Teoría de relaciones humanas

Iván Silvestre Aguirre Ramírez

 Administración

 02.09.2013

 11 minutos de lectura

pensamiento administrativoteoría administrativa

La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos, hacia la

cuarta década del Siglo XX, y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias
sociales, en especial de la psicología. Fue básicamente un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las

relaciones humanas podemos citar a Elton Mayo, como mayor referente,
quien condujo el famoso Experimento de Hawthorne, también a Mary Parker
Follet y Kurt Lewin.

Esta teoría tiene entre sus características más relevantes las siguientes:

 Estudia la organización como un grupo de personas.

 Hace énfasis en las personas.

 Se inspira en sistemas de psicología.

 Delegación plena de autoridad.

 Autonomía del trabajador.

 Confianza y apertura.

 Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.

 Confianza en las personas.

 Dinámica grupal e interpersonal.

Orígenes de la teoría de las relaciones humanas

La teoría clásica de la administración pretendió desarrollar una nueva filosofía

empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de
trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. En
un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores
y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como medio
sofisticado de explotación de los empleados a favor de los interés
patronales. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del
trabajo que se presentó con la aplicación de métodos rigurosos, científicos
y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.

En definitiva la teoría de las relaciones humanas se origina por la necesidad de

alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía
laboral entre el obrero y el patrón, en razón a las limitaciones que
presentan las teorías clásica y cientítica de la administración, que con el
fin de aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de la explotación
de los trabajadores. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a dichas teorías de la administración.

Teoría de
relaciones humanas Vs. Teoría científica y clásica de la administración

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones

humanas son:

 Necesidad de humanizar y democratizar la administración.

 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.

 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología

dinámica de Kurt Lewin.

 Las conclusiones del Experimento de Hawthorne.

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar

la opresión del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización
industrializada. Elton Mayo, uno de los pioneros del movimiento de
relaciones humanas, dedicó sus libros a examinar los problemas humanos,
sociales y políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en
la industrialización y en la tecnología.

Sus causas, que son más profundas, son definidas por Mayo de esta manera:

 El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción

está más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos
salariales. La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del
grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad.

 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un

grupo social.

 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de

comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos
y apreciados por todo el personal.

 La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de

“estar junto a”, de “ser reconocida”, de recibir comunicación adecuada.
Mayo está en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la
motivación básica del trabajador es sólo salarial.

 La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos

primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la
religión, mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad social
que proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la
seguridad emocional de los individuos.

Experimento de Hawthorne

En 1927 el Consejo Nacional de investigaciones inició su experimento en la

fábrica Western Electric Company, situada en el barrio Hawthorne, en Chicago;
con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y
la eficiencia de los obreros en la producción.

Primera fase

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de

obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un
grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el
otro grupo de control trabajó bajo intensidad constante de luz.

Segunda fase (Sala de prueba para el montaje de relés)

La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de

observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel
medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes montaban los relés,
mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener
un trabajo continuo. La investigación llevada a cabo con el grupo
experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran las
condiciones de rendimiento más satisfactorias.

Consiste en trasladar a seis empleados, de los cuarenta mil que trabajaban en

la empresa, a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como
descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo más cortas. Esto eleva la
productividad y cuando ya tenía 8 meses el experimento, se le pide a Elton
Mayo, que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de
psicología industrial, que colabore en el experimento.

Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de
los psicólogos y sociólogos, la productividad sigue constante a pesar de haber
quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porqué de esta
reacción, contestaron “que elevaron la productividad no por las concesiones
otorgadas si no por el compromiso que tenían de haber sido elegidos de 40 mil
empleados para hacer el estudio”, en consecuencia se sacó en conclusión que
se les había persuadido psicológicamente.

Tercera fase (Programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes

entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron
apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo
y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.

Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la

aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, los resultados
obtenidos en este experimento fueron:

1. El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja

2. El estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la

empresa.

3. Durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

Cuarta fase (Sala de observación del montaje de terminales)

Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos

inspectores, todos de la sección de montaje de terminales para estaciones
telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones
laborales eran idénticas a las del departamento.
Se pretendía demostrar la relación incentivo-productividad, los resultados
fueron:

1. La relación incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del

aspecto económico

2. La empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones

tienen mayor fuerza que los formales

3. La empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas,

pero la influencia de su resultado en la teoría administrativa fue fundamental
para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

A continuación un video resumen con la explicación de las fases y las

conclusiones más destacadas del Experimento de Hawthorne:

Referentes de la teoría de relaciones humanas

Elton Mayo

Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de

Hawthorne, la lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y
la eficiencia de los directivos, que podría conducir a conflictos dentro de las
organizaciones. Afirmaba que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo
requieren la integración de varias perspectivas. La idea principal de este
sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento
organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los
sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del ser
humano.

 Demostró que el aspecto psicológico es muy importante en las tareas

administrativas.

 Demostró la importancia de la comunicación.

 Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la

empresa.

Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus
estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores
tenían una formación más rigurosa en las ciencias sociales, psicología,
sociología y antropología. Estos últimos han recibido el nombre de “científicos
del comportamiento”.
En la siguiente video lección se presenta la compilación de los aportes de Elton
Mayo a la administración:

Kurt Lewin

Se basa en dos aspectos importantes: la motivación y la frustración.

Considera que el campo de trabajo del individuo abarca también el aspecto

psicológico y que este afecta la productividad de la organización.

Considera también que el trabajador tiene reacciones positivas y negativas y

que en la mayoría de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y
rechaza las negativas.

Realizó investigaciones sobre motivación, e investigó la tensión, estudiando la

forma en que esta afecta a las empresas, igual que al logro de sus objetivos.

Mary Parker Follet

Analizó aspectos de coordinación, administración y mando.

Criticó a la época científica porque consideraba que no tomaba en cuenta el

aspecto psicológico.

Presentó un libro “La administración como profesión” que influyó el método

científico en los aspectos psicológicos.

Prestó especial atención a los aspectos conflictivos de las empresas igual que
al de las relaciones humanas y la afectación que tienen estas en la
organización.

A través del siguiente video podrás conocer más acerca de las aportaciones de
la Sra. Follet al movimiento de las relaciones humanas:

Principales aportes de la Escuela de Relaciones Humanas

 Mejoró la perspectiva clásica de cómo se consideraba la productividad.

 El trabajo es una actividad importante para el ser humano y en su

desarrollo influyen las relaciones sociales e individuales.

 No son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales los que
contribuyen más en el crecimiento de la productividad del trabajo.

 Recalcó la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la

formación de los administradores.
  La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas
administrativas, en oposición a las habilidades técnicas.

Entre las aplicaciones principales obtenidas a partir de la implementación de

esta teoría podemos mencionar:

 El nivel de producción es resultante de la integración social. La

producción está en función del grupo, entre mayor sea la integración del
grupo, mayor es la eficiencia.

 Los trabajadores no actúan solo por sus intereses individuales, también

se adecuan al grupo.

 Los trabajadores de la sala de montaje producían menos y ganaban

menos, por convicción propia, antes de poner en peligro los intereses del
grupo.

 Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de

reconocimiento, de participación en las actividades de los grupos
sociales en los cuales viven.

 Los grupos de personas son las que constituyen básicamente la

organización de la empresa y a veces se contraponen a la organización
que establecen los niveles directivos o de mayor jerarquía dentro de la
empresa.

 Las personas actúan en grupos sociales, y si existe armonía o un buen

ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de
producción

 Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve una monotonía,

por que termina perjudicando a la empresa, es por eso que es necesaria
una rotación de las actividades y creatividad para evitar la pasividad de
los trabajadores.

 Es necesario para el éxito en la organización tomar en cuenta las

emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no
tendrá el mismo rendimiento que tiene cuando no tiene problemas.

Limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas

Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en el trabajo de los

gerentes y en cómo fue realizada después la investigación de la
administración, mostraba muchas deficiencias de diseño, análisis e
interpretación.
El concepto de “hombre social” era un importante contrapeso al modelo
unilateral de “hombre económico racional”; pero tampoco describía totalmente
a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores
supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. Con todo, los
intentos hechos por incrementar la producción, al mejorar las condiciones de
trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento impresionante
de la productividad que se había esperado.

El ambiente social del trabajo es uno de los factores de interacción que

influyen en la productividad, los niveles de salarios, el grado de interés de las
tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y
gerentes. En conclusión, el tema de la productividad y de la satisfacción del
trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en
un principio.

Conclusión

Como se ha podido observar Las Relaciones Humanas aparecen en Los Estados

Unidos gracias a un grupo de factores como los trabajadores y los gremios. Y
gracias a esto las teorías científicas y clásicas decaerían por lo cual tomo
fuerza la teoría de Las Relaciones Humanas donde el trabajador es el centro de
administración. Y gracias a esta teoría surge una nueva visión sobre el
trabajador enfocándose en los deseos, sentimientos, metas y temores de los
trabajadores.

Elton Mayo echa por tierra los postulados principales de sus antecesores Taylor
y Fayol, tomando en cuenta que el factor psicológico es más importante (casi
siempre) que el del dinero.

Las personas son motivadas por algunas necesidades como dinero, ropa,
alimento, entre otras cosas. Estas les ayudan a satisfacer sus necesidades
básicas con la ayuda del grupo con el que conviven.

El comportamiento de los trabajadores se puede controlar con una buena

supervisión y liderazgo, claro esto con un jefe eficaz y con la capacidad para
dirigir a sus trabajadores.

La psicología industrial contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios

de administración adoptados por la teoría clásica.

Bibliografía

 Agustín Reyes Ponce, Administración de Empresas, Ed. Limusa, México,

1995.

 Harold Koontz, Una Perspectiva Global, Ed. Mc. Graw-Hill, México, 1994.
  http://www.monografias.com/trabajos71/teoria-relaciones-humanas/.

 http://html.rincondelvago.com/relaciones-humanas_3.html.

 Fundamentos de Marketing, de Kotler y Armstrong, 6ta Edición.

 Colectivo de autores del CETED, Estrategia Organizacional, Editorial

“Félix Varela”, La Habana 2010.

 Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas, Editorial “Félix Varela”, La

Habana 2011.

 Kotler Philip: Dirección de Mercadotecnia, 8va Edición.

 Diccionario de Marketing, de Cultural S.A: pág. 303.

 Recopilación de acepciones tomadas de varios autores: (Wernerfelt,

1984); (Wang y Ahmed, 2007); (Soltura, 2009)

 Lovelock, “Mercadotecnia de Servicios”, 3ra. Edición – México, 1997.

 Ziethaml, Valerie; Bitner Mary Jo. Marketing de Servicios. Editorial

McGraw Hill. México, 2004.

Escuela neohumana relacionista

Objetivo: Analizar los planteamientos y aportaciones de los diversos autores,

en la teoría y analizar las características.

1. Bases de su teoría

La escuela o teoría del Neo humano relacionista o también llamado teoría del
comportamiento humano, se considera una continuación de la teoría de las
relaciones humanas, a la cual critica junto con la burocracia, porque considero
que nunca trato al factor humano en forma individual.

Esta teoría analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual

basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa.

El enfoque de esta escuela consiste básicamente en considerar a las relaciones

en el ámbito organizacional como el factor relevante para administrar las
organizaciones con eficiencia y productividad adecuada.

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral; es

importante conocer las causas que originan la conducta humana. El
comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal
sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar
estos elementos a fin de que su organización funcione adecuadamente y los
miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización en tanto
se controlen las otras variables de la producción.

Visto así, las características principales de las nuevas relaciones

humanas se pueden reducir a las siguientes:

 Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.

 Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las relaciones

humanas.

 Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor productividad de la

fuerza de trabajo.

 Una de las principales teorías es la administración por objetivos.

 Busca la participación del trabajador como en la teoría Y.

 Surge la teoría Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la

empresa.

Ventajas de esta teoría

 Reconoce un mérito y eso ayuda al trabajador a sentirse importante,

 La comunicación es lo que predomina al analizar el comportamiento

grupal, a las personas no les debe importar los problemas que el otro
tenga en el momento laboral. Eso no se externa como comunicar, se
refiere al dialogo y la colaboración del trabajo en equipo.

 Visualiza la diversidad de gente, por lo que no puedes tratar igual a

todos.

 Hacer sentir al trabajador capas no inútil, que sienta que en verdad

aporta algo y no sólo es un utensilio.

Necesidades de esta teoría

 Fisiológicas; tener comida, agua y oxígeno.

 Seguridad; sentirse a salvo de daños.

 Estima social; saber que las personas que quieres te aprecian.

 Autoestima; sentirse bien consigo mismo.

  Autorrealización; esforzarse por el propio desarrollo.

2. Teoría “X” y “Y”

El autor de las Teorías “X” y “Y”, Douglas McGregor, es uno de los personajes
más influyentes de todos los tiempos en gestión de recursos humanos. Sus
enseñanzas tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el
peso de más de cuatro décadas de teorías y modelos gerenciales. McGregor en
su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de
pensamiento en los directivos a las que denominó “Teoría X” y “Teoría Y”. Son
dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran
que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos
se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Douglas McGregor nos expone su teoría en el ámbito de la motivación como

en el ámbito de liderazgo la cual se basa en una pregunta “¿Cómo se ven a
sí mismo los administradores en relación con los demás? La teoría x y la teoría
y son dos conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la gente.

Estas dos teorías son maneras excluyentes de percibir el comportamiento

humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener
una alta productividad.

Teoría “X”

Está basada en el antiguo modelo de amenazas y la presunción de mediocridad

de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y
que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

 Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y

lo evitaran tanto como sea posible

 Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría

de las personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos par q desempeñen los esfuerzos necesarios para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.

 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar
toda responsabilidad, poseen una ambición limitada y, por encima de
todo, ansían seguridad.

Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.

Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofía, política y gestión” McGregor
Teoría “Y”

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su

empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los
mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría “Y” son:

 La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural

como el juego o el descanso

 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios

para producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos
organizacionales.

 Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos

con los que compromete.

 El grado de compromiso con los objetivos están en proporción con la

importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

 En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no

solo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.

 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación,

ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se
halla amplia, no estrechamente, distribuida en la población.

 En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades

intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo
parcialmente

La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con

los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad.

Teniendo en cuenta en las dos teorías la primera “Teoría x” está limitando la

posibilidad de dar ideas por el hecho de que los trabajadores están
subordinados y regidos por un superior imponente ya que el control que se
presenta es externo dejando a un lado los privilegios que se obtienen como
empleados.

En la “Teoría y” no sería apta porque siempre se necesita que se regulen las

actividades labores se necesita que se tenga un control y que lleve un orden
pero se deben tener algún tipo de reconocimiento para los empleados.
Ninguna de las dos serian funcionales si se trabajaran individualmente porque
cada una tiene un enfoque diferente y se ven afectados en amabas teorías
los trabajadores

Si fuera una fusión de las dos teorías habría un directriz de la motivación del
trabajo, es claro que se debe trabajar bajo un control y unos lineamientos
que se manejan como empresas y es claro que se deben tener y además
entidades que regulen el buen funcionamiento y que cada una de las
actividades que se realicen sean correctas pero siempre y cuando se trabaje
sin ningún tipo de presión y que se cumplan en la integraciones las dos las
necesidades.

Después de dar a conocer mediante este ensayo las teorías hemos podido
conocer y saber un poco de lo que puede pasar en las diferentes
organizaciones las cuales pueden perder todo por un error de un empleado.

3. Administración por objetivos (APO)

La “administración por objetivos” (APO), también denominada “dirección por

objetivos” o “administración por resultados”, es un enfoque gerencial que data
de la década de los sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales
establecidos por Peter Drucker.

Definición:

Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de

sistemas, se orienta al logro de resultados. En donde cada puesto define sus
objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades) que sean
coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento
permanente;

A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación.

De manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal,
apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de
referencia para la administración de los recursos humanos.

Orígenes

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados

constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.
Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la
APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada

norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención
keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo
sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues
se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción
de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba consciente. De los márgenes de

ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los
resultados que en esfuerzos dispersos. La presión económica de la época
generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la
presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la
apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta,
las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el
círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor
control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos,
admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control

sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control.

Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa

trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de
ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a
ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y

administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la
fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar
los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada
división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

Características

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el

control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que
pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una

organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos
comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una
cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la
organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo
que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de

desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo
de conformidad con las mismas.

La ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de

alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administración de empresas. En la APO, los gerentes principales y
subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y
especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en
relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas
como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución
de cada uno de sus miembros.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior

definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada
posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a
conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán
evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser
evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con
los resultados esperados.

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;

3. Interrelación de los objetivos departamentales;

4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en

la medición y el control;
 5. Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes;

6. Participación activa de la dirección;

7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

Beneficios

Para el subordinado:

 Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera dentro de él.

 Le permite mayor libertad de acción

 Sus logros quedan registrados de una manera objetiva

 Le permite “demostrar” objetivamente porque no se pudo lograr algo

 Le permite concentrarse en arreas concretas

 Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cuál es su situación

frente al trabajo ya ante la empresa

 Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las

promociones o ascensos

 Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que
se pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo
la presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, “en frío”

 Sabe siempre lo que se espera de el

 Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias

 Las metas no se le van a imponer, sino que quizá él va a escoger el área

en que se han de lograr mejoras.

Para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados

 La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible

 Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales

 Le quita la necesidad de que se discuta “el grado” de realización

 El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le

habrían ocurrido
  Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: “La
responsabilidad no se delega, se comparte”

 Le exige mayor comunicación con sus subordinados

 Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados
logran resultados.

Para la eficiencia de la empresa:

Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas
precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo

 Facilita una mayor delegación

 Fija responsabilidades personales

 Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos

reduciendo las discusiones por pagar sueldos

 Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.

 Es una base para el desarrollo de funcionarios.

Limitaciones

 Coerción sobre los subordinados

 Aprobación de objetos incompatibles

 Exceso de papelería

 Focalización de los resultados más fácilmente medibles que sobre los

resultados más importantes

 Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados

 Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que

ordinariamente ocupaban los jefes

4. Seguidores de la escuela neohumano relacionista

 Douglas McGregor

Douglas McGregor

Economista de Estados Unidos fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del

MIT de Administración y presidente del Antioch Collage desde 1948 hasta 1954.
Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta.

Fecha de nacimiento: 1906, Detroit, Míchigan, Estados Unidos

Fecha de la muerte: 1 de octubre de 1964, Massachusetts, Estados Unidos

Educación: Universidad de Harvard.

Sus principales obras; El lado humano de las organizaciones, la teorías “X” y

“Y”

Abraham Maslow

(Nueva York, 1908 – California, 1970) Psiquiatra y psicólogo estadounidense.

Impulsor de la psicología humanista, que se basa en conceptos como la
autorrealización, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia, creó
la teoría de la autorrealización que lleva su nombre.

En obras como Motivación y personalidad (1954), Psicología del ser (1962) y La

Psicología de la ciencia (1966), Maslow postuló que cada individuo tiene unas
necesidades jerárquicas -fisiológicas, afectivas, de autorrealización- que deben
quedar satisfechas, y que el objetivo fundamental de la psicoterapia debe ser
la integración del ser. Cada nivel jerárquico domina en cada momento de
consecución y las necesidades inferiores en la jerarquía (comida, refugio o
afecto), en caso de no quedar suplidas, impiden que el individuo exprese o
desee necesidades de tipo superior.

La teoría de la autorrealización de Maslow se sitúa dentro del holismo y la

psicología humanista y parte de la idea de que el hombre es un todo integrado
y organizado, sin partes diferenciadas. Cualquier motivo que afecta a un
sistema afecta a toda la persona.

Maslow llevó a cabo una crítica a las teorías sobre la motivación de Freud y
Hull. Según Maslow, el modelo de Freud sólo describe los comportamientos
neuróticos de sujetos que no toleran las frustraciones, mientras que la teoría
de Hull trata exclusivamente de organismos movidos por una situación de
déficit.

Abraha
m Maslow

Frederick Herzberg

Frederick Irving Herzberg fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno

de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.

Fecha de nacimiento: 18 de abril de 1923, Lynn, Massachusetts, Estados

Unidos.

Fecha de la muerte: 19 de enero de 2000, Salt Lake City, Utah, Estados Unidos.
Educación: City Collage of New York, Universidad de Pittsburgh.

Su obra “motivación y factores higiénicos” los expresa así:

Frederick
Herzberg

Rensis Likert

Fue un educador estadounidense y psicólogo organizacional y es conocido por

sus investigaciones sobre estilos de gestión. Desarrolló la escala Likert y el
modelo de vinculación.

Fue fundador del Instituto de Investigación Social de la universidad de Míchigan

y fue su director desde su creación en 1946 hasta 1970. Dedicó especial
atención a la investigación en las organizaciones. Durante los años 1960 y
1970, sus libros sobre la teoría de la gestión fueron sumamente populares en
Japón y su impacto es visible en la organización de las empresas japonesas
modernas. Fundó la Rensis Likert Associates, una empresa consultora para
ofrecer servicios a numerosas compañías.

5. Administración creativa y teoría “Z”

William Ouchi

Autor del libro Teoría Z, en el capítulo 1 titulado “Lo que se puede aprender de
las organizaciones japonesas”. Establece y comenta lo siguiente:
“Hace unos años, cuando me encontraba en el Japón realizando una
investigación, visité una planta que era propiedad de una compañía
estadounidense y era gestionada por los mismos propietarios. A diferencia de
otras plantas japonesas que también tenían sus sindicatos, ésta había pasado
recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un norteamericano, me
describió la situación que habían vivido: nos previnieron aproximadamente seis
semanas antes. El día designado para la huelga, un grupo de hombres con
pancartas nos obligaron a cerrar durante el día. Pero cuán grande fue mi
sorpresa cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no sólo habían
desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino que los
trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de café y las colillas de los
cigarros ¡dejando el área completamente limpia! Al día siguiente compensaron
la producción que se había perdido el día anterior, ¡sin incurrir en tiempo extra!
Como no entendía lo que estaba pasando, le pedí a uno de ellos que me
explicara’. ‘Teníamos algunas quejas contra la dirección, respondió el
trabajador. La única forma de hacerles saber la seriedad de nuestra situación
era suspender el trabajo. Pero ésta es también nuestra compañía y no
queremos que ustedes piensen que somos desleales”.

Empleo de por vida

La característica más importante de la organización japonesa es que el

trabajador cuenta con un empleo de por vida, más que una política única,
resulta un precepto bajo el cual se integran un gran número de facetas de la
vida y el trabajo en el Japón.

Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de

los empresarios, no es algo universal en el Japón. No todas las empresas
pueden crear la estabilidad necesaria para estar en posición de ofrecer un
trabajo vitalicio.

Empleo de por vida significa que una empresa importante u organismo

gubernamental contrata una vez al año, en la primavera, cuando los jóvenes se
gradúan de secundaria, preparatoria y universidad. Una firma grande que
ocupa sólo “novatos” contrata, a la vez, a una larga lista de empleados nuevos,
aun cuando no tenga trabajo para todos ellos de inmediato. Las promociones
son únicamente internas y aquella persona que tenga uno, cinco o veinte años
en alguna compañía no será empleada, ni siquiera considerada por otra. Una
vez dentro, el nuevo empleado conserva su trabajo hasta que llegue su retiro
obligatorio a los 55 años de edad. Ninguno de éstos será despedido a no ser
que incurra en algún delito importante. Una destitución es una dura sanción,
pues el individuo que ha sido relevado de su puesto no tiene esperanza de
encontrar empleo en ninguna empresa de la misma categoría, y debe, por lo
tanto recurrir, ya sea a una compañía más pequeña, que pague salarios más
bajos y que ofrezca poca seguridad, o bien optar por regresar a su pueblo
natal. Al cumplir los 55 años de edad, todos los empleados, excepto los altos
directivos de la firma, deben retirarse. La compañía les paga una cantidad, sin
embargo, no hay pensión ni seguro social.

En la evaluación y promoción, los empleados sólo después de 10 años son

considerados para una promoción, esto debido a la política de empleo de por
vida. El empleo de por vida, la evaluación del rendimiento y la trayectoria de
una carrera son sólo algunas de las condiciones laborales que animan a los
empleados japoneses a lograr un nivel increíble de productividad. No menos
importantes que éstas, las funciones directivas de cada organización, desde el
proceso de toma de decisiones hasta las actitudes y valores, preparan el
escenario que se necesita para realizar operaciones eficaces.

Pasos de la teoría “Z”

William Ouchi plantea cómo pueden las empresas hacer frente al desafío
japonés. En la práctica, establece los siguientes pasos de la teoría Z:

Primer paso:

Comprender la organización Z y el papel que usted desempeña. Para empezar,

pida a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen
con las ideas de la teoría Z.

Segundo paso:

Analizar la filosofía de su compañía. El enunciado de los objetivos de su

empresa, su filosofía confiere al individuo el sentido de los valores con los
cuales debe trabajar y conforme a los cuales debe vivir.

Tercer paso:

Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía.

Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prácticas que prevalecen
en inadecuada, cuáles están reñidas con otras prácticas y dónde se
encuentran las omisiones.

Cuarto paso:

Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos. En

cierto sentido, el sistema formal, que determina quién debe rendir cuentas, a
quién sirve, esto para cubrir los errores ocasionales en información y
cooperación.

Quinto paso:
Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se
requiere para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe
aprender para aplicarla a colegas y compañeros de trabajo.

Sexto paso:

Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es difícil

convencer a los directores de la unidad del método científico.

Séptimo paso:

Involucrar al sindicato. En algún momento, de preferencia antes que se

discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo.

Octavo paso:

Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable. La estabilidad del empleo
es, en parte, uno de los resultados directivos de la política.

Noveno paso:

Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción. El

movimiento es relativo. Las jóvenes generaciones son impacientes. Aunque
estos dos aforismos se mantienen constantes, es de vital importancia aminorar
el proceso de evaluación y promoción con el objeto de que los empleados
tomen conciencia de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo.

Décimo paso:

Ampliar los horizontes profesionales. En los últimos años, a medida que se ha

vuelto más evidente que la economía de Estados Unidos ha entrado en una
etapa de recesión, la investigación se ha centrado en el ejecutivo profesional
de mediano nivel, de edad madura, que tiene pocas posibilidades de seguir
progresando.

Undécimo paso:

Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel. Hasta ahora, todas las
etapas para poner en práctica el sistema se han cerrado en los empleados,
profesionales y directivos.

Duodécimo paso:

Buscar lugares precisos donde poner en práctica la participación. Si ha sido

posible lograr que haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y
coordinación inter-divisional, entonces el compromiso y la productividad de los
empleados por horas ya habrán empezado a ser mayores.

Decimotercer paso:
Permitir el desarrollo de relaciones integralistas. Las relaciones “integralistas”
son más una consecuencia que una causa de la integración de organización.

William Ouchi concluye que se pretende que las etapas aquí mencionadas se
utilicen sólo como una guía y como un tema de discusión; jamás se ha
intentado convertirlas en un libro mágico de recetas que solucione todo lo
referente al desarrollo de la dirección.

Referencias

 www.fundamentosdeadmon8.blogspot.com/…/escuela-neo-humano-
relacionist. www.unap.cl.

 www.fundamentosdeadmon8.blogspot.com/…/escuela-neo-humano-
relacionist.

 http://www.gerencie.com/teoria-x-y-teoria-y-de-mcgregor.html

(Visited 212 times, 2 visits today)

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

eorías del comportamiento organizacional

10 octubre, 2015 por Seguridad Minera 0 Comentarios

El comportamiento organizacional surge gracias a la comunicación, ya que esta

se puede desarticular por partes para entender el comportamiento humano
dentro de una organización, donde todo obedece a la forma como se
comunique y asimile la información dentro de la organización.

La comunicación dentro de la organización es muy importante ya que ayuda a

mantenerla unida y proporciona medios para que fluya la información
adecuadamente, y de esta forma mejorar criterios, motivar a los empleados y
ayudar a cumplir los objetivos de la organización.

La conducta organizacional se define como una disciplina académica que se

ocupa de describir, controlar, predecir y entender el comportamiento
humano dentro de un ambiente organizacional. Cuando se aplica a individuos
dentro de una organización, comprende normas, valores, excepciones y
actitudes. (Hodgetts, R. Altman, S. 1985)

Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las

personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta
humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la
conducta de personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo,
empresas comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde
quiera que exista una organización, se tendrá la necesidad de
comprender el comportamiento organizacional. (Davis y Newstrom, 1990)

El comportamiento organizacional se centra en conductas observables, tales

como hablar con los compañeros de trabajo, manejar el equipo, o la
preparación de un informe. También se ocupa de los estados internos como el
pensamiento, la percepción, y la toma de decisiones, etc. Igualmente, estudia
el comportamiento de las personas tanto individual y cómo grupalmente dentro
de una organización.

El comportamiento organizacional, además, examina la conducta de grupos y

organizaciones ya que ninguno se comporta de la misma manera que los
demás. Sin embargo, algunos sucesos que acontecen dentro de una
organización, no pueden ser explicados en términos del comportamiento
individual. Y, por lo tanto, estos eventos deben ser examinados en términos del
grupo o de variables de la organización.

Dentro de estas definiciones podemos encontrar varios conceptos, como lo

son, la comunicación interna que se da entre todos los miembros de la
organización, en sus diferentes niveles: como puede ser de gerentes general a
operador, entre otras. Así mismo la comunicación externa, que es la que se
lleva a cabo desde la organización hacia el medio ambiente que lo rodea y
viceversa.

También encontramos diferentes formas de llevar a cabo una buena

comunicación, como lo son la comunicación escrita y la comunicación masiva.
El comportamiento organizacional se ve reflejado directamente en la
productividad del individuo, ya que dentro las empresas que cuentan con un
buen ambiente laboral, la comunicación fluye de una mejor manera y, por lo
tanto, la motivación del empleado es mayor, y su desempeño se ve afectado
de una mejor manera.

Importancia

El Comportamiento Organizacional tiene que ver concretamente con las

situaciones relacionadas con el empleo, cómo el comportamiento afecta en el
rendimiento de la organización, tiene énfasis en la conducta de los empleados,
el trabajo, el ausentismo, la rotación de oficio, la productividad, el rendimiento
humano y la gerencia.

Se dice que el Comportamiento Organizacional incluye los temas centrales de

la motivación, el comportamiento del líder y el poder, la comunicación
interpersonal, la estructura de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud
de desarrollo y la percepción, los procesos de cambios, los conflictos, el diseño
de trabajo y la tensión en el trabajo. (Robbins, S. 1999)
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible
debido a que es originada en necesidades y sistemas de valores muy
arraigadas en las personas. No existen fórmulas simples y prácticas para
trabajar con la gente, ni existe una solución ideal para los problemas de la
organización.Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión
y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las
relaciones humanas en el trabajo.

Las metas son difíciles de alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se está
dispuesto a pensar en las personas como seres humanos se puede trabajar
eficazmente con ellas. (Davis y Newstrom, 1990)

La comunicación juega un papel fundamental dentro de cualquier organización,

ya que para mejorar el comportamiento de las personas es necesario
comunicar. La comunicación se torna necesaria para transmitir ideas,
pensamientos, sentimientos, actitudes, etc., la cultura y la educación se
transmite y se adquiere gracias a la comunicación.

Y, dentro de las organizaciones, es sumamente importante que exista

un flujo de información tanto interno como externo con el afán de
lograr retroalimentación entre todos los elementos y lograr una mejor
productividad.

Teorías del comportamiento organizacional

Teoría clásica

Surge poco después de la Revolución Industrial, se da una gran diversificación

y multiplicación de organizaciones. La teoría clásica de las organizaciones trata
casi exclusivamente con la estructura de las organizacionales formales (es la
organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e
integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso decisorio, aprobada por la dirección y
comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de
cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.).

Los clasicistas están más preocupados con el diseño y la estructura de las

organizaciones que con las personas, es decir como un ser económico donde
recibe una justa compensación por un determinado trabajo Henry Fayol, realizó
importantes aportes a los diferentes niveles administrativos, y es considerado
el padre de la Teoría Clásica la cual surge de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el
primero en reglamentar el comportamiento gerencial, «tiene como parte
culminante 14 principios de administración y para la administración es una
parte fundamental del trabajo eficiente en cualquier empresa». (Collado.1997)
1. División de Trabajo: Para un mejor desempeño en el trabajo, la
especialización es fundamental. Entre más se especialice al empleado,
mejor será su eficiencia.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre conseguirán

la obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo). Por ejemplo,
cuando se da una orden directa del Director General, los gerentes tienen
la obligación de hacer que se cumpla, no importando si tienen que sacar
de su línea de trabajo a alguno de sus empleados para lograrlo, pero es
una orden y debe cumplirse. Asimismo, deben poner el ejemplo y
cumplirla, para reforzar la presencia de la cadena de mando, y el hecho
de que una orden no se cuestiona, sino se cumple.

3. Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que respetar las

reglas y convenios que rigen en la empresa. Por ejemplo, algunas
empresas tiene entre sus las políticas el portar el uniforme
correctamente, con los colores de prendas autorizados, y con el gafette
siempre.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo y

seguir un plan. Sinergia para lograr las operaciones necesarias. Es
obligación de los departamentos asistir a los demás para lograr las
tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de negar
ayuda. Debe existir para esto un plan coordinado, aprobado y autorizado
por los gerentes involucrados.

5. Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular son

recibidas solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier

empresa, el empleado debe tener una preocupación primaria por la
organización. Por ejemplo, si el empleado debe quedarse tiempo extra
trabajando en algo que debe estar listo para determinada fecha, debe
hacerlo, y no pensar solo en su comodidad. Mientras mejor trabajes para
tu departamento, contribuyes a su mejor productividad, y a la
productividad de la empresa.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para

los empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales,
salarios iguales. Un esquema muy justo es el de las comisiones que se
usan en las ventas, ya que cada vendedor gana en función de su
desempeño en el período. Un sueldo base más las ventas que cierre, dan
su sueldo. Esto promueve tanto la productividad individual como la
competitividad. Un punto en contra podría ser, que en ocasiones la
cooperación entre personas de un mismo departamento se sacrifica.
8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la
responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad
suficiente para ejecutar adecuadamente su trabajo.

9. Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización pasa en

orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa. Por ejemplo, el Director General no debe tener que
preocuparse por los problemas internos de los departamento de la
empresa, para eso existe un Gerente Corporativo y este a su vez tiene
subgerente y supervisores para cada área del departamento, que le
reportan lo más relevante y que requiere de su atención.

10.Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él.

11.Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con los

empleados. Firme pero justos. Por ejemplo, se establecen políticas de
amonestaciones, que contemplan los límites permisibles antes de
aplicarlas. El criterio de los gerentes tiene mucho que ver aquí. Si un
empleado faltó tres veces en el mes injustificadamente, es acreedor a
una sanción igual a tres días de suspensión sin goce de sueldo. Esta
política aplica para todos los niveles de la empresa. No deben hacerse
excepciones, pues se pierde la equidad, y se le resta efectividad a la
medida, promoviendo que la falta se repita sin temor a reprimenda.

12.Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la

organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente.

13.Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a

cabo sus ideas, aún cuando a veces se cometan errores. Por ejemplo, si
un empleado tiene una idea de cómo aumentar la productividad o como
mejorar un método dentro de la compañía, debe expresarlo mediante
una propuesta a su jefe, para que lo impulse, si es viable, y le dé apoyo
y seguimiento. Esto es en beneficio tanto del departamento como de la
empresa. Si no es una idea viable, darle opciones de cómo sí puede ser
viable, pero alentando al empleado a que no abandone el esfuerzo.

14.Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización

un sentido de unidad.Todos los departamentos dentro de la empresa
deben trabajar unidos y apoyarse cuando sea necesario, para lograr una
empresa conjunta. Una de las contribuciones de la teoría clásica, se basa
en la división y la especialización de trabajo. De esta forma, se puede
optimizar a la organización, estructurar el trabajo y vincular los
procedimientos con dicha estructura.
 Trabajar con objetivos y disciplina mejora el
comportamiento de los
trabajadores.

La Teoría Clásica se basa fundamentalmente en la organización formal

o la estructura de la organización sin darle mayor importancia al
factor humano. En la actualidad, muchas empresas usan premios, despensas,
remuneraciones, entre otras, para motivar a sus empleados.

Dentro del empleo de la comunicación podemos encontrar la elaboración de

manuales detallando específicamente el trabajo a realizar, ya que por medio de
una estructura organizada, se puede obtener una mayor producción de los
empleados. Las organizaciones que se rigen de esta forma tienden a la falta de
capacitación. Y se llevan a cabo en ambientes poco favorables a las
necesidades del obrero, y, por lo tanto, no representan posibilidades de
crecimiento laboral.

Teoría de la administración científica

La transformación y crecimiento en las organizaciones, aunados a la elevación

de los costos y de mano de obra, obligó a la gerencia a dedicar un esfuerzo
extra para una mayor eficiencia en la perfección de las técnicas de trabajo y la
creación de normas capaces de juzgar la eficiencia del empleado con la
finalidad de aumentar la productividad dentro de la organización.

Tales esfuerzos llevaron a la corriente de la «administración científica» durante

los primeros años del siglo XX, y que tuvo un impacto definitivo sobre la
administración de personal.

La escuela de la administración científica fue iniciada por Frederick W. Taylor

(1856-1915), quien es considerado el padre de la administración científica.
Tylor describe en cuatro principios, las nuevas responsabilidades de la
gerencia:

 Principio de planeamiento: Sustituir la improvisación por la ciencia.

mediante la planeación del método.

 Principio de la preparación/planeación: seleccionar de manera científica

a los trabajadores con potencial y capacitarlos en las áreas que se van a
desempeñar.
  Principio del control: supervisar el trabajo para cerciorarse que se
ejecute de acuerdo con las normas. Llevar control adecuado del
desempeño laboral.

 Principio de la ejecución: distribuir distintamente las responsabilidades,

estudiar científicamente las responsabilidades, descomponiéndolas en
operaciones las cuales deben analizarse en relación directa con las
máquinas

La administración científica le dio poca atención al elemento humano,

preocupándose básicamente por las tareas de organización y ejecución, y a los
factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo
y movimiento).

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en

las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los
métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de la administración son la observación y la
medición.

Realizar informes diarios es muy importante

para evitar accidentes.

La administración científica, en búsqueda de la eficiencia, busca la

especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda
operación que se lleva a cabo dentro de la organización. La especialización
extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en
superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas
utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y
sindicales.

La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado

individualmente, ignorando la parte humana. Visualiza las empresas como
entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier
influencia externa; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello
que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente
en que está situada.
Las teorías científicas y clásicas empezarían a decaer, dando paso a la naciente
teoría de las relaciones humanas mediante la cual, el factor humano, el
trabajador, constituiría el núcleo de la administración.

Teoría de las Relaciones Humanas

La teoría de las Relaciones Humanas desarrollada por Elton Mayo y sus

colaboradores en una serie de estudios llevados a cabo en la planta de
Hawthorne de la Electric Company, entre 1927 y 1932, concluyendo que no
existe una relación directa entre la eficacia y cada condición de trabajo que se
estudiaron (remuneración, horarios, etc.). No obstante, mostró que ponerle
atención al empleado, la motivación, evitar la rutina, trabajar en equipo,
ayudaba a la productividad de las empresas.

Elton Mayo reveló que durante las pruebas y en las entrevistas los empleados
sentían que alguien les prestaba atención y les daba importancia como
personas y por consecuencia tenían mejor ánimo y producían aún más.
(Gordon, 1997)

Este fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría

clásica. La lógica básica de las relaciones humanas consistió en incrementar el
interés de los obreros lo cual mejoró la moral y la satisfacción de estos. El
interés fundamental era analizar los efectos psicológicos en el trabajador y su
productividad en relación con las condiciones físicas del trabajo.

Mayo manifestó que sin la colaboración y solidaridad del grupo, la oportunidad

de ser considerado, de ser escuchado, entre otras, era difícil y, en ocasiones,
casi improbable. Para Mayo era importante la relación interpersonal integrando
el hombre en grupos de trabajo. Las conclusiones a las que se llegaron en la
investigación son las siguientes:

 El nivel de producción es resultante de la integración social: Es decir,

entre más integrado socialmente esté el individuo, mejor será la
disposición por producir. El nivel de producción está determinado por las
normas sociales y las expectativas que rodean al individuo.

 El comportamiento social de los trabajadores: La administración debe

considerar a sus integrantes como miembros de grupos de trabajo. Es
decir, los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como
individuos, sino como miembros de grupos.

 Las recompensas y sanciones sociales: Mayo y sus colaboradores creían

que las motivaciones económicas eran secundarias en la determinación
del rendimiento del trabajador. El trabajador no puede producir más o
menos de la norma socialmente determinada, ya que pierden el afecto y
respeto de los demás, por lo tanto, deben producir lo que se les pide.
  Los grupos informales: Los investigadores se enfocaron en el
comportamiento social de los empleados, así como sus creencias,
actitudes y expectativas.

 Las relaciones humanas: La comprensión de las relaciones permite

obtener mejores resultados de los empleados. Cada individuo es un
mundo diferente e incide en el comportamiento de otras. Comprender
estas relaciones humanas permite obtener mejores resultados.

 Importancia del contenido del cargo: Mayo encontró que los trabajos
simples y repetitivos tienden a ser monótonos, afectando negativamente
las actitudes del trabajador y reduciendo su eficacia.

 El énfasis en los aspectos emocionales: Los elementos no planeados del

comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi
todas las grandes figuras de la teoría de las relaciones humanas.

La teoría de las relaciones humanas busca mayor flujo de comunicación,

sobresaliendo la importancia del factor humano permitiendo su participación
en la toma de decisiones y en la comunicación interna dando más confianza a
todos los miembros de la organización.

La intención es realizar juntas y reuniones de trabajo más frecuentes con el

personal de la organización, teniendo como consecuencia la participación de
los empleados, logrando la identidad en los trabajadores.

Ventajas y desventajas

El punto de vista del «hombre máquina» de la ingeniería, es sustituido por el

hombre que merece un trato de justicia y dignidad. La teoría humanista busca
la adecuada valoración del individuo como ser humano mediante una mayor
participación y comunicación, y se preocupa por el desarrollo del personal y su
motivación.

Recompensa y distinción al buen rendimiento es una

gran motivación.

Uno de los logros de esta teoría se encuentra en la identificación de la

organización informal (que se forma a partir de las relaciones de amistad o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal) la participación de los empleados, en la toma
de decisiones, dando una mayor importancia a la comunicación ascendente; es
decir, una comunicación abierta entre empleados y gerencia.

Su contribución es muy grande, ya que todas las corrientes administrativas se

fundamentan en esta escuela, y quien no toma en cuenta al elemento humano
está condenado al fracaso. Ya que dando más confianza a los empleados,
provocará un mayor interés en ellos y, por ende, una mejor productividad. Esta
teoría se basa en el pensar y sentir del empleado.

Los estudios siguieron avanzando y se comenzó a estudiar las estructuras

formadas por partes independientes como un todo, y cómo interactúan con su
entorno.

Teoría de los sistemas

Para esta corriente, la administración tiene que basarse fundamentalmente en

los sistemas. «El sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre
sí que constituyen un “todo organizado”, donde el resultado es mayor que la
suma de sus partes». (Collado. 1997) En otras palabras, es la concepción de
multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización.

E. Trist identificó junto con Bamforth y Emery algunas de las fuerzas que
impactan desde fuera a las organizaciones, así como las partes –subsistemas–
más importantes de la organización. Todos los sistemas que forman parte del
todo son identificados como una unidad económica, social y técnica.

 Económica: tiene que usar recursos limitados.

 Social: consiste en seres humanos que trabajan por un fin común.

 Técnica: utilizan técnicas y tecnologías para llegar a su fin.

El modelo de los sistemas representa a la organización como un sistema

abierto, que interactúa con fuerzas y agentes ambientales. La organización
como sistema tiene las características siguientes:

 Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados,

interdependientes e interactuantes.

 Todo sistema es abierto y dinámico.

 Todo sistema transforma los insumos en productos.

 Todo sistema pretende conservar el equilibrio.

 Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos

de ellos se contraponen.
  Todo sistema pretende los mismos fines.

 Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará.

(Gordon, 1996)

Los sistemas abiertos frenan el incremento de la entropía y pueden

desenvolverse en dirección a un estado de creciente orden y organización
(entropía negativa). Los sistemas abiertos reponen su propia energía y reparan
sus propias pérdidas. El concepto de sistema abierto se puede aplicar al nivel
del individuo, del grupo, de organización y de la sociedad. (Tabla 1)

Modelo de Katz y Kahn

Desarrollaron un modelo de organización más extenso y complejo por medio de

la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones.
Consideran a las organizaciones como sistemas abiertos y vivientes.

 Sistema abierto: aquel que se concibe en interrelación directa y continua

con el medio que le rodea, del cual importa energía, la transforma y
exporta en forma de producto, bien o servicio.

 Importación (entrada): la organización recibe materias del ambiente y

necesita abastecimientos de otras. Ninguna estructura social es
autosuficiente.

 Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la

energía disponible. La organización procesa y transforma insumos en
productos.

 Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos

hacia el medio ambiente.

El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de

importación-transformación-exportación. Esta corriente da importancia a los
factores estructurales, funcionales, sociales y psicológicos dentro de las
empresas y considera las interrelaciones con diversos aspectos del entorno.

El empleo de la comunicación es inseparable al proceso de retroalimentación

continua a través de diferentes medios entre los diversos subsistemas que
conforman la unidad.
Teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia hace énfasis en que no hay nada absoluto en las

organizaciones: todo es relativo y siempre depende de algún factor.

Joan Woodward se convierte en uno de los fundadores del enfoque de la

contingencia al publicar en 1965 su obra Industrial Organization: Theory and
practice. Woodward, llevó a cabo una investigación en compañía de otros
colegas. La investigación abarcó a 100 firmas británicas con el objetivo de
examinar la aplicación de los principios clásicos.

Llegaron a la conclusión de que existen diferencias significativas en la forma en

que tales principios se aplicaban, como resultado surgió la inquietud de
establecer los factores que permitían la diferencia de desempeño en esas
organizaciones.

Factores contingentes

Tras investigaciones posteriores se llegó a concluir que para lograr una mejor
estructura para una empresa se debe depender de factores tales como:
tecnología, tamaño y ambiente.

 Tecnología: todo el equipo tecnológico de la empresa, así como las

técnicas y métodos de trabajo que se utilizan. Los aspectos más
relevantes de la tecnología son:

 Complejidad: Está relacionada con el tipo de proceso productivo, así

como, con el producto, bien o servicio.

 Interdependencia: La dependencia entre las diferentes unidades

organizacionales influirá en el proceso de toma de decisiones.

 Tamaño de la organización: Con el aumento en el tamaño de la

organización, la estructura se hace más formal y compleja. Por la
diferencia de funciones de la organización es preciso buscar la mayor
especialización posible.

 Ambiente: La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de

estructura, cuando la atmósfera que la rodea es fácilmente predecible
debido a que hay escasos cambios en él, la estructura puede
sencillamente ajustarse a organizaciones centralizadas, con
comunicación a través de los niveles jerárquicos y a trabajar con
procedimientos claramente establecidos y políticas rígidas. En contraste,
cuando su entorno es inestable y hay cambios constantes e
imprescindibles de una flexibilidad interna mayor que le permita dar
respuestas rápidas y precisas a cambios externos.
  Ventajas y desventajas: La teoría de la contingencia pone de manifiesto
la teoría de la administración.

El empleo de la teoría necesita de la aplicación a un sector específico, al

tamaño de la empresa y al contexto que la rodea. Si el jefe domina la teoría de
la administración los principios fundamentales de esta pueden ser aplicados.
La limitante de esta teoría existe en que no es posible resolver a nivel teórico
cada escenario que pueda estar presente en las organizaciones.

Los procedimientos deben considerar la estabilidad o

no del ambiente.

Para Hodgetts y Altman la «comunicación organizacional es el proceso

mediante el cual un individuo o una de las subpartes de la organización se
ponen en contacto con otro individuo o subparte» (Hodgetts y Altman, 1981).

Otra definición importante es la de Keith Davis donde «la comunicación es un

proceso a través del cual se logra el entendimiento entre dos o más personas,
de tal forma que la organización requiere de la comunicación para poder
administrarse». (Davis 1983).

Es decir, la comunicación organizacional es una herramienta, y es mediante

esta que las organizaciones pueden realizar procesos organizacionales. Cada
una de las principales teorías de comportamiento organizacional juega un
papel importante en la estructuración y evolución de las empresas.

No podemos descartar la importancia de la comunicación dentro de las

organizaciones, ya que la relación de los miembros de las comunicación. En
este proceso se pueden establecer compromisos, delegar y asignar funciones.
Por medio de la comunicación interna se lleva a cabo la integración de las
capacidades individuales y grupales.

Artículo publicado en la revista Seguridad Minera n° 100. Escrito por Mario

Ramón Mancera Ruiz, Asesor en Higiene y Seguridad – Industrial MANCERAS.

Foto: Burçak Çınar en Flickr

Vota por esta entrada

Teoría de la contingencia empresarial

Rocío Mejía Ovando

  Administración

 10.07.2009

 4 minutos de lectura

cultura organizacionaldesarrollo organizacionalteoría administrativa

La palabra contingencia significa: algo incierto o eventual. Que bien puede

suceder o no, se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.

PUBLICIDAD

La teoría de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las

organizaciones o en la teoría administrativa, ya que todo depende del
enfoque contingente, toda vez que existe una relación funcional entre
las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de organización.

Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que

reconozca la ineficacia de su empresa sino que supone un avance a la hora de
superar cualquier eventualidad que pueden acarrear grandes pérdidas, como
en este momento.

APORTACIONES

En l962, Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre
los cambios estructurales de las grandes organizaciones y estas a su vez
pasaron a un proceso histórico que involucran cuatro fases distintas: 1.-
Acumulación de recursos: 2.- Racionalización del uso de los recursos; 3.-
Continuación del crecimiento; 4. Racionalización del uso de expansión.

Burns y Stalker: Sociólogo industrial, se encontró con una pluralidad de

métodos y formas o procedimientos administrativos y en base a esto clasifica
en dos rubros a los entes económicos: Mecánicas y Orgánicas; Las mecánicas
son aquellas tareas y dificultades que el conjunto se enfrenta y son asignados a
especialistas apropiada en condiciones ambientales estables, y las Orgánicas;
se apropian de condiciones inestables, cuando surgen problemas y exigencias
de labor que no pueden ser divididas y distribuidos entre especialistas.- JOAN
WOODWARD: Dice que existe fuerte correlación entre estructura organizacional
y previsibilidad de las técnicas de producción, toda vez que las grandes
empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a aquellas
organizaciones con tecnología cambiante.

PLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIA
Es mejor planificar cuando todavía no es necesario, los responsables de
laplanificación deben evaluar constantemente los planes creados y deberán
pensar en otras situaciones que se pudieran producir, un plan de
contingencias no debe quedar estático de lo contrario sería obsoleto,
debe ser un documento vivo, actualizándose, corrigiéndose y
mejorándose, toda planificación de contingencia debe establecer objetivos
estratégicos así como un plan de acción para alcanzarlos.- la planificación y la
contingencia implica trabajar con hipótesis y desarrollar en lo que se va a basar
dicha plana se conoce el punto de partida y se basará en la evolución de las
necesidades y recursos, este debe ser exhaustivo pero sin entrar en
demasiados detalles.

CONTINGENCIA COMO CONTROL

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y escoge también su

mercado para colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea, donde una
organización establece su dominio o por lo menos busca establecerlo, el
dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una
organización en cuanto a sus entradas o salidas, una empresa se dice que
tiene poder cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de
entradas o consumidores de salida, todo lo que ocurre en el ambiente general
afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones , el ambiente
general esta constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas
las organizaciones y las principales son: a).- Condiciones Tecnológicas. b).-
Condiciones Legales, c).- Condiciones Políticas, d).- Condiciones Económicas,
e).- Condiciones demográficas, f).- Condiciones Ecológicas, g).- Condiciones
Culturales.

CONCLUSIONES

La teoría de la Contingencia, propone que no existen principios universales,

toda vez que de acuerdo a este enfoque hay modelos y planes apropiados para
situaciones específicas, que no funcionan para otras, en el plan de
contingencia la organización es primordial para el correcto funcionamiento de
la empresa , ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional
y sin nivel intermedio, el enfoque de contingencia afirma que no existe forma
única de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas sino
cada una de acuerdo al medio ambiente serán las situaciones y condiciones, ya
quede ello dependerá el desarrollo de sus actividades y el logro de sus
objetivos.

COMO SE APLICA LA CONTINGENCIA EN EL PLAN LABORAL

En el Tribunal del Trabajo Burocrático, especialmente en la Ponencia “C” y

aplicando las medidas de contingencia, se previene, que el personal que
integra dicha ponencia esté actualizado con las reformas de la Ley del Servicio
Civil y los Municipios de Chiapas. así como de la Ley Federal del Trabajo, la Ley
de los Trabajadores del Estado, y las diferentes Jurisprudencias, Tesis o
Contradicción de Tesis.- Se procura que todos tengan acceso a Internet para
cualquier duda que pueda surgir en el momento de las Audiencias, también
cuando se encuentran proyectando, así mismo se preparan las Audiencias de
Ley, describiendo cada una de sus pruebas aportadas por las partes en
conflicto, y dar una mayor rapidez a las audiencias, consiguiéndose que no
sean tardadas, puesto que ya están las pruebas ofrecidas en la demanda como
en las contestación de la demanda, únicamente en la Etapa de ofrecimiento de
pruebas éstas de aceptan o se desechan según sean ofrecidas dando celeridad
y certeza jurídica, logrando mayor eficiencia, para servir al público, de igual
forma se procura que tanto los acuerdos, como las Audiencias se fundamenten
para evitar, Incidentes de Nulidad de Actuaciones, de Personalidad, y en los
Proyectos de Laudo, se les pide a los proyectistas sean claros y que
fundamenten por que se condena o por que se absuelven utilizando las
Jurisprudencias, Tesis o Contradicciones de Tesis, procurando tener menos
Amparos Directos, y si se lo conceden que éste sobresea.

Al personal de la ponencia “C”, se capacitan para desempeñarse en las

diferentes áreas, como es costurar expedientes, levantar Audiencias, hacer
acuerdos, y proyectar, para que el día que uno falte, puedan sustituir ese
espacio.

Cada actuación que se tenga, preferentemente, cuando algún trabajador se

desista o se le dé cumplimiento a un Laudo de inmediato se pasa esa
información a la red, para cuando nos pidan algún dato que necesiten sobre
ese Expediente este actualizado, diariamente se esta checando, los acuerdos
de los Juzgados o Colegiados, para que en el momento que pidan dictaminar un
laudo por omisión en un Amparo Indirecto, se empiece actuar en el Expediente,
turnándose al proyectista, y entregarlo de inmediato, así también en los
Amparo Directos, cuando nos ordenan elaborar nuevo laudo.

En lo administrativo se procura tener todos los informes antes del mes para
cuando los únicamente se actualice en cuanto a ese día.

Teoría del desarrollo organizacional

Saúl Trejo Fuentes

 Administración

 02.12.2008

 40 minutos de lectura

cultura organizacionaldesarrollo organizacionalgerencia y habilidades

gerencialesteoría administrativa
Orígen

Este movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgió a partir de 1962

como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y
del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades, el DO es un resultado práctico y operacional de la
teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las
ciencias del comportamiento a la administración.

Los orígenes del DO pueden atribuirse a varios factores:

a. La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre

la organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo
organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teoría conductista
para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto
con las demás, a saber:

1. La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis,

cada una por separado, en la organización formal y en la
racionalización de los métodos de trabajo. La organización
científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que
consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y
simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina.
Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada;

2. La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una

reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo
énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del
trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades
psicológicas, la organización informal y la red convencional de
comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los
estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la
autoridad jerárquica formal.

3. Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos

aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría
clásica;

4. La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo

ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y
aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de
actividad, Weber describió las características más importantes de
la organización burocrática o racional, basándose en la estructura
militar del ejercito prusiano, sin embargo los seguidores de Weber
 comprobaron una serie de distorsiones, la organización
burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para
adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad
moderna.

5. La teoría estructuralista representó una visión mas crítica de la

organización, esta concibe la sociedad moderna como una
sociedad de organizaciones. Una organización debe ser
interpretada como la síntesis de la organización formal y de la
informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos
organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento,
etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes
(mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.).
La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y
aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones,
propiamente dichas. No presenta una teoría de la organización:
sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un
método de análisis y comparación de las organizaciones;

6. La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las

relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente
sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un
organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se
desarrollan estilos de administración y sistemas de organización
para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento
organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las
relaciones de las personas. La teoría del comportamiento fue más
una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una
teoría definitiva de la administración. De la teoría del
comportamiento resultó el movimiento del desarrollo
organizacional orientado a lograr el cambio y la flexibilidad
organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un
entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es
necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un
programa coherente de cambios en toda la organización.

b. La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su

interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías
demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la
administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre
moderno y de la organización actual, con base en la dinámica
motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no
siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca
un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos.
c. La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la
realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el
comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento
humano y mejorar las relaciones sociales, a través de los T-Groups.

d. La publicación de un libro producto de las investigaciones con los T-

groups, el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos
autores el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional.

e. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo

organizacional, a saber:

1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente

organizacional;

2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el

volumen de las actividades tradicionales de la organización no
fuera suficiente para sostener el crecimiento.

3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente

especializadas y de competencias muy diferentes;

4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:

 Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento

de sus mutables y complejas necesidades.

 Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en

la razón.

 Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en

ideas humano-democráticas.

 La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la

vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de
su visión del mundo.

f. La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento

humano en las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los
aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el
surgimiento deldesarrollo organizacional. Existe una diferencia entre
proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son
elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de
sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y
responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a
las normas que determinan una organización, los cargos y funciones
 asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas
y se toman las decisiones.

g. El DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó

luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio,
organizaciones militares, etc.). El DO pretende ser una especialidad de la
psicología, a pesar de que su aplicación no se restrinja a un enfoque
meramente psicológico. Es una continuación de la teoría de las
relaciones humanas, al proponer una teoría social del ámbito
organizacional. El DO solo se afirmó cuando incorporó el enfoque
sistemático en el estudio de las organizaciones.

h. Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro variables.

Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención
en su interrelación e interdependencia, para que un cambio permita
lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales:

1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental,

la explosión del conocimiento, de la tecnología y de las
comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las
instituciones y los valores sociales;

2. La organización, tomando en cuenta las características de

dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un
ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas
tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;

3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo,

comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.;

4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades,

etc.;

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los

conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del
cambio del medio ambiente.

El DO parte de conceptos dinámicos como:

a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional

típicamente conductista: “una organización es la coordinación de diferentes
actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente”. Las contribuciones de cada
participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones
para la organización.
Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las
diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a
personas como contribuyentes de las organizaciones. la contribución de cada
participante a la organización depende de sus diferencias individuales y del
sistema de recompensas y contribuciones de la organización.
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y
supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe
ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias
en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas
mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque
del DO.). Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente
conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan
una nueva concientización social de los participantes, los cuales, al lado de su
vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientización, definen
su rol en relación con su organización.

b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y

relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que
estamos acostumbrados a realizar las cosas.

De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina ” cultura

organizacional ” al modo de vida propio que cada organización desarrolla en
sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que
experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las
condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar
constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en
tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y
pasados de moda.

El DO Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es

cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y
trabajan.

c) CLIMA ORGANIZACIONAL.

También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio

interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.

El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción

de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o
malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio,
dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la
organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con
aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para
un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o
insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo

de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social,
impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Cada organización es un sistema humano complejo, con características

propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese
conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y
perfeccionado para lograr productividad y motivación.

Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional,

necesita tener capacidad innovadora, representada en las características
siguientes:

a. Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y

reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes
exigencias del ambiente. Para poder adaptarse, la organización debe:

o Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades

o Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o

de fuera de la organización;

b. Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y

comprendan el pasado y el presente de la organización, así como
comprendan y compartan los objetivos de la misma;

c. Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista

unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el
ambiente;

d. Integración entre los participantes, de tal manera que la organización

pueda comportarse como un orgánico. Por tanto, no basta cambiar la
estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organización.

e) CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El
ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y
les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia.
La década de los sesenta fue la ” década de la explosión ” y caracterizó
condiciones para el surgimiento del DO.

 El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del

conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía

 El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los

mercados, a la vida más corta de los productos, a la creciente
importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias
completamente nuevas al administrador.

El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:

1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge

cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo
u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el
cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la tendencia será
retorno puro y sencillo al estándar habitual.

2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores

y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda
la organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por
medio de procesos de identificación e internalizacion.

3. Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de

conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo
que ese estándar se transforme en la nueva norma.

f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN

El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en

varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y
soporte del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como
oposición y resistencia al cambio.

El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina

casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya
sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre
las fuerzas impulsoras y las restrictivas.

La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y

oportunidades que le presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente
establecido.
g) CONCEPTO DE DESARROLLO

La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El

desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento
de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y

luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla
la forma organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. Los
cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario
revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.

Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio

organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de
comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de
alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se
compenetran íntimamente.

El desarrollo de una organización le permite:

1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;

2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;

3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

El DO Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de
desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.

Existen tres clases de estrategias de cambio:

1. Cambio evolutivo: “cuando el cambio es mínimo y está dentro de las

expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento,
moderaDO Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas
y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes;

2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso,

brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce
algunas nuevas.

3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan

modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación
con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el
desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio
para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y
comprensión.

h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes
ambientes y épocas, Aún más, las organizaciones, durante su existencia,
recorren cinco fases bastante diferenciadas.

1. Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus

fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente
supervisibles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran
volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar
innovaciones es muy elevada.

2. Fase de expansión, es la fase en que la organización crece, intensifica

sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. La
preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la
organización;

3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve

obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos
departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo;

4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien

definida, una detallada visión del trabajo basada en la especialización y
unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa organización
piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para los cambios
y para la innovación;

5. Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de

reencuentro con la capacidad de innovación perdida.

i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES

Los especialistas en DO Destacan que las estructuras no tienen condiciones

para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias
cambiantes. Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales
de la organización son:

1. El poder de la administración frustra al empleaDO El poder es inherente

e indispensable a toda la organización. Es a través del poder como la
organización retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia
los intereses de la organización de los intereses de los empleados. Esto
conduce a que muchas veces, éstos no se identifiquen con ella,
desmejorando el desempeño de sus funciones, mediante actitudes
negativas.

2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el

compromiso emocional del empleaDO Cuando la organización está
dividida en departamentos, éstos en divisiones, éstas en secciones, y así
sucesivamente, se presenta una fragmentación en la que el esfuerzo
 humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. El compromiso
personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el compromiso
personal y la a ser ejecutada de modo mecánico, automático y sin
motivación. La motivación es un estado del espíritu relacionado
directamente con la emoción. Si ésta no se encuentra presente en una
organización, no habrá compromiso personal de los individuos;

3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del

empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la
organización. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de
comunicación de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un solo
supervisor, que es la terminal de su único contacto con la organización.

4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e

invariables. El movimiento del personal dentro de las organizaciones
depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones,
fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas
veces, la organización tiene que perder personal para crear posibilidades
de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la
misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la
reducción de la participación espontánea y a la monotonía.

QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeaDO Tiene

sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. Es un
proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una
organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que
la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas
modificaciones con asistencia externa o sin ella.

El DO es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar

las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la
organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen
constantemente en progresión creciente. El D.O. también abarca el sistema
total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la
eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa con el
medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.

El DO Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y

externo de la organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo
intervenir para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz,
perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas
fundamentales con los objetivos y metas de la organización. El D.O. se basa en
las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio
planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio
conscientes y racionales. Esta definición incluye los siguientes significados:

 Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio

de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades
en su ambiente.

 Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes
adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del
ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos
organizacionales de autor renovación, mediante la transformación de los
gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.

 Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la

administración con los empleados. La administración participativa
significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan
a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.

 Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de

actuar, de participar en las decisiones, plena autonomía.

 Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnostico y

la acción del cambio.

Requiere de los siguientes pasos.

 Diagnostico preliminar del problema

 Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.

 Retroalimentación de datos a los participantes.

 Exploración de datos por los participantes.

 Ejecución de la acción apropiada

a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL DO

Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:

1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se

caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios
científicos, tecnológicos, económicos, etc., que actúan e influyen en el
desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas
industriales, empresas de servicios, administración pública, hospitales,
universidades, etc.).
 2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización
y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y
reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente
en continuo cambio.

3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO parte de una

filosofía sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la
productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que
trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con
los objetivos de la organización, en un plan en el que el significado del
trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades
de desarrollo personal.

4. Cambio organizacional planeaDO El liderazgo personal por intuición

(espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo
organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad
jerárquica de la posición. La presencia de conflictos y riesgos es un
desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso
continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos
instantes.

5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una

conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.

6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización

dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos
sobre la naturaleza humana.

7. La variedad de modelos y estrategias de DO Existen varios modelos y

estrategias para situaciones en función del diagnostico hecho.

8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional

complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de
la organización, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas
ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados,
problemas y desafíos. Las organizaciones son sistemas abiertos, ” Las
organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de
respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas
porque tienen límites y la capacidad para autoperpetuarse y
desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia, energía e
información con el ambiente y las transforman dentro de sus límites”.

b) LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO

La definición de DO supone varias características, como:

1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la
organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir
efectivamente.

2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las

partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las
relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y
los procesos organizacionales.

3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las

personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el
cambio dentro de un grupo.

4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no

solamente los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-
acción o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y
del diagnostico de los problemas y de la acción necesarios para
resolverlo.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia

en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en
el trabajo.

6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre

procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones,
conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.

7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y

retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos
que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación provee
información de retorno sobre su conducta y motiva las personas a
comprender las situaciones en que están involucradas y tomar acción
auto correctiva.

8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable.

Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es
flexible pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las
necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron.

9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su

proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe
un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones
deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen
los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de
 esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las
interacciones.

c) OBJETIVOS DEL DO

Los objetivos comunes del DO son:

1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con

la organización.

2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la

interacción de las personas.

3. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo

con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.

d) APLICACIONES DEL DO

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo

del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la
organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O.
pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o
necesidades sentidas de cambio:

a. Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura

organizacional.

b. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos

formales de la organización.

c. Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

EL PROCESO DEL DO

La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del

comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de
tres etapas: recolección de datos, diagnóstico

1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las

actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las
maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.

2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de

solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y
verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas
organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.
 3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del
entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La
intervención es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida
como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la
fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una
manera de intervenir en el sistema. La intervención no es la fase final
del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser
continuo.

TÉCNICAS DEL DO

1. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS.

La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la

sensitividad. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la
conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de
grupos llamados T-groups (grupos de capacitación) que tienen alrededor de
diez participantes un Psicólogo los orienta en un laboratorio con la finalidad de
incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma
interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y
experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y
experimentadores al mismo tiempo.

El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el

individuo ejerce sobre las otras personas, además del perfeccionamiento de la
comunicación interpersonal por la eliminación de sus barreras. Con eso el
individuo se hace menos defensivo, menos temeroso de las intenciones de los
demás, más responsable ante los demás y estos ya no interpretan sus
necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor
hostilidad en relación con los otros y mayor sensitividad a las influencias
sociales y psicológicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es innegable en
la mejoría de la competencia individual e interpersonal, disminución de la
ansiedad y reducción del conflicto intergrupal.

2. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MAS PERSONAS.

Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El análisis transaccional es la

técnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las
relaciones interpersonales. Transacción significa cualquier forma de
comunicación o de relación con los demás. El A.T. es una técnica adecuada
para individuos, no para grupos. En ella se emplea toda una terminología
singular, como padre, niño, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc.

El A.T. estudia los siguientes aspectos:

1. Estados Del Yo
El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En
cada individuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes
antagónicas, que surgen de acuerdo con la situación. Estas personas son
denominadas “estados del yo “, y cada uno de ellas tiene su vocabulario
específico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes diferentes,
así como ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas.
Existen tres estados del yo, que son las tres posiciones típicas como se
manifiesta el “ego” en las relaciones con los semejantes:

a. El padre, el ego en la posición del padre exhorta, moraliza, castiga y se

impone. Es el ego protector o dominante;

b. E l niño, es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones

típicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de protección frente
a estímulos o situaciones del mundo exterior (como el frío, calor, lluvia o
hambre, por ejemplo) Es el ego inseguro y dependiente;

c. El adulto. Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio

lógico, de la clasificación de los datos que interesan, del control y freno
de la posición del padre o del niño y que establece relaciones
constructivas de adulto a adulto en los contactos con semejantes. Es el
ego maduro e independiente, racional y lógico.

Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y emocionales, la
posición del adulto es racional y pensante.

2. Transacciones

La transacción es la unidad básica de la relación social. Significa cualquier

forma de comunicación o de relación interpersonal. El A.T. presupone que cada
individuo se comporta de maneras diversas, según las situaciones en las que
se halle y las personas con quienes se relacione.

Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qué estado se

encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando está operanDO
Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o niño
para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos tipos de
transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras
permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras que las segundas las
bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales.

El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o

cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta
manera, las relaciones interpersonales. De esta forma existen dos tipos de
transacciones:
 1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el
cual la persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y
continuidad en la relación.

2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la

cual la persona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o
bloquee la relación.

3. Técnicas de intervención para equipos o grupos.

Las dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de

procedimientos y el desarrollo de equipos.

1. Consultoría de procedimientos. O Consultoría de procesos, es una

técnica que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo.
El consultor promueve intervenciones en los equipos para hacerlas mas
sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos,
participación de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, etc.

2. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan

generalmente una influencia inhibidora sobre la innovación y la
creatividad. Una técnica muy utilizada grupos de empleados de varios
niveles especializaciones se reúnen bajo la coordinación de un
especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso
en el cual la colaboración sea más fructífera, eliminando las barreras
interpersonales de la comunicación mediante la exposición y
comprensión de sus causas. En el trabajo de equipo se eliminan las
diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento
a que pertenecen los participantes, lo cual proporciona una disposición
saludable para la innovación, al dejar de ser relevantes las diferencias.

3. Técnicas de intervención para relaciones intergrupales. La principal

técnica de DO para las relaciones intergrupales es la técnica de las
reuniones de conformación. Constituyen una técnica de alteración
conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo
como moderador. Dos grupos antagónicos en conflicto pueden tratarse a
través de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo
autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro como si se pusiera
frente a un espejo.

4. Técnicas de intervención para la organización como un todo. La principal

técnica de DO para toda la organización es retroalimentación de datos.
Es una técnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos
más datos cognoscitivos reciba el individuo, mayor será su posibilidad de
organizarlos y actuar con creatividad. El suministro de información
(feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no
 siempre son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las actividades y
procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cómo la
visualizan los demás.

El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos mediante

entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la organización para
verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema
de recompensas, el estilo administrativo, etc.

MODELOS DE DO

Los modelos de D.O. que introducen simultáneamente modificaciones

estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos.
Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían
enormemente.

Los principales modelos son:

1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton;

2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;

3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y

preprogramada de D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de
procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir
antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la
organización.

La tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas

sobre las organizaciones:

1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su

autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente
interno de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.)

2. Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” por debajo de su potencial:

tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados
para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual, que
se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;

3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en

comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina
cultural drag (carga cultural).
Se hace necesaria una nueva forma de cambio – el cambio sistemático – que
ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.

1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema

complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su excellence gap
(brecha de excelencia), es decir, la desviación respecto a su estándar de
excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que
la empresa sería si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia;
creados tales modelos la manera como la empresa está siendo administrada
puede ser comparada con la manera como ella debería ser Los dirigentes
pueden identificar fácilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre
lo que la empresa es y lo que debería ser, como también diseñar e
implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus
operaciones actuales en dirección de la excelencia el excellence gap (brecha
de excelencia) entre lo que la empresa es y debería ser puede explicarse
mediante los siguientes aspectos:

2. Confirmación de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es

excelente o no, la confrontación empresarial, permite la evaluación de las seis
funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones.

Las tres perspectivas son:

 Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluación de cuán bien están

haciéndose las cosas, indicando las áreas de debilidad y fortaleza;

 Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida, correcta

y sólidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que
ocurran a corto plazo;

 Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 ó l0 años) que pueden
aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un
crecimiento programado.

Las cuatro orientaciones son:

 Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas

por factores controlados directamente por la empresa);

 Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa),

por un lado;

 Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso,

esto es, estimular oportunidades, aceptar desafíos, aumentar la
capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia);
  Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del
avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o
deficiencias, reducir o neutralizar obstáculos que limiten las
realizaciones de las empresas), por otro lado.

3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una

empresa siempre está orientado hacia dos asuntos:

 La producción: los resultados de sus esfuerzos;

 Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige,

El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

 El eje horizontal de Grid, que representa la preocupación por la

producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve
significa una elevada preocupación por la producción y 1 una baja
preocupación por la producción.

 El eje vertical del Grid, que represente la preocupación por las personas.
Es también una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un
grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por las personas.

De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos:

(primer número eje horizontal, segundo número eje vertical)

Estilo 1.1

La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario

sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de
miembro de la organización

Estilo 1.9

Atención concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones

satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de
organización cordial

Estilo 5.5

Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre

la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l
amoral de las personas en nivel satisfactorio.

Estilo 9.1

La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las

condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en
grado mínimo.
Estilo 9.9

La realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la

interdependencia a través de un “interés común” en el objetivo de la
organización conduce a relaciones de confianza y respeto.

4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis
fases a saber:

Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización,

partiendo de la alta dirección hacia la base, con el fin de analizar la cultura
organizacional a través del Grid,
Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través
del Grid, en tres alternativas:

 Desempeño excelente;

 Desempeño regular;

 Desempeño inaceptable.

Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización, partiendo

de la alta administración, para estudiar la dinámica del comportamiento de la
organización. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la
participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del
plan de mejoramiento.

Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio

entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos.

El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinámica de

comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo,
esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la
empresa y enfatiza la cooperación y la coordinación.

Esta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y

coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con
la segmentación de la empresa en sus componentes naturales.

Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del

Grid:

a. Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de

comportamiento administrativo para la movilización de las energías
humanas;

b. Todos estudiarán, evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la

calidad de su supervisión en situaciones de trabajo;
 c. Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados
sinérgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de
fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo;

d. Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación

fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones
tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus
esfuerzos coordinadores.

Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección

de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial.

Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial

necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo
de desarrollo sistemático.

En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo

estratégico ideal, al cual la empresa debería asemejarse si ella fuera
verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y reúnen datos, y
hacen sus análisis de revisión y crítica. En esta fase los miembros deben “ir
hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella”. Es la fase en
que la alta dirección define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la
organización en su totalidad.

Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del

modelo organizacional ideal, a través del desarrollo planeado.

La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan

operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás,
examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.

Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para
estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el
futuro.

La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve

para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del
desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende
alcanzar.

b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la

teoría de sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de
diagnostico y acción para el D.O.

1. CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de
obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones
planeadas con el ambiente”. De esta manera, si varios contribuyentes
individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que
dividir el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los
órganos y esta conduce a la necesidad de integración.

La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar

cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del
ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciación exige integración, para
las que las diversas partes trabajen en conjunto.

La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan
trabajar juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de
interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relación inversa entre
diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración entre
ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de
pensar y de comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación, más
necesaria es la integración. El modelo de diferenciación y de integración
proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender
cuáles son las características que una organización debe tener para hacer
eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.

2. CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN

Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas

ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En
ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de
reciprocidad, se presenta una modificación dentro del sistema. El
enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la
organización según los autores, las principales área de problemas residen en
las siguientes relaciones:

3. ETAPAS DEL D.O.

Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y

evaluación, Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios
del D.O.

1. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del

momento en que se confrontan la organización y su ambiente, resultado
las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de
las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto
alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el
 diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la
organización

2. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios,

capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección
deseada. Las acciones de cambio pueden ser:

3. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el

compromiso de los participantes y se suministran los recursos
necesarios para el cambio.

4. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito

cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del
diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación,
implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en
que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin
necesidad de interferencia externa.

c) TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN

Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D.
Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una
variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que
él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de
cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición
en la organización, la única tarea del administrador es ser eficaz. Sus
principales conceptos son:

1. EFICACIA GERENCIAL

La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y

no de insumo; es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a
resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un
aspecto de personalidad del administrador, sino una función del manejo de la
situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que
obtiene.

Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:

2. ESTILOS GERENCIALES

El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial

está compuesto por dos elementos básicos:

Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el
gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las
relaciones” (O.R.); En la figura que se presenta a continuación se muestran los
cuatro estilos básicos:

Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el
comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo
relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones,
mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la
tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las
relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la
orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos
básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo dando
lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización
respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos. Así:

De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el

modelo de 3-D:
Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia
estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de
aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.

3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BÁSICAS

La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:

1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones

2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en

juego, una vez analizadas y diagnosticadas

3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o

sea, la capacidad de modificar una situación que necesita ser
modificada.

4. CONCEPTOS TEÓRICOS BÁSICOS

La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos:

1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para

intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un
clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la eficacia, Los
ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la
organización;

2. El programa 3-D no da una dirección: solo propone que se considere la

eficacia como valor central, Se busca una respuesta “¿que hacer para
hacer eficaz en esta situación? “;

3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a los
ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La
teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo;

4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organización

es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el
proceso;

5. La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y

deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.

5. RELACIÓN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIÓN.

Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de

fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organización y
tecnología.
Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los
cuales debe reaccionar en determinada situación.

La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su

función. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales
(diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional).

El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría en la

empresa si su función fuese suprimida simplemente. Esto identificaría su
función específica para la empresa,

La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que

identifique con precisión sus “áreas de eficacia” puede establecer y alcanzar
objetivos claros. Puede medir su eficacia.

Reddin propone que el ejecutivo también haga lo mismo con relación a sus
subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus áreas de eficacia y
concentrándose en el control del producto (resultados) de cada posición
subordinada en lugar de controlar las actividades.

EVALUACIÓN CRÍTICA DEL D.O.

El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura

amplia y rica en enfoques variados.

Las principales críticas al D.O. son las siguientes:

1. ASPECTO MÁGICO DEL D.O.

Existen algunas características mágicas del D.O. creadas a partir de cuatro

mitos:

a. El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado énfasis al D.O. como una

disciplina basada en el método científico. Algunos autores consideran
que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre
cliente – consultor con áreas pertenecientes al D.O. En realidad son
áreas de conocimientos que éste toma de otras disciplinas con campos
de estudio muy bien delimitados;

b. El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia

a la investigación convencional dentro del D.O. Hay una contradicción
entre la afirmación de que este se basa en el conocimiento científico y la
resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la
investigación;

c. El mito de la novedad: existe una noción de que el D.O. es un nuevo

proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin
embargo los métodos y procesos de D.O. son relativamente antiguos. El
 mito de la novedad agrega una calidad mágica al D.O. que, como técnica
nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el
proceso de cambio;

d. El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que

sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus
objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente
discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal no significan
necesariamente un aumento de las utilidades de la organización.

2. IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL DO.

El desarrollo de grupos-t de capacitación en el laboratorio y de otras formas

para aumentar la interacción o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO
que se convirtió en código para asignar programas y actividades que provenían
de varias tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educación y capacitación.
Esa impresión en el campo del DO dificulta su definición.

3. ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL.

El DO enfoca la capacitación de habilidades en la relación interpersonal,

teniendo como base las ciencias de la conducta, el DO no se preocupa por las
habilidades de dirección sino únicamente con las relaciones humanas.

4. APLICACIONES DISTORSION