09/07/2012
Cuando el futuro está equivocado
ESCENARIOS Y MODELOS
MENTALES
INGENIERÍA EMPRESARIAL
Profesora
Mba. Ing. Mery Morales
Cuando el futuro está equivocado
• Wang tuvo un futuro oficial en 1985.
• Cuadros detallados que indicaban como Wang pudo
sobrepasar a IBM en los noventas.
• El futuro oficial de IBM también fue incorrecto y peligroso.
• Si los ejecutivos más importantes de ambas compañías
hubiesen realizado planificaciones de escenario de manera
seria no se hubiesen tenido que enfrentar a los supuestos que
al final los destruyeron.
Modelos Mentales
• Nuestro modelo mental contiene supuestos profundamente
enraizados, generalizaciones e imágenes basados en la
experiencia.
• Las visiones de quien toma la decisión del futuro están
basadas en su modelo mental.
• A menudo los gerentes de una empresa comparten un
modelo mental de manera colectiva (aunque ellos
normalmente no lo llaman así). Este es su futuro oficial.
• La mayoría de las empresas tienen un futuro oficial, una visión
sobre la cual basan sus planes operativos.
• El futuro oficial es un escenario que describe donde la
administración piensa que la compañía se dirige.
• A menudo el futuro oficial se vuelve un evangelio, y los
gerentes se sienten obligados a no hablar sobre alguna otra
alternativa.
• La realidad casi siempre resulta ser distinta al futuro oficial.
Cuando el futuro está equivocado
Para la mayoría de corporaciones hay sorpresas por delante. La
planificación de escenarios puede ayudar a las corporaciones a
reaccionar a estas sorpresas mejor que su competencia.
Modelos Mentales
• El modelo mental de una persona está basado en la
experiencia.
• A medida que la experiencia crece, un gerente desarrolla
puntos de vista y un entendimiento sobre qué hacer en
distintas circunstancias.
• La mayoría de personas que toman decisiones no son
conscientes de su modelo mental. Este modelo contiene
supuestos, prejuicios y normas no escritas
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Modelos Mentales Modelos Mentales

• Una organización que aprende necesita descubrir los modelos
mentales ocultos y examinarlos.
• No pueden lograrse muchos cambios en la administración a
menos que los modelos mentales de los gerentes cambien.
Decisiones que
necesitan ser • Actualmente el entorno corporativo está en continuo cambio,
tomadas
a menudo fundamental.
Modelo mental
• Cuando ocurren los cambios fundamentales, muchos
Cuando las fuerzas fundamentales
cambian, la experiencia no sería una base
supuestos y normas aprendidas de la experiencia ya no son
Experiencia
sólida para los modelos mentales que los
tomadores de decisiones necesitan. El
válidos.
modelo mental necesario para hoy
contradice la experiencia del pasado.

Modelos Mentales Modelos Mentales

Un modelo mental basado en la experiencia es perjudicial cuando un cambio en • El uso de escenarios es una técnica para la exposición y
el paradigma invalida la experiencia
cambio de modelos mentales. Los creadores de escenarios
deberían tener el objetivo no sólo de exponer la toma de
Mucha acción de administración
está basada en su visión de
decisiones a posibles cambios en el futuro sino también de
futuro.
cambiar la manera en que ellos piensan acerca de los
La visión del futuro cambiará solo
cambios.
Visión
si el modelo mental subyace los
cambios. El modelo mental de la • El objetivo es exponer y mejorar el modelo mental.
del mayoría de los administradores
futuro está basado en sus experiencias • Mejorando los modelos mentales de los tomadores de
pasadas.
decisiones es crucial para el aprendizaje corporativo. Los
Modelo mental planificadores de escenarios deberían ayudar constantemente
a los gerentes a aprender y mejorar sus modelos mentales.
Experiencia

Modelos Mentales Modelos Mentales

• Los escenarios no deberían simplemente representar eventos
sino razones, patrones, y estructuras sistémicas que subyacen
a los eventos. Con modelos mejorados, los ejecutivos son
capaces de tomar mejores decisiones sobre el futuro. El
equipo de planificación de escenarios y los ejecutivos deben Decisiones que
necesitan ser
ser compañeros. Los cambios en los supuestos pueden ser tomadas

comunicados a muchos gerentes.

Modelo mental
El propósito de los escenarios
es mejorar el modelo mental
Escenarios de los tomadores de
Experiencia
decisiones estratégicas.

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Escenarios en Shell
• En 1970 Forbes llamó a Royal Dutch-Shell la “hermana fea” de
las siete compañías petroleras hermanas. Se creía que era la
más débil de las siete. Diez años más tarde fue la más fuerte
de las siete y, junto con Exxon, se podría decir que la más
rentable.
Tres o cuatro escenarios, no más
• Evaluaciones a fondo de un pequeño número de escenarios es
más probable que cambien los modelos mentales de los
responsables de las decisiones que considerar muchos
escenarios.
• A los tres o cuatro escenarios se les brinda un nombre
explicativo y los ejecutivos hablan sobre los escenarios en las
reuniones de planificación. Las personas no pueden hacer
frente a más de cuatro historias.
Tener demasiados escenarios es confuso, esto crea un
desorden mental, no un modelo mental.
Nombres que transmiten historia
• Cuando se exploran escenarios alternativos, es importante
nombrarlos. Un buen nombre puede comunicar mucho acerca
de un escenario y así ayudar a las personas a recordarlo.
• Los escenarios son historias, y a veces son nombradas como
las historias que todos conocen, tales como “El pastorcillo
embustero” o “La retirada de Napoleón de Rusia” o “Las
armas de Singapur” (todas las armas de Singapur fueron
posicionadas para detener una invasión marítima cuando en
1942 los japoneses invadían por tierra).
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Contando historias
• Cuando el transbordador espacial Challenger explotó con un
profesor de escuela abordo, las imágenes televisivas de la
explosión conmocionaron al mundo entero.
Tres o cuatro escenarios, no más
• Los responsables de tomar las decisiones no deben elegir un
escenario de un conjunto. Existe a menudo una tentación
irresistible a elegir uno.
• Toda la razón para la planificación de escenarios es estar
alerta a las alternativas a fin de estar preparados para ellos.
Estar preparados para una sola posibilidad es peligroso.
• A veces un escenario parece tan improbable para los
ejecutivos que no desean considerarlos.
• Los responsables de las decisiones pueden ser reacios a
considerar un escenario completamente oscuro.
Nombres que transmiten historia
• El escenario “Coge el dinero y corre” describe a una política
de maximización de beneficios cortando toda investigación y
desarrollo, haciendo que los libros contables se vean muy
bien y luego vender la compañía.
• Los grandes agentes del cambio del pasado han sido
entrenados con metáforas e historias. Las parábolas de Jesús,
Mohammed, y Buda sobrevivieron a cambios sorprendentes
en la sociedad. Incluso sobreviven en una era de red de
televisión y de Arnold Schwarzenneggar.
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Imágenes y Legos Imágenes y Legos

• Además de escoger un nombre evocativo para el escenario,
las buenas imágenes tienen un efecto poderoso en la
comunicación del mensaje.
• Metáforas creativas también son valiosas. Jim Brown usa el
término lego para relacionar una simple y muchas veces
colorida metáfora que ayudan a bosquejar ideas con la
dirección general.
• Una vez que ha sido creada, un lego colorido tiende a ser
usado repetidamente en discusiones de dirección.
• Una compañía aseguradora, por ejemplo, quería referirse a la
capacidad de los agentes acreditados para encontrar
situaciones asegurables con flexibilidad en el campo.
• La dirección se aferró a la expresión lego de “juego de los
dados flotantes” para discutir las implicaciones de este
escenario.
• El término fue muy útil en discusiones ejecutivas (¡pero no
fue empleada fuera del equipo comprometido en esta
discusión!).

Imágenes y Legos Imágenes y Legos

• Una corporación manufacturera acuñó la expresión “Menú • Charles Handy (quien es irlandés) emplea un lego de trébol
chino” para referirse a la capacidad de fabricar una diversidad para representar la idea de que una organización puede
de productos desde un pequeño inventario de partes. dividir el trabajo según tres tipos de trabajadores.
• Este lego se refería a la habilidad de los restaurantes chinos EMPLEADOS • Trabajadores no permanentes:
para abastecer un menú con un centenar de opciones a partir
PERMANENTES
Mayor flexibilidad cuando los
de sólo seis ollas de comida en la cocina. volúmenes decaen o algunos
Menú cambios se producen.
Cocina • Trabajadores permanentes:
TRABAJADORES
A TIEMPO
PARCIAL
TRABAJO
TERCERIZADO Más seguridad en el trabajo.
• Terceros:
Incrementa la capacidad de
concentrarse en las competencias
principales y en los flujos de valor
estratégico.

Imágenes y Legos Imágenes y Legos

• Aquí está un “canal de lego” indicando que existen múltiples
• El mecanismo gráfico “cohete” de la Ingeniería Empresarial resume
canales – algunos de un gran valor y un reducido alcance, la declaración en un lego que los siete componentes de la
otros de menor valor pero con un alcance amplio. Ingeniería Empresarial son todos importantes y necesitan ser
integrados. TQM o la reingeniería de negocios por sí solos no son
suficientes.
Valor
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• En la planificación de escenarios, la reinvención de los flujos de

valor y las visiones estratégicas, los participantes deberían buscar
Alcance cualquier metáfora verbal o gráfica que ayude la discusión.

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¿Qué es predecible? ¿Qué es predecible?

• Algunos hechos sobre el futuro que son relevantes para una
decisión son bastantes predecibles, algunos son • Una compañía de seguros antigua muy rentable necesitaba posicionarse
completamente impredecibles. Con frecuencia es apropiado para cambios a largo plazo como resultado del incremento de la
competitividad en su segmentos de mercado.
categorizar aspectos relevantes del futuro.

Ruleta de la De baja probabilidad

Casi seguro Probable
fortuna pero importante
BIENVENIDO

• Algunos aspectos del futuro que son “casi seguros” son

sorprendentes para muchos ejecutivos porque jamás han
pensado en ellos. CALLE PRINCIPAL GALERÍA

• El buen uso de metáforas e imágenes puede tener un impacto Clientes deben navegar Conserje saluda y guía al cliente

crítico sobre las visiones estratégicas.

• La dirección estratégica fue cambiada porque la alta dirección pudo
entender la imagen de las galerías con sus conserjes. El término “galería”
entró en su vocabulario básico del negocio.

¿Qué es predecible? Señales de advertencia

• las discontinuidades en tecnología son altamente peligrosas • Cuando los escenarios son establecidos y ensayados, los
pero están ligadas a suceder tarde o temprano. La constructores de escenarios deberían identificar los síntomas
planificación de escenario debe estar ligada al análisis de la de advertencia temprana en donde el escenario podría estar
curva S de la tecnología. al borde de la realización.

Rumores de la industria Cambio en la publicidad Adquisición corporativa

Despidos masivos en la Cambio en los precios futuros Anuncios de mejoras

Evaluación de tecnología de la Curva-S competencia de las mercaderías tecnológicas

Planeamiento de escenarios Anuncios de trabajos Caída o alza en los precios de Artículos en la prensa
deseados ciertos artículos comercial

Esquema 26.1 El proceso de usar escenarios para la toma de decisiones

Establecer el propósito de los escenarios. ¿Cuáles son los aspectos o decisiones clave?
La prueba de la efectividad del escenario
Esclarecer la decisión a ser tomada Identificar la visión del “Futuro Oficial” de la empresa que podría necesitar ser cambiada.

Identificar los factores clave y

Listar los factores clave que guían al éxito o al fracaso. Listar las tendencias actuales en el • Un escenario no es valioso a menos que cambie el
comportamiento de los directivos o de los responsables de las
macro-entorno que afectan los factores clave. ¿Qué necesitarán saber los tomadores de
tendencias que afecten la decisión
decisiones cuando tomen decisiones clave?

Ordenar los factores clave por

Ordenar los factores clave por importancia. Ordenar los factores clave por incertidumbre. decisiones.
Identificar los factores clave y tendencias que son importantes e inciertas.
incertidumbre e importancia
• Deberíamos preguntar: ¿Los escenarios cambiaron el
Crear un pequeño número de escenarios en donde los factores clave se desarrollan de
manera diferente. Escoger cuidadosamente los nombres de los escenarios: Un escenario
comportamiento en la dirección correcta? ¿Mejoraron el
modelo mental de los responsables de las decisiones? Los
Crear 3 o 4 escenarios
es usualmente un “Futuro Oficial”. Los otros son sustancialmente diferentes. Completar los
detalles de los escenarios.

Testear la toma de decisiones con

Testear con los factores clave qué decisiones deberían realizarse en cada escenario. ¿Es responsables de las decisiones, después que usan los
escenarios, deben ser capaces de reconocer señales de alerta
esa estrategia corporativa robusta en todos los escenarios? ¿Qué cambios necesitan
los escenarios
hacerse? ¿Cómo los diferentes escenarios afectarían las decisiones de la compañía?

Identificar necesidades de cambio ¿Qué revelan los escenarios acerca de los modelos mentales de los administradores? o nuevas tendencias y deberían saber que hacer.
en el modelo mental actual ¿Qué necesita cambiarse? ¿Cómo podría robustecerse más la estrategia? ¿Qué acciones
son necesarias si el “Futuro Oficial” no se comporta como lo planeado?

¿Cuáles son las lecciones de los escenarios? ¿Qué debería aprenderse? ¿Cómo se
Identificar y comunicar qué debería
debería comunicar esto a los administradores? ¿Los cambios son necesarios en los
ser aprendido de los escenarios
sistemas o en los procesadores?

Identificar los primeros síntomas de Identificar señales que un escenario está a punto de ocurrir. Establecer un esquema de
alerta de los escenarios monitoreo que detecte los primeros síntomas de alerta.

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El proceso de usar los escenarios
Esquema 26.2 Planificación de Escenarios
La planificación de escenarios necesita enlazarse con otros componentes de la visión estratégica.
Determinar mercados y productos
Competencias del Plan Principal
Reinventar los flujos de valor estratégicos
Evaluación de tecnología de la Curva-S
Planificar escenarios
The term Official Future is used in Peter Schwartz, The Art of the Long View (
Doubleday Currency: New York,1991)
• el autor también describe como crear el escenario paso a
paso, su enfoque ofrece una estimulante y creativa manera
de cómo los grupos deberían analizar su futuro oficial,
realizando lo siguiente:
• Definir una interrogante común.
• Reflexionar sobre prejuicios individuales y supuestos.
• Participar en la investigación de manera amplia y creativa.
• Pensar críticamente acerca de los factores y fuerzas
influyentes más importantes.
• Implicarse en las decisiones de futuros múltiples.
• Desarrollar un análisis compartido de un plan de acción que
es conveniente para todos en cualquier tipo de escenario
posible.
Pierre Wack, "The gentle art of re-perceiving" (two-part Harvard business review
article): "Scenarios: Uncharted Waters Ahead" (Sept-Oct 1985): "Scenarios: Shooting
the rapids" (Nov-Dec 1985)
• Las decisiones que los gerentes toman dependen de los
escenarios que consideran. Estos escenarios son sus modelos
individuales sobre la realidad. Los gerentes estructuran
hipótesis basadas en el entorno del negocio, pero jamás
reflejan la realidad. El éxito depende de poder enfocarse en lo
que realmente importa.
• Cuando no hay cambios alrededor, y existe un ambiente
estable, el modelo mental del decisor parece encajar en la
realidad. Sin embargo, cuando se encuentran ante tiempos
turbulentos con incrementos en su complejidad, generan
supuestos dudosos. Cuando esto ocurre, el enfoque de
escenarios puede marcar una gran diferencia.
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REFERENCIAS
The process is based on Schwartz, The art of the Long view (
Doubleday currency: New York 1991)
• El proceso a seguir según la metodología de Schwartz:
– Paso 1: Mantener el enfoque en la cuestión central o
decisión que afronta la empresa.
– Paso 2: Listar los pasos clave que influyen en esta decisión.
– Paso 3: Listar las fuerzas motrices que influyen en estos
factores clave.
– Paso 4: Clasifique los factores clave y las fuerzas motrices
por importancia e incertidumbre.
– Paso 5: Redactar los argumentos para futuros alternativos
que podrían impactar en la decisión
– Paso 6: Evaluar las decisiones en cada uno de los
escenarios propuestos.
– Paso 7: Seleccionar los indicadores y señales para cada
escenario.
Presidential Commission: On the Space Shuttle Challenger Accident
(Government Printing Office; Washington, DC) Vol. V, p. 95 June 6, 1986
• En el artículo se menciona el trágico accidente del
transbordador Challenger, que explosionó con toda su
tripulación a bordo. Aquí se dan ciertos detalles sobre el
penoso incidente.
• No tuvieron un concepto claro sobre el problema del Rockwell
que no era seguro para ser lanzado debido al hielo sobre la
plataforma. Si los decisores hubieran conocido todo los
hechos, es muy probable que hubieran decidido lanzar el 51-L
el 28 de Enero de 1986.
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Peter Schwartz, Paul Hawken, and Jay Ogilvy, Seven Tomorrows: Toward a
Voluntary History (Bantam Books: New York, 1982)

• Diez consejos para la creación de escenarios exitosos:

– Mantente enfocado
– Hazlo lo más simple posible
– Hazlo interactivo GRACIAS !!!!!!
– Planifica tu tiempo
– No presentes un escenario bajo, uno medio y uno alto.
– Evita las probabilidades o los gráficos más probables.
– Evita proponer demasiados escenarios
– Inventa nombres llamativos para los escenarios
– Haz que los tomadores de decisiones se adueñen de los
escenarios
– Presupuesta suficientes recursos para comunicar los escenarios