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Posicion Amien To
Posicion Amien To
A finales de los sesenta y comienzos de los setenta, las empresas tendieron a organizarse
por centros de beneficios, los cuales podían ser tratados como negocios independientes.
Este tipo de estructuras dio origen a la definición de sistemas por objetivos de las unidades
de negocio, en virtud de las cuales la distribución de recursos se efectuaba en función de su
tasa de retorno esperada. Bajo una vertiente estratégica, en la actualidad se plantea la
necesidad de evolucionar desde una estructura de empresa compuesta por centros de
beneficios, a la definición de empresa como una suma de negocios, en el que cada uno tiene
un potencial específico en la capacidad de generar cash-flows y con planteamientos
estratégicos concretos.
En el pensamiento clásico de los negocios, una empresa siempre rivaliza con los mismos
competidores. Por ejemplo, una escuela de negocios compite siempre con otras escuelas de
negocios en el mercado de la formación. Este planteamiento proviene de la suposición de
que las empresas limitan su actividad a un solo mercado En la realidad una empresa puede
atender diversos mercados, aunque intente aprovechar sus recursos y capacidades de la
forma más sinérgica posible. Por ejemplo, una escuela de negocios puede competir con una
empresa consultora en el increado de la consultota estratégica o en el de la consultoría de
Costos y no tiene porqué competir, necesariamente, con la compañía consultora en el
campo de la formación; o puede competir con algunas escuelas en el mercado de la
formación de directivos sin experiencia y con otras escuelas en el mercado de los directivos
con experiencia.
Un primer obstáculo para utilizar los datos contables en el proceso estratégico reside en el
no reconocimiento, por los sistemas de contabilidad, de las unidades de negocio como una
dimensión para la acumulación de la información. La contabilidad de Costos tradicional
acumula los Costos alrededor de los productos y las unidades organizacionales, sin tener en
cuenta un método general para trazar los datos contables en función de los centros
estratégicos, que suelen tener estrategias específicas y diferenciadas.
Una vez identificadas las diferentes unidades estratégicas de negocio se deberán establecer
las estrategias de las citadas unidades, las cuales dependerán de los siguientes factores:
3. Recoger: Maximiza los beneficios a corto plazo y la tesorería. Los flujos financieros
son positivos; esta misión se adopta por empresas que poseen una cuota de mercado
importante en un sector de actividad de bajo crecimiento.
El Análisis Externo
Para poder cumplir con su misión, las unidades de negocio deben llevar a cabo un análisis
externo que informe del atractivo del mercado en que está localizado el negocio efectuando
un diagnóstico del entorno y del sector específico. Este análisis intenta determinar las
características estructurales que condicionan las expectativas de rentabilidad a largo plazo
de un mercado y caracterizan la conducta de los competidores más significativos.
Para realizar este análisis se pueden seguir diferentes métodos, habiendo destacado
tradicionalmente la utilización del Análisis estructural del mercado. La simplicidad de este
modelo estriba en su orientación hacia las grandes variables sectoriales (clientes,
proveedores, fabricantes de productos complementarios, competidores actuales y futuros,
entes públicos, así como los restantes agentes legales, normativos, sociales y económicos),
considerándose implícitamente que en muchos casos, las fuerzas internas de la empresa son
elementos secundarios al equilibrio externo de fuerzas.
Los Factores Clave de entorno representan el atractivo del mercado en el que operan las
unidades de negocio de la empresa; son factores que tienen en cuenta a los Clientes, los
Mercados, los Competidores, los Proveedores, el estado de la tecnología, el entorno
económico-industrial, entorno socio-cultural y el entorno político-legal.
Por ejemplo, una empresa que quiera repartirse el mercado de los refrescos de colas se
encuentra con señas dificultades. Estas dificultades no son de origen técnico. El problema
grave estriba en la «diferenciación» de este producto en la mente del consumidor. A
igualdad de precios los consumidores comprarán normalmente al líder lo que implica que el
potencial competidor tendrá que cargar un precio inferior, obteniendo, lógicamente, una
rentabilidad inferior.
El Análisis Interno
El Análisis Interno informa del conjunto de factores que determina la posición competitiva
que va a adoptar la unidad de negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.
Con este análisis se diagnostica la situación estratégica de la misma y su posición frente a la
competencia.
Debe tenerse presente que la estrategia competitiva es el conjunto de acciones que una empresa pone en
práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. Por consiguiente, la unidad de negocio debe tratar
de identificar, a parir del análisis interno que lleve a cabo, dónde residen y cuáles son las ventajas que la se-
paran de la competencia, es decir, sus ventajas competitivas.
La ventaja competitiva
Una empresa necesita tener ventajas competitivas sobre sus competidores para poder
asegurarse beneficios a largo plazo. Una ventaja competitiva, representa cualquier
característica de la empresa que la protege de la competencia directa de su sector.
Por otra parte, si una empresa. consigue mayores beneficios de un modo sostenido, tiene
algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten: no sólo
tiene una ventaja competitiva, sino que ésta es sostenible a medio y largo plazo.
El examen sistemático de las formas que tiene un negocio para lograr una ventaja
competitiva sostenible, no puede realizarse al nivel de la empresa como un todo. Es
necesario conocer las unidades de negocio, separándolas en partes estratégicamente
relevantes, donde se tienen en cuenta todas las actividades que se realizan para añadir valor.
Las estrategias corporativas que permiten explotar sinergias en el ámbito de empresa son
objeto de una segunda integración de la información.
El primer objetivo de esta ventaja es diferenciar el producto o servicio ofrecido por las
unidades de negocio, mediante la creación de algo que pudiera ser percibido por los clientes
como único.
La estrategia de diferenciación será más viable en aquellos productos o servicios donde, por
ejemplo, existan diferencias tecnológicas reales, o exista un prestigio dc marca tal que haga
surgir en el cliente esa percepción de valor superior frente a la oferta de la competencia.
Es evidente que obtener una ventaja competitiva no puede ser fácil, pues una ventaja competitiva es aquella
característica que posee la unidad de negocio y que preserva sus beneficios frente a los competidores,
presentes o potenciales. Las ventajas competitivas son el resultado del entendimiento de las fuerzas tanto ex-
ternas como internas que afectan a la unidad de negocio
Estas capacidades competitivas constituyen los factores clave del éxito o capacidades
esenciales sin los cuales no se pueden adquirir las ventajas competitivas. Un elemento clave
del Análisis Interno es precisamente la determinación de estos factores clave.