La Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH) es necesaria para apoyar la

implantación de la estrategia empresarial, demostrando así su valor para la organización.

Como campo de estudio y noción, se ha explicado en un contexto caracterizado por la
competencia; mediante ella se busca obtener ventajas competitivas a través de la
vinculación y retención de un recurso humano raro, escaso e inimitable. En la actualidad,
las organizaciones se ven enfrentadas a lograr ventajas competitivas no necesariamente a
través de la competencia, sino también mediante la adopción de modelos cooperativos o
asociativos, lo que ha generado el fenómeno de trabajo en red (Dunford, Snell y Wright,
2001).
La Dirección Estratégica de Recursos Humanos ha experimentado un importante
desarrollo en los últimos años. Así, si realizamos una revisión de la literatura, podemos
encontrar gran cantidad de trabajos que pretenden analizar cómo las políticas de recursos
humanos influyen positivamente en los resultados empresariales.
Un referente importante son la prácticas de personal, denominadas de alto rendimiento,
alta implicación, innovadoras o de compromiso, que tienen un valor estratégico para
aquellas organizaciones que las aplican, constituyendo el denominado enfoque
universalista. Estas prácticas de alto rendimiento llevarán asociadas niveles superiores de
resultado, independientemente de características particulares de la organización, del
sector en el que se encuentre inmersa y, de manera más amplia, de cualquier elemento
del entorno (Pfeffer, 1994; Ichniowski, et al., 1997).
El término “calidad” se ha referido a los productos de la organización, se le ha dado dos
significados diversos. Por un lado indicaba “las prestaciones del producto” que lo hacían
más deseable para sus usuarios o consumidores. Por otro lado se ha referido a su “grado
de eficiencia o fiabilidad” relacionándose así la calidad con la satisfacción de las
expectativas que sobre él tenía el usuario o consumidor.
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Es la satisfacción del personal que en la nueva versión se denomina resultados en las
personas, y que constituye una de las cuatro dimensiones que conforman los resultados
de la organización. Esta dimensión considera que el personal no es ya simplemente un
recurso o instrumento a cuidar para conseguir resultados de negocio (productos de
calidad, beneficios financieros, etc.), sino que él mismo es contemplado como un cliente
interno de la organización y, por consiguiente, su satisfacción se convierte en un criterio
de excelencia, un objetivo a conseguir junto a la satisfacción de los clientes externos, de la
sociedad afectada por la actividad empresarial y de los accionistas que buscan
legítimamente resultados económicos.
La satisfacción del personal, ahora llamada resultados en las personas, contempla dos
dimensiones: (1)percepción que el personal tiene de la organización; y (2) indicadores de
rendimiento relacionados con el comportamiento de las personas. La primera se refiere a
la percepción de los empleados sobre cuestiones como el ambiente de trabajo, la
comunicación, sus perspectivas profesionales, la dirección, el reconocimiento, los sistemas
de evaluación y valoración, el sistema de formación y las condiciones de empleo. Aun
cuando el nombre inicial dado por la EFQM fuera el de satisfacción, en realidad se está
haciendo referencia a lo que, desde un punto de vista técnico y científico, se conoce como
el clima organizacional.
Son el resultado (variables dependientes, diríamos) de los múltiples aspectos de la vida
organizativa que influyen sobre los empleados, y en base a los cuales éstos reaccionan no
sólo con esos comportamientos, sino con otros que igualmente afectan a la efectividad
organizativa, como por ejemplo el trabajo bien hecho y los resultados conseguidos
mediante él. Por ello han sido llamados –creemos que con acierto– resultados en las
personas. Quizás podríamos distinguir entre ellos con mayor precisión los resultados en
las personas –por ejemplo, el clima o la motivación– y los resultados de las personas para
la organización, por ejemplo, el trabajo bien hecho o su desempeño. A veces se han
llamado también resultados blandos y resultados duros. Volveremos sobre ello.
En la línea propuesta por estos modelos, la calidad referida a las personas que trabajan en
la organización, a nuestro juicio, puede y debe indicar realmente tres cosas: (1) las
características de la organización (estructura, políticas, sistemas de trabajo y de gestión,
etc.) que resultan en una serie de prestaciones de que gozan los individuos en su vida
laboral, y que hacen ésta deseable y amable para quienes la viven (su salario, sus
condiciones de trabajo, sus posibilidades de aprendizaje y desarrollo, su seguridad en el
puesto de trabajo, el reconocimiento que reciben, etc.); (2) las características de las
personas, que las hacen más o menos potencialmente contribuidoras a la consecución de
los objetivos de la organización (sus conocimientos, sus habilidades, su motivación, su
compromiso con la organización, su activación, etc.) y que, a su vez, las hacen deseables
para las organizaciones que las contratan, quienes las consideran realmente su capital
humano; y (3) el ajuste entre las expectativas de las personas (su deseo de calidad de vida
laboral) y las de la organización (su deseo de tener personal competente y
comprometido), de forma que unas y otras expectativas no se vean defraudadas sino
confiablemente satisfechas.
Estos resultados en las personas es lo que hemos llamado la calidad de los recursos
humanos de la organización que finalmente producen unos resultados de las personas
para la organización en el nivel de los individuos –por ejemplo, mediante su rendimiento
en el trabajo o en la reducción del absentismo y la rotación–, en el nivel de los grupos –
por ejemplo, mediante la productividad grupal– y en el nivel del sistema organizativo
global –por ejemplo, mediante sus resultados financieros–. Estos tres niveles configuran la
efectividad organizativa o también a veces llamada los resultados duros de la empresa.
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Enfoque universalista El entorno actual está caracterizado por altos niveles de
competitividad, complejidad y dinamicidad. El desarrollo de la economía, la tecnología y la
creciente globalización, hace que las organizaciones sean cada vez más complejas, por lo
que se necesitan nuevas formas de gestión en general y de gestión de recursos humanos
en particular (Becker y Gerhart, 1996). Generar métodos para motivar a los empleados a
trabajar eficientemente, con flexibilidad y velocidad, es un desafío al que se enfrentan las
organizaciones que, si se consigue, supondrá un gran valor añadido para las operaciones
realizadas por la empresa (Pfeffer, 1994; 1998). La Dirección de Recursos Humanos tiene
asignada la función de gestionar los recursos humanos de una manera estratégica o, dicho
de otra forma, de integrar los mismos con los objetivos de la organización a largo plazo y
las variables relevantes del entorno.
El desarrollo de las hipótesis o predicciones universalistas requiere, no obstante,
identificar las prácticas de recursos humanos consideradas universalistas. En este sentido,
los orígenes de este enfoque pueden encontrarse en el trabajo de Walton (1985), que
sostiene que la mejora en los resultados organizativos requiere el logro del compromiso
de los empleados, señalando la necesidad de un conjunto consistente y coherente de
medidas de gestión de los recursos humanos para lograr ese compromiso. En la Tabla 1 se
muestran las medidas de gestión de recursos humanos necesarias para el cambio de una
estrategia de “control” a otra de “compromiso”. La “estrategia de control” hace referencia
al enfoque tradicional de administración del capital humano, derivado de la aplicación de
los principios tayloristas, que dio lugar al diseño de puestos de trabajo con un alto nivel de
especialización en los que los trabajadores carecían de autonomía. Así, la definición de los
puestos descansaba en supuestos de “mínimo común denominador” acerca de la
motivación y capacidades de los trabajadores. Para observar y controlar el esfuerzo, la
dirección organizaba sus responsabilidades en una jerarquía de roles especializados,
apoyada en una distribución vertical de la autoridad y el estatus conferido a las distintas
posiciones jerárquicas. La “estrategia de compromiso” constituye un enfoque opuesto, en
el que los puestos de trabajo se definen de un modo más amplio, para combinar
planificación e implementación, haciendo hincapié en la mejora continua mediante el
establecimiento de unos objetivos más amplios y orientados al mercado. Además, bajo
este enfoque se espera que las responsabilidades individuales cambien a medida que
cambian las condiciones laborales, y los equipos, no los individuos, son generalmente las
unidades organizativas responsables del rendimiento. Por otra parte, con una jerarquía
directiva relativamente plana y mínimas diferencias de estatus, el control Universidad
Ciudadana DE NUEVO LEÓN y la coordinación dependen de la existencia de objetivos
compartidos, y son los conocimientos más que la posición formal los que determinan el
poder de decisión.
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Las Mejores Prácticas Corporativas de forma general, las podemos definir como una serie
de metodologías, sistemas, herramientas, y técnicas aplicadas y probadas con resultados
sobresalientes en empresas que han sido reconocidas como de clase mundial Pero
también es cierto, que este concepto no debe de ser limitativo a lo que este tipo de
empresas han implementado, sino que también el concepto de debe de incluir aquellas
prácticas que las empresas pequeñas, medianas, grandes o locales han desarrollado e
implementado para obtener mejores resultados, o aquellas que se han tomado, adaptado
y transformado para cubrir adecuadamente sus necesidades.
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¿Para qué sirven las mejores prácticas corporativas? Su implementación permite a las
empresas eficientar y/o potencializar procesos estratégicos, operativos y administrativos
de forma metódica.
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¿Quiénes las aplican y cuáles son sus orígenes? Las empresas que por sus niveles de
operación, crecimiento y competencia se han enfrentado con la necesidad de buscar y
encontrar la forma de hacerles frente de manera sobresaliente, ha dado lugar a que los
proyectos o iniciativas que realizaron para lograrlo se hayan ganado el nombre de "
Mejores Prácticas Corporativas", pero estas pueden ser aplicadas a empresas de cualquier
giro y tamaño, lo que podrá contribuir a un crecimiento más ordenado y eficiente,
preparándoles el camino para lograr un desarrollo sustentable.
Se han identificado 10 factores críticos que deben de ser tomados en cuenta para lograr la
implementación exitosa de las Mejores Prácticas existentes o para el desarrollo de nuevas.
Algunas críticas al enfoque universalista 1. No hay acuerdo sobre cuáles son las mejores
prácticas. Distintos autores utilizan distintas clasificaciones. Es más, algunas prácticas son
contrapuestas (por ej. Diferenciación de estatus e igualitarismo) 2. Existe un posible
problema de causalidad inversa. ¿No podría ser que los buenos resultados conduzcan a la
implantación de buenas prácticas? 3. Las recomendaciones son demasiado genéricas. La
gestión de RRHH se puede analizar siguiendo un criterio de mayor a menor generalidad,
según los principios, políticas o procesos de implantación