UNIDAD 3: ¿Có mo organizar la empresa?

1. La empresa como organización

La empresa debe estar adecuadamente organizada para obtener el máximo
partido de los medios materiales y humanos con que cuenta.

Organización de la empresa

En la definición de tareas que hay que realizar, las personas que las deben llevar a
cabo, las relaciones que han de existir entre ellas.

El primer paso en la organización de la empresa será la definición de los puestos de

trabajo, la asignación de responsabilidades, el establecimiento de las relaciones de
autoridad y coordinación, mediante la determinación de los niveles de jerarquía o
escalas de autoridad.

1.1. Niveles de organización

Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la
dimensión de la empresa.

La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Según
se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reduciéndose en cada nivel, a
medida que se amplían las tareas directivas.
Con este sistema de relaciones se pretende que:

a) cada individuo conozca lo que hacen los demás

b) conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo

c) tener información de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, con el fin
de dar al trabajador una visión más clara que facilite la compresión del objetivo final de
la empresa.

Dentro del sistema deben existir:

a) unas reglas de trabajo

b) una cultura de la empresa, es decir un conjunto de costumbres y maneras de actuar

que de forma explícita o implícita están guiando y condicionando las decisiones de la
empresa.

1.2. Principios de organización

Son pautas con fines orientativos para la dirección de la empresa.

Definición de objetivos de la empresa

Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca que
dependen de él.
Unidad de dirección
Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad.
Homogeneidad de tareas: las tareas vallan relacionadas entre ellas y sean
similares a tu categoría.

2. Organigramas
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de la
empresa o de una de sus aéreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de
las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales
formales de comunicación.
2.1 Finalidad del organigrama
Fuente autorizada de consulta con fines de información.
Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, tramos
insuficientes o excesivos de supervisión y control.
Refleja los diversos tipos de trabajo, debidamente asignados por área de
responsabilidad o función.

2.2 Ventajas del organigrama

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en
la compañía.
Muestra quién depende de quién.
Indica sus puntos fuertes y débiles.

2.3 Limitaciones del organigrama

Muestra solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones
informales significativas.

2.4 Preparación de organigramas

Debe de ser flexible y adaptable; debe ajustarse a la realidad; deben ser claros, precisos y
comprensibles.

2.5 Tipos de organigramas

Por su finalidad:
 Organigramas informativos: su objetivo es informar al público en general sobre
la empresa, con esquema simplificado, sin detalle.
 Organigramas analíticos: debe contener con detalle toda la estructura de una
empresa.
Por su amplitud:
 General: cuando abarca el conjunto completo de la organización y sus
interrelaciones; se llama también carta maestra.
 Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o unidad de la estructura,
depa4rtamento, área, etc...
Por el contenido:
 Estructurales: se limita a poner de manifiesto los nombres de los elementos,
su colocación en la línea jerárquica y las relaciones de autoridad.
 Funcionales: reflejan las funciones que tienen asignados los distintos órganos.
 De personal: se refiere a cargos o puestos de trabajo.
Por la disposición gráfica:
 Vertical: situándose el origen en el centro de la parte superior y bajando por
escalones sucesivos.
3. Estructuras organizativas
Cada empresa tiene su propia estructura organizativa en función de sus objetivos, de
su tamaño, de sus productos y de la coyuntura que atraviesa.

3.1 Estructura jerárquica o lineal

El principio de jerarquía basado en la “unidad de mando”, en la que cada individuo
responde a su inmediato superior, solo del cual podrá recibir órdenes.

Los poderes que se concentran en el mando supremo, que se van delegando para que
conforme se va decreciendo en el nivel jerárquico, se van limitando. (Menos nivel,
menos poder)

VENTAJAS INCONVENIENTES
Simplicidad y claridad para su La concentración de poderes requiere la
aplicación. especialización en numerosas tareas y la
Unidad de mando, cada realidad es que no se puede ser experto en
subordinado respondo ante un todas ellas.
único jefe. No hay interferencias
de poderes. Cuando la empresa crece y la cadena que
ordenes también, se incrementa la
La comunicación de información
burocracia.
(ascendente) tanto como la
comunidad de órdenes
Es rígida e infalible y puede dar lugar a un
(descendente) es directa.
régimen dictatorial.
Permite a los mandos inferiores
tomas decisiones en ausencia de
superiores.
La disciplina se mantiene
fácilmente.

3.2 Estructura funcional

Los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a
través de un único punto (el superior inmediato) recibe las órdenes, instrucciones y la
asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales
desarrolla una función particular, en la que es especialista.
VENTAJAS
Al ser los jefes especialistas, existe una
mayor eficacia empresarial (Teoría de
Galbraith)
El asesoramiento del experto está a
disposición de cada trabajador.
La comunicación de información
(ascendente) tanto como la
comunicación de órdenes
(descendente) es directa.
Comunicaciones rápidas.
INCONVENIENTES
Se reciben órdenes de varios jefes que
pueden ser contradictorias, lo cual conlleva
a una posible confusión en la ejecución de
tareas.
Perdida de unidad de mando.
Menor disciplina.
La especialización puede hacer olvidar los
objetivos globales de la empresa.

3.3 Estructura mixta o jerárquica-funcional

Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos
especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En este
caso, el jefe con su autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados Staff) y bajo
su responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la orden de ejecutarla.

La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a

las unidades de mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar
decisiones.

Pueden darse dos alternativas:

a) Staff personal: si el director crea un órgano Staff para uso exclusivo sin que
nadie más de la empresa pueda hacer uso de él
b) Staff especializado: existen Staff a disposición de todos los cargos de la
empresa para que hagan de él el uso que precisen.

VENTAJAS
Permite el uso de especialistas que
asesoran diversos departamentos.
Se mantiene la unidad de mando.
INCONVENIENTES
A veces, los Staff dan opiniones sin
sopesarlas debidamente ya que no tiene
ninguna responsabilidad
Puede haber conflictos entre el Staff y la
autoridad formal.

3.4 Estructura por comité

Las decisiones se llevan a cabo en grupo y no de forma individual, repartiéndose la
responsabilidad entre las personas que lo forman.

VENTAJAS INCONVENIENTES
Puede resultar dificultosa la propia
Las decisiones se negocian y se dinámica del funcionamiento de la
toman por consenso. reunión (alianzas entre personas,
presiones, etc.)
3.5 Estructura matricial
Adopta forma de matriz de doble entrada, por ejemplo funciones y proyectos,
estableciéndose enlaces entre ellas. Cada empleado tiene al menos dos jefes: el
gerente funcional y el gerente del proyecto.

3.6 Estructura por divisiones

Este modelo ha surgido por las necesidades de la dirección moderna de la empresa,
ante un crecimiento diversificado de las mismas.

Una división es una unidad organizativa típica, que actúa como una “cuasi-empresa”
con sus propios departamentos y objetos, pero dependiendo de otra unidad superior,
la dirección general.

a) Productos.

b) Mercado.

Áreas geográficas.
Tipos de consumidor.

c) Funciones o procesos.

d) Combinaciones de Productos y Mercados.

4. Nuevas técnicas de organización

Nuevas Formas de organización del Trabajo (NFOT), La Finalidad es alcanzar resultados
cualitativamente superiores mediante la integración de los aspectos técnicos del
proceso de trabajo y la dimensión social. (Necesidades psicológicas, sociales y
culturales de las personas)

Atender las necesidades psicológicas y sociales de las personas, y diseñar el proceso de

trabajo acorde a las exigencias de estas necesidades, es lo que diferencia a las
personas de los equipos y las máquinas; es lo que debe diferenciar las NFOT de las
formas tradicionales.

En las NFOT se agrupan dos conceptos:

 Formas organizativas de las tareas de los procesos de trabajo, tales como la
ampliación de tareas, enriquecimiento de tareas, rotación de puestos, grupos
semiautónomos.
Sistema de Trabajo como el trabajo en equipo, formas de comunicación,
información, liderazgo y motivación.

Las NFOT deben trabajarse desde la Dirección Empresarial y Organización Empresarial,

hasta la Cultura Empresarial, el dominio de Conocimientos especiales y las Disciplinas
técnicas y sociales.

Los factores principales de la empresa actual a saber son: Tecnología, Procesos y

Personas, no es posible proyectar y gestionar el cambio técnico sin considerar todos y
cada uno de estos factores.

Para atender y tener en cuenta las necesidades psicológicas y sociales de los

trabajadores, es necesario atender y tener en cuenta:

Las Capacidades individuales y colectivas potenciales y reales.

Las experiencias.
Las motivaciones.
Los intereses.
Los valores.
Las conductas.
Las satisfacciones.

Las Satisfacción individual en las NFOT y el desarrollo de éstas se basa en principio en:

Grado de variedad de las tareas.

Posibilidad de decidir sobra la estructura del trabajo y el contenido de la tarea.
Flexibilidad en la relación hombre/maquina sobre la base de mayor
colaboración.