECNIA:

Aplique instrumentos Aplique el régimen de Contribuya a aplicar Oriente a sus

8. MATERIAL INFORMATIVO DE APOYO:

1.3 DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE

Ubicación del Módulo: Bachillerato: Técnico.

Título del Módulo: Gestión y administración de una empresa de electrotecnia

a) Mauricio es el dueño del taller Servi-electric, el contador le

b) La empresa Servicios Eléctricos Alta Tensión, a mitad de año,

c) Unos ex alumnos y ex alumnas de electrotecnia y mecánica

d) Ana y William, son dos estudiantes de electrotecnia que han

Proyectos formulados: a) Interpretación de documentos de contabilidad.

c) Análisis de costos – ventas.

Proyectos seleccionados: Los y las estudiantes seleccionaron tres proyectos para

b) Planificación estratégica de una empresa de servicios.

Nombre del proyecto: Planificación estratégica de una empresa de servicios.

Resultado esperado: Al concluir el proyecto se obtendrán los siguientes resultados:

a) El 98% de los y las estudiantes de la sección dominaran los

b) Se habrá concluido el proyecto de planificación estratégica de

c) Se resolverá el problema de trabajar improvisadamente y se

1.4 ESQUEMA GENERAL DEL DESARROLLO DEL PROYECTO.

Nombre del Proyecto: Planificación estratégica de una empresa de servicios.

2.2 SUGERENCIAS PARA

Las sugerencias generales son las siguientes:

1. Continuar trabajando y aprendiendo en conjunto, organizando equipos de trabajo, pues

3. Utilizar técnicas metodológicas no tradicionales en cada etapa de trabajar y aprender.

7. Tener presente la finalidad de este esfuerzo: APOYAR a los estudiantes y a las

2.2. DESARROLLO DEL PROYECTO CONFORME

Hoy en día el papel de el o la gerente ya no es sólo el de administrar, sino de ser un

2.2.1 Etapa de informarse

a) El docente procedió a explicarles que formarían entre toda la sección una

Se pasó a delinear el esquema de INFORMARSE y formularon las

b. Instalaron un pleno, en el cual las y los estudiantes tomaron la dirección y

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c. El señor Argueta proporcionó un cuestionario previo elaborado por él, para

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¿Requisitos legales de una empresas?

¿Las áreas que conforman las empresas MYPE?

¿Interpretación de estados de perdidas y ganancias?

¿Arquear una cuenta bancaria?

¿Formar una ruta de distribución?

¿Seleccionar los medios publicitarios?