Contenido

1. Metodología para el Análisis Estratégico .......................................................................... 3

2. Análisis del entorno .............................................................................................................. 3
 Análisis del entorno general................................................................................................ 3
 Análisis del entorno específico ........................................................................................... 5
3. Análisis interno ...................................................................................................................... 6
 Análisis funcional .................................................................................................................. 6
 Análisis DAFO ....................................................................................................................... 7
 Cadena de valor ................................................................................................................... 8
4. Análisis de la competencia................................................................................................ 12
 Diamante de Porter ............................................................................................................ 14
Objetivo

 Comprender la metodología para diagnosticar de manera estratégica el entorno

general y específico de la empresa.
 Identificar los factores de analiza el Diamante Porter.

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1. Metodología para el Análisis Estratégico

2. Análisis del entorno

Comenzaremos con el análisis del entorno. La empresa es un sistema abierto, en

continua interacción con su entorno y depende de esta interacción para su

supervivencia. Puede considerarse entorno aquello fuera de los límites de la

empresa o el conjunto de los elementos externos a la organización que son

relevantes para su actuación. Podemos entonces distinguir dos tipos de entornos:

general y específico.

 Análisis del entorno general

El entorno general se refiere al medio externo que rodea la empresa desde una
perspectiva genérica. El nivel de incertidumbre del entorno viene dado por las
características del entorno:

 Estabilidad
 Complejidad
 Diversidad
 Hostilidad

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El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que afectan a
la actividad de la empresa, más concretamente a su rentabilidad.

Los componentes que dan forma a este entorno son:

 Económicos (evolución de la renta, nivel de inflación…)

 Político-legales (políticas fiscales y monetarias, regulaciones…)
 Socio-culturales (variables demográficas, tasa de crecimiento...)
 Tecnológicos (procesos productivos, métodos de gestión...)

Para el análisis del entorno general existen varias herramientas de las cuales
podemos destacar:

 El perfil estratégico del entorno

Evalúa los factores clave del entorno según una escala de valores. Estos
factores están divididos en:
o Factores económicos
 Inflación
 Paro
o Factores político-legales
 Sistema político
 Política económica
o Factores socioculturales
 Nivel educativo
 Variables demográficas

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 Factores tecnológicos
o Innovación tecnológica
o Disponibilidad de nuevas tecnologías

Podemos ver un ejemplo del perfil estratégico del entorno en la imagen siguiente,
donde las valoraciones van de muy negativo a muy positivo:

 Análisis del entorno específico

El entorno específico hace referencia a los factores del medio ambiente que
afectan de forma singular a un conjunto de empresas con características similares.

Posiblemente, la mejor herramienta para profundizar en el análisis del entorno y

conocer las características de la industria en que se compite es el modelo de las
cinco fuerzas de Porter.

Según este modelo, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la

combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean las fuerzas,
menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre los participantes

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Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:

1. Poder de negociación de los proveedores

2. Poder de negociación de los clientes
3. Amenaza de nuevos competidores
4. Amenaza de productos/servicios sustitutivos
5. Lucha entre los competidores actuales

3. Análisis interno

El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios,

habilidades y capacidades de la empresa para hacer frente al entorno (general y
específico). El objetivo del análisis interno es determinar las fortalezas y
debilidades de la empresa para poder posicionarse en el mercado.

 Análisis funcional

El objeto de este análisis es estudiar qué está realizando la empresa en cada una
de las funciones en que se estructura su actividad transformadora.

Se analizan las siguientes áreas:

 Marketing
o Mercado
o Producto
o Precio
o Distribución
o Promoción y publicidad

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 Producción
o Características del proceso productivo
o Análisis de los costos
o Estado de los equipos
o Análisis del efecto experiencia
o Política de aprovisionamiento
o Localización de planta
 Recursos humanos
o Sistema de reclutamiento
o Grado de conflictividad laboral
o Nivel de absentismo
o Sistemas de promoción y retribución
o Sistemas de seguridad en el trabajo
 Financiera
o Análisis de la rentabilidad de las inversiones
o Análisis del riesgo del crédito
 Investigación y desarrollo
o Estado de las patentes, licencias
o Análisis de las inversiones en I+D
 Dirección
o Estilo de dirección
o Organización formal e informal de la empresa
o Autoridad y grado de centralización
o Clima organizacional
 Sistemas de Información
o Estructura, adecuación de los sistemas
o Análisis de inversiones en sistemas

 Análisis DAFO

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Este análisis es una de las herramientas estratégicas por excelencia. Sirve para
conocer la situación en que se encuentra una organización, así como el riesgo y
oportunidades que hay en el mercado. La herramienta recibe el nombre de los
cuatro aspectos que evalúa:

 Debilidades: aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo

de la estrategia en la organización
 Amenazas: aquellas fuerzas del entorno que pueden impedir la implementación
de una estrategia o reducir la efectividad de la misma.
 Fortalezas: capacidades, recursos, ventajas competitivas que se tienen y
pueden utilizarse para explotar oportunidades.
 Oportunidades: todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para
la organización.

Es una herramienta muy utilizada ya que integra el diagnóstico interno

(debilidades y fortalezas) con el externo (amenazas y oportunidades).

 Cadena de valor

La cadena de valor, popularizada por Michael Porter a finales de los años 80, es
una de las herramientas más importantes para el análisis interno.

Esta cadena está constituida por todas las actividades que una empresa debe
llevar a cabo para comercializar un producto (o servicio).

Cada una de las actividades incorpora una parte del valor asociado al producto
final y, asimismo, representa una porción del coste total de dicho producto.

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El objetivo de análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de
ventajas competitivas para la empresa, aquellas áreas donde la empresa más
contribuye a la generación del valor.

Generalmente se representa como en la imagen inferior.

Como puede distinguirse en la imagen, existen dos tipos de actividades: las

primarias y las de apoyo.

En la parte inferior podemos ver las actividades primarias, que son las que forman
el proceso productivo básico de la empresa, desde un punto de vista físico, así
como su transferencia y servicios postventa.

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Por otro lado, en la parte superior del gráfico, aparecen las actividades de apoyo,
aquellas que sirven de soporte para la realización de actividades primarias y
permiten el funcionamiento de la empresa.

A la derecha del gráfico suele dibujarse siempre el margen, reflejando que todas
estas actividades contribuyen a conseguir un mayor margen de beneficios para la
empresa.

Pasaremos a continuación a ver con detalle loa dos tipos de actividades que
aparecen en la cadena de valor:

Actividades primarias:

 Logística interna: Todas las actividades necesarias para llevar a cabo la

recepción de bienes, su almacenamiento, control de stocks y posterior manejo
de materiales hasta su incorporación al proceso productivo.
 Operaciones: Recoge aquellas actividades encaminadas a la obtención de
productos terminados.
 Logística externa: Se corresponde con aquellas actividades de
almacenamiento de productos terminados y su posterior distribución a los
clientes.
 Marketing y ventas: Conjunto de operaciones encaminadas a la
comercialización de los productos.
 Servicio: Actividades para mantener las condiciones de utilización del producto
vendido

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Actividades de apoyo:

 Aprovisionamiento: Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en

la empresa (materias primas, maquinaria, edificios…)
 Desarrollo de la tecnología: Actividades encaminadas a la adquisición y
posterior gestión de las tecnologías en producto y en proceso productivo
 Dirección de recursos humanos; Actividades relativas al reclutamiento,
formación, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, motivación, etc.
 Infraestructura de la empresa:
Aquellas actividades que pueden agruparse bajo la administración:
planificación, control, organización, finanzas, etc.

Todas las actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, y son

generalmente conocidas como eslabones de la cadena. Conocer estos obre otra.

Además, las cadenas de valor de los clientes y los proveedores están conectadas
entre sí, por lo que es de vital importancia conocer cómo se integran para
optimizar todas las actividades.

Una empresa puede generar ventajas competitivas en tres frentes con la cadena
de valor:

 En cada actividad
 En la interrelación de las actividades
 En la conexión con las cadenas de valor de clientes y proveedores.

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4. Análisis de la competencia

En el análisis de la competencia, muchas veces se utiliza el término anglosajón

benchmarking, que significa punto de referencia. El objetivo es conocer qué hacen
bien nuestros competidores para aprender de ellos y tratar de adoptar las mejores
prácticas en nuestra propia empresa.

El benchmarking puede aplicarse a:

 Productos y servicios
 Operaciones y funciones
 Procesos de trabajo
 Prácticas comerciales
 Desempeño organizacional
 Estrategia

En el benchmarking, en primer lugar empezaremos a estudiar a nuestros

competidores (especialmente a los principales o a los líderes). Es importante notar
que no sólo de nuestra industria aprenderemos, sino que buscando en otros
sectores podemos encontrar prácticas, procesos, estrategias de comunicación,
etc. que puedan servirnos de utilidad.

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A continuación, se busca recopilar toda información relevante sobre los
competidores, para después analizarla, e identificar o destacar aquellos aspectos
o estrategias que estén usando o aplicando y que mejores resultados les estén
dando (aceleración de ingresos, reducción de costes, notoriedad de marca...).

Finalmente, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y

los adaptamos a nuestra empresa.

Asimismo, es importante notar que existen varias definiciones de benchmarking en

la literatura, pero en general todas tienen en común los siguientes puntos:

 Desarrollar ventajas competitivas

 Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.
 Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su
organización y/o producción.
 Es un proceso de mejora continua.

Como conclusión, y destacando la utilidad del benchmarking, es importante

destacar que “no puede evaluarse aquello que no se mide”. Para tomar decisiones
y mejorar procesos, productos, funciones… es necesario compararse con la
competencia. De esta manera podrá verse qué puede mejorarse dentro de la
empresa y qué puede replicarse desde el exterior.

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 Diamante de Porter

Finalmente, veremos otro concepto importante: el Diamante de Porter, como

modelo de competitividad de las naciones.

Porter establece que la base de la productividad en un país se halla en sus

empresas, en la capacidad que tengan éstas para usar con creatividad y eficiencia
los recursos de los que dispone: la mano de obra, los recursos naturales y el
capital.

Para Porter lo importante no es cuánto se posea, sino qué se hace con lo que se
tiene, En sus publicaciones destaca que no es el mero acceso a los factores, sino
la capacidad para desplegarlos productivamente lo que tiene una vital importancia
para la ventaja competitiva.

El diamante de Porter analiza cuatro atributos genéricos:

 Condiciones de los Factores

 Condiciones de la Demanda
 Sectores Afines y de Apoyo
 Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas

Y generalmente se muestra en un gráfico como el siguiente.

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Veamos más en detalle los cuatro atributos.

1. Condiciones de los factores (insumos):

Son la dotación de factores con los que cuenta un país: recursos humanos y
físicos, conocimientos, capital e infraestructura; es decir, los insumos necesarios
para competir en una industria. Sin embargo, no basta tenerlos, sino que es
necesario saber explotarlos adecuadamente.

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2. Condiciones de la demanda:

Significa la naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del

sector. Para Porter la demanda interior es el mecanismo mediante el cual las
empresas perciben las necesidades del comprador. Si la demanda interior ofrece a
las empresas locales una información más rápida y clara de las necesidades del
comprador, se tiene una ventaja sobre los rivales extranjeros.

Sectores afines y de apoyo:

Hace alusión a la existencia o ausencia de sectores proveedores y sectores afines

dentro del país, los cuales de ser competitivos generan apoyos especiales a las
empresas que exportan mercancías o servicios.

3. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:

Hace alusión a las condiciones vigentes respecto a la forma en que se crean,

organizan y gestionan las empresas.

Aun así, el modelo no queda completo con estos cuatro atributos. Como puede
apreciarse en el gráfico de la página anterior, los atributos anteriormente
mencionados se complementan con dos elementos: el azar y el papel del Estado.
A la función del Estado se le otorga importancia como efecto externo que mejora
el diamante de la competitividad, dado su poder para establecer leyes, normas y
políticas.

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