FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Negocios Internacionales

EL THIRD PARTY LOGISTICS 3PL Y SU

INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO EXPORTADOR
DE EMPRESAS TEXTILES DE LIMA-PERÚ

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Negocios

Internacionales

CRISTIAN ABEL HUAITA ACHA

Asesor:

Dra. Patricia Rodríguez Román

(Lima-Perú)
2017
 ii

Dedicatoria

Con mucho amor para mi querida Liz y mi

princesa Titina y a toda mi linda familia por el

apoyo incondicional y el tremendo sacrificio, su

aliento día a día fue vital para el logro de este

objetivo.

Cristian
 iii

Agradecimiento

A mi asesora Patricia por el tiempo, conocimiento y

paciencia que motivaron a la culminación de esta

meta, siendo ella ejemplo y guía y a todos los

directivos de las empresas que permitieron realizar la

investigación.

Cristian
 iv

Tabla de contenidos

Paginas
Dedicatoria ii

Agradecimiento iii

Tabla de contenidos iv

Lista de tablas vii

Lista de figuras ix

Resumen x

I. Planteamiento del Problema 13

1.1 Antecedentes 14

1.1.1 Situación problemática 14

1.1.2 Revisión de la literatura 18

1.2 Definición del problema 21

1.3 Preguntas de investigación 22

1.3.1 Pregunta general y preguntas específicas 23

1.4. Objetivos de investigación 23

1.4.1. Objetivo general y objetivos específicos 23

1.5 Justificación 24

1.5.1 Justificación teórica 24

1.5.2 Justificación práctica 25

1.6 Viabilidad de la investigación 26

1.6.1 Delimitación de la investigación 26

1.6.2 Limitantes de la investigación 26

II. Marco Teórico 27

2.1 Third party logistics 3PL 28

 v

2.1.1 Definición 28

2.1.2 Beneficios del 3PL 33

2.1.3 Evolución 38

2.1.4 Modelos conceptuales para el 3PL 39

2.2 Desempeño exportador 43

2.2.1 Definición 43

2.2.2 Dimensiones del desempeño exportador 44

2.2.3 Modelos conceptuales para el desempeño exportador 45

2.3 El 3PL y el desempeño exportador 49

2.4 Dimensiones del modelo conceptual 3PL y el desempeño exportador 52

2.4.1 La capacidad de colaboración 52

2.4.2 La capacidad de árbitro neutral 53

2.4.3 La capacidad de visibilidad 53

2.4.4 La capacidad de estandarización 53

2.4.5 Ventas internacionales 53

2.4.6 Satisfacción de los gerentes con la exportación 54

2.4.7 Propensión exportadora 54

2.5 Hipótesis preliminares de la investigación 54

III. Metodología 56

3.1 Tipo de investigación 57

3.2 Tipos de estudio 61

3.3 Diseño de investigación 61

3.3.1 Proceso de Censo 63

3.3.2 Definición de la población 64

3.3.3 Tamaño de población 65

 vi

3.3.4 Técnica a emplear 66

3.3.5 Selección del objeto de estudio 66

3.3.6 Recolección de datos 66

IV. Resultados 74

4.1 Presentación de los resultados 75

4.1.1 Resultados obtenidos en la investigación 75

4.2. Comprobación de hipótesis 84

4.2.1 Comprobación de hipótesis general 84

4.2.2 Comprobación de hipótesis específicas 85

V. Discusión 92

VI. Conclusiones 95

VII. Recomendaciones 97

VIII. Cronograma de las Actividades 99

101

IX. Referencias 101

X. Apéndices 116

Apéndice A. Matriz de consistencia 117

Apéndice B. Validación de juicio de expertos 119

Apéndice C. Operacionalización de las variables 124

Apéndice D. Formulario: El operador (3PL) y el desempeño exportador 127

Apéndice E. Base de datos 131

 vii

Lista de tablas

Tabla 1 Exportaciones peruanas por sectores 2011-2016 14

Tabla 2 Participación porcentual por sector de exportaciones Peruanas 2013-2015 17

Tabla 3 Empresas textiles de Lima que conforman la Población y sus ventas de

exportación 2015 en millones de dólares, precios FOB. 65

Tabla 4 Gerentes de empresas exportadoras y operadores 3PL que colaboraron en la

construcción del instrumento 68

Tabla 5 Profesionales expertos que validaron el instrumento 69

Tabla 6 Resumen de procesamiento de casos 70

Tabla 7 Confiabilidad del instrumento- Alfa de Cronbach 71

Tabla 8 Motivos por los que no contrata actualmente a un 3PL para sus actividades de

exportación 76

Tabla 9 Vocación de servicio. 77

Tabla 10 Tiene capacidad de negociación y de solución de conflictos. 78

Tabla 11 Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones. 79

Tabla 12 Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística. 80

Tabla 13 Propone acciones de cambio y mejora. 81

Tabla 14 Planifica, ejecuta y controla eficientemente los servicios. 82

Tabla 15 La competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año.83

Tabla 16 Resumen del modelo de regresión lineal simple 3PL-desempeño exportador 84

Tabla 17 Estadística de información del modelo 3PL-desempeño exportador 85

Tabla 18 Coeficiente de Spearman 3PL desempeño exportador 85

Tabla 19 Resumen del modelo de regresión lineal simple, colaboración-desempeño

exportador 86

Tabla 20 Estadística de información del modelo colaboración-desempeño exportador. 86

 viii

Tabla 21 Coeficiente de Spearman colaboración y desempeño exportador 87

Tabla 22 Resumen del modelo de regresión lineal simple, árbitro neutral-desempeño

exportador 88

Tabla 23 Estadística de información del modelo árbitro neutral-desempeño exportador 88

Tabla 24 Coeficiente de Spearman árbitro neutral desempeño exportador. 88

Tabla 25 Resumen del modelo de regresión lineal simple, visibilidad-desempeño

exportador 89

Tabla 26 Estadística de información del modelo visibilidad-desempeño exportador 89

Tabla 27 Coeficiente Spearman visibilidad desempeño exportador 90

Tabla 28 Resumen del modelo de regresión lineal simple, estandarización-desempeño

exportador 91

Tabla 29 Estadística de información del modelo estandarización-desempeño exportador 91

Tabla 30 Coeficiente de Spearman estandarización desempeño exportador 91

Tabla 31 Cronograma de actividades desarrolladas en el proceso de investigación, años

2016-2017 100

Tabla 32 Operacionalización 3PL 124

Tabla 33 Operacionalización del desempeño exportador 126

 ix

Lista de figuras

Figura 1. Evolución exportaciones textiles Perú. Periodo: Enero-Junio 2011-2016 16

Figura 2. Clasificación del operador logístico 29

Figura 3 . Modelo conceptual 3PL como orquestador. 42

Figura 4. Modelo conceptual del desempeño exportador Moreno, Peña, Hernández. 47

Figura 5.Modelo conceptual de capacidades del 3PL en el desempeño exportador. 50

Figura 6. Modelo conceptual propuesto para la investigación. 52

Figura 7. Enfoques de la investigación 58

Figura 8 Variables del diseño de investigación 63

Figura 9. ¿Contrata algún operador 3PL para sus exportaciones?. 76

Figura 10. Vocación de servicio 77

Figura 11. Capacidad de negociación y de solución de conflictos. 78

Figura 12. Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones. 79

Figura 13. Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística. 80

Figura 14. Propone acciones de cambio y mejora. 81

Figura 15. Planifica, ejecuta y controla eficientemente los recursos 82

Figura 16. La competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año.

83

Figura 17 Formato de validación de juicio de expertos. 119

Figura 18 Formato de validación de juicio de expertos parte final. 120

Figura 19 Validación de Juez Kesber Angulo 121

Figura 20 Criterios de validación de jueces. 122

Figura 21 Validación de instrumento juez Kesber Angulo. 123

Figura 22 Base de datos de la investigación 131

 x

Resumen

La presente investigación titulada “El third party logistics 3PL y su influencia en el

desempeño exportador de empresas textiles de Lima-Perú”, tuvo como objetivo general

determinar la influencia del operador 3PL en el desempeño exportador de empresas líderes

del sector textil de Lima y surgió debido al interés por conocer la realidad del sector textil

exportador Peruano dada la coyuntura de los últimos años. Las cifras de venta hacia los

mercados del exterior en este rubro muestran resultados preocupantes y es bajo este

contexto que se propone al operador logístico o 3PL como un posible factor de generación

de valor para las empresas exportadoras textiles del medio que contratan sus servicios a

lo largo de la cadena de distribución física internacional.. Lamentablemente para la

industria nacional peruana el sector registró cifras de exportación decrecientes por quinto

año consecutivo siendo el rubro que menos aporta a las exportaciones peruanas, motivo

por el cual se hace imperioso obtener explicaciones de lo que viene ocurriendo y buscar

posibles alternativas que de alguna u otra manera puedan influir de forma positiva en la

mejora de los resultados de exportación.

El propósito fue determinar si el 3PL cumple un papel de director de la cadena de

suministros de las empresas del sector y si este influye de forma positiva en los resultados

de sus clientes, para tal fin se investigó a un grupo de empresas exportadoras textiles que

generan anualmente cifras por encima del 60% de las ventas de exportación peruanas del

rubro a las cuales se les aplicó un estudio censal a fin de determinar cómo percibían ellos

la labor del 3PL resaltando las capacidades para convertirse en un generador de valor y si

es que estas empresas lo consideraban así o si es que sólo se trata de una empresa a la cual

acuden para ahorrar algo de costos y tiempo en sus procesos de exportación. La

investigación diseñó en base a la literatura encontrada un modelo conceptual que

 xi

dimensionó ambos constructos tanto al 3PL como el desempeño exportador, modelo que

sirvió de base para llevar a cabo el estudio.

El tipo de investigación fue mixta, explicativa, con enfoque cuantitativo, el diseño

fue no experimental transeccional correlacional causal en el cual se consideró a las

empresas exportadoras textiles con mayores volúmenes de venta ubicadas en Lima según

reporte oficial de aduanas Perú (SUNAT) resultando como objeto de estudio un total de

treinta empresas, las que fueron analizadas con la técnica de encuesta vía correo

electrónico siendo el cuestionario el instrumento de recolección de datos elegido.

El mencionado instrumento utilizado para la medición de las variables, 3PL y

desempeño exportador fue diseñado y validado mediante el juicio de expertos, se

consideró una escala de Likert de 1 a 5 para la operacionalización de las variables,

mientras que para medir la confiabilidad se utilizó el Alfa de Cronbach, el cual tuvo como

resultado un coeficiente de confiabilidad satisfactorio, lo que significó que existía una alta

confiabilidad en el instrumento, respecto a la aplicación se tomaron encuestas a los

gerentes de cada empresa textil vía correo electrónico, previo contacto de coordinación,

proceso que finalmente llevó a la recolección de datos a fin de poder ser analizados e

interpretados.

Los resultados medidos a través del análisis estadístico y metodológico pertinentes

determinaron que las empresas encuestadas coincidieron en que el 3PL es para ellos un

socio clave en su manejo logístico internacional aceptando en mayoría las dimensiones

propuestas de la variable independiente 3PL y determinando que influyen positiva y

significativamente en su desempeño exportador, sin embargo existe un porcentaje

considerable que aún no utiliza al 3PL pese a la crisis del sector. Otro punto destacable

obtenido en la investigación es que todavía necesita este modelo de tercerización mejorar

 xii

ciertos aspectos como el de innovar y utilizar herramientas tecnológicas que mejoren su

desempeño, el 3PL debe reorientar sus esfuerzos a lograrlo y promover en el sector

exportador acciones que brinden mayor confianza a sus clientes y los lleven a contratar sus

servicios,

La preocupación más grande del sector es la cobertura progresiva y liderazgo

marcado que viene tomando las empresas textiles asiáticas sobre los mercados

internacionales. Es preciso tomar medidas dentro del sector que busquen aliviar la crisis

que se vive en el rubro textil peruano, para esto se considera necesario que futuras

investigaciones se ocupen de estudiar al sector de empresas textiles exportadoras no

incluidas, cerca de 40% del sector, además ocuparse directamente del 3PL peruano y su

entorno interno, esto a fin de tener mayor alcance respecto a su labor e influencia en el

desempeño exportador del sector.

Palabras clave: 3PL, desempeño exportador.

 13

I. Planteamiento del Problema

 14

1.1 Antecedentes

1.1.1 Situación problemática

El sector exportador peruano luego del gran desempeño logrado durante el periodo 2001-

2012 no ha podido recuperar sus niveles de venta, la contracción de la demanda de sus

principales compradores como China y Estados Unidos, la desaceleración económica

mundial, la caída de precios de los metales y exagerada dependencia sobre el cobre y

demás minerales y la falta de diversificación y competitividad, entre otros factores, han

generado un retroceso en el sector (University of Pennsilvania, 2016). En la tabla 1 se

aprecian las cifras de exportación peruanas de los últimos seis años.

Tabla 1

Exportaciones peruanas por sectores 2011-2016

SECTOR 2011 2012 2013 2014 2015 2016

TOTAL 46,351 46,225 42,579 38,642 33,291 36,064

TOTAL
TRADICIONAL 36,154 35,012 31,485 26,909 22,451 25,279
Agro tradicional 1,684 1,092 786 859 689 854
Pesca tradicional 2,109 2,312 1,712 1,733 1,438 1,267
Petróleo y gas natural 4,861 5,192 5,497 4,721 2,377 2,299
Minería tradicional 27,500 26,416 23,490 19,596 17,947 20,859
TOTAL NO
TRADICIONAL 10,197 11,213 11,094 11,733 10,840 10,785
Agropecuario y agroind. 2,835 3,085 3,445 4,236 4,371 4,682
Textil 481 574 553 620 428 415
Prendas de vestir 1,509 1,603 1,376 1,187 896 605
Pesca 1,051 1,016 1,030 1,156 932 925
Metal-mecánico 487 555 551 599 534 520
Químico 1,653 1,630 1,515 1,521 1,392 1,331
Siderúrgico y
metalúrgico 1,051 1,217 1,219 1,060 994 997
Minería no metálica 491 722 721 665 697 830
 15

Maderas 169 166 160 171 151 130

Varios 470 645 524 518 445 350

Nota. Cifras expresadas en millones de dólares, precio FOB, se resalta la contracción del sector textil.

Al revisar las cifras se aprecia el modesto desempeño de las exportaciones del sector

textil y confecciones y el liderazgo del sector minero, es claramente visible que las

exportaciones textiles peruanas no atraviesan su mejor momento. La nueva estructura

mundial del sector textil tiene a países asiáticos como Vietnam, Bangladesh, India y Sri

Lanka y algunos centroamericanos incluso, liderando cifras gracias a mejoras en sus niveles

de calidad, economías de escala y uso de tecnología e innovación, China sigue también

desplazando mercados, se requiere de cambios estructurales desde el nivel de inversiones,

infraestructura y logística a fin de lograr modernizar el sector en el Perú y salir con éxito

hacia los mercados del exterior, poder competir en mejores condiciones y facilitar la cadena

logística para el comercio exterior (Mundo Textil, 2015).

Este declive se ha hecho más notorio desde el año 2012 en que se observa una

disminución en promedio de 7.6% en las exportaciones de textiles peruanos y el año 2015

la reducción representó un 12.9% respecto al año 2014. El análisis por sectores y la

contribución que cada uno efectúa a las exportaciones peruanas totales arroja que el sector

textil muestra la mayor caída en 2015 al pasar de US$ 1,810 a US$ 1,333 millones (-

26.4%),siendo el sector productivo que menor aporte generó, y el año 2016 la situación se

ha tornado más crítica aún con los montos mensuales exportados más bajos no obtenidos

desde feberero 2006 (US$ 97.4 millones), registrando en el periodo enero-mayo 2016 US$

487.2 millones, 12.5% menos que el mismo periodo del año anterior 2015.Al cierre del

año en cifras estas no alcanzaron los US$ 1,200 millones representando uno de los

registros más bajos de los últimos diez años (Sociedad de Comercio Exterior, 2016).
 16

Evolución exportaciones textiles Perú.

Periodo: Enero-Junio 2011 a 2016
(Millones de $ FOB)
Disminución de
exportaciones desde el
$1,500 1,029 año 2,013

865 882
865 656
$1,000 592
$500
$0
2011 2012 2013 2014 2015 2016

Figura 1. Evolución exportaciones textiles Perú. Periodo: Enero-Junio 2011-2016

Recuperado de: https://www.inei.gob.pe/biblioteca-virtual/boletines/exportaciones-e-

importaciones/1/

En términos generales la participación del sector textil en las exportaciones totales

peruanas ha caído hasta llegar a representar no más del 3.9% del total. Se sufre de una

pérdida de competitividad frente a otros países desde hace más de tres años, el costo de la

mano de obra peruana sobre la competencia, la alta tasa de informalidad del sector, la

reducción de consumo de prendas de algodón y la reducción del drawback, entre otros, son

problemas que afrontan hoy las empresas de la industria textil que generan en el sector

485,600 empleos directos, S/1,100 millones en impuestos y 10% de la manufactura

nacional (Asociación de Exportadores, 2016). Se aprecia en la tabla 2 las variaciones

porcentuales anuales del sector.

 17

Tabla 2

Participación porcentual por sector de exportaciones Peruanas 2013-2015

SECTOR Par.% 2013 Par.% 2014 Par.% 2015 Var.% 2014-2015

TOTAL 100.00% 100.00% 100.00% -13.85%

TOTAL
73.94% 69.64% 67.44% -16.57%
TRADICIONAL
Agro tradicional 1.85% 2.22% 2.07% -19.79%
Pesca tradicional 4.02% 4.48% 4.32% -17.02%
Petróleo y gas natural 12.91% 12.22% 7.14% -49.65%
Minería tradicional 55.17% 50.71% 53.91% -8.41%

TOTAL NO
26.06% 30.36% 32.56% -7.61%
TRADICIONAL
Agropecuario y agroind. 8.09% 10.96% 13.13% 3.19%
Textil 1.30% 1.60% 1.29% -30.97%
Prendas de vestir 3.23% 3.07% 2.69% -24.52%
Pesca 2.42% 2.99% 2.80% -19.38%
Metal-mecánico 1.29% 1.55% 1.60% -10.85%
Químico 3.56% 3.94% 4.18% -8.48%
Siderúrgico y metalúrgico 2.86% 2.74% 2.99% -6.23%
Minería no metálica 1.69% 1.72% 2.09% 4.81%
Maderas 0.38% 0.44% 0.45% -11.70%
Varios 1.23% 1.34% 1.34% -14.09%
Nota. Las cifras presentadas expresan la participación por centual por sector exportador.

El prinicipal mercado de destino de los textiles peruanos es Estados Unidos seguido

por Brasil, Ecuador, Colombia y Chile, con todos estos países se han presentado

contracciones drásticas y preocupantes de cifras. Los textiles peruanos en Estados Unidos

vienen siendo reemplazados por importaciones de Bangladesh, Indonessia, Nicaragua

,Guatemala y países del Asia, esta situación debida en gran parte al cambio de la demanda

mundial de textiles hacia fibras sintéticas, no obstante las importaciones de textiles hechos

de algodón entre 2009 y 2015 se incrementaron de US$ 39,000 millones a US$ 41,000

millones pero las de fibra sintética pasaron de US$ 19,700 millones a US$ 39,000

representando un aumento del 98% Se evidencia que en el contexto mundial se presenta

 18

una disminución de la demanda en el sector, pero en el Perú los factores que agudizan esta

crisis son la desatención y la falta de medidas para proponer alternativas de mejora o

cambio al actual panorama (Comité textil del Perú, 2016).

1.1.2 Revisión de la literatura

Habiendo dado una visión general a la situación del sector textil exportador peruano, a

continuación se presenta un breve resumen de la literatura hallada respecto a las

definiciones de las dos variables a examinar en la investigación, el 3PL y el desempeño

exportador.

Millen (1997), definió al 3PL como aquella empresa que está preparada para proveer

un alto nivel de servicios logísticos a sus clientes a quienes ofrece cubrir uno o todos los

servicios logísticos que estos requieran, brindando los servicios desde dentro de sus

empresas o fuera de ellas. Por su parte Lieb (2004) investigó acerca de la importancia para

el comercio internacional de la presencia del 3PL, y lo definió como un operador

capacitado para ofrecer una gran variedad de servicios como: carga, descarga, empaque,

embalaje, rotulado, agenciamiento de aduana, almacenamiento, transporte local e

internacional, etc.

Un par de años después Sahay y Mohan (2006) investigaron el enfoque de la

tercerización de la logística como una atractiva estrategia corporativa, determinando que

en la industria de servicios logísticos el proveedor 3PL agrega valor a sus usuarios

mejorando la eficiencia de las operaciones y/o compartiendo recursos e información. Otros

estudios importantes son los de Zacharia, Sanders y Nix, (2011) y Christopher (2005),

quienes de acuerdo a la literatura existente investigaron sobre el 3PL encontrando que este

modelo de tercerización ha evolucionado notablemente hasta el punto de convertirse en un

orquestador de la cadena de abastecimiento de toda empresa y cuyo gran aporte es la

 19

generación de valor, más allá del tema económico, encontrando como origen de esta

orquestación las exigencias de conectividad y comunicación para liderar una cadena de

abastecimiento.

Por otro lado Mothilal, Gunasekaran, Nachiappan y Jayaram (2012) buscaron

identificar los factores claves de éxito asociados al desempeño del operador 3PL en la

India, Mitra y Bagchi (2008) aportaron a esta búsqueda factores claves de éxito como a) la

experiencia del 3PL, b) la internacionalización y c) la inversión en activos. Otro enfoque

fue propuesto por Lai, Chu, Wang y Fan (2013), se preocupó por estudiar el nivel de

dependencia que se llega a establecer entre el 3PL y el usuario del servicio y como esta

dependencia impacta positivamente en el desempeño financiero de la empresa, además se

resalta el creciente papel del 3PL en el éxito de los negocios de sus usuarios.

Respecto al siguiente constructo, desempeño exportador, Shoham (1998), lo definió

como los resultados logrados por una compañía en sus ventas internacionales, la que

incluye tres sub-dimensiones: a) ventas de exportación, b) crecimiento de las

exportaciones y c) rentabilidad de exportación. Sin embargo, aclara que es un constructo

multidimensional que puede ser conceptualizado o medido desde diversos puntos de vista..

Para Katsikeas, Piercy y Ioannidis (1996) las dimensiones más utilizadas para

medir el desempeño exportador, a pesar de que muchas veces generan resultados diferentes

al ser relacionadas, son: el tamaño de la empresa, la experiencia exportadora, la

producción tecnológica, el precio, la orientación de mercado y los factores del entorno.

Algunos años antes Aaby y Slater (1989) investigaron también el desempeño exportador

de las empresas proponiendo que debe ser medido en base al logro de sus objetivos de

exportación, mientras que una década después Baldauf, Cravens y Wagner (2000)
 20

consideraron sólo tres dimensiones: eficacia de la exportación, intensidad exportadora y

ventas de exportación.

En literatura reciente Shavazi, Moshabaki, Hosseini y Kordnaeij (2015) indicaron

que en el entorno científico académico no hay un consenso o acuerdo respecto a cómo

medir el desempeño exportador, algo que Cadogan, Kuivalainen y Sundqvist (2009),

reafirmaron antes indicando también que existen diversas dimensiones, como las antes

mencionadas que han servido para explicar este constructo.

Sin embargo, pese a existir un largo y diferente número de dimensiones o medidas

para el desempeño exportador, Zou y Stan (1998) efectuaron una revisión literaria

encontrando solo pocas dimensiones frecuentemente utilizadas como: volumen de

exportaciones (ratio de ventas de exportación), crecimiento de ventas de exportación,

rentabilidad de las exportaciones, participación de mercado de exportación, satisfacción

con el rendimiento general de exportación y éxito percibido de la exportación. Otras

dimensiones como retorno de la inversión, satisfacción del cliente y calidad de

producto/servicio comparado con la competencia fueron examinados, pero escasamente.

Para Weiss, López y Medina (2011), el desempeño exportador se mide desde tres

dimensiones: ventas internacionales acumuladas, satisfacción percibida de los dueños y/o

gerentes con la exportación y la propensión exportadora de la empresa (ventas

internacionales en relación con las ventas totales).

En su turno Valle (2016) buscó examinar las relaciones entre la productividad de

los recursos humanos, la innovación del producto y el desempeño exportador de las pymes

de España, así consideró dos variables para medir el desempeño exportador: intensidad

exportadora, que es medida en base al porcentaje de ventas de exportación respecto a las

 21

ventas totales del negocio y experiencia exportadora, basada en el número de años

exportando de la empresa desde inicio de operaciones.

De acuerdo a la revisión efectuada se puede afirmar que si bien la literatura hallada

es vasta respecto al 3PL y el desempeño exportador, es preciso indicar que no se ha

investigado aún la influencia que este tiene como orquestador logístico en el desempeño

exportador, sobretodo en el sector textil exportador peruano.

1.2 Definición del problema

Hoy en día las empresas que no utilizan logística integral en sus exportaciones contratan

servicios con cada personaje de la cadena de distribución física internacional y destinan

personal, tiempo y recursos para estar pendiente de cada etapa del proceso, lo que genera

que las áreas de exportación se recarguen con labores extras de coordinación y control

documentario (Tejero, 2007).

Para el comercio internacional la presencia del llamado operador 3PL que ofrezca

una gran variedad de servicios logísticos representa una opción viable para quienes

deciden focalizar sus esfuerzos y capacidades en el giro de negocio y delegar las

operaciones a este modelo de tercerización (Lieb, 2004).

Particularmente en el sector textil peruano en donde la crisis es evidente y se

aprecia que las cifras de exportación no son las mejores y siendo el sector de menor

crecimiento, donde pareciera que no se vienen tomando las decisiones adecuadas respecto

a las políticas de acción a seguir, surge la necesidad de conocer de cerca su realidad,

entender su problemática y tener más indicadores de cómo los exportadores del gremio

afrontan sus actividades de exportación y si es que el outsourcing logístico de la mano del

 22

3PL desde su papel de orquestador logístico influye en el desempeño exportador de las

empresas del sector.

La presente investigación pretende llenar de cierta forma el vacío de conocimiento

existente en la literatura respecto a si es que el operador 3PL peruano desde su rol de líder

logístico influye positiva y significativamente en el desempeño de las empresas

exportadoras de Lima y para este fin se ha decidido estudiar a un grupo pequeño pero muy

representativo de empresas del sector, considerándose aquellas que generan más del 60%

de las ventas de exportación del Perú. Resulta poco creíble o hasta inverosímil para quien

analiza las cifras que menos del 3% del total de número de empresas exportadoras textiles

pueda representar más del 60% de las ventas totales del país, esto es una señal alarmante y

grafica la situación extrema por la que atraviesa el mencionado sector exportador Peruano.

Expuesto el entorno de la investigación es preciso conocer si es que el 3PL podría

contribuir de alguna manera con el desempeño exportador de las empresas del sector y

para tal efecto se lo ha dimensionado desde cuatro características halladas en la literatura

que le brindan la categoría de orquestador de las cadenas logísticas y generador de valor

para sus clientes, estas son: capacidad de colaboración, capacidad de árbitro neutral,

capacidad de visibilidad y capacidad de estandarización, dichas capacidades se van a

relacionar con el desempeño exportador de tal forma que sea factible saber si es que el

3PL influye en los resultados de exportación de las empresas que lo utilizan en el medio

local.

1.3 Preguntas de investigación

Las preguntas de investigación nacen del enfoque distinto que se le pretende dar al 3PL en

base a la literatura hallada y expuesta, reconociéndole como gran aporte la generación de

valor en las empresas exportadoras del sector textil peruano a través de cuatro capacidades
 23

que son colaboración, visibilidad, árbitro neutral y estandarización, surgiendo la

interrogante de conocer y estudiar si es que en base a estas capacidades está aportando

positiva y significativamente al desempeño exportador de sus clientes. Se detallan las

preguntas de investigación a continuación.

1.3.1 Pregunta general y preguntas específicas

Pregunta general:

¿Qué influencia tendrá el 3PL en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima

Perú?

Preguntas específicas:

¿Cómo influye la capacidad de colaboración del 3PL en el desempeño exportador de

empresas textiles de Lima Perú?

¿Cómo influye la capacidad de árbitro neutral del 3PL en el desempeño exportador de

empresas textiles de Lima Perú?

¿Cómo influye la capacidad de visibilidad del 3PL en el desempeño exportador de

empresas textiles de Lima Perú?

¿Cómo influye la capacidad de estandarización del 3PL en el desempeño exportador de

empresas textiles de Lima Perú?

1.4. Objetivos de investigación

1.4.1. Objetivo general y objetivos específicos

Objetivo general:
 24

Identificar la influencia del 3PL en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima

Perú.

Objetivos específicos:

Objetivo específico 1

Identificar la influencia de la capacidad de colaboración del 3PL en el desempeño

exportador de empresas textiles de Lima Perú.

Objetivo específico 2

Identificar la influencia de la capacidad de árbitro neutral del 3PL en el desempeño

exportador de empresas textiles de Lima Perú.

Objetivo específico 3

Identificar la influencia de la capacidad de visibilidad del 3PL en el desempeño exportador

de empresas textiles de Lima Perú.

Objetivo específico 4

Identificar la influencia de la capacidad de estandarización del 3PL en el desempeño

exportador de empresas textiles de Lima Perú.

1.5 Justificación

1.5.1 Justificación teórica

La justificación teórica se sustenta en el aporte académico que representará el abordar un

tema no tratado hasta el momento en el contexto peruano. Investigadores, personas de

ciencia, especialistas en temas logísticos, comunidades estudiantiles, universidades e

 25

instituciones abocadas en la búsqueda de conocimiento científico podrían tener interés en

la investigación, puesto que como se ha indicado no existen en el medio local peruano

investigaciones que relacionen directamente la influencia del 3PL sobre el desempeño

exportador de las empresas del sector textil y de confecciones de Lima, ni desde su papel

esencial de generador de beneficios logísticos, ni desde el papel protagónico de

orquestador de la cadena de distribución física internacional .

Otro aspecto justificable de la presente investigación es que dada la particular

coyuntura del sector, esta podría contribuir positivamente fijando nuevo conocimiento

respecto a los beneficios que se logran con el 3PL incluso en épocas de crisis y como su

utilización podría impactar positivamente en el desempeño de las empresas exportadoras

que decidan utilizar los servicios que ofrece.

1.5.2 Justificación práctica

La investigación proporcionará valiosa información a las organizaciones del sector

exportador y a las relacionadas con él sobre un modelo de tercerización logística que en

base a la especialización y desarrollo constante podría convertirse en un socio estratégico

alineado con los objetivos de sus clientes, permitiéndoles conocer con mayor amplitud las

bondades de la tercerización logística a través del modelo 3PL y como este asumiendo un

rol protagónico puede contribuir a mejorar el desempeño logístico y exportador de las

empresas que decidan contratar los servicios que ofrece, además servirá la investigación de

referencia para las empresas del sector textil no investigadas sobre cómo es que las

empresas de Lima que representan el 65% de las ventas de exportación del país perciben la

labor que los 3PL realizan y si es que la consideran satisfactoria o no, si es que les genera

ventajas competitivas, la aprovechan, les genera valor o tal vez si tiene aspectos por

mejorar aún.
 26

Se pretende además que la investigación en general pueda servir a las empresas

del sector textil a tomar conciencia sobre el importante papel que puede representar el

modelo 3PL al desempeño exportador de las empresas que lo utilizan tal como se aprecia

en la revisión de la literatura en base a experiencias y estudios realizados en otras latitudes

como Europa y Asia, los cuales han sido tomados de referencia para el desarrollo de la

investigación propuesta.

1.6 Viabilidad de la investigación

1.6.1 Delimitación de la investigación

Se tiene identificados ciertos criterios de delimitación que sirven para tener una correcta

segmentación de la población, el primero considerar empresas del sector textil que

representen por encima del 60% de las ventas de exportación del sector textil y

confecciones Peruano, el segundo que sean empresas de la ciudad de Lima, el tercero que

sean consideradas según ranking oficial de SUNAT cuyo rango sea superior a $ 5’000,000

de dólares por año. No serán tomadas en cuenta las que no contraten o hayan contratado

operadores logísticos, las que operen en provincias fuera de Lima y las que no pertenezcan

al sector textil y estén por debajo de los niveles de participación y ventas indicados.

1.6.2 Limitantes de la investigación

Dentro de las limitaciones de estudio se considera el acceso a los entrevistados

considerando el alto perfil de estos, en este caso al ser ejecutivos que ocupan cargos

gerenciales en las empresas hace algo más complicado el acercamiento. Otra limitante, al

estar la investigación relacionada con las ventas de exportación y con los resultados

financieros de las empresas, es el acceso a dicha información por temas de confiabilidad y

políticas de empresa.
 27

II. Marco Teórico

 28

2.1 Third party logistics 3PL

2.1.1 Definición

Desde el origen del operador logístico, hace ya más de 30 años, esta industria ha cambiado

drásticamente debido a la gran demanda de las empresas hacia el servicio, en el entorno

actual las organizaciones están buscando nuevas prácticas que puedan influir en su éxito

operacional y financiero, la tercerización u outsourcing es una de esas prácticas adoptadas

por las empresas como consecuencia de la creciente demanda emergente alrededor del

mundo por este tipo de servicio. Esta tercerización de la logística es definida como la

provisión de uno o varios servicios logísticos, siendo el 3PL el proveedor encargado de

dichas labores (Lieb y Randall, 1996). Sheffi (1990) definió al operador logístico como

aquella empresa especializada que permite reducción de costos y tiempos en los procesos y

que a su vez genera valor.

Previo a definir directamente al 3PL es pertinente comprender el concepto de

operador logístico, para esto investigadores como Carmona (2007), Walker (2015) y

Kovács, Szabó y Pató (2016), realizaron una clasificación por niveles, la que ha sido

aceptada por el mundo académico:

a) 1PL: logística realizada por el propio embarcador o propietario de bienes,

generalmente son dos tipos de empresas, las empresas que están aún en proceso de

crecimiento o las que tienen una capacidad muy vasta de recursos que les permite

hacerse cargo de todas las funciones logísticas sin realizar contrataciones externas.

b) 2PL: logística realizada por un proveedor de servicios, el cual es contratado por el

propietario de los bienes o usuario quien le encarga al 2PL hacerse cargo de un tipo
 29

de servicio logístico, por lo general el 2PL es una empresa de transporte que sólo

está especializada en ese rubro.

c) 3PL: logística realizada por un proveedor de servicios que ofrece múltiples

servicios logísticos partiendo de los básicos como transporte y almacenamiento y

que va ampliando su gama hacia labores de empaque, fletado internacional de

cargas, manejo de inventarios y agenciamiento de aduana.

d) 4PL: cubre servicios logísticos, pero a nivel de decidir cómo se maneja la cadena

de suministro, tiene un nivel más amplio de cobertura que el 3PL, involucrándose

en temas no logísticos, lo que lo hace menos popular respecto al 3PL.

e) 5PL: se encarga de cubrir toda la cadena de abastecimiento desde proveedores de

suministro hasta clientes finales en destino, realiza un total manejo de las

operaciones y toma decisiones que tienen que ver incluso con las actividades

propias del giro del negocio del cliente. Adicionalmente se considera en ocasiones

una categoría llamada LLP o proveedor logístico líder que cumple las funciones de

un 4PL o 5PL. Se detalla clasificación en la figura 2.

5PL Gestión de cadena de

suministros

4PL Servicios logísticos

integrados y cadena de suministro

3PL Servicios logísticos

terceerizados
2PL Proveedor de un servicio

1PL Logística autosuficiente

Figura 2. Clasificación del operador logístico. Datos tomados de Carmona (2007).

 30

Definiciones tempranas de fines de los años 80 se referían al 3PL como la empresa

que proveía a otras empresas de algún servicio logístico que la primera no estaba en

capacidad de realizar y que podía incluir transporte, almacenaje, aduanas y estiba (Ellram

y Cooper, 1990). Para Lieb, Miller y Van Wassenhove (1993) el 3PL es aquella empresa

externa que desempeña las labores logísticas que tradicionalmente se llevan a cabo dentro

de cierta empresa, estas funciones pueden cubrir el íntegro del desempeño logístico o

alguna labor específica. Para Millen (1997), el proveedor logístico llamado 3PL está

preparado para proveer un alto nivel de servicios logísticos a sus clientes a quienes ofrece

cubrir los servicios desde dentro de sus empresas o fuera de ellas. Fleury (1999) por su

parte afirmó que el 3PL es un proveedor logístico de servicios integrados que está

preparado para satisfacer parcial o totalmente las necesidades logísticas de sus clientes

aplicando la personalización de sus servicios a la medida de cada cliente.

Sin embargo, el concepto del 3PL evolucionó hacia un proveedor de servicios

logísticos con un amplio rango de cobertura y gran complejidad (Leahy, Murphy & Poist

1995). Las empresas usuarias de los servicios que ofrece establecen con el 3PL una larga y

estrecha relación profesional que busca la generación de valor y cuyas funciones o labores

logísticas ya no solo se limitan al transporte y almacenamiento. (Simchi-Levi, Simchi-Levi

& Kaminsky, 1999). Mientras que Lewis y Talayevsky (2000) sostuvieron que muchas

empresas han analizado su entorno y generado una gran demanda en la tercerización de los

servicios logísticos logrando la proliferación de los 3PL durante los últimos años.

Posteriormente Bolumole (2003) afirmó que el 3PL es aquel proveedor de servicios

logísticos que adquiere el rol de integrador y coordinador de las cadenas de suministro de

las empresas facilitando la integración de los procesos y recursos con el cual las empresas

se pueden sentir confiadas de enfocarse en actividades que no requieran esfuerzos

 31

logísticos mientras el 3PL lo hace por ellas. El ejemplo de UPS (United Parcel Service,

INC.) muestra cómo ha evolucionado de proveedor de entregas simples a ofrecer completa

gestión de distribución y diseño de redes, UPS afirma ser para sus clientes sus ojos y oídos

alrededor del planeta (Schweitzer, 2005).

Otra definición del 3PL es la de Osorio, Munera y Arredondo (2015) quienes lo

definen como una empresa especializada en brindar servicios logísticos y capaz de apoyar

en los diferentes procesos y etapas de la cadena de abastecimiento de una organización,

afirman que pueden generar considerables mejoras en los flujos de materiales, información

y dinero. También Marasco (2008) brinda su definición afirmando que el 3PL representa

más que establecer un contrato de tercerización con una empresa especialista en estos

temas, manifiesta él que ese contrato es el inicio de una relación recíproca y provechosa

para ambas partes.

Hilletofth y Hilmola (2010) enfocaron el tema de la tercerización logística

indicando que generalmente cubre sólo un producto o una familia de productos, pero el

tipo de tercerización que el 3PL ofrece en contraste, es cubrir un rango mucho más amplio

dentro de las categorías de abastecimiento, almacenaje, transporte y distribución, lo que le

permite tener alcance y control sobre el íntegro de la logística, en caso la empresa usuaria

lo requiera, esto debe traducirse finalmente en el logro de sinergia entre ambos, proveedor

y usuario.

Para Coltman, Devinney y Keating (2011) las cualidades con que cuenta un 3PL

son: desempeño confiable, velocidad en la entrega, profesionalismo, servicio de soporte al

cliente, flexibilidad en la cadena de abastecimiento, seguimiento y localización,

recuperación del servicio, capacidad en la cadena de abastecimiento, innovación proactiva

y cobertura global, mentras que Lisińska-Kuśnierz y Gajewska (2014) reconocieron en

 32

los 3PL diez características básicas: puntualidad de las entregas, integridad de las entregas,

precisión de las entregas, puntualidad de las entregas, mantener el compromiso, precisión

con la emisión de documentos, flexibilidad de las entregas, condiciones adecuadas de

transporte, condiciones adecuadas de almacenamiento y complejidad de los servicios.

Mothilal, Gunasekaran, Nachiappan y Jayaram (2012) buscaron de igual forma

identificar las características básicas o factores de éxito o asociados al desempeño del

operador 3PL. Mitra y Bagchi (2008) aportan a estos factores claves de éxito del operador

3PL tres factores más: la experiencia del 3PL, la internacionalización y la inversión en

activos.

Para McGinnis, Ackerman y Menon (1998) el éxito en la labor del 3PL dependerá

de que cumpla condiciones básicas como: precios bajos, entrega de embarques a tiempo,

porcentajes de error, estabilidad financiera, manejo creativo, capacidad de cumplir sus

promesas, disponibilidad, capacidad de solución de problemas e imprevistos, calidad en el

desempeño logístico.

Estos servicios ofertados por el 3PL según Papadopoulou y Douglas (1998)

abarcan: transporte, almacenaje, coordinación logística, selección de transporte, logística

inversa, transporte internacional, manejo de stocks, servicios de la cadena de suministro,

información logística, soluciones informáticas, negociación, ensamble de productos,

servicios de seguridad, manejo de proyectos, transferencia electrónica de fondos y

servicios de marketing incluso.

Lo que se espera para el futuro es que el 3PL siga evolucionando y se preocupe en

brindar a sus clientes herramientas tecnológicas que sigan flexibilizando y simplificando

procesos, mejoras en la comunicación y en la trazabilidad de las cargas, así como

incorporación de tecnología de vanguardia en los procesos de traslado y almacenamiento,

 33

los mercados exigen al 3PL que muestre conexión entre sus servicios, valor agregado y la

tecnología basado siempre en el principio de ganar-ganar, es decir beneficio mutuo entre

cliente y proveedor de servicios logísticos. (Hung Lau y Zhang, 2006).

2.1.2 Beneficios del 3PL

Wilding y Juriado (2004) se plantearon tres preguntas clave sobre los servicios logísticos:

¿por qué tercerizar? ¿qué tercerizar? y ¿cómo medir el grado de satisfacción de los

servicios brindados por los operadores logísticos como el 3PL?

Para responder la primera identificaron los siguientes motivos: reducción de costos,

mejorar el nivel del servicio, hacerlo flexible, especialización, concentrar recursos en otras

áreas de la empresa, explotar la experiencia de los operadores e incrementar la eficiencia

del proceso.

Para la segunda pregunta identificaron en orden de prioridades: transporte primario,

transporte secundario, almacenaje y sobre almacenaje. Respecto a la tercera pregunta, se

precisa, según instrumento aplicado que el grado de satisfacción de los usuarios del

servicio se encontró por encima del 70%, mientras se halla casi un 30% de inconformidad

con el servicio de estos operadores 3PL.

Maloni y Carter (2006) también dedicaron esfuerzos a investigar las principales

razones y beneficios que brinda el tercerizar los servicios logísticos identificando tres de

ellas en grado de importancia a) la mejora del servicio, b) reducción de costos y c) el deseo

de las empresas de enfocar sus esfuerzos en su giro de negocio que no contempla los

manejos logísticos. Mientras que para Sahay y Mohan (2006) el ahorro en costos es un

gran beneficio del 3PL y para muchas empresas este punto es vital al momento de decidir

tercerizar su logística; la razón de este ahorro se debe a la buena capacidad con que cuenta
 34

el 3PL para consolidar embarques de diferentes clientes al mismo tiempo logrando de esta

forma generar economías de escala y permitiéndole operar con costos mucho más

reducidos que cuando las empresas contratan directamente o lo hacen por cuenta propia.

Sin embargo para Lieb y Bentz (2004) el uso de estos operadores representa para

dichas empresas no sólo ahorro en costos, sino va mucho más allá, generando una forma

de diferenciación de mercados, tanto localmente como para las operaciones

internacionales. Selnes y Sallis, (2006) también consideraron que los proveedores 3PL no

solo pueden brindar reducciones de costos en transporte y manejo de bienes, sino también,

indicaron que lo más importante es que ayudan a sus clientes a hacer más viable las

regulaciones de gobierno y regulaciones de aduana y así evitan demoras innecesarias en

los procesos operativos.

Power, Sharafali y Bhakoo (2007) consideraron al ahorro en costos, la calidad, la

innovación, la seguridad, la flexibilidad y las soluciones en general como las cualidades

más aprovechables del 3PL, lo que da lugar para que sea considerado como pieza clave en

la cadena de suministro de toda empresa.

Lai, Chu, Wang y Fan (2013) al abordar el tema afirmaron que el 3PL desempeña

un papel cada vez más importante en los negocios y la gestión de dependencias con los

usuarios del servicio se ha convertido en un factor crítico para el éxito del negocio, esa

dependencia toma aún más trascendencia en épocas actuales en donde se dice que las

empresas ya no compiten directamente como organizaciones puesto que la competencia se

da ahora entre cadena de suministros y el 3PL debe estar preparado para asumir ese rol de

administrador u orquestador, rol que Zacharia, Sanders y Nix (2011) afirman que se

origina debido a la conectividad, la comunicación y los requerimientos de las cadenas de

 35

suministro de las empresas, logrando que ellos en base a sus capacidades se conviertan en

un orquestador o director de esas cadenas.

Szymankiewicz (1994) afirmó que el éxito en la gestión del 3PL dependerá de

cómo perciban sus clientes el valor que ellos le generan y como el 3PL plantee sus

estrategias para lograrlo. Sum y Teo (1999) afirmaron que aquellos 3PL que están

constantemente en la búsqueda de estrategias que logren diferenciarlos del resto obtienen

mayores ingresos y son más rentables que los operadores que no están abocados en ese

objetivo, las empresas al momento de decidir tercerizar sus actividades logísticas procuran

orientarse hacia proveedores que les ofrezcan ventajas significativas en el servicio

facilitándoles los procesos y contribuyendo con los objetivos del negocio, por lo que el

3PL tiene la misión de cumplir con cualquier requerimiento especial, adelantarse a la

situación, aligerar sus tiempos de entrega y despacho y demostrar eficiencia,

responsabilidad, puntualidad y proactividad.

Es así que los servicios del 3PL han experimentado un inesperado crecimiento

impulsados por la globalización, los avances en tecnologías de información y la necesidad

de las empresas por optimizar sus recursos y capacidades y focalizarse en las actividades

propias del giro del negocio, convirtiéndose el 3PL en una importante tendencia en el

manejo de la logística actual generadora de ventajas competitivas (Koh & Tan, 2005).

Para lograr esas ventajas competitivas las empresas inciden en estructurar

sólidamente sus cadenas de suministro amparadas en la contratación del 3PL y de esta

forma reducir costos, tiempos y procesos, lo que muchas veces crea inevitablemente

situaciones de extrema dependencia hacia sus servicios, dependencia que tiene impacto

positivo en el nivel de integración de las empresas. De hecho la creciente demanda de

servicios de alta calidad y servicios logísticos con valor agregado hace a los usuarios
 36

depender de sus operadores, por lo que los usuarios para garantizar éxito buscan gestionar

esta dependencia de forma cuidadosa estructurando sus relaciones con el 3PL de manera

formal (Yeung, 2009).

Qureshi, Abdelhadi y Shakoor (2014) afirmaron que la tercerización de la logística

se está convirtiendo indispensable para los embarcadores en pos de alcanzar sus objetivos

estratégicos. Esta tercerización está jugando un rol vital en la creación de valor agregado

en los servicios que se ofrecen el cual se sustenta en el nivel de servicio y atención al

cliente lo que ayuda a los embarcadores a lograr diferenciación en sus productos.

Teniendo en cuenta que los servicios de los operadores logísticos 3PL han tenido

un considerable incremento desde la apertura comercial y maximización de las operaciones

de comercio exterior dentro del marco de la globalización internacional, señala Luna

(2013) que es bueno tercerizar pero considerando no a todas las operaciones o actividades

de la empresa, como muchas veces se da en el caso de los 4PL y 5PL, ya que al

establecerse demasiada cercanía con las ventas y resultados del proveedor externo con la

empresa algún grado de riesgo se genera, razón por la que indica el modelo 3PL para una

empresa que busca eficiencia y rentabilidad, es el adecuado.

Considerando las ventajas o beneficios del 3PL es adecuado mencionar que ciertas

teorías se usan para explicar las características y beneficios que el 3PL ofrece, una de ellas

es la teoría de los recursos (RBV), Olavarrieta y Ellinger ( 1997), Wong y Karia (2009),

Beinstock ( 2008) y Li ( 2011), encontraron que del modelo RBV es posible inferir que

una empresa puede crear ventaja competitiva vía los recursos y capacidades de sus

proveedores siendo apropiado para explicar esta ventaja puesto que en la industria del 3PL

estos recursos son distribuidos heterogéneamente a lo largo de la cadena de suministro.

Esta teoría de los recursos (RBV) sugiere que una organización debe asegurar un correcto
 37

y eficiente flujo de recursos de su entorno para sobrevivir y mejorar su rendimiento

operativo Además se identifican cinco tipos de recursos: los recursos físicos, los recursos

humanos, los recursos de información, los recursos de conocimiento y los recursos

relacionables. Lo heterogéneo de los recursos y las capacidades internas hacen la

diferencia para la competitividad de las empresas. (Barney, 1991) y (Peteraf, 1993).

Otra teoría es la de las transacciones económicas, Williamson (1985) afirma que

esta teoría se sustenta en que las decisiones de las empresas están basadas en la

minimización del número de transacciones y costos de producción, logrando una buena

perspectiva para analizar la logística y las decisiones de tercerización, partiendo de la

premisa de que el contratar a un 3PL genera una oportunidad en la reducción de costos

sustentada en la estandarización de procesos y mejoras en las coordinaciones y

distribución de recursos. Sin embargo, las empresas al reorganizar sus operaciones y

orientarlas hacia los modelos de tercerización no sólo buscan y obtienen reducción de

costos y transacciones, también el manejo eficiente de recursos, el enfoque en actividades

propias del giro del negocio, el manejo de la cadena de suministros y la generación de

valor.

Por su parte la teoría de la red o teoría global propone la expansión de los negocios

a través de la construcción de relaciones y asociaciones con terceros que beneficien y

otorguen ventajas competitivas. Este enfoque es compatible con el manejo de la cadena de

suministro y supone que para que la empresa logre alcanzar sus objetivos debe establecer

una red de contactos bastante sólida, de igual forma el 3PL para lograr ser eficiente debe

valerse de los procesos de interacción con sus clientes y así aprovechar las ventajas que le

otorga el manejo logístico de diversos clientes a distinta escala en diversos rubros

empresariales y con diferentes niveles de operaciones. (Stern, 1989).

 38

2.1.3 Evolución

Según Papadopoulou y Douglas (1998) la literatura respecto al 3PL contempla un proceso

de evolución conformado por cinco fases o periodos:

1) Periodo introductorio: el concepto 3PL nace a la luz, las empresas aún no utilizan

los servicios a menos que se ofrezca una muy significativa reducción tarifaria.

Abarcó el periodo 1900- 1950.

2) Periodo de conciencia: el concepto 3PL gana popularidad, empresas empiezan a

considerarlo como opción válida se estima duración del periodo entre 1950-1960.

3) Periodo de necesidad: el 3PL empieza a ser adoptado en las empresas, el

crecimiento de los mercados, los cambios legales y la especialización juegan a su

favor. Se extendió entre los años 1960-1970.

4) Periodo de integración: el 3PL interesa a más y más organizaciones. La

internacionalización, globalización y la complejidad de los canales de distribución

empujan a las empresas hacia el uso del mencionado operador. Abarcó loas años

1970-1980.

5) Periodo de diferenciación: el concepto es aceptado como diferenciador y generador

de ventaja competitiva, la rivalidad competitiva de los mercados requiere del uso

del outsourcing. Abarcó desde 1980 hasta finales de los años 90.

Para Kovács, Szabó y Pató ( 2016) desde el año 2000 el 3PL atraviesa por la sexta

etapa o periodo orientando a la generación de valor a través del concepto de convertirse en

una ampliación de la empresa y ser un socio estratégico más que un proveedor de servicios

logísticos, para esto los clientes no reparan en contratar servicios más especializados y más

caros siempre que estos generen alta concentración de valor agregado y los resultados de la

contratación se vean reflejados directamente en el correcto manejo de la cadena de

suministro.
 39

La evolución del 3PL también se ha producido literariamente y de esto se ocuparon

Leuschner, Carter, Goldsby y Rogers (2014) quienes efectuaron en Estados Unidos una

recopilación de los principales artículos de investigación relacionados al operador 3PL y el

outsourcing logístico haciendo una clasificación en torno a todo lo investigado a la fecha

identificando tres eras. La primera era, describe el fenómeno floreciente de la

externalización de la logística, centrándose en examinar los motivos de la tercerización. La

segunda era de la investigación redefine conceptos clave de la tercerización y profundiza

en teorías e hipótesis que explican la relación entre el operador logístico y el cliente

explorando las características de éxito de esta relación. La tercera era de la investigación

refiere a la expansión de este modelo de tercerización en las diferentes latitudes como

Europa del Este, países del Asia, Australia, Norte América y otros.

2.1.4 Modelos conceptuales para el 3PL

Leuschner et al. (2014) efectuaron una recopilación de los principales artículos de

investigación relacionados al 3PL y el outsourcing logístico haciendo una clasificación en

torno a todo lo investigado centrándose en examinar los motivos de la tercerización así

como las funciones, retos, definición y oportunidades para consolidar el outsourcing

logístico a través del 3PL.

De igual forma Mothilal et al. (2012) investigaron las características que identifican

al 3PL y que generan en las empresas usuarias del servicio, crecimiento en ventas y

rentabilidad, esta investigación fue aplicada en la India y determinó la relación positiva y

directa que existe entre los servicios logísticos que brinda el 3PL y los objetivos que

persiguen las organizaciones al contratar los servicios.

 40

Huo, Selen,, Hoi, Yeung y Zhao (2008) publicaron una investigación titulada

“Understanding Drivers Of Performance In The 3pl Industry In Hong Kong” que tuvo por

objetivo construir y probar empíricamente un modelo conceptual donde el 3PL en

respuesta a diferentes entornos competitivos y diversos grados de participación de

diferentes funciones de gestión en la formulación de estrategias impacte de forma positiva

en el desempeño de la empresa.

El modelo planteado fue aplicado a través de una encuesta a operadores 3PL de

Hong Kong miembros de la Hong Kong Logistics Association logrando contribuir en la

industria del 3PL al ser uno de los primeros que se ocupa de la relación entre el entorno

interno y externo, haciendo énfasis en las operaciones y el desempeño del operador.

Respecto a este punto Butler y Leong (2000) también midieron el desempeño desde las dos

dimensiones propuestas en la investigación: financiera y operacional.

Otra investigación a cargo de Banomyong y Supatn (2011) consideró que el

conocimiento y entendimiento de las principales características y atributos del 3PL puede

ser de gran valor para los operadores logísticos cuando diseñen estrategias de mercado

para capturar y retener clientes. La investigación mostró que a) la confiabilidad, b) garantía

y c) el costo del servicio son las características más significativas en el usuario del servicio

al momento de elegir a su operador 3PL.

Por su parte Lai, Chu, Wang y Fan (2013) afirmaron que el 3PL desempeña un

papel cada vez más importante en los negocios y la gestión de dependencias con los

usuarios del servicio se ha convertido en crítico para el éxito del negocio. Basándose en la

teoría de la dependencia de recursos (RDT), propone la investigación que la integración de

la logística y las relaciones interorganizacionales son dos enfoques eficaces para que los
 41

usuarios del 3PL hagan frente a la dependencia de sus proveedores y así lograr un mejor

desempeño financiero.

Un rol más protagónico para el 3PL es el que le asignaron Zacharia, Sanders y Nix,

(2011). Ellos afirmaron que este tipo de operador se ha convertido en una pieza clave en

las empresas al punto de considerarlo como un orquestador de la cadena de suministro. La

orquestación la definió Schweitzer (2005) como la gestión, coordinación y enfoque en la

creación de valor.

La investigación propuso cuatro dimensiones para definir al 3PL basado en sus

capacidades: estandarización, visibilidad, árbitro neutral y colaboración, las que posibilitan

la creación de valor en el usuario del servicio. Para explicar este rol de orquestador, se

partieron de tres teorías, la teoría de los costos de transacción, la teoría de los recursos y la

teoría de red global. La teoría de los costos de transacción (TCE) sostiene que las

decisiones de las organizaciones se basan en minimizar la cantidad de transacciones y

costos de producción. (Coase, 1937) y (Williamson, 1985), la teoría de los recursos (RBT)

sugiere que una organización debe asegurar un correcto y eficiente flujo de recursos de su

entorno para sobrevivir y mejorar su rendimiento operativo. (Olavarrieta y Ellinger, 1997).

Por su parte la teoría de la red propone la expansión de los negocios a través de las

relaciones y asociaciones con terceros que beneficien y otorguen ventajas. (Stern, 1989).

La investigación contempló entrevistas a profundidad a gerentes de 3PLs líderes en

posicionamiento y ventas en Estados Unidos. Se concluyó indicando que para mantener

competitividad y entregar valor a sus clientes los 3PL deben apuntar a lograr la eficiencia

en sus procesos de negocios debiendo estar enfocados hacia el manejo de la cadena de

suministro, su core business y la tercerización de funciones permitiéndoles un desempeño

 42

mucho más eficiente que años atrás. (Christopher, 2005). Se detalla a continuación en la

figura 3 el modelo conceptual.

Capacidades de
orquestador
Características de la
cadena global
Capacidad de
colaboración Resultados
Miembro de cadena global:

-Tamaño

-Diversidad Capacidad de
árbitro neutral
3PL como Creación de
orquestador valor

Estructura de cadena global

Capacidad de
visibilidad
-Densidad

-Autonomía
Capacidad de
estandarización

Figura 3 . Modelo conceptual 3PL como orquestador. Tomado de The emerging role of the Third‐
Party Logistics provider (3PL) as an orchestrator. (Zacharia, Sanders y Nix, 2011).

Muñoz y Alarcón (2005) por su parte realizaron una investigación en Chile con el

objetivo de implementar una herramienta que pueda evaluar la calidad en el desempeño de

funciones del 3PL a fin de poder tener un patrón de medida en base a indicadores, el

mismo propósito tuvo la investigación de Knemeyer y Murphy (2004) quienes

identificaron las características del 3PL desde el punto de vista del desempeño de sus

actividades y plantearon un modelo conceptual luego de investigar en la literatura y aplicar

un instrumento en un sector de empresas usuarias del servicio en Estados Unidos.

 43

2.2 Desempeño exportador

2.2.1 Definición

Aaby y Slater (1989) afirmaron de que no existe una definición ni operacionalización

uniforme que sea aceptada en el mundo académico respecto a la variable desempeño

exportador, debido a esto se plantean en la literatura existente conceptos e ideas bastante

amplios y con diversos criterios cada uno de ellos.

Madsen (1987) define al desempeño exportador como el logro de aspectos

financieros y estratégicos que las empresas buscan en un determinado horizonte de tiempo

sobre sus exportaciones a fin de lograr cambios que beneficien a la organización.

Asimismo, Valenzuela (2000) se refirió al desempeño exportador como una respuesta de

tipo estratégica que se encuentra condicionada tanto por todas las capacidades y

habilidades competitivas de una organización como por la cantidad y calidad de recursos

con los que cuenta cuando esta está enfocada en alcanzar un determinado número de

mercados internacionales mediante la exportación de bienes y servicios. Mientras que

Moreno, Peña y Hernandez (2008) lo definieron como el nivel o grado de alcance de

objetivos empresariales en torno a tres aspectos: cuota de mercado, el crecimiento de esa

cuota de mercado y el volumen de ventas exteriores.

Para Zou y Stan (1998) el desempeño exportador puede ser definido como el éxito

o fracaso de los esfuerzos de un estado o empresa para exportar bienes y servicios hacia

los mercados internacionales. Cavusgil y Zou (1994) en su turno lo definieron como el

grado o medida en el que las organizaciones completan su propósito de exportar

mercaderías, marcas y servicios a los mercados del extranjero cumpliendo ciertos aspectos

económicos u operativos y utilizando ciertas estrategias contempladas en sus planes de

exportación.
 44

2.2.2 Dimensiones del desempeño exportador

Según Oliveira, Cadogan y Souchon (2012) investigar el desempeño exportador ha sido un

tema abordado por décadas y durante este tiempo gran cantidad de maneras de medir este

constructo han proliferado. Históricamente se ha prestado mucha atención al detalle de

medición del desempeño exportador, contemplando factores económicos y no económicos

o factores subjetivos y objetivos. Recientemente se ha llegado al consenso de que el

desempeño exportador es un constructo multifacético y que sus determinantes de

dimensionamiento podrían diferir.

Para Katsikeas (2000) existen varias formas de definir el desempeño exportador,

pero el determinó que hacerlo desde tres dimensiones es la manera más precisa: la eficacia

de las exportaciones, la eficiencia de las exportaciones y la adaptabilidad de las

exportaciones son las que mejor sentido dan a esta variable.

Sin embargo, el desempeño exportador ha sido medido tradicionalmente desde dos

puntos de vista, el objetivo, considerando índices como el número de productos vendidos

y el subjetivo, que incluye indicadores como percepciones de mercado compartido o

mercado meta, diversificación, rentabilidad y satisfacción del cliente. (Yeung, Zhou,

Yeung & Cheng, 2012).

Katsikeas, Piercy y Ioannidis (1996) se sumaron al objetivo de hallar los factores

determinantes del desempeño exportador de empresas, aquí se contempló el desempeño

exportador desde el enfoque de logro de objetivos, siendo tres objetivos los considerados

relevantes, ventas de exportación, participación de mercado y rentabilidad.

Cabe resaltar que muchas investigaciones se han enfocado en definir el resultado o

desempeño exportador desde dos ópticas: la macroeconómica o la microeconómica.

 45

Mientras que la macro busca la explicación en base a la operatividad del comercio

internacional y los factores que determinan la competitividad desde las industrias del

sector y los países involucrados, la micro explica el resultado desde el rol que juega la

empresa exportadora como organización estructurada y con ciertas características

específicas que la hacen diferente una de otra. (Papadopoulou & Douglas, 1998).

Otro estudio efectuado por Singh y Mahmood (2013) se enfocó en la relación entre

la estrategia de orientación de mercado (EMO) y el desempeño exportador sugiriendo una

relación positiva entre ambos, definiendo a la primera como aquella que busca tener un

mercado preparado o listo para afrontar un proceso internacional con la misma intención,

preparación y fuerza que en el mercado local. Para Villena ,Souto y Pérez (2015) fue

adecuado utilizar cuatro variables para medir el desempeño exportador: propensión

exportadora, intensidad exportadora, extensión en mercados internacionales y

crecimiento exportador.

2.2.3 Modelos conceptuales para el desempeño exportador

Baldauf, Cravens y Wagner (2000) se ocuparon de también de explicar el desempeño

exportador de las empresas, pero analizando factores del entorno externo y del entorno

interno así como las estrategias de negocio que se buscan aplicar para el logro de

objetivos. Para ellos el desempeño exportador puede ser dimensionado desde tres

indicadores, eficacia de las exportaciones, intensidad exportadora y ventas de exportación

los cuales van a ser directamente influenciadas por los factores del entorno.

Sousa, Martínez‐López y Coelho (2008) efectuaron una revisión de lo investigado

hasta entonces respecto al desempeño exportador, publicación titulada “The Determinants

Of Export Performance: A Review Of The Research In The Literature Between 1998 And

2005”. En ella se hace un recuento de todo lo actuado respecto a los determinantes del
 46

desempeño exportador pudiendo obtener valiosas conclusiones entre las que se destaca:

muchos estudios han comenzado a incluir el entorno externo en sus modelos, la

orientación de mercado emerge como factor clave en la investigación y persiste aún la

variedad de criterios para dimensionar la variable desempeño exportador.

En Grecia otra investigación se sumó al objetivo de hallar los factores

determinantes del desempeño exportador de empresas, Katsikeas, Piercy y Ioannidis

(1996) analizaron el desempeño exportador desde el enfoque de logro de objetivos, siendo

tres objetivos los considerados relevantes, ventas de exportación, participación de mercado

y rentabilidad. Se dimensionaron además cada una de las variables independientes del

estudio, así se consideró para tamaño: número de empleados y el total de ventas, para

experiencia en exportación: longitud (número de años exportando) y alcance (número de

países a los cuales la empresa regularmente exporta), para estímulo de exportación

dieciocho ítems fueron asignados, entre disminución de ventas locales, mercado local

saturado, intensificación de competencia local, etc. Respecto a problemas de exportación

veinticuatro problemas fueron identificados entre información insuficiente de mercados,

inadecuada promoción en mercados, falta de investigación de mercados internacionales,

falta de comunicación con los clientes, entre otros. Sobre las ventajas competitivas veinte

ítems fueron propuestos, los principales: capacidad productiva, capacidad de mercadeo,

precios competitivos, proceso de control de calidad, eficiencia operativa, etc.

Siguiendo el mismo propósito, Moreno, Peña García-Pardo y Hernández Perlines

(2008) intentaron explicar la manera en que la estrategia exportadora afecta finalmente al

resultado de la exportación trabajo realizado en España aplicado a 67 cooperativas

vitivinícolas de Castilla-La Mancha. Respecto al desempeño exportador tratado en buena

parte de la literatura se toman indicadores subjetivos no así indicadores objetivos y se

 47

centraron en definir las estrategias de expansión y de negocio con la adaptación y

estandarización. Se muestra el modelo conceptual planteado en la figura 4.

Estrategia de expansión

Desempeño
Estrategia de negocio exportador

Adaptación vs.
Estandarización

Figura 4. Modelo conceptual del desempeño exportador Moreno, Peña, Hernández. Tomado de
Factores determinantes del éxito exportador. El papel de la estrategia exportadora en las
cooperativas agrarias (Moreno, Peña García-Pardo y Hernández Perlines, 2008).

Para Eusebio, Llonch Andreu y López Belbeze (2007) muchas investigaciones se

han enfocado en definir el resultado o desempeño exportador desde dos ópticas: la

macroeconómica o la microeconómica, mientras que la macro busca la explicación en base

a la operatividad del comercio internacional y los factores que determinan la

competitividad desde las industrias del sector y los países involucrados, la micro explica el

resultado desde el rol que juega la empresa exportadora como organización estructurada y

con ciertas características específicas que la hacen diferente una de otra, así lo sostienen en

el estudio “Internal Key Factors in Export Performance. a Comparative Analysis in the

Italian and Spanish Textile-Clothing”, Dicho estudio tuvo por objetivo determinar los

factores internos clave en el desempeño exportador de empresas textiles exportadoras de

España e Italia, centrándose por tanto en los factores estructurales y organizacionales en

particular de las empresas.

 48

Otro estudio realizado en Chile por Weiss, López y Medina (2011) buscó

establecer la relación existente entre la percepción de la distancia psíquica de los gerentes

hacia los mercados internacionales y el desempeño exportador, dicho estudio se aplicó a

cierto número de pymes chilenas y determinó que en su mayoría las empresas destinaban

sus ventas internacionales hacia los mercados psicológicos más cercanos, es decir lugares

con costumbres y formas de pensar similares a las de Chile. Los investigadores refirieron

tres dimensiones para medir el constructo desempeño exportador, las ventas

internacionales, la satisfacción de los dueños/gerentes con la exportación y la propensión

exportadora.

Por otro lado Torrens, Amal y Tontini (2014) elaboraron otro estudio interesados

en identificar los factores determinantes del desempeño exportador de las pequeñas y

medianas empresas bajo el enfoque RBV o teoría de los recursos y el modelo Uppsala que

explica como las empresas gradualmente intensifican sus actividades en los mercados de

exterior, dicho estudio e llevó a cabo en Brasil proponiendo un modelo de identificación

de estos enfoques, el estudio se llamó: “Determinantes Del Desempeño Exportador De Las

Pequeñas Y Medianas Empresas De Manufactura Brasileñas Desde La Perspectiva De La

Visión Basada En Recursos Y Del Modelo De Uppsala “.

El modelo conceptual representa las tres dimensiones de los constructos

empleados: desempeño exportador, recursos y el escenario internacional. En base a este

modelo y la revisión de la literatura los autores lanzaron las hipótesis, en este caso

particular aplicado a exportadores brasileños se determinó que los recursos y el grado de

conocimiento de los escenarios internacionales son puntos por trabajar que afectan el

desempeño exportador visto desde ambas perspectivas, tanto objetiva como

subjetivamente.
 49

Lin, Huang y Peng (2014) investigaron el desempeño exportador en torno al nivel

de orientación hacia el Mercado de exportación de la empresa (EMO) determinando que

dichas empresas que plantean sus políticas y planes de acción siguiendo esta orientación

influyen finalmente de manera positivamente en los resultados de exportación.

2.3 El 3PL y el desempeño exportador

Existen pocos modelos conceptuales en la literatura que relacionan al 3PL con el

desempeño exportador , uno de ellos es el de Yeung, Zhou, Yeung y Cheng (2012) quienes

plantearon una investigación en China llamada: “The Impact Of Third-Party Logistics

Providers’capabilities On Exporters’performance” que tuvo por objetivo determinar el

impacto de las capacidades del operador 3PL en el desempeño exportador de cerca de 150

empresas exportadoras de Hong Kong. Se buscó estudiar la trascendencia para el

desempeño exportador de una empresa estratégicamente orientada hacia su proveedor 3PL

mediante el enfoque teórico (RBV). Bustinza (2010) indica que no se ha explorado aún la

relación entre la tercerización de la logística, la ventaja competitiva y el desempeño de la

empresa. Quienes sostienen el modelo RBV basado en el uso de recursos creen que lo

heterogéneo de los recursos y las capacidades internas hacen la diferencia para la

competitividad de las empresas.

La orientación estratégica es definida como el enfoque específico que implementa

una empresa para crear desempeño superior y continuo. (Jayaram y Tan, 2010) sugieren

dos tipos de orientación estratégica, la orientación hacia el cliente; brindando calidad

superior de servicio y la orientación hacia el competidor; brindando información sobre la

competencia y su reacción frente a los movimientos de la empresa.

Se definió al 3PL en dos términos: capacidad básica y capacidad aumentada.

Capacidad básica significa habilidad para proveer servicios estandarizados y rutinarios

 50

como precisión y entregas confiables (Bask, 2001). Capacidad aumentada es la habilidad

para ofrecer servicio personalizado y valor agregado como exploración de soluciones

creativas más allá de las funciones necesarias (Whyte, 1993).

Dicha investigación enfocada con el modelo RBV indica que es posible inferir que

una empresa puede crear ventaja competitiva vía los recursos y capacidades de sus

proveedores siendo apropiado para explicar esta ventaja puesto que en la industria del 3PL

estos recursos son distribuidos heterogéneamente a lo largo de la cadena de suministro.

(Wong & Karia, 2009), (Beinstock, 2008). Las hipótesis planteadas resultaron

significativas y aceptadas en su totalidad una vez realizado el trabajo de campo. Se aprecia

a continuación el modelo conceptual en la figura 5:

Figura 5.Modelo conceptual de capacidades del 3PL en el desempeño exportador.

Datos tomados de: The Impact Of Third-Party Logistics Providers’capabilities On

Exporters’performance..(Yeung, Zhou, Yeung y Cheng ,2012).

Otros estudios similares al anterior enfocaban al 3PL desde dimensiones bastante

convencionales y predecibles, es debido a esto que se incluyó en este punto sólo a uno

dada la similitud con el resto de modelos.

 51

Para la consecución del modelo conceptual de la investigación que explique al 3PL

se pretendía alguno distinto y diferenciado enfocado a la función que puede llegar a

cumplir en la cadena de distribución física internacional de una empresa, por lo que se

realizó una exhaustiva búsqueda dentro de la literatura ; se pretendió encontrar uno que

definiera al 3PL como una organización especialista en las actividades logísticas pero que

esté orientado a la generación de valor en las empresas exportadoras a las que brinda sus

servicios logísticos, tal como cierta literaria refiere al momento actual de constante

evolución por el que atraviesa el mencionado modelo de tercerización logística. .

Es así que luego de un exhaustivo análisis de la literatura dentro del marco teórico

que involucra tanto al operador 3PL como al desempeño exportador y haber evaluado

diversos modelos conceptuales la presente investigación utilizará uno de propia autoría

tomando en cuenta para su construcción dos modelos, el modelo planteado por Zacharias,

Sanders y Nix, debido a que en él se resaltan las virtudes del 3PL al nivel de un

orquestador de la cadena logística internacional y generador de valor para sus clientes,

dejando de lado la concepción de que un operador logístico únicamente es un ahorrador de

costos y tiempo. Y por otro lado para la variable desempeño exportador, se eligió de la

gran variedad existente, tres dimensiones tomadas del modelo conceptual de Weiss, López

y Medina, investigación hecha en Chile y que dimensiona la variable adecuadamente

contemplando el tema de las cifras al aventurarse en los mercados de exportación, la

percepción de los gerentes y directivos encargados y la tendencia a realizar actividades de

exportación en las empresas.

Se muestra a continuación en la figura 6 el modelo conceptual propuesto

 52

Capacidad de
colaboración Ventas
internacionales

Capacidad de
árbitro neutral

Desempeño Satisfacción de
3PL los gerentes con
exportador
la exportación
Capacidad de
visibilidad

Propensión
exportadora
Capacidad de
estandarización

Figura 6. Modelo conceptual representativo de la investigación. Tomado de: The emerging role of
the Third‐Party Logistics provider (3PL) as an orchestrator.. (Zacharia, Sanders y Nix, 2011). La
distancia psíquica y el desempeño exportador: un reto para la pyme en la era de la globalización.
(Weiss, López y Medina, 2011).

2.4 Dimensiones del modelo conceptual 3PL y el desempeño exportador

2.4.1 La capacidad de colaboración

Es explicada por la vocación de servicio que debe mostrar el operador logístico al brindar

sus servicios, algo que debe ir respaldado por su conocimiento logístico. La atención en

horarios fuera de oficina, las charlas y capacitaciones de prevención, así como la

personalización de los servicios son recursos con los que el 3PL debe contar.
 53

2.4.2 La capacidad de árbitro neutral

Está referida a la condición indispensable que debe mantener el 3PL para tomar decisiones

coherentes, adecuadas y justas, a pesar de que pueda tener a varios clientes exportadores

debe mantener la imparcialidad y anteponer los intereses de los mencionados clientes antes

que los suyos propios.

2.4.3 La capacidad de visibilidad

Se sustenta en las características de visionario que adquiere el 3PL al brindar sus servicios,

estando en la capacidad de adelantarse a sucesos o hechos de tal manera que pueda

convertirse en un experto y guía de logística internacional puesto que su experiencia le

confiere esos atributos dejando de lado el rótulo de ser únicamente un tramitador o

procesador de documentación, por otro lado esta capacidad le permite además ofrecer

seguimiento y trazabilidad de los procesos en tiempo real utilizando la tecnología como

herramienta para lograrlo.

2.4.4 La capacidad de estandarización

La demuestra al planificar, ejecutar, optimizar y controlar con metodología adecuada las

funciones y procesos a cargo. El 3PL tiene la capacidad de estandarizar puesto que es un

especialista que conoce al mínimo detalle cada paso y actividad que le compete realizar en

el campo de la logística internacional.

2.4.5 Ventas internacionales

Son explicadas en el modelo por las cifras de crecimiento de las exportaciones, la

participación en los mercados internacionales y el efecto de la competencia.

 54

2.4.6 Satisfacción de los gerentes con la exportación

Mide el nivel de logro de metas y objetivos de exportación que se plantean los directivos,

gerentes y dueños de las empresas previamente a realizar un proceso de exportación, esta

dimensión explica la percepción particular de quienes están a cargo de las actividades de

exportación.

2.4.7 Propensión exportadora

Se define por la orientación de la empresa a realizar exportaciones las cuales son

comparadas con la orientación que tiene la empresa hacia el mercado local, esta dimensión

se expresa a través de las ventas y la participación de mercado.

La suma de estas capacidades convierten al 3PL en socio estratégico de quienes

contratan sus servicios y dan sustento a la investigación para proponer el modelo

conceptual diseñado que busca identificar si es que existe un grado de influencia positivo

respecto al desempeño exportador de las empresas del sector textil local surgiendo de esta

manera las preguntas e hipótesis de la presente investigación.

2.5 Hipótesis preliminares de la investigación

Hipótesis general:

El 3PL influye de manera significativa y positiva en el desempeño exportador de empresas

textiles de Lima.
 55

Hipótesis específicas:

Hipótesis específica 1a:

La capacidad de colaboración del 3PL influye de manera significativa y positiva en el

desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.

Hipótesis específica 1b:

La capacidad de árbitro neutral del 3PL influye de manera significativa y positiva en el

desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.

Hipótesis específica 1c:

La capacidad de visibilidad del 3PL influye de manera significativa y positiva en el

desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.

Hipótesis específica 1d:

La capacidad de estandarización del 3PL influye de manera significativa y positiva en el

desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.

 56

III. Metodología
 57

3.1 Tipo de investigación

Hernández, Fernández y Baptista (2010) los enfoques cuantitativo, cualitativo y mixto son

alternativas con que cuenta un investigador para sacar adelante el problema de

investigación, siendo las mejores herramientas en pos de generar conocimiento y afrontar

procesos de investigación. Cada enfoque cuenta con ciertas características y un proceso en

particular, tal como se aprecia en la figura 7.

 58

Características:
-Planteamientos acotados
-Mide fenómenos
-Utiliza estadística
-Prueba de hipótesis y teoría

Proceso:
-Deductivo
-Secuencial
-Probatorio
Cuantitativo -Analiza la realidad objetiva

Bondades:
-Generalización de resultados
-Control sobre fenómenos
-Precisión
-Réplica
-Predicción

Combinación del enfoque

cuantitativo y el cualitativo
Enfoques de la Mixto
investigación
Características:
-Planteamientos más abiertos que
van enfocándose
-Se conduce básicamente en
ambientes naturales
-Los significados se extraen de
los datos
-No se fundamenta en la
estadística

Proceso:
-Inductivo
-Recurrente
-Analiza múltiples realidades
Cualitativo subjetivas
-No tiene secuencia lineal
Bondades:
-Profundidad de
significados
-Amplitud
-Riqueza
interpretativa

Figura 7. Enfoques de la investigación. Tomado de Metodología de la Investigación. Perú: Mc

Graw Hill (Hernández, Fernández y Baptista 2010).
 59

Dichos enfoques a lo largo de la historia se han sustentado en diversas corrientes de

pensamiento. Respecto al enfoque cuantitativo, se sustentó desde un principio en el

positivismo corriente iniciada hacia el siglo XV-XVI que se basa en aceptar únicamente

conocimientos que procedan de la experiencia, es decir de datos empíricos, siendo

importante para el positivismo la objetividad; para los positivistas todo debe ser verificable

o comprobable, lo que aplica para cualquier tipo de ciencia, los vínculos causa efecto

también son incorporados en esta corriente (Greene, 2007).

En lo que concierne al estudio cualitativo para Fernández, Hernández y Baptista

(2006) Mertens (2014) y Creswell y Creswell (2005) este se inicia oficialmente a

principios del siglo XX como un proceso investigativo y es el constructivismo la corriente

que más influyó en él, se afirma que esta corriente fue un esfuerzo para llegar a un punto

intermedio entre el racionalismo y el asociacionismo. El constructivismo se rige por ciertos

preceptos como: no existe una realidad objetiva, siendo esta producto de la percepción y

de las construcciones mentales de cada individuo, el conocimiento lo genera quien

participa en la investigación, el investigador debe entender al mundo experimental y su

particular forma de interpretar las cosas, hechos o fenómenos, el conocimiento resulta del

proceso de interacción entre el individuo estudiado y el investigador, no es válido

generalizar sin contemplar tiempo y contexto de la situación examinada . Una tercera

alternativa a los dos enfoques anteriores es el enfoque mixto que nace como una propuesta

que busca cubrir la mayor cantidad de necesidades posibles que plantean los problemas de

investigación de años recientes, se combina data cuantitativa con data cualitativa y se

genera una investigación híbrida que pretende explicar con mayor detalle y en diferentes

momentos el problema de investigación. Para estudios planteados con un enfoque

cuantitativo se tienen cuatro tipos de investigación:

 60

1) Investigación exploratoria, se califica así cuando el objetivo principal viene a ser el

analizar algún tema o suceso que no haya sido estudiado con frecuencia, se tenga

poca información al respecto o quizás nunca se haya investigado antes. Este tipo de

investigación proporciona el terreno adecuado para futuros estudios

complementarios.

2) Investigación descriptiva, es aquella que busca conocer el detalle cómo se

presentan los hechos o fenómenos, tratando de explicar sus características, rasgos y

propiedades, define variables y mide conceptos.

3) Investigación correlacional, este tipo de investigación tiene como objetivo explicar

la relación existente entre variables y cuantifica esta relación, además de ofrecer

predicciones.

4) Investigación explicativa, este tipo de investigación busca determinar las causas de

los sucesos o fenómenos que son objeto de estudio, su alcance supera la

descripción de hechos o fenómenos y el nivel exploratorio y tiene como

característica que es un tipo de investigación bien estructurado. (Hernández,

Collado y Baptista, 2010).

La investigación para el presente trabajo asume un enfoque cuantitativo porque

utiliza la recolección y análisis de datos para responder a la formulación del problema de

investigación, utiliza, además métodos y técnicas estadísticas para la comprobación de las

hipótesis, además, será de tipo explicativa, debido a que se pretende determinar la

influencia del 3PL en el desempeño exportador de empresas del sector textil de Lima-Perú,

explicando la relación entre las variables independiente y dependiente y determinando

relaciones causa-efecto.
 61

3.2 Tipos de estudio

El tipo de investigación es mixta, puesto que se sigue el proceso científico para agregar

conocimiento al ya existente y a la vez se busca resolver un problema, recurriéndose tanto

a la investigación básica como a la aplicada. La investigación es inicialmente básica debido

a que este tipo de investigación está destinada a aportar un cuerpo organizado de

conocimientos científicos. Asimismo, la investigación es aplicativa porque no solo

describe conceptos o fenómenos sino busca establecer relaciones entre conceptos e intenta

responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales (Valderrama,2013 ).

3.3 Diseño de investigación

Fernández, Hernández y Baptista (2006) definen diseño de investigación como el plan o

estrategia que debe ser planteado a fin de responder a las preguntas de investigación y

alcanzar los objetivos de la misma de forma práctica y concreta, lo que conlleva a

seleccionar o desarrollar uno o más diseños de investigación los que una vez listos son

aplicados en el contexto del estudio.

La literatura contempla dentro de este tipo de planes o estrategias llamado diseño

de investigación dos tipos relacionados a una investigación con enfoque cuantitativo,

investigación experimental e investigación no experimental, siendo la característica más

resaltante de una investigación experimental la manipulación de forma intencional de una

o más variables independientes con el objetivo de analizar las consecuencias o efectos de

esta manipulación sobre la variable o variables dependientes.

Al respecto, Kerlinger y Lee (2002) señalan que la investigación no experimental

es aquella que permite la observación de objetos de estudio dentro de su entorno genuino y

natural para efectuar un análisis, resaltando que en ella no se produce ningún tipo de
 62

manipulación de variables, como si ocurre en los diseños experimentales. En un

experimento se diseña o construye de forma deliberada una situación a la que son

expuestas los objetos de estudio a fin de determinar los efectos de esta exposición,

mientras que en los estudios no experimentales, no se construye nada que pueda alterar el

comportamiento tanto de las variables independientes como el de las dependientes. Los

estudios no experimentales se pueden clasificar en transeccionales o transversales y

longitudinales. Los transeccionales recopilan datos en un solo momento, es decir en un

tiempo único de la investigación, su fin es analizar la interrelación e incidencia de

variables, mientras que en los longitudinales la recolección de datos se da en diversos

momentos de la investigación puesto que lo que se busca es conocer la evolución o cambio

entre cada toma de datos.

A su vez la investigación no experimental transeccional se divide en tres tipos:

exploratorio, descriptivo y correlacional- causal, en el exploratorio aplica para hechos poco

investigados, en el descriptivo solo llega a ese nivel de detalle de los objetos de estudio

meramente descriptivo mientras que en el experimental transeccional correlacional- causal

lo que pretende son dos cosas: establecer relaciones entre variables sin precisar causas o

establecer esas relaciones pero precisando causas u origen.

Para la presente investigación el diseño a utilizar será el diseño no experimental,

transeccional o transversal correlacional-causal teniendo en cuenta el enfoque cuantitativo

del estudio, el momento de la recopilación de datos, que para el caso será en un solo

momento en un tiempo único y el grado de correlación o causalidad que se busca

identificar entre las variables propuestas.

Según Hernández et al. (2010) el diseño de investigación puede ser graficado de la

siguiente manera:
 63

X1 Y1

Figura 8. Variables del diseño de investigación

Donde:

X1 : Variable independiente 1: 3PL

Y1 : Variable dependiente: Desempeño exportador

: Influencia.

3.3.1 Proceso de Censo

El muestreo según Malhotra (2004) consiste en seleccionar o coleccionar una determinada

cantidad de objetos o elementos que tengan la categoría de representatividad sobre el total

de la población, de tal forma que una vez efectuado el análisis correspondiente los

resultados brinden información lo más cercana posible a lo que piensa, siente o cree la

población.

Para la investigación se aplicó un censo de la población, debido a que los

elementos objetos de estudio fueron plenamente identificados considerándose además

viable aplicar el instrumento de investigación al total de la población.

Cuando se realizan investigaciones a nivel de censo el total de la población es

estudiada, a diferencia de los muestreos probabilísticos y no probabilísticos en los que se

toman porciones representativas de la población siguiendo determinados criterios. Es

posible definir el censo como el tipo de investigación en el que lo que se pretende es

 64

generalizar los resultados obtenidos, siendo un estudio del total y cada uno de los

elementos de determinada población o universo (Hernández et al. 2010).

3.3.2 Definición de la población

Toro y Parra (2006) definieron a la población como el conglomerado de elementos, seres u

objetivos que tienen las características, rasgos y propiedades adecuadas que el investigador

precisa para generalizar resultados en torno al problema de investigación planteado,

mientras que para Chávez (2007) es el amplio universo del proceso de investigación sobre

el cual se busca generalizar resultados a través de la recolección e interpretación de datos

obtenidos del trabajo de campo.

La población objeto de estudio para la presente investigación estuvo conformada

por empresas textiles de Lima y Callao con los mayores volúmenes de ventas de

exportación del año 2015, dichas treinta (30) empresas fueron seleccionadas en base a

información obtenida de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

(SUNAT) en un ranking anual de 500 empresas exportadoras Peruanas al cierre del año

2015 y representan al 60% de las ventas de exportación del sector textil y confecciones

Peruano, dicho detalle se aprecia en la tabla 3.

 65

Tabla 3
Empresas textiles de Lima que conforman la Población y sus ventas de exportación 2015
en millones de dólares, precios FOB.

EXPORTADOR TOTAL
DEVANLAY PERÚ SAC. 72,901.71
INDUSTRIAS NETTALCO S.A. 58,029.29
TOPY TOP S.A. 48,239.80
TEXTILES CAMONES S.A. 45,779.09
CONFECCIONES TEXTIMAX S.A. 43,246.71
HILANDERÍA DE ALGODÓN PERUANO S.A. 36,472.92
SOUTHERN TEXTILE NETWORK S.A.C. 35,598.30
CREDITEX S.A.A. 24,794.54
PERU FASHIONS S.A.C. 24,146.15
GARMENT INDUSTRIES S.A.C. 23,726.21
TEXTIL ONLY STAR S.A.C. 21,445.16
INDUSTRIA TEXTIL DEL PACÍFICO 21,341.95
COTTON KNIT S.A.C. 20,126.51
FITESA PERU S.A.C. 18,702.19
COMPAÑÍA UNIVERSAL TEXTIL S.A. 13,420.38
LIVES S.A.C. 12,377.32
SERVITEJO S.A. 10,069.55
TEXTIL OCEANO S.A.C. 9,853.38
RHIN TEXTIL S.A.C. 9,712.70
TEJIDOS SAN JACINTO S.A. 8,644.93
CIA. INDUSTRIAL NUEVO MUNDO S.A. 8,089.04
1818 S.A.C. 7,776.17
EL MODELADOR S.A. 7,555.17
FABRICA DE TEJIDOS PISCO S.A.C. 7,077.29
ALMERIZ S.A. 6,981.56
TEXTILES ORENSE S.A.C. 6,976.01
PERU PIMA S.A. 6,852.43
MANUFACTURAS AMERICA EIRL. 6,385.41
CONFECCIONES LANCASTER S.A. 6,063.12
CONSORCIO TEXTIL VIANNY S.A.C. 5,508.98

TOTAL 627,893.97
Nota. Empresas objeto de estudio de la investigación

3.3.3 Tamaño de población

La investigación al ser de tipo censal no requirió el cálculo de una determinada cantidad de

elementos de la población o muestra. Para efectos del análisis se consideró a todas las

empresas exportadoras que forman parte de la población investigada, treinta (30) empresas

del sector exportador textil de Lima/Perú son las que se tomaron en cuenta de acuerdo a

los criterios de inclusión, reiteramos que el criterio de mayor ponderación para elegir a la
 66

población fue el que las empresas seleccionadas son las que juntas hacen el 65% de las

ventas de exportación del sector textil Peruano.

3.3.4 Técnica a emplear

Bavaresco (2001) define a la técnica de recolección de datos como un determinado

conjunto de herramientas de tipo científico que han sido previamente validados y que van

a posibilitar luego de un proceso de levantamiento de registros comprobar un fenómeno,

suceso o hecho de estudio. Alvarez de Zayas y Sierra (2002) también afirma que la

encuesta es aquella técnica de recolección de datos que permite en base a la aplicación de

instrumentos obtener información orientada a los objetivos de investigación planteados.

Por su parte Malhotra (2004) define la encuesta como una serie de entrevistas hechas a

muchas personas de una población determinada aplicando un cuestionario prediseñado.

Para la presente investigación la técnica elegida fue la de las encuestas, que se

aplicaron vía correo electrónico a los gerentes generales, gerentes de comercio exterior, de

exportaciones y/o logística, vinculados a las operaciones de exportación en las empresas

del sector textil de Lima que correspondan a la población a investigar.

3.3.5 Selección del objeto de estudio

Como se indicó previamente, al ser la presente investigación del tipo censal se aplicará a

toda la población el instrumento elegido. En este caso, gerentes responsables de la

contratación del operador 3PL dentro de cada empresa exportadora del sector textil de

Lima y Callao fueron los indicados para responder las preguntas del cuestionario.

3.3.6 Recolección de datos

Diseño del instrumento

 67

Según Hernández, Fernández y Baptista (2004) indican que la recolección de datos es

definida como el proceso en el cual se recaban los datos pertinentes sobre variables,

sucesos, contextos, categorías, comunidades u objetos involucrados en la investigación y

para tal fin se deben contemplar tres actividades plenamente identificadas que se

mencionan a continuación: primero, seleccionar un instrumento o método de recolección

de datos que se encuentren disponibles en el mundo académico y que estén alineados con

el tema de investigación, segundo, aplicar el instrumento o método elegido o diseñado para

la recolección de los datos y tercero, preparar los materiales necesarios para poder realizar

el análisis correspondiente de manera idónea.

El método de recolección de datos utilizado en la investigación, como ya se indicó

fue el de las encuestas y el instrumento elegido el cuestionario, Bernal (2010) define el

cuestionario como aquel conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos

necesarios, con el propósito de alcanzar los objetivos del proyecto o trabajo de

investigación, tratándose de un plan formal para recabar información de la unidad de

análisis objeto de estudio y centro del problema de investigación. El diseño del

cuestionario de investigación abarcó tres fases:

1) La búsqueda del cuestionario original referido al modelo conceptual de la variable 3PL

fue el primer paso y se recurrió a la literatura existente para tal fin, lo que no se pudo

lograr plenamente debido a que los autores de dicho modelo conceptual utilizaron

entrevistas a profundidad para explicar el constructo. Se infirieron por tanto solo algunos

indicadores de las dimensiones en base al contenido de dichas entrevistas y a las

definiciones propuestas por los investigadores. No ocurrió lo mismo con la variable

desempeño exportador sobre la que si se logró obtener el instrumento original diseñado por
 68

los autores, que estuvo disponible en la literatura revisada y se incorporó al instrumento de

la investigación.

2) Luego de haber inferido algunos indicadores del cuestionario respecto al 3PL y tener los

indicadores originales de la variable desempeño exportador se realizaron cuatro (4)

entrevistas a profundidad a renombrados gerentes generales de 3PL de Lima y empresas

exportadoras de mucho prestigio y experiencia de Lima con el fin de lograr con ellos

construir el instrumento, en base a sus capacidades como conocedores del sector logístico

exportador local, lo que representó un aporte significativo en el mencionado proceso de

construcción. Se detalla a continuación en la tabla 4 a los profesionales que tomaron parte

de dicha actividad

Tabla 4
Gerentes de empresas exportadoras y operadores 3PL que colaboraron en la construcción
del instrumento
Nombre Empresa Tipo de empresa Cargo Años de
experiencia

Rullman Cangre Alata Acci Cargo S.A.C. Operador 3PL Gerente General 26
Percy Mendoza
Huamani Amlog Perú S.A.C. Operador 3PL Gerente General 22
Gerente de
Cesar Sasaki Motonishi Kuresa S.A. Exportadora Exportaciones 42
Corporación Jeruth Gerente de
Luis Miguel Aragón C. S.A. Exportadora Logística 22

Nota. Gerentes de operadores logísticos y exportadoras de Lima-Perú.

3) Diseñado el cuestionario con la colaboración de los gerentes en cuestión, el siguiente

paso fue validarlo mediante la opinión de dos profesionales neutrales y también de amplia

experiencia y trayectoria local, uno en temas estadísticos, el Magister Kesber Angulo

Sánchez y otro en negocios internacionales, la Magister Silvia Melissa Ramírez Durand,

ambos en base a su vasta experiencia dieron a conocer observaciones y sugerencias para

 69

efectos del ajuste, corrección y/o eliminación de ítems del instrumento, para tal fin se les

hizo entrega de un formato de validación de cuestionario.

Ambos profesionales expresaron sus puntos de vista respecto a la redacción del

cuestionario y el contenido de las preguntas relacionadas al tema de investigación

propuesto, se afinó el instrumento levantando primero las observaciones encontradas y se

determinó luego de esto que había suficiencia y congruencia y que era aplicable como se

observa en la tabla 5. Por tanto, se dio luz verde para su aplicación.

Tabla 5
Profesionales expertos que validaron el instrumento
Expertos Opinión

Mg. Kesber Angulo Sánchez Hay suficiencia y es aplicable

Mg. Silvia Melisa Ramírez Durand Hay suficiencia y es aplicable

Nota. Silvia Ramirez se desempeña como catedrática e investigadora PUCP, UPC-Lima desde hace 15 años,

Kesber Angulo es actualmente consultor estadista y catedrático UNMS, INEI,

Validez y confiabilidad del instrumento

A la técnica mencionada antes en el paso 3) Bernal (2010) la llama juicio de expertos y es

considerado como un procedimiento frecuente para medir la validez de un instrumento, la

validez está direccionada a determinar lo que mide el cuestionario y cuan bien este realiza

la medición, lo que permite inferir conclusiones acertadas a partir de los resultados

obtenidos.

La validez del instrumento permite evaluar el grado en el que el cuestionario

planteado refleja el modelo conceptual en las dimensiones de las variables, es decir

corroborará la idoneidad de las dimensiones asignadas por variable, otra forma de

determinar la validez es con la carga factorial (Bernal, 2000). Para la investigación se

consideró sólo la técnica de validación de jueces expertos.

 70

Respecto a la confiabilidad de un instrumento de investigación esta se respalda en

su consistencia interna o homogeneidad puesto que esta es utilizada para medir constructos

y va abordar el nivel en el que los ítems de una escala van a estar relacionados, esta

consistencia puede ser probada por diversos procedimientos y fórmulas que producen

coeficientes de confiabilidad, la mayoría oscila entre cero y uno, donde obtener cero

significa cero confiabilidad y uno el máximo nivel de confiabilidad, de estar más próximo

a cero mayor error habrá en la medición. Una de estas llamadas medidas de consistencia

interna más utilizada es el alfa de Cronbach, el cual permite estimar la confiabilidad del

instrumento asumiendo que los ítems miden un mismo constructo y están correlacionados

en un alto grado, se debe tener claro que mientras más cercano se halle el valor del alfa a 1

es mayor la consistencia interna de los ítems que se estén analizando. (Vara, 2012).

A fin de determinar la confiabilidad del instrumento diseñado se aplicó una prueba

piloto a cinco (05) objetos de estudio (empresas), parte de la población investigada. El

valor obtenido en el SPSS fue de 0.911 y dada la cercanía a 1 del coeficiente se consideró

el instrumento confiable y adecuado para ser aplicado, tal como se detalla en la tabla 6.

Tabla 6

Resumen de procesamiento de casos

N %

Casos Válido 5 100,0

Excluidoa 0 0,0

Total 5 100,0
Nota. Salida del SPSS que resume el número de casos evaluados para probar confiabilidad del instrumento.
 71

Tabla 7

Confiabilidad del instrumento- Alfa de Cronbach

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de
Cronbach N de elementos

,911 28

Nota. El alfa de Cronbach muestra alta confiabilidad del instrumento diseñado con ayuda de expertos.

El cuestionario se dividió en dos partes, la primera, preguntas generales y una

pregunta de filtro y la segunda, preguntas relacionadas a cada una de las variables

dimensionadas dentro del modelo conceptual. Dichas preguntas, veintiocho (28) en total

con formato cerrado, fueron formuladas en base a la literatura existente y la opinión de los

profesionales expertos y lo propuesto al construir el instrumento, apoyado en el juicio de

expertos (ver apéndice B). Se determinó para tal propósito el uso de una escala de Likert

del 1 al 5, que permitió la categorización de las respuestas a nivel formulario, las cuales se

representaron de la siguiente manera: totalmente de acuerdo (TA) es favorable, positiva y

siempre debe mantener un puntaje de cinco (5) y con disminución progresiva hasta llegar

al puntaje de uno (1) totalmente en desacuerdo (TD).

Aplicación

Las encuestas fueron aplicadas vía correo electrónico, para tal fin el instrumento fue

replicado con la herramienta google docs a un formulario virtual, esto a fin de hacer

mucho más dinámico y amigable el proceso de respuesta, dicha herramienta fue importante

puesto que no solo ayudó en la recepción de respuestas sino complementó la interpretación

y manejo de los datos del SPSS, esto debido a los utilitarios con los que cuenta.
 72

El formulario fue enviado a los treinta (30) representantes de las empresas objeto

de estudio, el correo mostraba un link que accesaba directo al instrumento para ser

respondido. Previamente se obtuvieron los datos de contacto de los gerentes a cargo de las

exportaciones de cada empresa, teléfono y dirección de correo electrónico actualizada,

logrando obtener la información necesaria de la totalidad de ellos a fin de aplicar el

instrumento, el siguiente paso fue contactar a cada uno telefónicamente y explicarles

brevemente acerca de la investigación, el instrumento utilizado y el fin que se pretende

alcanzar, comentándoles que se esperaba su colaboración desinteresada y que sus

respuestas se ajustaran a la realidad. Realizada dicha labor lo siguiente fue enviar el

cuestionario; de un total de 30 envíos de correo se obtuvieron sólo 27 respuestas, quedando

sin respuesta 3 envíos, las respuestas se obtuvieron durante un periodo de entre 3 a 4

semanas. Concluida la recopilación de información se procedió a elaborar el análisis e

interpretación.

Procesamiento y análisis de datos

Para efectuar el análisis de datos se empleó el programa estadístico SPSS versión 23, con

dicho programa se realizaron los siguientes análisis:

Análisis descriptivo

Se prepararon tablas de frecuencias para tener una apreciación cercana del

comportamiento de las variables expresado en relación a los ítems del cuestionario,

además se incluyeron gráficos de barra en términos porcentuales para mayor detalle.

Análisis de prueba

Para efectuar las pruebas de hipótesis previamente se determinó el análisis estadístico

apropiado considerando que las hipótesis de investigación son causales y tomando en

 73

cuenta a Kerlinger (2002) que afirma que para este tipo de hipótesis amerita el uso de la

regresión lineal simple en tanto que se busca saber si una variable influye en forma mutua

y significativa en otra variable dependiente. La regresión lineal simple contempla solo una

variable independiente y una variable dependiente y se aplica para probar hipótesis del tipo

correlacionales y causales, siendo un tipo de regresión que permite determinar si la

hipótesis poblacional es congruente con los datos obtenidos (Rodriguez, 2012).

La investigación busca determinar sólo el grado de influencia de la variable

independiente 3PL sobre la variable dependiente desempeño exportador, por tanto, la

capacidad predictora de la ecuación matemática del modelo de regresión lineal no es lo

que se pretende demostrar y no es un objetivo a alcanzar. Se considera un nivel de

confianza del 95%, por lo que el nivel de significancia estadística es 0,05. Finalmente para

corroborar el análisis se utilizará también el coeficiente de Spearman, modelo estadístico

adecuado para la estructura de las variables propuestas .De esta manera la comprobación

de hipótesis se realizó mediante las siguientes condiciones: Si Valor p > 0.05, se acepta la

Hipótesis Nula (H0). Si Valor p < 0.05, se rechaza la Hipótesis Nula (H0). Los cálculos

fueron realizados mediante el SPSSv23.

Es preciso indicar que en las pruebas de hipótesis en el modelo de regresión lineal

simple el Rcuadrado será el indicador que determinará el porcentaje de influencia de la

variable independiente sobre la variable dependiente siendo este positivo mientras más se

acerque este a 100%.

 74

IV. Resultados
 75

4.1 Presentación de los resultados

4.1.1 Resultados obtenidos en la investigación

1. El 25% de empresas encuestadas no utilizan el servicio, 75% si lo contrata. La

autosuficiencia, la falta de tecnología y enfoque así como la excesiva dependencia

hacia el 3PL son motivos para no utilizar el servicio.

2. Entre 15%-20% considera que el problema a resolver por el 3PL es: falta de

manejo tecnológico y la personalización en el servicio.

3. Las dimensiones planteadas para el 3PL como generador de valor fueron aceptadas

categóricamente por un 96% de las empresas investigadas.

4. Las empresas concuerdan en que el 3PL es un elemento muy positivo que aporta a

su desempeño exportador.

5. Pese a que el 3PL influye positivamente en el desempeño exportador los resultados

de exportación están siendo afectados por la dura competencia internacional del

sector textil.

6. Se confirmó lo hallado en la revisión de la literatura que refiere al gran aporte del

3PL al desempeño exportador de empresas de otras latitudes y como este modelo

de tercerización viene evolucionando hasta el punto de poder convertirse en un

socio estratégico de las empresas en sus procesos de exportación. Se aprecian a

continuación algunos tablas de frecuencia y gráficos que respaldan los resultados

obtenidos
 76

Figura 9. ¿Contrata algún operador 3PL para sus exportaciones? Pregunta filtro del instrumento

utilizado en la investigación.

En la figura 9 se aprecia que ante la pregunta ¿contrata algún operador 3PL para sus

actividades de exportación? El 75% de las empresas textiles de Lima encuestadas

indicaron que si lo hacen, mientras que un 25% indicó no utilizar los mencionados

servicios.

Tabla 8
Motivos por los que no contrata actualmente a un 3PL para sus actividades de
exportación
Motivos para no contratar el servicio
1. La empresa cuenta con suficiente personal y proveedores de servicio capaces.
2. Malas experiencias con operadores en años anteriores.
3. Evitar dependencia y por confidencialidad.
4. Falta de profesionalismo en el servicio del 3PL.
5. Mantener la autonomía de la empresa en el manejo de las operaciones.
6. El servicio es caro y su trabajo no justifica el gasto.
7. Falta de tecnología en sus procesos.
8. Los servicios ofertados no se orientan hacia lo que busca la empresa

Nota. Se puede apreciar en la tabla 8 las razones por las cuales cierto porcentaje de la población encuestada

no contrata los servicios del 3PL.

 77

Tabla 9
Vocación de servicio.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en desacuerdo 2 10,0 10,0 10,0
En desacuerdo 1 5,0 5,0 15,0
De acuerdo 8 40,0 40,0 55,0
Totalmente de acuerdo 9 45,0 45,0 100,0
Total 20 100,0 100,0

Nota. Se observa que el 45,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de acuerdo en que

el 3PL tiene vocación de servicio, 40% está de acuerdo, un 5% no está de acuerdo y10% muestra estar

totalmente en desacuerdo. Esto se detalla y observa también en la figura 10.

Figura 10. Vocación de servicio. Item para medir la vocación de servicio del 3PL.
 78

Tabla 10
Tiene capacidad de negociación y de solución de conflictos.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en
1 5,0 5,0 5,0
desacuerdo
De acuerdo 8 40,0 40,0 45,0
Totalmente de acuerdo 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0

Nota. En la Tabla 10 se aprecia que el 55,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de

acuerdo en que el 3PL tiene capacidad de negociación y de solución de conflictos, 40% está de acuerdo y un

5% manifiesta estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con lo afirmado. Esto se detalla también a continuación

en la figura 11.

Figura 11. Capacidad de negociación y de solución de conflictos. Ítem para medir la capacidad de
árbitro neutral del 3PL
 79

Tabla 11
Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido De acuerdo 9 45,0 45,0 45,0
Totalmente de acuerdo 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0

Nota. En la Tabla 11 se aprecia que el 55,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de

acuerdo en que el 3PL demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones, mientras que 45%

está de acuerdo con dicha afirmación. Esto se detalla también a continuación en la figura 12.

Figura 12. Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones. Ítem para medir la
capacidad de árbitro neutral del 3PL
 80

Tabla 12
Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en
1 5,0 5,0 5,0
desacuerdo
De acuerdo 11 55,0 55,0 60,0
Totalmente de acuerdo 8 40,0 40,0 100,0
Total 20 100,0 100,0

Nota. En la Tabla 12 se aprecia que el 40,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de

acuerdo con que el 3PL muestra capacidad en el manejo de la cadena logística, 55% está de acuerdo y sólo

un 5% manifiesta estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con lo afirmado. Esto se detalla también a

continuación en la figura 13.

Figura 13. Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística. Ítem que mide la capacidad de
visibilidad del 3PL.
 81

Tabla 13
Propone acciones de cambio y mejora.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 1 5,0 5,0 5,0
De acuerdo 10 50,0 50,0 55,0
Totalmente de acuerdo 9 45,0 45,0 100,0
Total 20 100,0 100,0

Nota. En la Tabla 13 se aprecia que el 45,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de

acuerdo con que el 3PL propone acciones de cambio y mejora, un 50% está de acuerdo y sólo un 5%

manifiesta estar en desacuerdo con lo afirmado. Esto se detalla también a continuación en la figura 14.

Figura 14. Propone acciones de cambio y mejora. Ítem que mide la capacidad de visibilidad del
3PL.
 82

Tabla 14
Planifica, ejecuta y controla eficientemente los servicios.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido De acuerdo 12 60,0 60,0 60,0
Totalmente de acuerdo 8 40,0 40,0 100,0
Total 20 100,0 100,0

Nota. En la Tabla 14 se aprecia que el 60,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de

acuerdo con que el 3PL planifica, ejecuta y controla eficientemente los servicios y un 40% está de acuerdo

con lo afirmado. Esto se detalla también a continuación en la figura 15.

Figura 15. Planifica, ejecuta y controla eficientemente los recursos. Ítem que mide la capacidad de
estandarización del 3PL.
 83

Tabla 15
La competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año.
Válido En desacuerdo 3 15,0 15,0 15,0
Ni de acuerdo ni en
2 10,0 10,0 25,0
desacuerdo
De acuerdo 10 50,0 50,0 75,0
Totalmente de acuerdo 5 25,0 25,0 100,0
Total 20 100,0 100,0

Nota. En la Tabla 15 se aprecia que el 25,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de

acuerdo con que la competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año, 50,0% de

acuerdo, 10,0% ni de acuerdo ni en desacuerdo y 15,0 en desacuerdo con lo afirmado en el ítem 22. Esto se

detalla a continuación en la figura 16.

Figura 16. La competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año. Ítem
que mide las ventas internacionales en el desempeño exportador.
 84

4.2. Comprobación de hipótesis

4.2.1 Comprobación de hipótesis general

Hipótesis general

El 3PL influye de manera significativa y positiva en el desempeño exportador de empresas

textiles de Lima.

H0: El 3PL no influye de manera significativa y positiva en el desempeño exportador de

empresas textiles de Lima.

H1: El 3PL influye de manera significativa y positiva en el desempeño exportador de

empresas textiles de Lima.

Prueba estadística elegida: Análisis de regresión lineal simple, coeficiente de Spearman

Nivel de Significación: Se ha establecido un nivel de significación del 0,05. Entonces:

Si p<0,05= se rechaza la hipótesis nula.

Resultado

Tabla 16
Resumen del modelo de regresión lineal simple 3PL-desempeño exportador
R cuadrado Error estándar de la
Modelo R R cuadrado
ajustado estimación
1 ,914a ,836 ,827 ,163
a. Predictores: (Constante), 3PL

Nota. En la tabla 16 el valor del R cuadrado de 0.836 determina que el 83.6% de la variación del desempeño

exportador está explicada por la variable independiente 3PL

 85

Tabla 17
Estadística de información del modelo 3PL-desempeño exportador
Modelo Coeficientes no estandarizados: Coeficientes estandarizados:

B Error estándar Beta t Sig

1 (Constante) ,974 ,332 2,930 ,009
3PL ,730 ,076 ,914 9,584 ,000
Nota. Nivel de significancia de la prueba.

Tabla 18

Coeficiente de Spearman 3PL desempeño exportador

3PL Desempeño exportador

Rho de Spearman 3PL Coeficiente de 1,000 ,84
correlación

Sig.(bilateral) 0,000
Desempeño Coeficiente de ,84 1,000
exportador correlación

Sig.(bilateral) 0,000

Nota. Resultado y nivel de significancia de la prueba.

En las tablas 17 y 18 se aprecia un nivel de significancia menor a 0.05 (p=0.000), por lo

que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es decir el el 3PL influye

de manera significativa y positiva en el desempeño exportador de empresas textiles de

Lima.

4.2.2 Comprobación de hipótesis específicas

Hipótesis específicas

Hipótesis específica 1a.

La capacidad de colaboración del 3PL influye de manera significativa y positiva en el

desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.

H0: La capacidad de colaboración del 3PL no influye de manera significativa y positiva

en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.

 86

H1: La capacidad de colaboración del 3PL influye de manera significativa y positiva en

el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.

Prueba estadística elegida: Análisis de regresión lineal simple, coeficiente de Spearman

Nivel de Significación: Se ha establecido un nivel de significación del 0,05. Entonces:

Si p<0,05= se rechaza la hipótesis nula.

Resultado:

Tabla 19
Resumen del modelo de regresión lineal simple, colaboración-desempeño exportador
R cuadrado Error estándar de la
Modelo R R cuadrado
ajustado estimación
1 ,804a ,646 ,626 ,240
a. Predictores: (Constante), Colaboración

Nota. En la tabla 19 el valor del R cuadrado de 0.646 determina que el 64.6% de la variación del desempeño

exportador está explicada por la capacidad de colaboración del 3PL.

Tabla 20
Estadística de información del modelo colaboración-desempeño exportador.
Modelo Coeficientes no estandarizados: Coeficientes estandarizados:

B Error estándar Beta t Sig

1 (Constante) 2,319 ,322 7,197 ,000
Nota. Nivel de significancia de la prueba.
 87

Tabla 21

Coeficiente de Spearman colaboración y desempeño exportador

Colaboración Desempeño exportador

Rho de Spearman Capacidad Coeficiente de 1,000 ,65
de colaboración correlación

Sig.(bilateral) 0,000
Desempeño Coeficiente de ,65 1,000
exportador correlación

Sig.(bilateral) 0,000

Nota. Resultado y nivel de significancia de la prueba.

En las tablas 20 y 21 se aprecia un nivel de significancia menor a 0.05 (p=0.000), por lo

que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es decir la capacidad de

colaboración del 3PL influye de manera significativa y positiva en el desempeño

exportador de empresas textiles de Lima.

Hipótesis específica 1b.

La capacidad de árbitro neutral del 3PL influye de manera significativa y positiva en el

desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.

H0: La capacidad de árbitro neutral del 3PL no influye de manera significativa y

positiva en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.

H1: La capacidad de árbitro neutral del 3PL influye de manera significativa y positiva

en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.

Prueba estadística elegida: Análisis de regresión lineal simple, coeficiente de Spearman

Nivel de Significación: Se ha establecido un nivel de significación del 0,05. Entonces:

Si p<0,05= se rechaza la hipótesis nula.

 88

Resultado:

Tabla 22
Resumen del modelo de regresión lineal simple, árbitro neutral-desempeño exportador
R cuadrado Error estándar de la
Modelo R R cuadrado
ajustado estimación
1 ,777a ,604 ,582 ,254
a. Predictores: (Constante), Árbitro neutral

Nota. En la tabla 22 el valor del R cuadrado de 0.604 determina que el 60.4% de la variación del

desempeño exportador está explicada por la capacidad de árbitro neutral del 3PL.

Tabla 23
Estadística de información del modelo árbitro neutral-desempeño exportador
Modelo Coeficientes no estandarizados: Coeficientes estandarizados:

B Error estándar Beta t Sig

1 (Constante) 1,892 ,433 4,371 ,000
Árbitro neutral ,603 ,096 ,777 5,239 ,000
Nota. Nivel de significancia de la prueba.

Tabla 24

Coeficiente de Spearman árbitro neutral desempeño exportador.

Árbitro neutral Desempeño exportador

Rho de Spearman Capacidad Coeficiente de 1,000 ,60
de árbitro neutral correlación

Sig.(bilateral) 0,000
Desempeño Coeficiente de ,60 1,000
exportador correlación

Sig.(bilateral) 0,000

Nota. Resultado de la prueba y nivel de significancia de la prueba.

En las tablas 23 y 24 se aprecia un nivel de significancia menor a 0.05 (p=0.000), por lo

que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es decir la capacidad de

árbitro neutral del 3PL influye de manera significativa y positiva en el desempeño

exportador de empresas textiles de Lima.

 89

Hipótesis específica 1c.

La capacidad de visibilidad del 3PL influye de manera significativa y positiva en el

desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.

H0: La capacidad de visibilidad del 3PL no influye de manera significativa y positiva

en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.

H1: La capacidad de visibilidad del 3PL influye de manera significativa y positiva en el

desempeño exportador de empresas textiles de Lima.

Prueba estadística elegida: Análisis de regresión lineal simple, coeficiente de Spearman

Nivel de Significación: Se ha establecido un nivel de significación del 0,05. Entonces:

Si p<0,05= se rechaza la hipótesis nula.

Resultado:

Tabla 25
Resumen del modelo de regresión lineal simple, visibilidad-desempeño exportador
R cuadrado Error estándar de la
Modelo R R cuadrado
ajustado estimación
1 ,832a ,693 ,675 ,224
a. Predictores: (Constante), Visibilidad

Nota. En la tabla 25 el valor del R cuadrado de 0.693 determina que el 69.3% de la variación del desempeño

exportador está explicada por la capacidad de visibilidad del 3PL.

Tabla 26
Estadística de información del modelo visibilidad-desempeño exportador
Modelo Coeficientes no estandarizados: Coeficientes estandarizados:
B Error estándar Beta t Sig
1 (Constante) ,927 ,507 1,828 ,084
 90

Visibilidad ,739 ,116 ,832 6,367 ,000

Tabla 27

Coeficiente Spearman visibilidad desempeño exportador

Visibilidad Desempeño exportador

Rho de Spearman Capacidad Coeficiente de 1,000 ,70
de visibilidad correlación

Sig.(bilateral) 0,000
Desempeño Coeficiente de ,70 1,000
exportador correlación

Sig.(bilateral) 0,000

Nota. Resultado y nivel de significancia de la prueba.

En las tablas 26 y 27 se aprecia un nivel de significancia menor a 0.05 (p=0.000), por lo

que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es decir la capacidad de

visibilidad del 3PL influye de manera significativa y positiva en el desempeño exportador

de empresas textiles de Lima.

Hipótesis específica 1d.

La capacidad de estandarización del 3PL influye de manera significativa y positiva en el

desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.

H0: La capacidad de estandarización del 3PL no influye de manera significativa y

positiva en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.

H1: La capacidad de estandarización del 3PL influye de manera significativa y positiva

en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.

Prueba estadística elegida: Análisis de regresión lineal simple, coeficiente de Spearman.

Nivel de Significación: Se ha establecido un nivel de significación del 0,05. Entonces:

Si p<0,05= se rechaza la hipótesis nula.

 91

Resultado:

Tabla 28
Resumen del modelo de regresión lineal simple, estandarización-desempeño exportador
R cuadrado Error estándar de la
Modelo R R cuadrado
ajustado estimación
1 ,830a ,688 ,671 ,225
a. Predictores: (Constante), Estandarización

Nota. En la tabla 28 el valor del R cuadrado de 0.688 determina que el 68.8% de la variación del desempeño

exportador está explicada por la capacidad de estandarización del 3PL.

Tabla 29
Estadística de información del modelo estandarización-desempeño exportador
Modelo Coeficientes no estandarizados: Coeficientes estandarizados:
B Error estándar Beta t Sig
1 (Constante) 1,197 ,470 2,548 ,020
Estandarización ,666 ,106 ,830 6,306 ,000
Nota. Nivel de significancia de la prueba.

Tabla 30

Coeficiente de Spearman estandarización desempeño exportador

Estandarización Desempeño exportador

Rho de Spearman Capacidad Coeficiente de 1,000 ,70
de estandarización correlación

Sig.(bilateral) 0,000
Desempeño Coeficiente de ,70 1,000
exportador correlación

Sig.(bilateral) 0,000

Nota. Resultado y nivel de significancia de la prueba.

Las tablas 29 y 30 muestran un nivel de significancia menor a 0.05 , por lo que se rechaza

la hipótesis nula ,por tanto la capacidad de estandarización del 3PL influye de manera

significativa y positiva en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.

Finalmente todas las hipótesis nulas H0 fueron rechazadas por tanto se aceptaron las

hipótesis alternas H1.

 92

V. Discusión
 93

Concluida la presente investigación se ha podido determinar que el 3PL influye de

manera positiva y significativa en el desempeño exportador de las empresas textiles de

Lima materia de estudio. El nivel de influencia de la variable independiente 3PL sobre la

variable dependiente desempeño exportador es significativo.

Lo afirmado se obtuvo del trabajo de campo efectuado y su respectivo análisis,

observándose que en la casi totalidad de empresas encuestadas las

características/atributos de cada dimensión de la variable independiente 3PL se cumplen

y con un elevado nivel de aceptación. En general las capacidades de colaboración,

visibilidad, árbitro neutral y estandarización, son observadas por las empresas como

cualidades propias en los servicios de exportación que el 3PL les brinda, resultado muy

similar cuando se consultó sobre el desempeño exportador, el cual también arrojó

resultados positivos que se traducen en un desempeño favorable de las empresas

influenciado en algún grado por el trabajo que cumple el 3PL en las actividades de

exportación.

No obstante, amerita para el análisis en futuras investigaciones el hecho de que

existe casi un 30% de empresas del sector textil que no utilizan los servicios del 3PL en

sus actividades de exportación a pesar de ser empresas con grandes volúmenes de ventas

e ingresos en el sector y pese a la grave crisis que atraviesan las exportaciones textiles.

Los resultados obtenidos indican de que existen muchas empresas que no están

aprovechando las ventajas que ofrece el 3PL en el mercado peruano.

Otro punto destacable de mencionar es que la investigación confirmó lo revisado

en la literatura que le otorga al 3PL el rol de orquestador de las cadenas de distribución

física internacional. Para muchas empresas exportadoras del sector textil y confecciones

esto es definitivo y aprovechan las bondades del servicio logístico recibido.

 94

Algo puesto también de manifiesto realizada la investigación y que es consenso

general es que el 3PL peruano muestra aún muchas carencias sobre todo en el ´manejo de

tecnología e innovación, algo fundamental en toda empresa que pretende alcanzar éxito y

crecimiento de sus actividades y sobre todo en el campo logístico en donde día a día la

ciencia y tecnología aporta para la optimización de procesos, tiempo y recursos.

El 3PL en el Perú tiene la responsabilidad de seguir buscando ser un socio

estratégico para sus clientes puesto que esto traerá consigo mayores beneficios y generará

sinergia y valor, tal como lo afirman otras investigaciones aplicadas en otras sociedades y

realidades diferentes a la sociedad peruana. De no ocurrir esto, se seguirá teniendo la

percepción errada de que el gran aporte del 3PL es el ahorro de costos y tiempo y este

tipo de servicio seguirá manteniendo un crecimiento limitado y que no va de acuerdo con

las exigencias logísticas de los mercados actuales.

 95

VI. Conclusiones
 96

1. Existe un alto nivel de satisfacción hacia los servicios que brinda el 3PL, más del

95% de las empresas investigadas evidenció estar conforme con el aporte que

recibe y que este aporte influye de forma positiva y significativa en su desempeño

exportador.

2. El nivel de aprovechamiento de los servicios que brinda el 3PL aún no es el

óptimo. El 30% de las empresas exportadoras con mayores volúmenes de ventas

del sector textil de Lima no contratan al 3PL pese a la situación de crisis que viene

atravesando la industria.

3. La falta de tecnología, innovación, especialización y el exceso de dependencia y

control son motivos para no utilizar al 3PL y aspectos a corregir según las

empresas que si los contratan.

4. Las empresas textiles asiáticas continúan liderando el sector. El desempeño

exportador de las empresas locales se ve afectado en cifras y participación de

mercado, no se han tomado aún medidas correctivas que logren remediar este mal

momento.
 97

VII. Recomendaciones
 98

1. Enfatizar como principal atributo del 3PL la generación de valor hacia sus clientes.

2. Diseñar estrategias en el sector que busquen convertir al 3PL Peruano en un socio

estratégico de sus clientes, la creación de un organismo promotor eficiente que los

agrupe sería un buen comienzo.

3. Incorporar mayor participación de la tecnología e informática en la prestación de

servicios del 3PL.

4. Urge tomar medidas que le den respiro y nuevos aires a la industria textil peruana y la

labor de generación de valor del 3PL también debe ser incluida como parte de ese

objetivo.

5. Investigaciones futuras deben ocuparse de las empresas exportadoras textiles

medianas y pequeñas del medio peruano (40%), a fin de continuar llenando los vacíos

encontrados en la literatura referidos a la utilización y aprovechamiento del 3PL

como generador de valor y cuanto influye este en su desempeño exportador.

6. Estudiar al 3PL peruano queda también pendiente para próximas investigaciones, de

tal forma que conociendo su realidad será más factible proponer mejoras que

beneficien no sólo al sector exportador textil sino que al desempeño exportador

peruano en general. El saber a qué nivel de incoterms manejan las operaciones las

empresas exportadoras sería buen aporte también puesto que se podría tener una

referencia del grado de alcance logístico del 3PL.

 99

VIII. Cronograma de las Actividades

 100

Tabla 31
Cronograma de actividades desarrolladas en el proceso de investigación, años 2016-2017
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

ACTIVIDADES M A M J JU A S O N D E F M A
16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 17 17 17 17
1.-Planteamiento del x
problema.
2.-Replanteamiento x x
del tema.
3.-Aprobación del x x
tema.
4.Desarrollo problema x x
de investigación y
antecedentes.
5. Investigación y x x x x x
selección de
publicaciones
académicas.
6. Reformulación y x x x x
replanteamiento de
tesis.
7. Preparación del x x x
Marco Teórico.
8. Prepar inst. x X x
recolección datos.
9. Aplicación de x
instrumento.
10. Sistematización de x
información.
11. Análisis e x x
interpretación.
12.Redacción y x
autorevisión.
13.Redacción final. x
14.-Presentación y x
sustentación.

Nota. La realización de trabajo de investigación comprendió más de 12 meses.

 101

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 115

Zou, S., & Simona , S. (1998). "The Determinants of Export Performance: A Review of the

Empirical Literature Between 1987 and 1997". International Marketing Review 15

(5).
 116

X. Apéndices
 117

Apéndice A. Matriz de consistencia

Título: El third party logistics 3PL y su influencia en el desempeño exportador de empresas

textiles de Lima-Perú.

Autor: Cristian Huaita Acha.

Hipótesis Diseño
Pregunta general Objetivo general Variables Dimensiones
general metodológico

¿Qué influencia Identificar la influencia El 3PL influye de Enfoque:

tendrá el 3PL en el del 3PL en el manera cuantitativo
Capacidad de:
desempeño desempeño exportador significativa y
exportador de de empresas textiles de positiva en el Tipo de
empresas textiles Lima Perú. desempeño Investigación:
de Lima Perú?. exportador de Mixta
-Colaboración.
empresas
textiles de Lima. Explicativa

Diseño: no -Árbitro neutral.

Independiente:
experimental

-Visibilidad.
3PL

Transeccional o
transversal -Estandarización
Correlacional -
causal, explicativo

Pregunta Hipótesis
Objetivo específico 1 Población Variables Dimensiones
específica 1 específica 1

¿Cómo influye la Identificar la influencia La capacidad de Población y

capacidad de de la capacidad de colaboración del elementos de
colaboración del colaboración del 3PL 3PL influye de análisis: gerentes de
3PL en el en el desempeño manera comercio
desempeño exportador de empresas significativa y exterior/exportación -Ventas
exportador de textiles de Lima Perú. positiva en el o logística/ de internacionales
empresas textiles desempeño empresas
de Lima Perú?. exportador de las exportadoras textiles
empresas textiles más importantes de
de Lima, Perú. Lima, 60% ventas
exportación del Perú
Dependiente: -Satisfacción de
Prueba Censal los gerentes con
la exportación
Desempeño
exportador -Propensión
exportadora
 118

Recolección y
Pregunta
Objetivo específico 2 Hipótesis específica 2 procesamiento de
específica 2
datos

¿Cómo influye la Identificar la influencia La capacidad de Instrumento:

capacidad de de la capacidad de árbitro neutral del 3PL cuestionario
árbitro neutral del árbitro neutral del 3PL influye de manera
3PL en el en el desempeño significativa y positiva
Técnica: encuesta
desempeño exportador de empresas en el desempeño
por correo
exportador de textiles de Lima Perú. exportador de las
electrónico
empresas textiles empresas textiles de
de Lima Perú?. Lima, Perú
Método
estadístico:
Regresión lineal
simple, coeficiente
de Spearman.

Herramienta:
SPSS v23.
Pregunta
Objetivo específico 3 Hipótesis específica 3
específica 3

¿Cómo influye la Identificar la influencia La capacidad de

capacidad de de la capacidad de visibilidad del 3PL
visibilidad del visibilidad del 3PL en influye de manera
3PL en el el desempeño significativa y positiva
desempeño exportador de empresas en el desempeño
exportador de textiles de Lima Perú exportador de las
empresas textiles empresas textiles de
de Lima Perú?. Lima, Perú.

Pregunta
Objetivo específico 4 Hipótesis específica 4
específica 4

¿Cómo influye la Identificar la influencia La capacidad de

capacidad de de la capacidad de estandarización del
estandarización estandarización del 3PL influye de manera
del 3PL en el 3PL en el desempeño significativa y positiva
desempeño exportador de empresas en el desempeño
exportador de textiles de Lima Perú. exportador de las
empresas textiles empresas textiles de
de Lima Perú? Lima, Perú.
 119

Apéndice B. Validación de juicio de expertos

Mg Silvia Melissa Ramírez y Mg. Kesber Angulo

Figura 17 Formato de validación de juicio de expertos. Silvia Ramírez

 120

Figura 18 Formato de validación de juicio de expertos parte final.

 121

Figura 19 Validación del Juez Kesber Angulo. Comunicación vía correo electrónico.
 122

Figura 20 Criterios de validación de jueces.

 123

Figura 21 Validación de instrumento juez experto Kesber Angulo.

 124

Apéndice C. Operacionalización de las variables

Operacionalización de la variable independiente 3PL

Tabla 32

Operacionalización 3PL

Escala y valores
Dimensiones Indicadores Ítems
(Likert)
- Responde a tiempo y
con buena
predisposición
- Tiene vocación de 5. Totalmente de
servicio. Acuerdo.
- Brinda charlas y 4. De acuerdo.
1, 2,
asesorías periódicas. 3. Ni de acuerdo
Colaboración 3, 4,
- Se involucra en ni en desacuerdo.
5.
actividades no 2. En desacuerdo
consideradas en los 1. Totalmente en
servicios ofrecidos. desacuerdo
- Está presto a atender
urgencias fuera de
horario
- Tiene capacidad de
negociación y
solución de 5. Totalmente de
conflictos. Acuerdo.
- Antepone intereses 4. De acuerdo.
de los clientes antes 6, 7, 3. Ni de acuerdo
Árbitro neutral
que intereses propios 8. ni en desacuerdo.
o de terceros. 2. En desacuerdo
- Demuestra 1. Totalmente en
coherencia e desacuerdo
imparcialidad en la
toma de decisiones
5. Totalmente de
- Brinda trazabilidad
9, 10, Acuerdo.
de embarques
11, 4. De acuerdo.
oportunamente.
Visibilidad 12, 3. Ni de acuerdo
- Conoce al detalle
13, ni en desacuerdo.
etapas y
14 2. En desacuerdo
procedimientos de
1. Totalmente en
 125

las actividades desacuerdo

logísticas.
- Muestra capacidad
en el manejo de la
cadena logística.
- Prevé sucesos y
situaciones por
acontecer.
- Propone acciones de
cambio y mejora.
- Utiliza algún
software o aplicación
para la trazabilidad.
- Aplica metodología
adecuada para el
manejo de
información y
procesos.
- Planifica, ejecuta y
controla
5. Totalmente de
eficientemente los
Acuerdo.
servicios.
4. De acuerdo.
- Optimiza recursos y 15,16,
3. Ni de acuerdo
Estandarización tiempo en los 17,
ni en desacuerdo.
procesos. 18, 19
2. En desacuerdo
- Los servicios que
1. Totalmente en
brinda están
desacuerdo
enfocados en las
necesidades del
sector.
- Se apoya en sistemas
informáticos para la
realización de
actividades

Nota. El 3PL es la variable independiente

 126

Operacionalización de la variable dependiente desempeño exportador

Tabla 33

Operacionalización del desempeño exportador

Escala y valores
Dimensiones Indicadores Ítems
(Likert)
- Los mercados de
exportación se han
incrementado el último 5. Totalmente de
año. Acuerdo.
- Las ventas de 4. De acuerdo.
Ventas 20,
exportación se han 3. Ni de acuerdo
internacionale 21,
incrementado el último ni en desacuerdo.
s 22.
año. 2. En desacuerdo
- La competencia afectó 1. Totalmente en
negativamente las desacuerdo
ventas de exportación
del último año.
- La empresa ha
realizado
satisfactoriamente sus
actividades
5. Totalmente de
exportadoras el último
Acuerdo.
año.
Satisfacción 4. De acuerdo.
- La empresa se ha 23,
de los 3. Ni de acuerdo
desempeñado en el 24,
gerentes con ni en desacuerdo.
extranjero como un 25.
la exportación 2. En desacuerdo
competidor
1. Totalmente en
importante.
desacuerdo
- Los logros de metas
de exportación y
objetivos se han
cumplido.
- La participación de las 5. Totalmente de
exportaciones en las Acuerdo.
ventas totales es mayor 26, 4. De acuerdo.
Propensión
respecto al año 27, 3. Ni de acuerdo
exportadora
anterior.. 28, ni en desacuerdo.
- La empresa 2. En desacuerdo
incrementó sus 1. Totalmente en
 127

actividades de desacuerdo
exportación.
- La empresa está
orientada hacia las
exportaciones
Nota. El desempeño exportador es la variable dependiente

Apéndice D. Formulario: El operador (3PL) y el desempeño exportador

Este cuestionario tiene como propósito levantar información sobre la influencia del 3PL en el
desempeño exportador de empresas textiles de Lima. Dicha información será de mucha
importancia para validar el modelo que deseamos obtener. Si decide participar en este estudio,
por favor responda y entregue el instrumento.

I. Información Demográfica

Llene los espacios en blanco o encierre el número que corresponda a su respuesta:

a) Edad:………..
b) Sexo: M( ) F( )
c) Máximo título o grado alcanzado
(1) Profesional (2) Maestría (3) Doctorado 4) Posdoctoral
d) Departamento: (1)Lima (2) Provincia
e) Institución en donde labora:
…………………………………..……………………
f) Cargo que desempeña en la institución
(1) Gerente General (2) Gerente de Logística (3) Gerente de
Exportaciones 4) Analista/Responsable/Jefe Exportaciones/Comercio Exterior

El requisito para continuar es que Ud. contrate o haya contratado algún operador logístico para

sus actividades de exportación, si no lo hizo aún sólo indique el (los) motivo(s) y le

agradecemos por su participación…………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………

Pero si contrata o contrató los servicios logísticos de un 3PL para sus exportaciones, siga

adelante por favor:

 128

II. Escala del 3PL y el desempeño exportador:

A continuación se le presentan 28 afirmaciones, las 19 primeras están referidas al operador

(3PL) y desde la 20 a la 28 refieren al desempeño exportador. Le pedimos que conteste con
sinceridad cada una de las opciones de respuesta, encerrando en un círculo el número (1, 2, 3,
4 o 5) (No hay opción correcta o incorrecta). Los criterios de respuesta son los siguientes:

1 Totalmente de acuerdo (TA)

2 De acuerdo (DA)
3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (NA,ND)
4 En desacuerdo (ED)
5 Totalmente en desacuerdo (TD)
ITE
M
Afirmación ESCALAR
TA TD
1 Responde a tiempo y con buena predisposición. 5 4 3 2 1
2 Tiene vocación de servicio. 5 4 3 2 1
3 Brinda charlas y asesorías periódicas. 5 4 3 2 1
4 Se involucra en actividades no contempladas en los servicios ofrecidos. 5 4 3 2 1
5 Está presto a atender urgencias fuera de horario. 5 4 3 2 1
6 Tiene capacidad de negociación y de solución de conflictos. 5 4 3 2 1
7 Antepone intereses de los clientes antes que intereses propios o de terceros. 5 4 3 2 1
8 Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones. 5 4 3 2 1
9 Brinda trazabilidad de embarques oportunamente. 5 4 3 2 1
10 Conoce al detalle etapas y procedimientos de las actividades logísticas. 5 4 3 2 1
11 Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística. 5 4 3 2 1
12 Prevé sucesos y situaciones por acontecer. 5 4 3 2 1
13 Propone acciones de cambio y mejora. 5 4 3 2 1
14 Utiliza algún software o aplicación para la trazabilidad. 5 4 3 2 1
15 Aplica metodología adecuada para el manejo de información y procesos. 5 4 3 2 1
16 Planifica, ejecuta y controla eficientemente los servicios. 5 4 3 2 1
17 Optimiza recursos y tiempo en los procesos. 5 4 3 2 1
18 Los servicios que brinda están enfocados en las necesidades del sector. 5 4 3 2 1
19 Se apoya en sistemas informáticos para la realización de actividades. 5 4 3 2 1
20 Los mercados de exportación se han incrementado el último año. 5 4 3 2 1
21 Las ventas de exportación se han incrementado el último año. 5 4 3 2 1
22 La competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año. 5 4 3 2 1
23 La empresa ha realizado satisfactoriamente actividades exportadoras el último año. 5 4 3 2 1
24 La empresa se ha desempeñado en el extranjero como un competidor importante. 5 4 3 2 1
25 Los logros de metas de exportación y objetivos se han cumplido. 5 4 3 2 1
La empresa ha realizado progresos significativos en sus actividades exportadoras.
26 5 4 3 2 1
 129

27 La empresa incrementó sus actividades de exportación 5 4 3 2 1

28 La empresa está orientada hacia las exportaciones 5 4 3 2 1

Gracias por su aporte a este estudio.

3PL: Variable independiente. /Dimensiones:

Colaboración (ítems del 1 al 5).
1. Responde a tiempo y con buena predisposición
2. Tiene vocación de servicio.
3. Brinda charlas y asesorías periódicas.
4. Se involucra en actividades no contempladas en los servicios ofrecidos.
5. Está presto a atender urgencias fuera de horario.

Árbitro neutral (ítems del 6 al 8).

6. Tiene capacidad de negociación y de solución de conflictos.
7. Antepone intereses de los clientes antes que intereses propios o de terceros.
8. Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones.

Visibilidad (ítems del 9 al 14).

9. Brinda trazabilidad de embarques oportunamente.
10. Conoce al detalle etapas y procedimientos de las actividades logísticas.
11. Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística.
12. Prevé sucesos y situaciones por acontecer.
13. Propone acciones de cambio y mejora.
14. Utiliza algún software o aplicación para la trazabilidad.
Estandarización (ítems del 15 al 19).
15. Aplica metodología adecuada para el manejo de información y procesos.
16. Planifica, ejecuta y controla eficientemente los servicios.
17. Optimiza recursos y tiempos en los procesos.
18. Los servicios que brinda están enfocados en las necesidades del sector.
19. Se apoya en sistemas informáticos para la realización de actividades.

Desempeño exportador: Variable dependiente./ Dimensiones:

Ventas internacionales (ítems del 20 al 22).

20. Los mercados de exportación se han incrementado el último año.
21. Las ventas de exportación se han incrementado el último año.
22. La competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año.

Satisfacción de los gerentes con la exportación (ítems del 23 al 25).

23. La empresa ha realizado satisfactoriamente actividades exportadoras el último año.
24. La empresa se ha desempeñado en el extranjero como un competidor importante.
25. Los logros de metas de exportación y objetivos se han cumplido.
 130

Propensión exportadora (ítems del 26 al 28).

26. La participación de las exportaciones en las ventas totales es mayor respecto al año
anterior.
27. La empresa incrementó sus actividades exportadoras.
28. La empresa está orientada hacia las exportaciones.
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28. La empresa está orientada hacia las exportaciones
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27. La empresa incremen tó sus actividades de exportación
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2
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respecto al año anterior.
131

26. La participación de las exportaciones en las ventas totales es mayor

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3
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25. Los logros de metas de exportación y objetivos se han cumplido.
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or importan te.
24. La empresa se ha desempeñado en el extranjero como un competid 5
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oras el último año.
23. La empresa ha realizado satisfactoriamente sus actividades exportad

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3
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último año.
22. La competencia afectó negativam ente las ventas de exportación del

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21. Las ventas de exportación se han incrementado el último año.

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20. Los mercados de exportación se han incremen tado el último año.

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19. Se apoya en sistemas informáticos para la realización de actividades

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18. Los servicios que brinda están enfocados en las necesidades del sector.
Apéndice E. Base de datos

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17. Optimiza recursos y tiempo en los procesos.

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16. Planifica, ejecuta y controla eficientem ente los servicios.

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15. Aplica metodolo gía adecuada para el manejo de información y procesos.

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4
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2
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5
5
5
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2
2
2
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5
14. Utiliza algún software o aplicación para la trazabilid ad.

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2
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13. Propone acciones de cambio y mejora.

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12. Prevé sucesos y situaciones por acontecer.

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11. Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística.

Figura 22 Base de datos de la investigación.

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10. Conoce al detalle etapas y procedimientos de las actividades logísticas

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9. Brinda trazabilid ad de embarqu es oportunamente

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8. Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones.

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7. Antepone intereses de los clientes antes que intereses propios o de terceros.

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6. Tiene capacidad de negociación y de solución de conflictos.

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5. Está presto a atender urgencias fuera de horario.

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.
4. Se involucra en actividad es no contempladas en los servicios ofrecidos

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3. Brinda charlas y asesorías periódicas.

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1
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2.Tiene vocación de servicio.

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1. Responde a tiempo y con buena predisposición

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6
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17
19
19
20
Empresas encuestadas