República Bolivariana De Venezuela.

Ministerio del Poder Popular Para la Defensa.

Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada.
UNEFA-SUCRE.

COSTO DE MANTENIMIENTO.

PROFESOR: REALIZADO POR:

ING. SIMON FELCE BR. LEONARDO ALONSO

C.I.: 26.918.849

CUMANÁ, JUNIO DE 2021

INTRODUCCIÓN
 El mantenimiento dentro de la industria, es un eje fundamental para la
conservación de los equipos e instalaciones lo que me permite maximizar
producción, proporcionando confiabilidad, eficiencia y productividad a la industria,
los resultados se evalúan en cantidad y calidad de producto.
Los equipos e instalaciones de una industria, están sometidos a varios tipos
de mantenimiento, que pueden ser correctivo, predictivo o preventivo, cada uno de
estos son aplicables en la proporción que este lo requiera.
En la actualidad el mantenimiento, es una de las preocupaciones más
grandes de la industria, se ha confiado a personal calificado que se dedique a esta
tarea. En el presente se habla de modelos de mantenimiento que se aplican a los
diferentes equipos; estos modelos proponen metas claras y precisas, enfocados a
los ejes funcionales de la empresa.
Los costos de mantenimiento, de equipos, infraestructuras, herramientas,
maquinaria, entre otros, representa una inversión que a mediano y largo plazo
acarreará ganancias no sólo para el empresario quien realiza esta inversión se le
revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa tener
trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.
El conocimiento de los costos de mantenimiento, tiene como fin precisar de
manera objetiva y realista lo que cuesta la función de mantenimiento para reducir
los costos globales del mismo a un nivel mínimo o mantenerlos, respaldados por
una buena producción, alta calidad, y un buen estado de las instalaciones,
además, de generar información que facilite al personal la toma de decisiones.
Por lo consiguiente, el presente trabajo está orientado al costo de
mantenimiento, importancia y principios básicos del control de costos, así como, los
tipos de costos. de igual manera, indicadores de gestión de mantenimiento, como
son los indicadores de efectividad, de rendimiento y parámetros probabilísticas.
También, se mencionaran los contrato de mantenimiento, como los elementos
relacionados al contrato, características y tipos de contrato, de igual forma, se dará
un breve ejemplo de un contrato en particular.

DESARROLLO
1. COSTO DE MANTENIMIENTO

1.1. Importancia del control de costos.

El costo del mantenimiento tiene muchos componentes, incluyendo el

mantenimiento directo, la producción perdida, la degradación del equipo, los
respaldos y los costos de un mantenimiento excesivo. El control de los costos de
mantenimiento es una función filosófica del mantenimiento, el patrón de
operación, el tipo de sistema y los procedimientos y las normas adoptadas por la
organización. Es un componente importante en el ciclo de vida de los equipos.
El control de costos de mantenimiento, optimiza todos los costos de
mantenimiento, logrando al mismo tiempo los objetivos que se ha fijado la
organización, como disponibilidad, porcentaje de calidad y otras medidas de
eficiencia y eficacia. La reducción y el control de costos, se utilizan como ventaja
competitiva en el suministro de productos y servicios.
En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de
información sobre las variables que miden el desarrollo de la operación, se
visualizan fácilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un alto grado de
interés por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento.
El manejo adecuado de los costos de Mantenimiento, puede ayudar a
vislumbrar para muchas empresas la barrera entre la competitividad y la ruina,
como ha sido el caso de empresas que han perpetuado anacrónicos equipos y las
que han innovado tecnológicamente sin estar preparadas para el reto de asimilar
los nuevos conocimientos y procesos.
La infraestructura básica que permite adelantar tareas para controlar costos
necesita de algunos elementos que faciliten el tomar acciones concretas.
Un elemento fundamental es el sistema de información que permite
conocer los costos a tiempo, con exactitud y veracidad; además de ello, la
información debe ser oportuna, es decir, es necesario diseñar el flujo de datos
para que, tan rápidamente como sea posible, ellos sean procesados y también
rápidamente sean analizados para tomar acciones correctivas.
Otro elemento es la comunicación y el ambiente propicio que genera una
organización adecuada y comprometida, se requieren controles precisos, personal
calificado, capacitación, objetivos claros, y gerentes competentes con capacidad
para administrar una de las más difíciles operaciones de producción: El
Mantenimiento.
Cualquier persona dentro de la organización debe estar muy consciente de
la responsabilidad de velar por los costos, permaneciendo informado de su estado
y de su contribución para controlar el sistema de órdenes de trabajo, documento
fundamental en el sistema de control de costos, pues debe diligenciarse con la
mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la
información necesaria en el sistema.

1.2. Principios básicos del control de costos.

El área de mantenimiento, es tratada desde el punto de vista de costos,

como un ente de servicio con criterio de costo cero. Es decir, mantenimiento debe
cobrar sus servicios a los usuarios de forma que al final de un período dado, el
valor cobrado tienda a ser igual al costo total de mantenimiento incurrido en ese
período. Sin embargo, diferencia entre lo facturado y lo invertido es “pérdida” para
mantenimiento, que puede ser conocido para mejorar la productividad.
El conjunto de costos directos e indirectos en que incurre Mantenimiento
durante un período por la prestación de sus servicios debe recuperarse a través
de las órdenes de trabajo en el mismo período, es decir, la totalidad de costos
presupuestados al inicio del período debe distribuirse en las orden de trabajo
(OT) que se ejecuten en el período (está referido al monto total).
Mantenimiento, es un área de servicio con criterio de costos cero. Este
punto se debe ampliar bajo el principio de que todo se distribuya entre los
“clientes”. Pero eso es aumentar el valor del servicio prestado y dicho aumento
realmente significa improductividad, ineficiencia o desperdicio que en la empresa
se puede trasladar al cliente, pero que necesita conocerse para disminuirse como
elementos de mejoramiento.
Los resultados que se obtienen al final del período después de comparar
los presupuestos y los valores reales de los costos no coinciden generalmente y
esto es un signo de la necesidad de mejorar los procedimientos presupuestarios o
un mejor desempeño y utilización de los recursos con un adecuado esquema de
programación y planeación de mantenimiento.
El mantenimiento, no debe generar utilidad económica para sí mismo. El
valor que se carga a las órdenes de trabajo tiene como fin distribuir el costo del
área de mantenimiento a las diferentes áreas usuarias del servicio. Los modelos
de costos de mantenimiento son herramientas para la administración de los
mismos que se han diseñado para asistir a los directores de mantenimiento en el
proceso de toma de decisiones.
Para el “caso Empresa” el mantenimiento es una herramienta de gestión sin
incidencias contables.
Entre los Principios básicos del control de costos, se pueden mencionar:
 La fuente primaria de costos es la orden de trabajo: Toda intervención de
mantenimiento emplea recursos internos y externos y debe estar respaldado
por una orden de trabajo (OT) y así todo recurso planeado, programado y
empleado dentro de una OT debe referirse con su cantidad consumida; la OT
facilita la aprobación de la actividad porque posibilita la estimación y en la
posterior ejecución permite que se asocien sus insumos o elementos
utilizados lo que permite involucrar un costo al “liquidar” estos recursos con
tarifas establecidas.
Todo presupuesto de un contratista debe indicar claramente los montos de
mano de obra directa, materiales, herramientas y de AIU (porcentaje de
utilidad y costos administrativos). De la misma forma, toda factura resultante
de un servicio prestado debe estar igualmente estructurada. La aplicación de
esta medida permitirá la comparación elemento a elemento con el costo
interno y midiendo la competitividad de la organización de mantenimiento.
 Tarifas estándar: El costo del mantenimiento se basa en tarifas horarias
estándar para los diferentes elementos de costo (mano de obra, herramientas
y costos indirectos),excepto los materiales, los cuales se cargan al costo que
se mantiene en el sistema de materiales; en cada caso se hará una
detallada discusión de como logran dichas tarifas, que en la medida que se
reflejen la globalidad y totalidad de su cobertura, expresarán de manera real
la inversión en que incurra la empresa para realizar esa labor.
 Costos diferidos: Los costos de mantenimiento se aplican en el período en
que se causan y se pueden diferir en el tiempo de acuerdo a políticas
empresariales, de tipo contable o administrativo, no obstante desde el punto
de vista de gestión de mantenimiento se debe analizar los costos en el
 momento en que realmente se “cargaron” a un equipo.
El objetivo de diferir es netamente contable con el propósito de no afectar
los costos de operación en un período de tiempo determinado. Cuando se
practica un mantenimiento cuyo costo es demasiado elevado como para
aplicarlo en un solo período, lo general en algunas empresas es diferir
durante varios períodos a fin de suavizar su impacto en el precio de la
operación.
En un modelo de costos esto no se aplica por que el objetivo no es
dispersar los “picos” en los costos de mantenimiento, sino el de dotar a la
empresa de criterios de costos plenamente identificados en su periodo de
ocurrencia.
En el caso de una parada mayor o reparación total que logra un valor que
aumente el valor del activo o el bien capital, la empresa puede cambiar la
orientación fiscal – valor invertido -, pero eso no cambia el costo que haya
causado en un período definido porque los recursos realmente se
consumieron en esa fecha y desde el punto de vista de la gestión de
mantenimiento es mejor conocer ese “pico” para proyectar mejores compras,
cuadrillas, herramientas y equipos auxiliares que se traducen en menor
consumo de recursos y ofrecer un costo menor a la empresa como un
mejor empleo de insumos.
 Definición de criterios de análisis: Se deben agrupar y analizar los costos
que se “cargan” a los equipos, con la asociación de todo equipo a un centro
de costos, sistema, áreas, parte intervenida, causa de intervención, origen
del trabajo, tipo de labor y así el modelo permite el obtener información con el
grado de detalle que se desee, esto facilita diferentes mecanismos de
análisis y diferentes distribuciones de un mismo valor global.

1.3. Tipos de Costos Involucrados en el Mantenimiento

El Mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos y

generales.
 Costos directos: Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son
menores si la conservación de los equipos es mejor; influyen la cantidad de
 tiempo que se emplea el equipo y la atención que requiere. Estos costos son
fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las
actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo:
 Costos de mano de obra directa y contratada.
 Costos de materiales y repuestos directos y contratados.
 Costos de la utilización de herramientas y equipos directamente
y con contratación.
 Costos de contratos para la realización de intervenciones.
 Costos indirectos: Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera
directa a una operación o trabajo específico. En Mantenimiento, es el costo
que no puede relacionarse a un trabajo específico. Por lo general, suelen ser:
la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos,
administración, servicios públicos, entre otros.
 Costos generales: Son los costos en que incurre la empresa para sostener
las áreas de apoyo o de funciones no propiamente productivas y que a su vez
dan soporte a las áreas que desempeñan labores que se relacionan
directamente con el negocio.
Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como
instrumento de análisis, se deben clasificar con cuidado, a efecto de separar
el costo fijo del variable, que en algunos casos se asignan como directos o
indirectos. Generalmente, los costos asignados a las áreas de mantenimiento
por influencias indirectas de áreas de apoyo no son considerados pues sobre
estos -según unos modelos de análisis -, la administración de mantenimiento
no tiene ninguna acción, sin embargo a la hora de prestar el servicio, no
habría infraestructura de administración del dinero, seguridad, entre otros.

2. INDICADORES DE GESTION DE MANTENIMIENTO

Son parámetros numéricos que convenientemente utilizadas, pueden

ofrecernos una oportunidad de mejora continua en el desarrollo, aplicación de
nuestro métodos y técnicas específicas de mantenimiento.
La definición más usual de un indicador es un hecho cuantificado que mide la
eficacia y/o la eficiencia de todo o parte de un proceso o de un sistema (real o
simulado), con referencia a una norma, un plan o a un objetivo, determinado o
aceptado en un cuadro estratégico de la empresa.
La magnitud de los indicadores, sirve para comparar con un valor o nivel de
referencia con el fin de adoptar acciones correctivas, modificativas, predictivas
según sea el caso.
La confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad, son prácticamente las únicas
medidas técnicas y científicas, fundamentadas en cálculos matemáticos,
estadísticos y probabilísticos, que tiene el mantenimiento para su análisis.
Los indicadores de gestión (planificación, ejecución, control y evaluación),
son aquellos que normalmente interrelacionan dos calores, y nos aporta una visión
completamente que evalúa diversos aspectos de la gestión del departamento.
Los indicadores de gestión, son empleados para la evaluación y control, y
están inmersos en las cuatro etapas de dicha evaluación y control del
mantenimiento, estas etapas son:
 Captura de datos y cálculo de indicadores: durante el proceso
administrativo del mantenimiento se recopilan los datos necesarios y
se calculan los indicadores previamente seleccionados. Generalmente
las fuentes de los datos son los reportes de operación y los
procedimientos relacionados al mantenimiento.
 Comparación de los resultados versus las metas : Una vez
calculados los indicadores reales, se comparan con las metas
establecidas previamente para conocer si existen desviaciones de
importancia. La evaluación y control se facilita si se pone atención solo
en las desviaciones importantes, debiendo existir amplitud de criterios
a la hora de seleccionarlos.
 Análisis de desviaciones: Las desviaciones deben ser analizadas a
fin de conocer claramente el porqué de las mismas y tomar las
acciones correctivas. Muchas veces será necesario revisar los
procedimientos de trabajo e incluso los métodos, mediante algún
instrumento de diagnóstico.
 Acciones correctivas: Según el diagnóstico obtenido del análisis se
deben aplicar los correctivos necesarios tomando en cuenta que se
deben eliminar las causas y no solo corregir el defecto.
 2.1. Indicadores de efectividad.

Efectividad, es la relación entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como único criterio, se cae en estilos
efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La
efectividad, se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de
mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción
del uso de recursos.
Los indicadores asociados a esta área, permiten ver el comportamiento
operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además, mide
la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de
mantenimiento.
Los indicadores asociados a esta área son:
a) Indicadores asociados al comportamiento de las instalaciones, sistemas,
equipos y dispositivos (ISED):

 Tiempo Promedio para Fallas (TPPF o MTBF): Se refiere al tiempo que

es capaz de operar un ISED a capacidad requerida sin interrupciones
dentro del periodo considerado del estudio.

 Tiempo Promedio para Reparar (TPPR o MTTR): Se refiere al tiempo

en que puede ser reparado un ISED. Entiéndase como horas de fallas, el
tiempo en horas que transcurre desde que el equipo falla, hasta que el
equipo es nuevamente puesto en servicio. Es decir, las horas de fallas
se consideran igual al tiempo para reparar.

 Disponibilidad (D): Se refiere a la capacidad de un ISED para realizar

 una función requerida bajo condiciones específicas en un periodo de
tiempo determinado, asumiendo que los recursos requeridos son
suministrados.

 Utilización (U): Mide el tiempo efectivo de operación de un ISED durante

un periodo determinado.


Confiabilidad (C): Se refiere a la probabilidad de que un ISED pueda
realizar una función requerida en un periodo considerado

b) Indicadores asociados a medir la calidad de los trabajos y el grado de

cumplimiento de los planes de mantenimiento.

 Recomendaciones Técnicas Pendientes: Mide el cumplimiento en la

ejecución de las recomendaciones técnicas emitidas sobre un ISED en un
periodo dado con relación a los totales emitidos.
 Backlog: Indica la carga de trabajo que se tiene para un periodo
determinado en función de las horas-hombre disponibles en una semana
para ese periodo.

 Desviaciones de la planificación: Indica la efectividad en la

planificación de los trabajos de mantenimiento con relación a los
ejecutados en campo.

 Cumplimiento de programa de mantenimiento preventivo: Mide el

cumplimiento de mantenimiento preventivo de los ISED en un periodo

dado.

 Índice de rechazo unidades reparadas: Índice que mide la calidad de

ejecución de los trabajos de mantenimiento y se determina por el número
de trabajos por el custodio del ISED. El tiempo de garantía se considera
72 horas después de ser probado y operado el ISED. Una falla ocurrida
en el periodo de prueba no se considera falla para el cálculo de TPPF ni
 para el cálculo de confiabilidad.

 Índice de trabajo por prioridad: Índice que señala el nivel de ejecución

por prioridad de las órdenes de mantenimiento. Estas órdenes pueden ser
rutinas, urgencias o emergencias y reflejan la efectividad de la gestión de
mantenimiento.

2.2. Indicadores de rendimiento.

Estos indicadores están orientados al recurso humano de mantenimiento. En
forma general, permite conocer la motivación del personal y refleja si la cantidad de
personal propio es el adecuado para la gestión del mantenimiento, los mismos son:

 Índice de ausentismo: Mide en forma porcentual las horas ausentes del

personal en la ejecución de mantenimiento con relación a las horas
totales disponible en el periodo por causas diferentes a las vacaciones o
adiestramiento.

 Índice de sobretiempo: Mide las horas de sobre tiempo laborado por el

personal propio en exceso a las horas normales estipuladas. Permite
evaluar requerimientos de fuerza hombre, evaluación de programación
de trabajo y administración del recurso propio.
  Índice de FH contratada (%FLC): Mide la proporción de trabajadores
contratados que laboran en la organización de mantenimiento. Permiten
establecer estrategias en la administración de personal. Este indicador
guarda estrecha relación con el sobretiempo en el personal propio.

 Cumplimiento plan de adiestramiento: Mide el cumplimiento del

programa de adiestramiento. El adiestramiento es un elemento de
motivación personal.

 Índice de personal adiestrado: Mide el esfuerzo de la organización de

mantenimiento para adiestrar a su personal propio.

2.3. Parámetros estadísticos y Parámetros probabilísticas.

 Parámetro estadístico: es un número que se obtiene a partir de los

datos de una distribución estadística. Los parámetros estadísticos sirven
para sintetizar la información dada por una tabla o una gráfica. Los
parámetros estadísticos son una consecuencia inevitable del propósito
esencial de la estadística: crear un modelo de la realidad.
  Parámetros probabilísticos: consisten en representar cada uno de los
parámetros del modelo mediante funciones de distribución probabilísticas
en lugar de hacerlo mediante estimaciones puntuales, tal como, se haría
en un análisis determinístico. Las distribuciones utilizadas no son para
nada arbitrarias y dependen de los datos observacionales obtenidos, del
tipo de parámetro modelizado y del proceso de estimación utilizado.

3. Contrato De Mantenimiento

Los Contrato de Mantenimiento, facilitan la prestación de servicios de

Mantenimiento Preventivo en todos los sectores de la Industria. Por medio de este
tipo de contratos, una Empresa de Servicios se compromete a revisar, reparar y
mantener en perfectas condiciones de uso los equipos o instalaciones de la
empresa beneficiaria. De esta forma, las empresas pueden calcular de forma
previsible sus costos de Mantenimiento, reciben una atención preferente y
consiguen unos precios más baratos por el Servicio de Mantenimiento recibido.

3.1. Elementos relacionados al contrato de mantenimiento

 Política de contratación de trabajos: se valora en este apartado si

realmente existe esta política o simplemente se va improvisando sobre la
marcha. También se calificará la bondad y eficacia de la misma.
 Especificación técnica de los trabajos a contratar: Un buen contrato
normalmente es consecuencia de una buena especificación de lo que se
quiere. Se califica en este apartado como se realizan actualmente estas
especificaciones, el alcance y calidad de los mismos.
 Selección de contratistas: El precio no es la única característica que ha
tenerse en cuenta cuando se decide que contratista ha de realizar un
determinado trabajo; la profesionalidad de su personal, el conocimiento que
las instalaciones tenga, la seriedad de la empresa y otras muchas
características deben contribuir a perfilar una decisión.
 Supervisión de contratistas: es imprescindible, a la hora de valorar este
 apartado, tener en cuenta quién y cómo se lleva el control de contratistas:
sus horas de presencia, la calidad de los trabajos, su duración, cumplimiento
de plazos y normas de seguridad, desviaciones, son otros tantos aspectos
que condicionan la calificación.

3.2. Características Del Contrato De Mantenimiento

Un contrato de mantenimiento se forma por diversas características, de entre

las cuales, las principales son:
 Duración del contrato: prácticamente puede ser la que el cliente desea. En
la práctica se busca determinar una duración de al menos un año para que
ambas partes se vean beneficiadas.
 Horarios de atención: dependiendo de las necesidades del cliente, el
horario de los mantenimientos puede fijarse durante las horas laborales o
posteriores a ellas cuando la producción no puede ser pausada.
 Refacciones incluidas: lo recomendable es estipular que las refacciones se
incluyan en los contratos de mantenimiento, esto es para garantizar que
estas sean originales y de buena calidad y evitar daños o averías
posteriores.
 Frecuencia de mantenimiento: esta característica va de la mano con el tipo
de uso que se le dé al equipo, es decir, si una empresa trabaja 24/7 los
mantenimientos deben de ser más frecuentes en comparación con aquellas
que laboran únicamente 8 horas. También entra a consideración el ambiente
en el que se encuentran los equipos, como ya se ha mencionado en artículos
anteriores, elementos como polvo, suciedad, temperatura afectan el
rendimiento de los equipos.
 
Los contratos de mantenimiento, van diseñados de forma general para
optimizar las condiciones del equipo y brindar beneficios. Te ayudan a detectar
daños a tiempo para anticipar fallas, reducir o eliminar los paros en línea
provocados por mal funcionamiento de los equipos. Así como mantener la calidad
de impresión en niveles altos. Esto tiene como resultado evitar que el cliente incurra
en costos elevados de reparaciones o pérdidas por paros inesperados en sus líneas
de producción.

3.3. Tipos de Contrato.

A grandes rasgos, existen tres tipos de contrato:

 Tiempo y materiales: El contratista cobra por los trabajos que el cliente le
encarga. Factura en función del tiempo de trabajo, más los materiales que
utiliza. El cliente no adquiere ningún compromiso estable con el contratista:
sólo paga cuando requiere de sus servicios. Es el tipo de contrato ideal
cuando no se disponen de los conocimientos técnicos necesarios para
abordar la Operación y el Mantenimiento, y no se desea tener una plantilla
propia altamente especializada, de alto coste y con poca flexibilidad
La ventaja de este tipo de contrato es que no hay compromisos, por lo
que si no se solicitan los servicios, no se origina ningún gasto.
La desventaja es indudable, los intereses del contratista son
completamente opuestos a los intereses del cliente. Cuantas más averías y
problemas tengan la planta, más factura el contratista. Éste no tiene ninguna
motivación para proponer mejoras, para hacer reparaciones fiables, para
plantear el objetivo cero averías, pues podrían acabar con una parte
importante de su facturación.
 Contratos a precio cerrado: por un precio determinado y fijo se incluyen
una serie de trabajos, unas veces bien determinados y otras veces sin
determinar con exactitud. Es el caso de contratos en el que se incluye el
mantenimiento preventivo de un sistema o de una instalación junto con todo
el mantenimiento correctivo que pueda surgir.
La ventaja de este tipo de contratos es que se conoce previamente el
importe a pagar, por lo que el cliente transforma un gasto variable y
desconocido en un coste fijo, perfectamente determinado.
La desventaja es que el contratista sólo mira su interés: no se preocupa
por el coste de la pérdida de producción (no afecta a su facturación), y hace
reparaciones fiables para un periodo corto de tiempo. Está muy interesado
 en disminuir sus costes, pero no en aumentar la capacidad de producción o
el rendimiento de las instalaciones.
 Contratos Full service: son contratos en los que toda la responsabilidad en
la explotación técnica de la planta corresponde al contratista, reservándose
el cliente únicamente la explotación comercial. Suelen ser contratos tipo
ganar- ganar, es decir, tratan de ligar los resultados de contratista y cliente,
de manera que si el cliente pierde dinero, el contratista también, y si por el
contrario el cliente gana dinero, el contratista también lo hace. El contratista
puede aumentar sus beneficios aumentando la disponibilidad y el
rendimiento de las instalaciones, e incluso, puede aumentar sus beneficios
aumentando sus gastos (invirtiendo en mejoras, haciendo reparaciones más
fiables, contratando a personal altamente cualificado, entre otras).
La ventaja indudable de este tipo de contrato, es que los intereses del
contratista y del cliente coinciden, y lo que afecta a uno (para bien o para
mal) afecta al otro.

3.4. Ejemplo de Contratos Full service

Es posible obtener una serie de ventajas adicionales en el caso de que la

planta sea nueva y el constructor de la planta y el contratista de mantenimiento
sean la misma empresa. Entre estas ventajas estarían las siguientes:
 No hay discusiones sobre si un fallo determinado es un problema de
diseño, de montaje, de operación o de mantenimiento: la
responsabilidad siempre recae sobre el contratista.
 El constructor tiene un gran conocimiento sobre la planta, que
heredará el contratista de mantenimiento. Eso agilizará
enormemente las intervenciones cuando se produzca un fallo, lo que
redundará automáticamente en la disponibilidad
 El contratista de mantenimiento siempre empleará materiales de
primera calidad, los recomendados por el constructor. Además, los
 obtendrá de un modo más rápido. De nuevo, eso redundará en la
disponibilidad y en la fiabilidad de la planta

El principal inconveniente de los contratos Full service es que,

aparentemente, son más caros. La cantidad que paga el cliente por este tipo de
servicio es en apariencia mayor (la facturación es más alta) lo que puede hacer
pensar que ‘cuestan’ más. No es del todo correcto, pues también el beneficio es
mayor, y los riesgos, compartidos. El otro gran inconveniente es que el cliente
pierde el know-how de la planta, pierde formación e información sobre los
problemas de la planta y su solución, pues se centra en los resultados y no en
cómo se obtienen.

CONCLUSIÓN

Optimizar el mantenimiento en una empresa a través de

una filosofía de trabajo que permita mejorar los procesos, alargar la vida útil de los
equipos, minimizar las fallas, disminuir los tiempos de reparación, aumentar
la seguridad y operación de los equipos, y sobre todo, una reducción significativa de
los costos de producción y mantenimiento, es la misión primordial de
una gerencia moderna y de calidad. 
El papel principal de mantenimiento, es incrementar la confiabilidad de
los sistemas de producción realizando actividades tales como planeación,
organización, control y ejecución de métodos, buscando la conservación de los
equipos. Sus funciones van más allá de las reparaciones que se presentan; su
importancia se aprecia en la forma en que las fallas se disminuyen como
resultado de una buena gestión que involucre todo el departamento de
mantenimiento y el apoyo de gerencia y en general de toda la empresa.
 El mérito de mantenimiento no es conocer los costos totales sino poder
precisar su distribución por diferentes conceptos. La falta de interés en el control de
los costos de mantenimiento en muchas de las empresas es fruto solo de su
ignorancia. Cualquier persona dentro de la organización debe estar muy consciente
de la responsabilidad de velar por los costos.
La finalidad básica de una gestión de costos, es estimular la optimización del
uso de mano de obra, cantidad de materiales y tiempos de paro. Como
administradores del mantenimiento una de las principales tareas es minimizar los
costos de mantenimiento. El manejo adecuado de los costos de Mantenimiento
puede ayudar a vislumbrar para muchas empresas la barrera entre la competitividad
y la ruina. No se debe confundir falla de mantenimiento con falla de equipos.
Por otra parte, la importancia básica de los indicadores de gestión, es brindar
información necesaria y requerida para evaluar el rumbo de la empresa, de acuerdo
a la orientación dada por el Plan Estratégico de la misma. Dicha información
proporciona parámetros de desempeño que permiten supervisar, valuar y corregir la
ejecución de los procesos de la empresa, así como, seleccionar los procesos que se
deben valorar dentro de una institución.
Todo sistema de gestión de la calidad, puede ser medido con indicadores,
porque aparte de que son económicos le permiten a la empresa conocer cuáles son
los niveles de eficiencia y eficacia en cada proceso que ha sido medido.
Es de mencionar, que los contratos de mantenimiento van diseñados de
forma general para optimizar las condiciones del equipo y brindar beneficios,
ayudando a detectar daños a tiempo para anticipar fallas, reducir o eliminar los
paros en línea provocados por mal funcionamiento de los equipos. Así
como, mantener la calidad de impresión en niveles altos. Esto tiene como resultado
evitar que el cliente incurra en costos elevados de reparaciones o pérdidas por
paros inesperados en sus líneas de producción.
 BIBLIOGRAFÍA

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